Deep Dive
Shownotes Transcript
大家好，我是肖文杰，我是冰清。
上期我们讲特许经营的时候，岳老师就提到有很多连锁餐饮品牌的故事很有趣，有机会再展开展开，那我们今天就来展开展开吧，聊一家连锁的餐饮品牌。
我们这个填坑一般都很慢，今天怎么这么快？
光速填坑，猝不及防是吧，哈哈。
啊，那这个品牌呢，就是萨利亚哎！
传说中的性价比之王。
是的，就是你在搜索引擎里面我打萨利亚，就会出现很多江湖名号，什么意大利沙蟹，餐饮界的慈善机构之类的这种名字，反正就是说两个字，便宜嘛。
岳老师你有没有吃过萨里啊？
那怎么可能没有吃过呢，哎，说实话，我人生中第一次吃蜗牛就是在萨里啊！
我叫那个菜啊。
这个决定呢，就是让我从此以后都能叫的说出蜗牛有什么好吃的酒话。
哈哈，我感觉就是大家在学生时代如果去萨利亚的时候都会去点这样一个菜。
哎，对！
很有意思一个东西。
嗯，说到这个便宜的话，我现在就把萨利亚中国官网的这个网站打开来，点到菜单这一栏，我们来点点看菜。
于老师，比如说这个，一份培根番茄意面它是 14 块，嗯，一个香肠披萨是 14 块 5，一个金枪鱼色拉是 11 块，再加一个提拉比苏 16 块，我们两个人吃这点绰绰有余了吧？
嗯。
吃撑了已经。
一共是 55 元。
哇哦，我感觉换个餐厅的话，点同样的一些菜品，55 前面加个一都未必够。
有可能要加个 2，对吧？
差不多。
话说回来，今天就是为了研究萨利亚为什么这么便宜，所以做这期节目吗？
对的，这个其实就是我们这期节目的一个出发点。
这个话题的话也是一位叫落汤小饿的听友启发我们的。
其实你去网上搜一下的话，已经能够看到不少关于萨利亚为什么这么便宜的这样一个问题的解答了。
不过我们还是想知道，为什么这么便宜萨利亚还能赚钱，以及它为什么能够开上千家的连锁店都维持这种便宜又赚钱的状态。
仔细研究一下的话，会发觉还是其中蛮多有意思的故事的。
为此呢，我们还查看了一下萨利亚的财报，研究了一下公司的历史和他所处的这个行业，还看了他的创始人写的一本小书，名字叫做顾客爱吃才畅销，这里是商业，就是这样。
所以萨利亚这个故事要从哪里开始讲呢？
要说萨利亚的便宜的话，还是要从他创始人的故事开始讲起，因为听完了之后，你就会觉得便宜真的是刻在他这个企业的基因里面的。
萨利亚的创始人，这也就是现在他的老板叫郑元泰，燕正是正直的正，袁就是新元结义的元，泰是泰山的泰，然后是李彦宏的彦。
这个震源泰业呢，他是 1946 年 生人，到了 1964 年 的时候，他就考入了东京理科大学的物理系，读书的时候就一直在餐厅里面打工，据说是餐厅里面表现不错，有一位主厨还赞扬他有开餐馆的能力，他就被启发了，或者说激励了吧，就真的去开了个餐厅。
不过第一个餐厅它的位置选得不太好，是在千叶县的四川市，关键它不在这个市的一个商业间的中心，而是在这个商业间的外面的一家蔬菜水果店的楼上。
这感觉一听不像是一个有餐厅的地方。
是的，就那个时候他开的是一家羊食店，就是做西餐的嘛，然后因为这个位置不好，所以他就想要么把营业的时间拉长一点吧，他就开到凌晨 4 点， 结果这个决策呢，没给他带来客人，却带来了一些祸患，因为半夜里面来的都不是那种好好吃饭的顾客，都是一些当时的流氓混混啊什么的，这个那个时候社会之外不太好啊，有一天混混打架，就把他们这个餐厅里边的煤油炉给打翻了，整个店都烧起来了，这个时候呢，离他创业才 7 个月，然后他店就烧没了。
