Deep Dive
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对于投资者来说啊，这个安踏收购了、飞了，是好是坏？
这个到底是印钞机还是烧钱货，其实是有过疑问的。
这十年以来，斐乐是如何成长的？
我们稍微总结了一下，主要包括三个方面，一个是经营模式，第二个是设计语言，最后一个是管理体系。
如今的安踏集团，它下面已经有 17 个品牌了，这其实有点像曾经长期占据全球运动服饰品牌第三位的 VF 集团，这里是商业，就是这样。
大家好，我是肖文杰，我是许冰心，我们两位都是第一财经杂志的主笔。
之前我们聊过一期 lululemon 和运动休闲的话题啊，在各个平台都收获了很多真挚的反馈，这里要先谢谢大家。
这次呢，我们还是要讨论一个服饰品牌，就是之前在市值上一直在跟 Lululemon 争夺世界第三的安踏。
安踏给不熟悉的人的印象可能还是那种很传统的中国运动服饰品牌，对吧？
嗯，比如说他出生在福建晋江，嗯，然后有庞大下沉的这个经销商的网络，经常出现在 CCTV5 上面，而且还特别喜欢赞助一些国内赛事和各种国家队。
对吧？
哎，有那味了啊。
对于中国的广大消费者而言啊，安踏可能是一个大家习以为常的品牌，不会特别去在意它的发展。
但是最近三年的话，这家公司的股价突然开始起飞了。
2019 年 初的话，安踏的股价不到 40 港币，现在已经是 140 港币啦，翻了 3 倍多。
最近一些大投行给安踏写的看多报告还把这个公司的股价降到了 150 港币以上。
哇，这个这么强的这个股价和业绩的增长啊，如果只是靠我们传统的那个印象当中的那个安踏品牌，感觉是不太可能实现的。
所以这边就要提到一个关键的因素，就是投资者发现了安踏公司里边有另外一台印钞机，就是 FILA。
嗯， FILA 是安踏现在的财富密码哈。
安踏是在 2009 年 收购 FILA 在中国的商标经营权的，那个时候的安踏还不是一个集团啊，因为这个公司只有安踏这一个品牌，它甚至不是一个特别大的公司。
我们回看了一下 2009 年 的安踏财报，这个公司在那一年卖出了 3.3 亿元的运动鞋，还有 2.4 亿元的运动服，但它的规模还可以，在全国范围内有 6400 多家门店。
当时安踏在年报里面为篮球啊、网球、跑步这些专业运动留了很大的篇幅。
对于刚刚收购的 FILA 呢，就态度就比较务虚，他希望这个公司能为消费者提供符合中国人喜好和身形特点的产品。
而且在被安踏收购之前，飞了这个品牌也不怎么样。
它是一个意大利的品牌，今年已经有 110 岁了。
它最早是一个茅房厂，按照欧洲公司那种传统的套路，它有可能最后会变成一个小而美的一个奢侈品品牌，或者一直维持那种手工作坊的状态。
但这家公司呢，在 1970 年 左右进入了运动市场，签下了当时的网球明星比约伯格，而且还完成了一个很重要的视觉升级，就是把它的这个主色器改成了白色，然后再加上红色和蓝色的这个撞色，也就是我们现在印象里那个 FILA 的那个 LOGO 的感觉，它一下子就提升了自己的一个辨识度。
FILA 的这个设计思路其实是挺对的，但是这个公司一直不擅长于搞经营啊，尤其是在中国市场，一直找不到感觉。
2007 年 的时候，菲勒就把中国区的业务甩给了百利集团，当时的开价只有 4800 万美元，非常便宜。
而接手这个事情的百利呢，估计也觉得菲拉是个烫手山芋，所以又在 2009 年 以 6.5 亿港元的价格把商标经营权卖给了安踏。
当时安踏对于这个信息披露其实相当保守的，所以在收购 FILA 后的 10 年间，他没有公布过 FILA 在中国的运营情况？
