精简、高毛利与增长飞轮：顶级跑鞋「布鲁克斯」的逆袭故事
47:04 Share

哈喽大家好欢迎来到品牌快与慢我是主理人 Eva 古早大厂出身经历过创业大潮洗礼读过经济学也念过 MBA 如今是消费领域的深度观察者品牌战略咨询顾问在这档播客中我会以品牌为入口分享案例洞察与方法

哈喽大家好我是伊娃这一期我邀请了一位特殊的嘉宾他是万国体育的首席执行官张涛老师来做客品牌快与慢张涛老师他是非常资深的运动户外行业的从业者曾经担任过安踏集团的高级副总裁探路者体育的总裁我们先请张涛老师跟我们的听友打个招呼吧哈喽大家好

我是张涛请您来参加我们的节目分享起因也是因为一本书嘛这本书的名字叫做《这就是布鲁克斯》它是关于全球四大跑鞋品牌 Brux 就是布鲁克斯这个品牌在近 20 年间在这个首席执行官

金韦伯的带领下重塑品牌的这个故事所以我们就先从这本书开始聊起那您作为一个日常工作都非常忙碌的 CEO 当时是什么样的契机会决定来翻译这本书呢可以先跟大家来介绍一下这本书吗说起来之后这就是一个故事了先简单做一个自我的一个经历的一个分享这样大家可能会对于

我做这件事的背景可能会更清晰在这个 01 年的时候这个我进入到联想之后联想实际上是当时签了高度的保密协议联想在并购 IBM PC 之前就已经笃定了一个品牌战略

就是联想奥运计划所以当时跟 IBM 并购谈判几乎已经有了雏形这个谈判成功性很大之后我们迅速就启动了在 2002 年我印象非常深就启动了联想这个全公司上下的奥运项目当年的奥林匹克运动就宣布了这个我们成为了 Top3 的主场所以当时的时候我呢就 2002 年 03 年 02 年当年我就开始接触了这个奥运会项目

07 年我到了大连万达大家知道万达也是中国足球的一个神话和传说我做了王健林先生的助理这个也接触了一部分足球那么在那之后是在 08 年我正式在 2 月份的时候加盟了安卡基国我开始正式的全面的接触这个 spot marketing 体育营销那么在这个接触的时候实际上在 08 年 09 年我还干了一件事那就是跟我今天翻的那个书密切相关就是当时在国内有两个国际化品牌的 logo

很像安塔的一个呢是叫迪厄多纳意大利的一个品牌后来当时呢这个有一些山寨品牌仿他的牌子然后在中国大陆卖后来我们这个迪厄多纳递交了这个法律意见书迪厄多纳没办法就退出了中国市场另外一个品牌就是布鲁克斯布鲁克斯呢有点冤你看布鲁克斯这个标志是一个有点像一个火箭很像安塔的一个反方向的一个安塔

因为 Brooks 某种意义上来讲有点像 Brooks 有点像北美的这个叫什么小西亚等等这样一个概念 Brooks 这个美贵那么它实际上是一条路的一个变形但是当时由于这个 logo 太像安纳我们当时给 Brooks 递交了法律意见说后来 Brooks 黯然退出了中国后来我见到 Jim Weaver 的时候我还跟他讲这段故事 Jim Weaver 就哈哈大笑其实是有这段渊源当时他们后来退出了中国当然后来 2019 年 2010 年 Brooks 又重返了中国

后来在我们慢慢进入到体育用品公司之后我们在做整个体育用品的生产和销售的过程实际上大家都知道整个鞋服产业中重要的是鞋和服装那么鞋这个品类里面篮球网球和跑步和松训这四大品类跑鞋是一个几乎最大的一个系统品类在这个跑鞋之中有四大顶级跑鞋之一索康尼 埃斯克斯 纽巴冷和布克斯这四个品牌几乎是

偏执性的把精力投到了这个鞋上面并且在鞋上面做的很大那么这里面呢我们当时就关注到了又再次关注到了这个布鲁克斯然后在布鲁克斯关注他的时候就像我们现在看到的面前摆的这本书这样它的原名实际上就是 Running with Purpose 就带着目的奔跑这是英文直译过来的名字

我们后来战卢的韩总认为不足以表达布鲁克斯的平台精神就用了现在的中文名叫《这就是布鲁克斯》这本书现在很火我知道因为很多朋友都跟我讲看了这本书实际上

这看基本数只是我们今天看到布鲁克斯已经取得了一个辉煌的成就了那么在历史上因为我们是做了一个行业的我们清晰的知道布鲁克斯由当年一个品牌不到一亿美金的一个状况营收只有这个几千万而亏个三四千万的一家品牌用十年的时间这个整个的这个一个增长就十几倍以上的增长那所以相当相当的了不起嗯

我知道这本书是战卢的同事这个朋友给我提供了一个资讯说因为每年我都关注巴菲特的年度大会的建书他推荐的这些书这里很多已经翻译成中文版了比如查理芒格的投资圣经等等这些都已经翻译到中国大陆那么今年之间就是 2023 年有一本书就是 Running with Purpose 一下子被巴菲特推荐推荐完了我当时就关注这本书后来战卢把这本书的版权拿下来之后第一时间就有了

打成了一个协议我就利用这个工作之余就把这本书的翻译的任务就接过来了所以我这个圈都对着大这么长时间之后然后又跟他重新发生了一个关系我觉得这本书我自己看完之后也是特别有启发的他其实讲了一个