这个故事告诉我们，不是所有老板都能开深夜食堂的。
对。
你看深夜食堂那个演员，他那个半厢上面有一一行刀疤的，都是要经历一些事情才能开深夜食堂的。
所以呢，震源探验作为一个当时还是个大学生，他经受这个挫折就不太想干了，但是他的母亲呢，强行地劝住了他再来一次。
而且他的劝法是，那个遭了火灾的地方，对你来说就是最适合的地方，请再去试一次吧。
这个到底是什么逻辑啊？
就是啊，但是反正我估计郑源应该是自己真的很喜欢开餐厅啊，他就再去试了一次，结果呢，还是没有客人来，他就开始想，既然地段不好的话，那就要靠物美价廉来吸引人，所以他就开始降价，先是把这个菜品打五折，结果还是没人来。
然后打了三折，把一份意面的价格打到了比拉面还低的 200 日元，相当于现在的 3 美元左右。
这个三折呢，好像是个开关，一下子就把客人吸引过来了。
然后这个店就开始天天的排队爆满。
一个 38 个座位的餐厅啊，每天的客人有 600 多人，相当于一个座位的翻台是 20 次。
那确实很夸张啊。
香港那种很厉害茶餐厅，就是你上一桌人吃的时候，后一桌人已经站在你身后那种茶餐厅。
对，这种茶餐厅的饭餐率可能就是 10 次，这都已经算很高了。
没错，那其实就是说明这家店完全是供不应求嘛，所以 1973 年 这第一家塞利亚开门之后，到了 1977 年 他就开始开分店了。
到了 1992 年 的时候，他已经有 50 家门店了，每家都保持了很便宜的这个特色，而且都是顾客非常多，这个就是是我前面所谓的就是刻在基因里面的这个低价这个点。
不过要值得一提的就是，在第二次开店的时候，震源探店还做了个改变，就是把餐厅的定位给改了，他从原来各种西餐都做，而转向了专注于意大利菜市，因为他当时发现好像要在年轻人当中，意大利菜开始流行起来了，而且呢，这个价格从比较高的那种一餐开始转向大众了，所以呢，他就希望来打这个点。
其实这也是萨利亚初期成功的一个时代背景啊，就是从 1970 年 代开始，日本就兴起了这种所谓叫家庭餐厅的这种餐饮的形式，英文名字叫 family restaurant， 日文简称就叫法密莱斯，它专门就是用来满足这种一家三口日常外出就餐的这种需求。
这个法梅莱斯呢，就是官方还有个专门的定义的，就是来自日本的农林水产省啊，它的说法是人均消费在 700 - 1500 日 元，上菜速度在 3 分钟到 10 分钟左右的。
这个餐厅大多数都是为连锁品牌的，我们就称它为法米莱斯。
这个定定义还挺精准的，尤其这个上菜速度，这个家里上菜哪有这么快的。
对，就所以大家都喜欢到外面去吃嘛。
然后你就可以在家庭餐厅里面看到很多大二人带着小朋友对吧，小朋友在那边吃个简餐，然后做做作业啊什么的，其实是一种非常常见的场景。
不过相比其他餐厅，萨利尔价格还会更低。
你像我们前面讲的，他一份意面才 200 日 元嘛，比他那个人均消费 700 日 元那个还要低很多很多。
所以我当时就看到有些报道，就是说消费者都怀疑你这么便宜会不会亏钱啊？
但我看到郑源探验他的回忆录，里面是这么写的我开首店的时候，利润就多得不得了，马上就能给我开新店了。
太凡尔赛了。
所以它这个利润到底从哪来的呢？
我们看这个首店的话，首先一点就是你别看萨利亚它这么便宜哦，还是有一定的稳定的毛利率的，这个毛利率呢，还是有 60% 以上，也就是说他卖出了 100 块的这个营业额，40 块是原料的价格，剩下 60 块就是他的毛利。