对于投资者来说啊，这个安踏收购了 FILA 是好是坏？
这个到底是印钞机还是烧钱货，其实是有过疑问的。
嗯， 2019 年 的时候，有两家做空机构，一家是浑水，一家是杀人精，都在报告里面提出斐乐的收入不够透明，投资者也不该对安踏提供的财务信息过于信任，说到底就是他们觉得斐乐这个东西还是个烧钱货。
结果 2020 年 安踏出了一份财报，一下子打了这些做空机构的脸，外界才一下子发觉菲乐在中国已经是一个那么出色的一个业务了。
嗯，我们看一下安踏最近公布的 2020 年 年报吧， 2020 年 安踏的整个集团收入里面，有 157 亿来自安踏主品牌。
还记得我们前面提到 2009 年， 这个公司也就是几亿规模嘛。
然后更令人吃惊的就是菲拉的部分收入已经到了 175 亿元。
尽管这两块业务带来的利润是差不多的，但是 FILA 这是第一次在营收层面能够超过安踏的主品牌，这对于安踏这个大公司来说，是一个重要的转折点。
要知道，有调研机构估算过，在 2009 年 安踏接手 FILA 的时候，这个 FILA 在中国的市场占有率都不到 0.5%， 几乎就是可有可无无所谓的一个品牌。
结果从现在的业绩来看， FILA 已经是中国非常重要、非常强的一个运动服饰品牌了。
可以说，安踏当时买下 FILA 是不折不扣的捡到宝了。
嗯！
2009 年 时候是烫手山月， 2019 年 就变成了股价的助推器。
那么这个核心问题就变成了这十年以来斐乐是如何成长的。
我们稍微总结了一下，主要包括三个方面，一个是经营模式，第二个是设计语言，最后一个是管理体系。
首先来谈一谈经营模式啊，前面提到 FILA 的营收去年超过了安踏的主品牌，这其实是一个不太公平的一个对比。
为什么这么说呢？
因为安踏的主品牌主要是靠经销商来卖货的，就是你把货先卖给经销商，批发给他，它再帮你零售出去，所以这个营收的收入是一个打了折之后的给经销商的一个批发价。
FILA 它是一个直营的品牌，门店都是自己开的，所以它在门店里面卖了多少钱的货，就有多少钱的收入。
嗯。
这两块业务的毛利率上面其实也能看出来经营模式的区别啊，因为安踏的主品牌的毛利率大概是 45%， 考虑到这是一个打折之后的水平的话，其实这个毛利率空间还是相当的高的。
但是更高的就是斐乐的毛利率，斐乐的毛利率有 70% 左右，我们看到这个数字基本上就能理解为什么现在的消费品品牌都要做直营了，确实是更有赚钱的潜力啊。
这个直营还有另外一个好处啊，就是如果你靠经销商体系来卖货的话，意味着你这个服饰品牌要提前一两年就预测市场的潮流，来做产品的设计，而且这个预测很大的程度上是要依靠每年的经销商的这个订货会，在这个会上通过经销商来获得一些消费者的洞察，你想想就知道，这个是一条反射弧非常长的一个反馈的链条啊。
所以直营的好处也就显而易见了啊，你每天都要在门店直面自己的消费者，员工就能知道消费者喜欢什么，不喜欢什么，反馈的效率自然大幅地提升了。
当然，直营也会保证终端的门店不会特别在意销售的指标，卖多少钱不是他们特别关心的事情，这样也会保证他们不会以频繁地打折或者甩货的方式来伤害品牌形象。
不过自营的门店压力就更大，你要自己雇店员对吧？
租场地、搞装修这些都是过去由经销商承担的这个运营成本。
所。
所以斐乐的毛利虽然高，但在净利率上会稍逊一筹的。
如果一个品牌要做直营，要做得好，就要求这个门店始终能够保持高速的一个业绩增长。
我问题就是 FILA 已经做到这一点了。