老品牌的逆袭的故事所以我在这期节目里面也想跟张涛老师来探讨一下因为我们可以结合当时的时代背景来聊了他的这个逆袭的过程可能对我们现在国内的一些品牌也会有很大的启发因为我们国内也有很多的老品牌原来可能也曾经辉煌过国内是非常知名的品牌但是现在有一些品牌也没落了或者是不再出现在大众的视野里了

对于这样的我们国内的品牌是不是也可以通过他的这个案例去获得一些启发去重塑自己的品牌我觉得这本书之所以在国内现在这么火很多人会认同我觉得一个非常重要的一个原因我觉得是 Jim Weaver 首先的自己在战卢的直播他来中国中国行的时候他就是多次讲到他说 I am not a talent

我不是一个天才他为什么说他自己不是一个天才呢就是说你可以看到最早的时候 Jim 是一个很容易紧张的孩子但另一方面来讲 Jim 又是一个标准的美国 MBA 塑造出来的一个标准的职业经理人

他的职业的路径非常清晰就是最早在专业机构里面做 banker 然后从 banker 做 investor 然后做 investor 之后投而优则做这个路径跟我也很像他这个路径的 Jim Weaver 这个路径就是让人感觉到一个非天才的人经过了 MBA 的训练然后他自己就能够去打造一个成功所以我说他的成功是可靠配的

这是这本书我觉得特别了不起的地方就是基姆这个人他的经验特别了不起的地方基姆威布尔在布鲁克斯所做的一切你好像就能看得见就能摸得着然后你马上就可以模仿就可以靠背这是我觉得这本书最大的魅力我作为一个同行的从业者我的一个最大的感受就是三句话第一句话

就是取舍得当因为好的战略一个企业的战略品牌战略也好你的企业竞争战略也好首先是界定清楚你不做什么因为布鲁克斯作为一个上百年的品牌我们回头去看他的这个历程就知道所有原来布鲁克斯这个品牌都做鞋服装和配件构成了体育用品公司的主要的三个部分那么在面对这个三个部分的时候很多企业是什么都做比如像耐克哈迪安塔里宁全都是布鲁克斯一早也是

但是他最后先开始先做减法所以我把他成功的第一句话就是叫取舍得当他把 99%的业务都砍掉了就留了他 1%的产品的 SKU 的定位那就是定位到鞋鞋之中定位到跑鞋跑鞋之中定位到高性能跑鞋这就是第二句话的成功的秘诀先做减法第二个叫定位精准然后第三句话叫做构建护城河去无存精

去出取经最少的时候我要对这个最少的罪行进行最精准的定位在精准的定位的时候我在为他构建我的裤衬盒

就是这三招实际上金美国的这个整个成功的历程你去看就是做对了这三件事但这三句话是知行难易就像金讲的你在做企业的时候是什么呢是推动往前推动一堵墙你不是往前搬动一块砖你想想你把一堵墙往前移动的时候这个是非常形象的一个说法你怎么样你要保持你的就是你的基础的东西和你的强体必须整体移动你的供应链你的渠道

你的品牌你的 retiree 你的零售终极的这个价格的策略等等这些东西 promotion 必须集体去发力你才有可能这就是布鲁克斯的一个成功的三个重要的秘籍

张大老师对我们接下来可能就是需要来详细的来拆解一下他这个到底是怎么样来做的对吧就比如说我们说他取舍有得当聚焦这个细分市场的战略获得了新生但是在我看来跑鞋市场他也是 Nike 阿迪这样的巨头的一个非常核心的市场同时又有雅思这样的老品牌他有自己非常稳固的市场那为什么他们就会决定说我要聚焦跑鞋市场呢我觉得中间还是有非常多的就是他自己的洞察在里面

这个是怎么做出来的如何来先做减法再做加法整个体育产业说很复杂大家说是个什么 3 万亿 5 万亿什么 10 万亿 20 万亿 25 万亿的一个市场你想以美国的 GDP 来计算

它占到美国 GDP 将近 3%到 4%所以你想想就按这个逻辑来算的话实际上美国的体育产业绝对是在 20 万到 30 万以上人民币这个人民币那么这么大的一个产业它到底是由什么来构成的呢我把它理解为一个米老鼠的头为什么是米老鼠的头呢因为米老鼠的两只耳朵非常怎么样非常大那么

那么在这过程中呢实际上米脑鼠的脸的部分是它的本体产业左耳道右耳道加上脖子是它的相关产业我不知道在你的脑子中脑海中能不能去勾勒出一个图像来那么它的左耳道非常大是什么呢是 hardware 我们叫体育产业之中的硬件

它包括了体育服装和体育场馆和体育器械米娃说的大右耳朵是什么呢跟哈德威尔相对称是软件这个软件具体包括什么呢包括内容和中介服务这个好理解吗好理解中央电视台五套爱奇艺体育频道这些体育的内容大家看的 NBA 的一场一场的赛事这些都属于内容 content 另外一块是什么呢是中介服务

就是体育是一个建立规则基础上的产业掌握这些规则进行规则交易的人比如说球员的买卖转会体育的中介服务然后完了之后像奥林匹克你要开发你得有赛事服务公司你球员之间转会你得有经纪公司这些叫中介所有的内容和中介叫 software 脖子的部分是什么呢是虚拟的衍生品部分像我们知道的奥运会的火炬对吧一把火炬你只能卖

物理的成本就几百块钱但是他如果搁到这个展馆里边拍卖一拍卖那就是上十万上二十万为什么呀因为他珍贵为什么珍贵呢因为他背后有奥林匹克的文化赋能也包括很多人喜欢的奥运徽章的收集