那这个数字呢，相比较别的餐厅可能是低一些的，如果你去看日本比较流行的一些居酒屋啊，或者你在中国这边看一些餐厅的话，有很多餐厅有可能毛利率可以做到 70% 甚至是更高的。
那萨利亚在这个当中呢，确实是减少了一些利润的空间的，但是它别的支出特别的少，这个才是它保持廉价的一个根本。
那别的支出都有啥的？
呃，一个餐厅的话，其实除了原材料以外，最主要的投入就是装修，房租，人工，还有水电杂费。
别忘了萨利亚他第一家门店是开在一个特别偏僻的一个位置。
根本不适合开饭店的地方。
对，而且还烧过一次火对吧，所以那个房租非常非常的低，而且他的装修也非常简单，所以这两个大头就比较低。
另外呢，就是他的人工也非常的深，就这个老板郑源探验，每天拼了命地干活，不拿工资，而且吃饭的就在店里面吃一些剩菜剩饭，凑合凑合。
这些因素加在一起呢，就使得它首店能够在一个低价的情况下还维持利润。
嗯，但是首店和连锁店开出来，后面那些店肯定就不是一回事了。
就是后面这些店这类成本还能省下来，所有员工都吃剩菜剩饭吗？
这个好问题啊，你要知道，虽然我们开头 cue 了特许经营那期节目吧，但是萨利亚它不是特许经营，它所有的门店都是直营，包括它在中国海外开的一些门店，所以不存在让特许经营商去付房租之类这种轻资产的模式。
那么他要挣钱的话，如果开连锁要挣钱的话，他就要保证每一家门店都能像首店一样价廉物美，还能够挣钱，这个才是最难的地方。
要么讲到这些店的话，肖老师还是按照前面你讲的几项餐饮店常见支出再 check 来讲一讲吧。
好的呀，那要么我们首先先来讲一下原材料，既然毛利率要维持在 60% 甚至更高的话，那么要保证这个菜品卖出去价格要低价，你首先要做到就是原材料要尽量便宜对吧？
这个主要靠的呢就是大规模的采购，但是大规模的采购其实也不是那么简单的，要讲究方式方法，那震源泰燕呢就介绍过萨利亚的一个方法，其实很简单啊，就是你拿出一张 A4 纸，中间呢画一条竖线，然后左边一半先把你这个餐厅里边最主要的菜品列出来，右边一列呢，再把这些菜的原材料再列出来，然后你把右边那一列合并同类项，之后你就能发现那些最主要的同类项，他们呢就是你这家餐厅里边最需要关注的原材料。
像萨利亚它这个异式餐厅，它一共有 140 多个菜品，它现在还有 140 多个 SKU 啊，但是主要的食材其实就那么几样，一只手都能数得过来，面粉，稻米，牛肉，乳制品，蔬菜，这已经 5 样了啊，再加一个橄榄油，这个算是溢溢菜里面比较多的。
大家知道了，肖老师是 6 折啊， sorry sorry 唉，对，但是仔细想想就是这个思路确实挺好的，就是看起来完全不同的菜，其实食材靠着几样就能凑合出来了。
对，你就你是看那些在萨利亚餐厅里边完全不同的，什么意面啊，或者说是披萨，它有可能原料又都是一种哎！
本质都是一个东西。
对。
所以萨利亚的做法是什么呢？
它就是建立这些最核心的实物原材料的源头的直供基地，长期的大规模地采购他们。
其中最脍炙人口的一个故事就是在 1990 年 的时候，震源探验就跑到日本福岛县的白河市，跟当地的农民和农协要求签订一个长期的大规模的专供协议。
日本农鞋大家可能知道，是一个很有影响力的组织啊，很厉害很厉。
对，就是它不光管理像农机的采购啊，种子销售这些，还管农民日常的生活，甚至农民的保险，然后对于当地的选举也非常非常有影响力。