我们看了一下安踏前一段时间披露的今年 2021 年 第一季度的业绩情况， FILA 的这个整体的营收的流水和 2020 年 同期相比增增长了 75% 到 80%， 就算是和不受疫情影响的 2019 年 相比，也有 65% 到 70% 的增长，其实已经非常不错了。
嗯。
然后我们再来夸一夸 FILA 的设计语言吧。
前面也提到了， FILA 其实是一个跟安踏长得非常不一样的品牌啊。
安踏可能是讲究皮实耐穿， FILA 的话讲究看起来很潮，它的价格和目标人群都不一样，所以保证它成功的观点就是让它放手做自己。
2009 年 安踏收购 Filler 之后呢，它是找来了一个法国品牌 La cost 中国的前任行政总裁姚伟雄来组建一个新的团队来管理飞了在中国的业务的。
这个团队的核心目标就是在产品还有门店的前端这些部分，尽可能地把它这个视觉的特色放大，就是我们刚才提到的那个主视觉的那个色系。
姚伟雄当时说过一句话，他就是说他的工作就是要保证 FILA 看起来依然是一家纯正的意大利公司。
可见这个团队和安踏之间的区隔其实是很严格的。
在设计上， FILA 其实是非常擅长搞复古这件事情的，比如在产品上，他经常会用一些 1970 年 代网球运动的一些服饰的元素，这也是刚才我们提到的，他刚刚进入运动市场时候比较流行的那些衣服的样子。
不过也不能一直是这样啊，所以说安踏的注资的话，又给了他很多的资源，可以让他请一些流量明星啊，做一些跨界合作，甚至可以卖一些设计师的联名款，这些都是一些新的元素了。
而且那个 FILA 呢，它在韩国、日本呢，都有一些各自的设计师的一些资源，所以也很容易做出那种有潮流的或者有差异性的这些产品。
嗯。
目前的话，斐乐的整个体系的话是分成三个业务板块，一个就是走比较传统一点，以及我们提到的复古设计语言的斐乐主品牌，还有一个部分是聚焦千禧一代的潮流需求的 FILA Fusion。
这个部分就是前面提到设计师啊，或者跨界合作比较多的业务，还有一个业务是童装，也有些 filter kids。
不过我自己感觉啊， feed 的主品牌和潮流线之间的差异的话没有那么明显，不像李宁主品牌和中国李宁之间差别其实是很大的。
这里我们插一句啊，大家都知道中国李宁这个品牌这两年凭借这个国潮的概念是很走红的，卖得也非常不错。
其实飞了和中国李宁就是一个挺直接的竞争对手，从这个侧面也能理解为什么飞了这几年做得这么好，因为它确实进入了一个增长非常快的一个市场。
嗯，因为像李宁和安踏他们原来的主品牌做的都是专业体育业务，像球鞋啊，运动服这些都是以男性消费者为主的，而在潮流运动这个方面的话，其实女性的消费者比例会更高一些。
斐乐的品牌风格在这方面有一些先天的优势，肯定会吸引更多的女性。
当然这个是我们个人的观感啊，因为没有什么数据来支持。
不过可以举一个小小的例子，比如说斐乐在中国的一个代言人是蔡徐坤，然后在海外的话，有一个代言是防弹少年团，你们感受一下。
嗯。
优雅是我们对内心的坚守，他来自我们每一个与他同行的人。
薇娅斐乐。
youre looking forward to meeting a soon so keep an eye out for fittest and filla we talk the filla will reach worldwide OK！
lets wrap it over our sleep two seven one filla 拜拜。
我们前面已经把经营模式和设计的特点来讲完了，所以最后再说一点，就是安踏的管理模式的变化。
对于安踏而言，运营好飞了，不但能为公司赚到很多钱，更证明了它其实是可以管理好多个品牌，成为一个大集团的。