奥运邮票奥运藏品文化藏品文化衍生品这些东西靠什么呢是靠体育来赋能的衍生品这些东西我把它称之为叫 spin off 它是最值钱的东西但是它实际上现在整个的体量并不大但是它弹性是最大的所以我们去看米老虎的头有脖子有两个耳朵我们都说完了脸的部分是体育的本体产业

那么这个体育之中的本体产业是什么呢是赛事明星家俱乐部所有的像多特蒙德什么俱乐部啊皇家马德里俱乐部啊等等这些俱乐部里边有球员球员在俱乐部里面去踢了欧洲杯这个赛事才是体育产业的本体产业所以我们今天讨论来讨论去讨论的这个布鲁克斯他是在体育硬件里面的体育协服公司这个产业是非常巨大的他有营收在千亿以上的公司这个是很吓人的啊按人民币的统计口径

所以回过头来看我们去看布鲁克斯的故事就是发生在体育的 Hardware 这个产业的硬件部分的我给大家讲这个产业的时候就像一个地球不断放大放大到大洲大洲得不断放大放大到国家国家得不断放大放大到一个城市城市得不断放大放大到一个区区得不断的放大放大到一条街上面这么一个产业我们去看的时候实际上

体育的鞋服装和配件基本上是体育硬件公司的标配鞋的比例大概一半而且往往鞋的毛利要比服装的毛利要高

然后是服装那么还有一个就是配件配件是什么意思呢帮包带什么袜子呀汉金啊运动毛巾啊水壶呀这些东西叫运动配件一个构成一个体育公司主要的营收最早的时候布鲁克斯是个什么公司呢是一个金海林公司就属于他什么都有鞋服装配件按照吉姆维布尔的话讲就是最早的时候布鲁克斯连在外边烧烤穿的那种修仙鞋他都生产

但是呢所有的产业链这么全他们有一个是突出的布鲁克斯虽然是一个 1910 年就存在的品牌已经存在了 100 多年了但是你回头去看这家公司它是个在金威博上任之前它是个小儿权的一个公司所以在金威博上任一时他就意识到了我们要寻找一个利基市场而这个东西是几乎所有 MBA 课程都用耳术弄响着给你讲的利基在英文里面叫 Niche

这个意思是什么呢是足够小但是它的毛利又足够高那么它是不是具有毛瘾是不是具有自己的护身壳不一定但是它一定是一个我们经常所说的在红海之中所寻找到的一个蓝海那么 Jim Weber 就明确的利用他在 MBA 学到的理论经过分析所有的公司的既有的存在的产业链

他下了一个巨大的决心那就是要砍掉布鲁克斯的服装砍掉布鲁克斯的其他品类的鞋砍掉布鲁克斯之中的运动鞋的其他品类聚焦于跑线因为他分析完了所有的时候发现

跑鞋的毛利率相对来说是售价能卖到相对比较高它的毛利率足以让它能辗转腾挪的一个领域所以这个时候它才聚焦到了跑鞋这个逆势市场那么在聚焦这个跑鞋逆势市场之后怎么样它又次第二次下载打击决心是聚焦到高性能跑鞋那么高性能跑鞋怎么样由于它的技术含量高因此它的门槛也更高因此它的门槛更高它的护轮盒更宽那么因此护轮盒更宽的情况下它的毛利有可能会定得更高

因为原来金美博在这个书里面写了他销量最好的鞋子是 30 美金以下的鞋子你想想 30 美金以下什么概念 30 美金以下按人民币才 200 多块人民币即便是在中国按人民币者算也不是什么高端鞋的一个领域所以你在这个范围内能去展展腾挪去施展动作的可能性和余地空间就不大所以在这个维度的基础上金美博下定决心全面的回归到聚焦道

跑鞋市场那么在跑鞋市场中全面的聚焦到高性能跑鞋市场上

所以这个是金美博我觉得赢的打赢的第一仗这一仗应该说他中间要克服的困难是匪夷所思的首先他要解决公司内部的公事问题对吧董事会怎么来看待这个问题大家如何来看待这个问题那么他呢会跟大家详细的去讲做各种各样的这个产业链的利润分解我们的服装毛利率是什么样子我们鞋的毛利率是什么样子对吧我们其他的修衔鞋的毛利率是什么样子这种鞋的毛利率会是什么样子

郭德红就是怎么看更重要的一点是要什么要把生意之中的合作伙伴的工作得做通因为原来布鲁克斯最重要的是什么呢是一个批发商中国的体育用品公司现在在我眼里面是两类不光是中国的我觉得世界的也一样一类是什么是 SalesRule 的公司什么叫 SalesRule 就是自己品牌公司亲自进入到渠道从供应链到渠道到终端零售全产业链打通的

那么这个时候安踏天天在讲的一个竞争策略你们可以去看国内最优秀的体育公司也是中国目前最优秀的我觉得也是世界最优秀的体育公司之一安踏他做的战略选择叫 C2B 什么叫 C2B 就是 Customer To

这个能做到是相当相当了不起的那么你能做到 C2B 的重要原因是什么呢是你对渠道有掌控力在 2011 年 12 年以前的安踏 13 年以前的安踏是 sell out 不是 sell through 什么意思呢到今天的李宁到今天的 361 和特步基本上还都是大批发模式什么叫大批发呢