没错，所以你要大规模的采购的话，就必须要和农协打交道，他们是代表农民的嘛。
那么萨利亚呢，就跟这个白河市当地的这个农协要了一个非常大的种植面积和一个很大的一个采购的订单，然后跟他对方说我们的目标是要开 1000 家连锁店，请和我们一起努力吧。
那么那个时候萨利亚到底有多少家门店呢？
18 家，哈哈哈。
这个饼画的这个非常的大啊！
对，这个画的饼也太大了，一一百倍。
嗯，那最后辅导线那边答应了吗？
其实一开始没有答应，因为实在是有点就是过于夸张了对吧。
但是过了几年之后，萨利亚的门店开了越来越多，然后再去和当地农民谈了之后，他们就答应了这样一个长期供应的协议。
因为实际的经济利益也不小嘛。
你像种蔬菜的话，其实还是会看天吃饭一些的。
然后萨利亚呢，能够大量地采购，并且能够固定价格，那其实等于农民呢，就可以未来五年有一个非常稳定的比较高的收入。
而对于萨利亚来说呢，它也锁定了自己像沙拉啊等重要菜品的一个原材料的成本。
根据同样的思路，萨利亚就在澳洲建立起了个基地，专门供应牛肉和牛乳。
他还在意大利找了一个供应商，专门去采购他的橄榄油。
嗯。
反正是集中采购的话，其实是很能高效地降低成本的一个方法吧，你建几个基地，就把最主要这些原材料都给把握住了。
没错，其实集中采购除了便宜以外，还有一个非常重要的作用，就是稳定的品质和稳定的日常供应，这个对于大规模的连锁是非常重要的。
对于萨利雅来说呢，这也是它后续食品加工链条的一个基础，那这个就要涉及到萨利亚经营模式的第二个关键词就是中央厨房了。
讲到中央厨房的话，其实是这几年国内餐饮创业的一个热点，它基本上就是连锁餐厅背后的一个标配了。
简单来说就是品牌先建一个很大很大的厨房，然后把它门店里面要用的菜都烧到差不多，然后直接送到门店里面，门店只需要简单的操作，比如说热一下，就可以把这个菜送出去。
装厨房的好处还是蛮明显的，就是菜品的口味可以非常稳定，然后每个门店配的厨师也可以少很多，上台速度也提升了，进而这是可以把翻台率提起来。
我感觉岳老师这短短几句话已经把中方厨房给总结完了哈。
萨利亚的话，其实可以说是中央厨房的一个先行者了，就你去看所有分析他的文章，里面都会把这个作为他整个商业模式的一个核心。
不过其实萨利亚的中央厨房这个真的要发挥作用的话，还是有蛮多细节可以注意一下的。
嗯？
那你再展开讲讲。
嗯，我们举两个点吧，第一个就是目前萨利亚采样的其实已经不是原始的这个中央厨房了，而是食品加工厂这个模式，英文叫 com mystery， 这个其实最早是一种军事设施啊，直译的话其实应该是后勤食品补给战，这种感觉就是你外出打仗的时候，你需要有个快速的，然后稳定生产那种便于战时使用的餐食的基地，本身是个工厂。
对，所以它会用流水线的方式来大规模生产加工这种可及时的餐食。
那其实升到工厂的话就是比原来的中央厨房可以提升的空间，就是原来中央厨房可能还是用人工的部分会多一点。
对，但是加工厂的话它就基本上就是机械化的程度非常高了。
没错，那从中央厨房到这个食品加工厂的话，其实就和萨利亚的这个连锁规模的不断扩大很有关系了。
从第一家店到第 100 家店的话，萨利亚是用了 21 年，但从 100 家店到 1000 家店只用了 17 年。
这个当中食品加工厂的这个效率就是一个很大的一个贡献了。
不过食品加工厂虽然解决了这个量的问题啊，但同时还要保证质，不然你这么快地生产出来，但是就算很便宜，东西不好吃，就没人买了。