这个是资本市场对他认可的一个重要原因，也是他未来的想象空间。
2015 年 的时候，安踏其实就已经开始复制 FILA 的这个模式了，他先后收购了 Spbrandy， 迪桑特，科隆等几个小的品牌，他在这个多品牌的战略上是越走越快了。
嗯，在收购这些品牌之后，安踏就会特别注意把斐乐的经验引入到这些新的品牌里面。
我们来举迪桑特的例子吧，迪桑特是一个专营专业滑雪装备的日本品牌，我们都知道 2022 年 中国要搞冬奥会，这个大背景对滑雪品牌而言都是很重要的窗口期红利。
但是安踏其实没有把资源全部压在专业装备这个方向上，而是让迪桑特学了一些 FILA 式的日韩设计，以及请了一些流量代言人啊，为他的发展再加了一把 buff。
安踏其实多次公开表示过，他收购这些小品牌的目标是很明确的，先是摆脱困境，让他扭亏为盈，然后就是要把他的销售额做到 11 亿元以上。
像 FILA， 他扭亏为盈是花了 5 年时间，而迪桑特只用了 3 年时间，你可以看到他这个越来越熟练了。
嗯！
2018 年 安踏还有个著名的土豪举动啊，他联手腾讯等一系列外部资方组建了一支财团，花了 46 亿欧元，非常大的一笔钱收购了亚马逊体育用品集团。
亚马敦也是一个多品牌形成的集团，它的旗下包括始祖鸟、萨洛蒙、威尔胜和宋拓等几个品牌。
这些品牌都像当年的 FILA 一样，在中式消费者中可能有一些口碑，但是在市场上的占有率和存在感都比较弱。
如今的安踏集团，它下面已经有 17 个品牌了，这其实有点像曾经长期占据全球运动服饰品牌第三位的 VF 集团。
中国消费者可能对于 VF 这个公司的话没什么概念啊，但是这个公司旗下的话有很多著名的品牌，比如说 Vans、 Dickies、 the north space， Timberland， Supreme 都是 vs 的品牌，而且他们在各自的领域都做得不错。
VF 是一个真正意义上只靠收购整合这些资本手段来拼起来的一个运动服饰品牌的一个大集团。
这些家公司他不仅擅长买资产，而且还擅长卖资产。
比如说他这个 VF 集团里面曾经有一个休闲服品牌叫 Notica， 还有一个牛仔的一个品牌叫 Lee， 但是都因为业绩不是很好就被他踢出去了。
嗯，目前的安踏还是没有展现出像 VF 这样的取舍能力，所以有的投资者会质疑安踏你是不是说捡到篮子里的都是菜啊？
然后有没有必要对小众的品牌也这么上心扶持？
但是另一方面，我们也看到像 VF 集团它这样的一个战略对吧？
经常去砍掉一些业绩不佳的小品牌，也会有遇到问题的，就是它现有的那些品牌就有点过于中庸，然后缺乏独特性。
比如说在 2020 年 疫情的时候，它的这个销售难度就有点增加了。
所以当年是 VF 的市值是迅速地缩水了，直到 2020 年 的年底才慢慢恢复到了 300 亿美元这样一个比较正常的水平。
嗯。
OK， 这个时候的话，大家已经看到安踏的股价已被拉到了历史最高位，所以说它当时和 VF 的竞争态势的话，彻底发生了变化，它成为了世界第三， VF 变成了世界第四。
所以从这个角度来看的话，安踏这个大举收购小品牌的这个战略，好像目前来看是更胜一筹的。
安踏有一个用了很久的 slogan 啊，叫永不止步。
这个 slogan 虽然听起来又老气又俗气，但是很符合这家公司这几年买买买的战略。
让安踏股价大涨的不光是它买进的品牌，而且还包括这些品牌在进入安踏以后的复苏和改进。
收购永远只是一个开始，商业就是这样。
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