我持有我这个品牌的全部的知识产权对不对我每年通过开几季订货会提前三个 Q 开订货会的时候把全国的这些 distributor 这些经销商召集过来然后这些批发商呢聚集到一个地方先进行这个整体的宣贯把我今年的品牌策略给大家讲一遍今年我们会发力篮球我们今年还是发力网球我们还是发力跑步我们整个公司的经营策略品牌策略是什么我们会给经销商什么样的支持你

你们想开店开成速度是多少我的业务增长目标是多少金耀上先都洗脑写完脑之后干嘛呢大家第二天昨天晚上喝顿大酒然后金耀上开个大会进行表彰然后怎么样开始第二天就看样了就开始看这个我今年这一季货怎么样那么在这一季货的时候比如像安泰原来的一个高龄级店铺就是一个标准店铺

原来我在安踏的时候安踏的高灵基店铺大概就 1.2 平米左右的一个店铺里边会有 1000 多个 SQ 最小库存单位最小库存单位是什么呢比如说你有一款冲锋衣这一款冲锋衣款式是一样的我们所谓的设计都是一样的但是它有红色紫色粉色有三个颜色有三个 SQ 一个订货会里面订下来之后一个标准店铺里边多少 SQ 平均像安踏那个时候大概 1300 到 1500500 个 SQ 这 1000 多个 SQ 会平均的这个均匀的分布在

鞋服装和运动配件然后这就构成了一盘货然后这里面服装会占多少 SQ 鞋子会占多少 SQ 然后零配件会占多少 SQ 然后呢就订购会下订单下完订单之后怎么样第三天要确认订单有这个品牌商卡把订单给确认了你订多了还是订少了你明年对你这个呃

江苏省的业务预估的怎么样啊这个我们认为江苏的增长比以前的预估的要更乐观一点你现在只增长了 10%集团要去增长 15%你不够你得多再多定 5%品牌商就要跟经销商去进行各种各样的 argue 要进行 battle 这个这个大家要去 dealdeal 完了之后你去调整你的业务目标然后呢这个西藏和新疆的说今年我们要增长 20%你你

这看完了之后不行品牌商说我们集团的增长 15%你这百分之二太冒进了当地消费的也不够你既往的生意的支持度也不够哎对不起你就砍点订单吧大家就调整订单又用了一天到两天的时间然后订单完了之后怎么下订单下个订单之后开始怎么样由品牌商组织自己的供应链生产商上去供应生产品牌商在给批发商的时候你有一个折扣这个折扣呢每个公司的比例不一样像耐克他据我了解应该不会低于差不多就在 50%左右吧啊

差不多 40 到 50 之间这个样子就是你 1000 块钱一双的耐克鞋大概总批商拿走各省的总贷拿走了之后大概就是个半价或者是比半价甚至更便宜点的价格拿走了拿走了之后干嘛呢他要再加 8 到 10 个点再批发给他的二级的代理商二级代理商然后再一级级批下去一级级加价加到最终的价格

平均你去看这些企业的年报平均的年寿庆的价格标准价格是挂千价格的 85 折左右以内平均到 80 到 85 之间耐克厉害一点可能按照 85 折小镇挂千价格的 1000 块钱这个这双鞋标的 1000 块钱平均全国最后

连奥特莱斯连下水道清货连库存全清下来之后大概是在 85%左右卖出去了然后呢你想按他大概这个 82%83%左右啊比如说我举个例子啊有一些更差的品牌比如说没有那么大影响力的可能他就按这 6%或者是 5%左右就销出去了大概这么个逻辑然后就逐级批出去批出去之后在中端价格去实现然后实现马克思和恩格斯说的那个金钱的一跃被消费者买单

这个鞋就做完了它的生命周期然后这个款再由经销商回到批发商批发商再回到品牌商当然这就是一个完整的逻辑这个是什么呢叫 sell out 模式叫大批发模式

大批发模式有优势吗有优势什么优势呢就品牌商只要把这个卖出去了他自己不用去掌控渠道因此他的成本很低所谓的品牌商只去做品牌他不管我卖的好不好反正我批给你批发商了批给你批发商了之后你的生意好坏哪管洪水滔天跟我没关系但是你别忘了服装和鞋子是一个持续的一盘生意你卖了春季得卖夏季夏季卖了得卖秋季秋季卖冬季

冬季第二天春天又来了它是一盘滚动的生意所以这个大批发模式的优势是在整个市场在向上走的时候它扩张起来会非常快那经销商你自己拿钱来加盟你加盟完了我把货批给你你给我货款就完了嘛这个生意模式很简单但是当经济下行和经济横盘的时候这问题就出现了经销商如果卖不出去怎么办

因为经销商面对的市场不一样浙江的市场一定比新疆的好这不用说你用脑子都能想出来你同样一共 500 块钱的鞋肯定浙江卖的比新疆多那经济收入都不一样发达地区肯定比不发达地区要好面对的市场不一样第二个经销商的能力不一样

一条街上开出去好几个品牌有的能力强的他做的就比能力不强的经销商同样是一线的品牌比如 361 和特步一个品牌的一个 level 的品牌那有的人卖的就是好那经销商能力强所以经销商能力有差异然后他背后的财务实力又不一样对吧因为有的经销商在执行品牌商策略的时候并不是执行的很到位

比如说我让你换季货品必须换掉你不能在这个店里卖过季的产品你觉得它经济实力不行它就偷摸着还会塞一些过季货品进去你小米这一眼就能看出来这个时候你跟不上品牌商的发展速度最后经商能力不行财务能力不行也会被淘汰所以批发零售的模式面对的渠道的不确定性是非常大的那么当这个批发零售的模式面对的渠道模式非常不确定的时候渠道上一旦发生震荡