所以一方面萨利亚要做很多研发的工作，尽量要保证它这个加工厂里边每道菜的这个制作流程要足够的细分，要足够的定量。
另外一方面呢，它还一件很重要的事情，就是要尽量地缩短整个供应链的长度。
诶。
它不都已经源头直采了嘛，这个供应链长度还能怎么缩短？
这个长度是非常物理意义上的啊哈，因为震源泰宴在早期做中央厨房的时候，他就发现最影响餐食口味的，其实不是说你集中或者是不是中央厨房啊，而是说整个物流过程中，它的时间、温度，甚至是这个运输当中的颠簸，这这些是很破坏食材的一个风味的。
所以萨利亚呢，它有很多重要的加工厂，它就直接建在了原材料基地的旁边。
比如说我们前面提到的辅导的蔬菜基地的旁边，就是萨利亚的一个蔬菜色拉的加工厂，你这个蔬菜当天采摘下来，就直接送到工厂里边加工做成色拉，然后分在塑料袋里边，一袋一袋用到门店里边，门店的员工只要开封倒在盘子上面，撒上酱料，就可以一个 4 格拉上菜了。
嗯，那这个过程里面就是物流运输也变得很重要了。
没错，就萨利亚刚刚开始连锁的时候，日日本的冷链物游在餐饮业里边还不是特别的发达，但是随着这类的餐厅，就是我们刚刚讲的家庭餐厅，连锁的餐厅越来越多了之后，日本市场的冷链物流已经非常非常成熟了，量非常的大。
你去看现在它这个冷链的规模，如果是按人均来算的话，其实还是非常高的。
那萨利亚呢，也已经找到了非常成熟的供应商，它可以做到全流程保证 4 度的一个保鲜，这么做的目的呢，就是保证整个菜品的出品能够稳定每一天每一家店吃到的萨利亚的意面都是一个味道。
嗯。
稍微总结一下，刚才肖老师基本上把萨利亚的供应链体系介绍清楚了，这是从源头开始做大规模的集中采购，然后再到田间地头就有的食品加工厂，然后再到一个完善的一个冷链设施，然后再到最后一个很大的食品加工厂。
这个其实是支撑萨利亚能够开这么多门店的一个基础。
没错，刚才我们好像已经把中央厨房这个模式的一些细节都讲了啊，但是还有一个重要的点没有讲，就是它这套供应链体系的背后的一个出发点，其实就是四个字节省人工。
而节省人工呢，也是萨利亚在前端门店经营上面的一个核心逻辑。
诶，这个还蛮稀奇，一般来说门店都是想着我怎么样多赚钱，怎么样开源对吧？
但是这个公司在考虑怎么截流，还蛮有意思的。
对，这个也是萨利亚整个管理体系里边有点反直觉的一个部分啊，就是他萨利亚的每家的店的这个店长啊，是不背营业额指标的，因为郑源泰业他认为营业额是由自家的产品，然后门店所在的商圈以及门店的规模这些前期的硬性因因素来决定的。
而日常的运营要考虑的是如何在保证服务的同时尽量地节约人工。
所以萨利亚给店长他设的一个核心的 KPI 就是门店的工时生产效率。
什么叫工时生产效率啊？
比如说啊，就是萨利亚一天的这个店的营业额是 1 万元，而它的毛利率我们前面讲的按照 60% 来算，也就是说去掉原材料，萨利亚一天的这个毛利润是 6000 块钱。
然后当天呢，整个这个店里面的员工，全职的加上兼职的所有员工的工时，他把它加在一起是 30 个小时，那么每个员工的工时生产效率就是 200 元。
根据震源探验所说呢，在日本，工时生产效率这个数字要做到大约人民币 120-150 元，这个餐厅才差不多可以谈盈利了。
而萨利亚对内部的一个目标是这个数字要做到人民币 300 元。
等于萨利亚在工时效率这个指标上面要做到一般餐厅的两倍甚至更高了。
没错，那这个其实才是他赚钱的一个核心啊，就是让尽量少的人就能完成店里面所有的这些事情，而且在菜品低价的前提下，能够创造出足够的收入。
那这个怎么做到呢？
这个就是一些比较细节的楼号了，我们可以举一些他在书里面讲到例子。
前面我们提到的减少厨师，其实很自然也是一个很重要的部分。
减少厨师这个当中呢，还有一个点，就是要让门店的前台和后厨，它这个工种啊，尽量地模糊化，不用特别地规定好岗位。
这个怎么理解呢？
就是如果你门店的后厨啊，只需要执行一些最简单的操作，就是我们刚才讲讲的什么。
把这个酱料往上一撒，哈哈。
酱料往上一撒的话，那么其实你负责点菜的服务员也可以学会去怎么后菜，去那个做菜，所谓有手就能做啊，对，那么反过来也也是一样的，如果你后厨的厨师能够掌握前面点菜的一些技巧的话，你其实也可以在需要的时候到前台来帮助那个前面的服务员来点菜，或者来端一些食物啊等等的。
所谓就是复合型人才嘛，你什么都会做，就能把整个效率提升起来，你也不用配这么多专门的人。
没错，其实这个点我原本在看资料的时候没有太 get 到，就是我没有太理解这个东西真的能带来很大的帮助吗？
但是我最近自己有一次用餐的时候呢，就有了一点食感，就我最近就去一家居酒屋啊，然后想点他们的一个招牌的关东煮，结果服务员就说没有了，而且不是因为原料的问题，是因为关东煮他必须要配一个专门的师傅来做，而这个师傅呢，也不能去烧别的菜，就在那个关东煮的那个锅前面等着，这个人力成本就非常的高，而且呢还有一定的技术门槛，所以在这个上海的风控之后呢，门店就不太好招这样的员工了。
大家就知道了，为什么全家的关东煮就是普通服务员也可以做啊。
对。
专门配一个人做关东煮。
我觉得就是这事情肯定不可能发生在萨里啊。
check 来问一句啊，就是这种傻瓜模式底下，这个招进来的员工拿的不会是最低工资吧？
倒不会啊，就是震源探业。
他自己在书里面会说，萨利亚提供的薪水是维持在同行业较高的水准的，因为不能让员工都和他自己刚创业那个时候一样，什么吃剩菜剩饭啊什么的，当然这个是创始人自己的一个就是自我夸奖的说法。
我们来看看数字啊，就是我只搜到日本那边的一个信息，萨利亚的这个打工的兼职的时薪大概是在 900 - 1100 日 元之间，比便利店呢稍微高一些，跟一些居久欧屋呢相比，差不多等于是不太低的一个水平了。
那么在这个不低的薪水基础之上呢，他就要想办法提高员工的工作效率，才有可能把这个所谓的工时生产效率能够提上去。
这个呢，我们再举一些具体的例子，比如说萨莉亚它会定制一些专门的厨房用具啊，比如它有一种专门的烤箱，它分上下两层，上下两层可以设定不同的时长和温度，这样呢，这个员工就可以同时地加热披萨和意面，就效率就更高了。
又比如它有一个专门的摇披萨酱的容器，它这个一勺啊就是一个披萨的量，你就往这个披萨上面一磨就可以了，这员工都不叫培训的。
嗯，这个就跟麦当劳差不多了，反正就是让一切操作傻瓜。
话没错，就麦当劳很重要。
再举一个例子啊，比如说很多人会注意到，萨利亚的服务员上菜是不用托盘的，都是靠手拿。
听上去是有点危险，但是这个方法呢，它节省了把菜放上托盘，然后再把它从托盘上拿下来这一两秒钟。
而且这个托盘的空间也是有限的嘛，这些时间和空间它都把它节省下来了。
但是你要说的话，训练有素的服务人员，两只手能够拿下托盘其实也是有限的呀。
啊总之啊，就是萨利亚它这个低价，就是因为它在保证了基本的服务品质和薪水的情况之下，在各种细节上面像挤海绵里面的水一样来挤时间，然后提升这个人人效。