他自己的能力消退的时候品牌上就会怎么样吃完了就会受牵连到 12 年给三年国产品牌大衰退这个李宁的营收掉了三分之一安踏掉了百分之十几一个重要的原因就是因为 sell out 这个模式走不通了经济向下走的时候消费市场没那么活泼的时候 sell out 的模式批发模式的弊端就出来了他一个重要的一个弊端是什么呢消费者一线消费者的声音不能被品牌商所听到所以当不能听到的时候他的产品设计不及时消费者的

呼声反馈不及时不能根据市场的需求灵活的去改变自己的产品设计和自己的品牌策略从而使得它中间隔膜着就隔血搔痒

那这个时候当经济现象的问题就出现了所以国内的品牌和国际品牌都经历过 08 年奥运会之后实际上国产品牌和国际品牌都进了一个大小队首先崩盘的是阿迪达斯因为阿迪达斯 08 年奥运会本来预计中国的体育用品市场会爆发结果没想到 08 年叠加了大家知道我们搞金融的都知道 08 09 年是金融危机爆发市场掉头向下的时候阿迪达斯率先在中国境内出现了大规模的库存库存高达十几个亿甚至几十个亿

那么阿里达斯一一那你怎么办库存了怎么办他就削价清货一清货把李明拖下来因为李明那时候号称是盯着阿迪干嘛李明一崩国产品牌就连着跟着崩所以安踏唯一的我进入安踏是 08 年在我离开安踏 15 年的时候第 8 年前安踏唯一的一次负增长就是 11 年负增长的百分之十几如果我没说错的话可以查您报大家去看当时丁总也有点慌后来丁总就唯一采取的策略是什么就跟金威本在这本书里做的一样

下市场他就带着我们的销售的骨干带着我们的商品骨干带着公司的运营骨干干嘛呢走房就走市场当时全国第几以上城市这个县市大概 400 多个我有这个概念就是那个时候有的

我们的这些人就跟着他总裁副总裁人们董建就跟着他全国走了 400 多个县市然后走了 11 个月回到公司丁总做出了三个结论第一个结论中国市场依然遍地是黄金什么意思市场没崩不像现在这市场已经出现了实质性的问题了第二个产品为王我产品自己会说话你先别说你品牌成不成功什么渠道策略成不成功好产品自己会说第三

必须要 sell through 就是说什么意思呢就是要清贫消费者的呼声然后完了之后要这个这个 sell through 而不能 sell out 所以呢安特就整个把经销商的权利收买回来收买回来之后呢整个的我们就开始做什么由加盟转智银

这是安塔当时 11 年到 14 年做的那四年的调整这四年调整是非常非常痛苦和艰难的我看到布鲁克斯利普书我就想到了当年因为什么重要的原因是原来的这些加盟商吃舒服日子吃惯了每年你批给我批给我加点钱我就出去了他不用去考虑那么多所以布鲁克斯这个金梅布尔在下面的布鲁克斯遇到的问题是同样的他在里面用了大量的篇幅去说服他原来的加盟商原来的批发商

怎么能够去信服他把其他的产品都砍掉然后完了只聚焦于跑鞋然后聚跑鞋的时候还聚焦于高端跑鞋大家不理解所以在里面他使用了很生动的文字做了很详细的描绘你怎么跟这些批发商和经销商去 argue 最后进微博是打不动了怎么办那实在不行我干不过了我躲就是了

金美博最后怎么样他就干脆重新另辟蹊径就开辟了新的渠道原来他大卖场就是那些综合性皮革厂商里面的那些店是他最主要的店后来他把鞋店这种专业品牌鞋店放到了第一位就由正金字塔变成了道金字塔在这一点做完了之后金美博在真正的实现他的第一步就是叫去出存金做减法然后才具备做加法的能力是这么一本

江浩老师我这里有个问题就是说他决定要聚焦在高性能跑鞋上是他原来自己这个品牌本身就有这样的一些高性能跑鞋他只是把一些原来就是大众的那些去掉还是说他原本是没有这些产品他原来也有跑鞋这个品类然后他原来跑鞋这个品类表现就还可以所以他其实是一个把它强化的这样的一个过程对吧我聚焦在上面然后去强化它

他还咋了那么几款经典款呢所以呢就说在这个意义上来讲呢他不是完全没有跑鞋或者是跑鞋不强他不是的那么当时在选择这个品类的时候呢金微博有非常清晰的一段描述他说我们在聚焦的时候也有很多的争议比如有人说你该聚焦这个有人该聚焦那个

他为什么聚焦到了跑步这个市场这是个非常有意思的事因为金威博原来自己是运动员他是冰球运动员比如说我们聚焦到冰球上行不行也行啊但是他说冰球这个运动怎么样毕竟不是一个大众运动但是跑步是一项门槛相对来说比较低的远远都可以参与运动这是其一他的门槛低好参与第二个跑步

实际上是所有竞技体育的几乎根基田径叫体育之母体操叫体育之父不论是之父还是之母你都离不开腿离不开跑步跑步这项运动是所有 sports 竞技体育的根基所以它实际上是个大品类但是在大品类里面高行能跑鞋又是一个逆势市场一个利基市场它又有足够高的毛利率有足够高的补充和又有足够高的竞争力