但是我有个问题啊，就是人不是机器呀，你这个操作就像一套精密仪器一样，环环相扣，每一项都要做到很快很敏捷很准确，这个事情真的能推广下来吗？
好问题啊，这毕竟它是一个 1000 多家门店的一个连锁啊。
怎么说呢，知易行难吧，就萨利亚这套节约大法，现在我们说一说，好像也就那么回事对吧？
但是关键还是如何执行这个方面呢？
震源探验自己他也承认就是很多事情就是像于老师刚才说的是偷吃麦当劳的最主要的一点呢，就是他们有一个清晰明确的员工手册，就麦当劳也有那个东西，你要把每一个工作步骤，就像我们我们前面讲的那些工作步骤，都用最最简单明了的话来写出来，比如说餐桌的清洁规范，你就不能写什么桌子要擦到什么样的程度才算干净，而就明确的就写到用抹布在桌子上从左到右来回擦四遍，这样才是 OK 的。
那震源探月还说过一句话，他说人类还没有聪明到能够同时兼顾几个目标，所以他的意思就是萨利亚在任何工作要求上面都只设定一个 KPI， 比如说你有时候要发个用户调查问卷来回收一下用户的这个反馈。
那我也不考核别的东西，我只考核你发了多少份问卷。
嗯，这个听起来就是非常麦当劳的一套做法。
讲这个我其实有个感觉，就是正源泰燕像在开一个工厂一样，做一个连锁餐饮品牌，从集中的供应链到前端的这些精细化管理，都是有类似的感觉的。
像丰田汽车的管理方法里面就特别讲究两个词，叫持续改善和消除浪费。
然后萨利亚给我是感觉是一样的。
非常同意啊，就是我自己读下来也是感觉它跟丰田的那种风格有点像。
这个持续改善其实不单单是门店层面的，还有整个公司层面的。
前面那个郑源探验不是说店长不考核营业额吗？
营业额是由产品、商圈和门店决定的，那么萨利亚就设置了一个区域经理的职位，来确保他的这个选址和产品能够提供足够的一个营业额。
选址确实是萨利亚比较有特色一个点，就是他老是选在市中心不太黄静的地段，比如说什么以及写字楼底下的地下室里面开一个店啊。
对对对对对，就是那种你说它这个地段吧，也是蛮热的一个商圈，但是那个地方吧，显然是这个商圈里面最冷的一个地方。
他这么做的话就是为了减少前期的投入嘛，就你我们刚刚讲到他开首店的时候，就是因为开始的房租和这个装修都很省，所以他能够尽力能够保持他现在在开店前后的话，区域经理都要对所在商圈的情况来实时地跟踪的。
郑伟他也给他的下面的人要求是每周要整个商圈要逛一遍，逛哪些东西呢？
比如说你哪哪些竞争对手，然后商圈的人流有没有一些变化，甚至当地的天气，因为天气会很影响一些门店的顾客数，比如说下雨的话，购物中心里面室内的电影人就会变多，但是街边的电影人就会变少等等的。
只有把这些细节实时地都掌握了，才能够判断这个商圈的变化，也能够帮助店长更好地规划他接下来一个礼拜的工时。
感觉这个岗位的设置还是蛮重要的，因为直营连锁嘛，就是有利于品牌自己根据市场变化灵活做调整，那显然你这个区域经理就要有这个能力。
没错，这个当中其实有一个最经典的案例啊，就是萨利亚到中国开店的这个故事。
萨利亚是 2003 年 到上海开了海外的首店的，据说也是第一批外资独资的直营的餐饮品牌。
目前的呢，它在海外有 400 多家店，主要就是在中国的几个大城市。
萨利亚一开始进入中国的时候，它的商品的定价和日本的这个差不多，就是这个汇率转换一下，其实已经很便宜了，但结果就是生意不够好。