所以他是做过详细分析的他在做这个选择你看他怎么不选羽毛球呢对不对他像尤里克斯没去选羽毛球鞋所以在这个意义上来讲你去看实际上这不仅是布鲁克斯的选择也是埃斯克斯索康尼是吧和这个纽巴伦的选择只不过一个市场里面允许存在它的容量足够大也说明这个市场足够大所以在这个时候每一个跑鞋高性能跑鞋都有自己的

专属特征那么你像专业的马拉松跑鞋你像原来阿斯克斯座那个专业马拉松跑鞋跑四十几公里这跑鞋穿一次就得扔掉你如果你的鞋比别人的鞋如果不是至轻的话这一双跑鞋真正顶级的马拉松选手你如果这双跑鞋如果比别人的跑鞋如果重个十几克或者几十克你想想你如果四十二公里多跑下来你得跑多少步所以你得至轻

但是你又那么轻了你还得具备足够的保护功能所以又得保护又得支撑同时怎么样还得质清所以它实际上对于跑鞋的综合性能的要求是非常高的所以在这个领域里面它可以构建一个足够高的一个毛纹一个护身盒然后来保护它的毛利率所以在这个逻辑的基础上布鲁克斯就选择了这样一样跑

那么在这个基础之上他如何怎么样把自己的这个东西用竞争策略去放大在放大他的过程之中我觉得金威博就做了一系列的动作就他说的移动一堵墙的前走的一个过程

你要去创建一个独特的可防御的品牌主张从用户那里获得信用或以全价什么意思呢他不是用 discount 来给你付费的他是心甘情愿的愿意用自己的 money 用钱来为你的产品主张投票你的利润会加大你的研发投入这个研发投入会加强你的品牌位数

你的品牌背书会由于你的这样一些独特的技术的加持从而让更多的消费者买单买了单之后这个消费者怎么样会给你提高更多的毛利然后这个毛利怎么样才使得你形成一个正向的一个循环

实际上在《企业长青》里面这个基姆克林斯也谈到这个概念就是说一个企业在已经赚得非常快的时候你才看到它比如安踏大家看现在安踏真了不起每年这么多营收然后一直高个母计然后毛利率那么高很不错

你别忘了安踏这个东西是 11 年挫折至 13 年前他对当时自己的不足进行科普之后他才走到今天什么叫飞轮效应就是一个企业这个轮子足够大的时候在一开始转的时候是很慢的你意识不到他在转但当转着转着越来越快的时候你想搭上这个飞轮怎么样你已经没有能力了所以在这个意义上来讲当他的这个形成了刚才我们讲的拥有能力的时候形成这样一个巨大的一个闭环的时候你再想去超越他你就变得非常困难了

我觉得它这个品牌其实就像你说的它是比较明确的主要还是它做出来了其实除了产品之外它也有在做品牌形象的重塑前边的这些就是它的战略它的定位然后它就是如何去强化这些其实我感觉是比较清晰的

在书的 118 页 5-2 是布鲁克斯的品牌定位原有的定位你看耐克是一个四个象限中间最大的一个品牌无总不包右边是技术和真实左边是休闲上边是优质下边是你的 value 就是你的价值感阿迪拉斯就偏向于一点第一象限

就是在优质和技术方面会偏一点当然阿迪达斯的三叶草他是向时尚休闲方面撤的在 04 年以前的布鲁克斯呢是从价值和技术方面在向优质和技术这个方向在第一项线里面前进

这个第一象限里面到 09 年之前有亚瑟士有布鲁克斯有阿里大斯有索康尼有辛马伦都在第一象限里面待着呢但你看布鲁克斯最新的一个他重新定义了这四个象限不以原来产品的特质本身的属性去定义自己的市场了他把这定义为新的四个象限向最左边是有趣和充满活力左边相对应的是严肃是 serious

严肃就包括了我是有技术含量的呀我是很稳重的呀这些东西都在这里边上边是真实是 reality 下边是 lifestyle 是生活方式它包含了原来的休闲呀和一部分的性压力在生活方式上这个时候耐克依然还在中间

但是米金龙亚瑟士新百轮都变成了真实和严肃变成了第二项线而第一项线里边布鲁克斯一技绝尘它变成了一个真实的和有趣和充满活力的品牌所以你这个时候在看布鲁克斯的品牌数它的品牌 slogan 叫 Happy Run 叫快乐奔跑所以它强调的是什么呢刚才讲的 118 亿这个概念是一样的就是强调的是什么呢是我的活力

是我的有趣实实在在的跟你在一起所以他那种触及心灵的东西呢叫快乐奔跑奔跑没有不快乐想不快乐也不可能只要你快乐你就奔跑奔跑你就会快乐所以这是他的开辟软所以你看布鲁克斯整个的这个品牌的定位是非常非常的清晰我可以在这给你讲个段子什么叫一个品牌的价值观在一个企业价值链上的一个体现我当年在雷诺沃的时候当时 Legend 还叫 LegendLegend

联想要换标在换标的时候曾经做了一个实验请了一些各行各业的商业用户记者 解放军人员什么官员 老师 学生都请到一个 lab 里面请到一个实验室里面我们大家在桌子上摊开一堆笔记本把笔记本的 logo 都抠掉了抠掉的时候让大家来分来辨别你脑海里想想一下

第一个你一眼能认出来的那个时候也有 MacBook 了是苹果对不对他早期的苹果 MacBook 在 03 年的时候跟其他笔记本放在一块你也一眼能认出来第二个你能认出来的是谁 IBM 对不对因为他是军工级别的安全他的进盘防锁止技术在 12 米高的地方四层楼啊拽到地面上的时候摔碎的一瞬间他的硬盘能够在 0.04 秒内锁止

所有的数据就锁上了然后你把它插到一个新的这个笔记本的硬盘上只要它物理属性还在你就能重新把所有的数据恢复起来所以 IBM 那个时候它的一个红点对不对那个上面的红点它也能为这链杨保留保留了那个红点好你一眼可以认出来傻大笨粗的 IBM 你还可以能认出来谁呢在 03 年的时候你约莫分的觉得你能认出来的有索尼对不对

哦对对索尼的东西对吧包括索尼手机它那种优雅它那种精细对吧我们家曾经运过三四台索尼的彩电对吧它东西就是好但是透析吧和其他的这个日本的什么什么 AEC 你能分开吗你已经分不开了联想国内的当时有长城有紫光

有 Legend 有方正你能分出来吗走到任何地方讲品牌训练营讲品牌课我都讲什么叫一个企业是有品牌驱动的企业是这个企业的品牌和它的品牌精神从你上游的研发 R&D 到你的 design 工业设计

到你的加工到你的售后到你的 sellingretailing 全部都围绕着你的品牌展开的时候这个东西才叫 integratebranding marketing 我们回头去看你看一看到目前为止把一个东西贯彻到极致的是 Apple 对不对对它跟别人长得就是不一样然后苹果的员工的装束苹果的每一个操作界面它的所有的东西它是一个真正纯粹的真正把

品牌的这套东西实践到极致包括品牌的轴苹果的产品不好用的地方是真轴你第二位的我觉得相对来说 OK 点的是索尼对不对索尼这家公司也是这样但是你索尼也见不到什么它的专门店但是你去看索尼的手机索尼的笔记本索尼的电视基本上也都坚持了这么一个品质所以你今天回过头来看我们闭上眼睛你回头想真的我觉得能够说这个企业是被品牌所驱动的企业你回头想一想到底是什么麦当劳是不是是的

可口可乐可口可乐是不是你仔细想想是的我们真正的称之为叫好公司的有几家所以你把那啤酒你把那瓶那 logo 扣掉之后星岛和燕京有什么区别我问你你看你回头看我跟你讲我们就知道什么叫高下之分什么叫这个问题的所在了对不对我回到我们中国的企业而言你回头去看千疮百孔首先是不是能去聚焦一个累积市场做不到啊

中国就是超啊你说 08 年我到我到这个晋江的时候晋江 40 亿到 10 个亿之间的品牌有几十个那会我们有迪拉达斯我们有阿迪王然后我们有康踏我们有特步还有奈步都有各种步为什么仿的都是锐步对不对然后完了之后 361 仿的实际上是 360 嘛耐克的 360 嘛对不对那个乔丹那么多人天天跟人打官司乔丹当年 40 个亿啊

那公司的营收啊那才 20 多个亿的时候他就 40 多个亿他是给耐克起家的结果他们一旦要上麦克乔丹就告他告他一下中国证监会就给他发个聆讯啊那就撤报告每天就花不少钱去打官司去赔永远也上不了市啊所以到现在为止乔丹这个企业还那样

还总裁也姓丁我就跟丁总讲过我要是你我就把乔丹改成牡丹我就叫牡丹牌运动鞋怎么了你非标着这个乔丹不干他就永远放不下他曾经有过的这个仿制品牌的这个痕迹因为那瑞布是那叉向上分咱那特布是向下分这个严格意义上讲我认为这都是没有摆脱原来的痕迹对不对当然你要是真从品牌的角度来讲我们纯从品牌的角度来讲这些品牌都指的有不让人尊重的品牌就有什么咱们说什么对吧所以就从这里

意义上来讲我觉得你要有自己的独特的定位你要是耐克你看美国的企业哪有这样的所以从这个逻辑来讲我觉得中国企业现在还是处在生存阶段谈不上我们现在还有可持续发展首先中国企业我建议大家要下不了笨功夫实实在在渣渣实实不要老想着投资的事情

不过中国这商业环境你也没办法你想做长线企业做基业长期的企业你美国可口可乐多少年了对吧咱不是严毕成美国啊多音公司多少年了对吧然后麦当劳多少年了就是你中国的企业你说能做过 3.5 年的能连续做 10 年的太难所以就说我觉得手心上是下笨子就是要实实在在基于你自己所服务的市场实实在在基于你自己能够提供的价值实实在在基于你能够提供的消费者的

这个需求去解决真正的事实问题你总能有毕竟有庞东来这位企业做的是不错的对吧对这是第一个要下笨功夫第二个要舍得下苦要舍得杀下心来一个一个的像人当年我总是举这个例子那丁总人家业务不行了会走 400 个县市那是董事长带着所有的员工咔咔咔咔一个一个我们最多的时候我跟过的一站是湖北黄皮笑感

监力武昌我们一天走下来啊你想想那是多高的强度中午饭在柯尔格走了十个多月你要走四百个县市一天就走三四个县市是经常的事他说为家香港上市公司还得飞到香港去开股东会还有处理这颗公司他也不能老是走啊但是他能走这是什么东西你人家舍得下苦功夫所以舍得下笨功夫舍得下苦功夫就这两关

我觉得 99.9%的中国企业就做不到你就别谈咱们什么奇迹人巧了你看看不金威波在这过程中做的是没做什么超出矿外的事就是规规矩矩把事设定好了那咱们就一件一件干把事情框定好了咱们就一件一件去落实没那么多奇迹人巧但是我们有几个人愿意下这个功夫呢然后怎么样再多站到消费者的角度想想问题

我觉得这三条就能把 90%的企业捞出来从你找来在品牌里边经常品牌属性有一种东西叫惩罚性条款质量好这件事就是个惩罚性条款

什么叫惩罚性条款你有它未必加分但你没它一定减分所以你说就质量好这件事你还用说吗你穿这鞋基本的最基础的不能脱胶你这个衣服的拉链不能一拉就掉对不对所以我们多少企业连品牌的惩罚性条款这关都过不了你说一个企业说我们是品牌企业怎么品牌我们质量好质量好是应该的嗯

我讲你是个品牌企业你首先就得质量好质量好对于这些品牌企业是惩罚性招管有它不加分但没它一定减分

现在都是什么坑一个算一个蒙一个算一个你这么搞你再搞提及音效都去搞直播搞带货描线用的没有觉得布鲁克斯里边书也给大家这金微波没干别的呀就是老老实实做功课对吧我们你看先分析一下哪些挣钱哪些不挣钱分析来分析需要最挣钱的看来还是我们的

鞋里边呢就是跑鞋就聚焦到跑鞋了跑鞋里边这种钱是普通跑鞋是高端版的高端跑鞋啊高端版也能不能撑得住我们能撑住做算数吗做测算吗测算完了之后那大家都同意吧同意那就一个一个来那来了之后经销商不同意不对咱们就去收复经销商收复经销商收复的时候生意怎么样实在不干实在不干我们就找专卖鞋的我们去干我们收复他专卖鞋的也不干我们就专卖跑鞋的店我们去找

对不对你说的有多么聪明的东西他没有多么聪明的东西其实都是很朴素的就很常识的东西所以你看他这个布鲁克斯的一页纸战略八十页这个当时他在说服所有董事会的时候这个一页纸战略是布鲁克斯的一个转变性的点八十页这里边你看他这个横向线写的是什么战略目标目标就是激发每个人去奔跑保持活跃那个时候才是 2000 几年的时候是 20 年前他就有这个清晰的因为没改过呀

然后竞争战略分为产品领导力同类产品之中最佳的用户服务能力和营销能量纵向就这三条所以你说布鲁克斯有什么没秘密没什么这本书大家都觉得他没有故弄玄虚就是告诉你我就这么干过来的所以这就是布鲁克斯然后你仔细看没什么这是布鲁克斯这本书他有魅力但是这魅力讲的道理是最朴素的道理

对 是的张德老师那你觉得现在就这个说现在这么说话是不是也反在一定程度上反映了其实中国现在走到现在不像以前赚钱那么容易了所以很多时候大家也想要去回顾到这些普通的商业常识然后去真的像你说的去下笨功夫下苦功夫去做真正的去做品牌了不是像原来就赚钱非常快所以大家其实都想要走捷径然后我就快速的去把这个钱赚了就像你说的我去抄袭一下模仿一下对吧但现在是不是有这样的一个

变化在进行中我们管这个叫回到初心的时代对中国的所有产业都在回到初心直播也是这样短视频新媒体也一样然后营销也一样品牌也一样产品也一样生产也一样都在回到初心中国经济经过蒙眼狂奔的 40 年实际上我们快大都已经够了我们现在是要向强前进了

而强的过程中是什么这是我最喜欢这本书的根本这就是布鲁克斯后面金·梅伯用了一章他讲一个很虚的东西讲什么呢 Trust 讲信任为什么因为这个社会这个世界你看国与国之间现在沙盆主义流行对不对原来的美好的全球化已经分崩离析

因为现在人跟人之间很难彼此相信国跟国之间很难相信文化跟文化之间很难相信所以越是在这个时候这个我不知道你研究不研究《易经》《易经》里面就研究实际上在进入这个时代的时候这个离火现在是离火域的时代按照中国古典传统文化什么叫离火域就是人要回到自己的发心回到自己的本心所以你看现在疗愈啊

身心灵修炼呀这个心灵的影响啊等等这些东西现在开始大行其道了人们要找到自己的灵魂归宿啊就是在物欲横流蒙眼狂奔的 40 年过去了之后我们需要在这个时候回到自己的发心崩不住的人就有很多疯狂的东西出现了是吧那么就说在这个时候会出现的一些问题是什么失衡我们失去了内心的稳定失去了内心的对信任呀对于人性啊对根本东西的追求

我们被物色物迷迷失了我们的眼睛迷失了我们自己的商业的本能迷失了我们的商业规律我们在商业交易的本质不就是中国老祖宗以来的这个各大钱庄是吧那个时候中国的那些儒商们创造了嘛对吧这个信义对吧你得讲信讲义讲利对吧义利之变你既得讲义又得讲利利义义利义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义义�

对吧毅力而一致才是中国传统的这个如上的这个核心这些东西都被抛弃了呀他们企业不行了这东西不行的原因是什么我们一心自问你真的为消费者的价值不遗余力了吗你真的为消费者提供价值权益已付了吗你真的忠诚于自己给消费者提供价值这个初心了吗没有啊

所以其实现在不是说做品牌没有机会而是你真的要去回归这些初心回归这些真正的基础的需求我只能跟你这么说现在中国所有的网络也都值得重新做一遍怎么做一遍用心做一遍依然遍地是蓝海请问你如果盯着的都是快钱对不起这个事跟你无关

是的 从自己内心去做改变我们这一期就先到这里谢谢张涛老师不客气再见 拜拜