这个时候另外一家日本公司，就是做家具的尼达利 NE 斗力的老板就叫四鸟招雄，就是那个尼多利本利啊，他就跟震源泰业说，你这个萨利亚的价格对于中国的消费者来说还是太高了。
然后呢，萨利亚就让当地的这个中国和当地的团队重新来判断一下，看要不要调价。
当地团队就去了解了这个他们所处的一些商圈的居民的消费水平啊，甚至去看他们买一份报纸，买了一份早点是要多少钱。
接下来就开始决定降价，先是降了 5 折，结果没有用，降到 3 折，把一份一面的价格打到了 9 元，然后萨利亚的生意才开始好起来了。
这个先 5 折，再 3 折，就感觉像这个公司的规定动作。
就是啊，呃，不过我确实印象很深刻，这个 9 块钱一面是非常能够引流的一个产品，对。
它其实是打到了你一个信利价格锚点的一个下边的。
嗯。
讲这么多，我们就再给大家看看数字吧，就是萨利亚这个生意目前到底能赚多少钱呢？
对。
就我们刚才讲了很多，好像它非常精细管理的那个优点嘛，我们要看看结果。
我们处于疫情之前，就是 2018 年 9 月 到 2019 年 8 月， 它这一个财年的一个年报，来看看萨利亚的这个业绩啊，我们还是按照我们前面讲的一个餐饮门店的几个重要的支出来看啊，当年萨利亚的这个食材的成本占的是 35%， 人工的费用率呢，是 23.5%， 房租、水电等管理费用率呢，是 34.5%， 还有一些税费扣掉之后呢，当年整个财年的净利润率是 5%， 整个这个绝对值兑换成人民币大概是 4 亿元不到。
4 亿元对于一个餐饮品牌来说，其实是相当不错的。
对，尤其是它其中我们前面重点讲的像那个人工费用率啊，包括是那个食材的这个成本啊，其实比他原先预想的一些数字还要再更低一些。
那我们就跟国内另外一家餐饮连锁的这个公司对比一下，来看看是个什样的水平啊。
这家公司就是泰二酸菜鱼，它的母公司叫九毛九，这个公司是在那个港股上市的。
那我们这边呢，是取 2021 年 的这个财报的数据，因为泰二酸菜鱼在这两年还是发展比较快的嘛，最新的数据能够比较好地反映它现在一个规模。
整个九毛九这个集团旗下所有的品牌，它门店的总数大概是 500 家左右。
然后我们来看看这个各项的成本啊。
食材的成本呢，其实九毛九要更高，大概是 37% 左右。
人工的费用率呢，和萨利亚差不多，是 25%， 就略高一些。
它的房租水电费用率啊，我一看的时候发觉低特别多，这几个加在一起只有 18%。
但是它还会有一项其他成本，比如说什么运输啊，开新店的费用啊，还是融资啊这些的，这现在只有 6%， 再加上所得税，这些扣掉之后，整个九毛九它的净利润率是在 8% 左右。
它的绝对值呢，和萨利亚差不多，是 3.7 亿元。
那听起来九毛九好像更好一点，毕竟净利润率会稍微高一点嘛。
对，因为九毛九现在它这个核心品牌就是肽二酸菜鱼，它属于是一个快速增长期嘛。
嗯，开的店非常的多，大家也经常能在商场里面看到，整个利润率肯定还是比较高的。
但是如果你看趋势的话，整个 2021 年 这一年，泰 2 的客单价实上没有提升的，翻台率还是从它前面非常高的什么 4.9， 然后一步步降到三点几了。
其实你未来的发展是如何是不太好说的，但对于九毛九这整个集团来说呢，呃，其实你还是要靠多品牌的发展，才能够维持一个长期的一个稳定的一个业绩的水平的。
而萨利亚呢，它只有萨利亚这一个品牌，就单就这一个品牌，它可以做到常年毛利率在 65% 左右，净利润率在 3.5 - 5 之间。
当中其实也有过像那个接近 10% 这样非常高的年份。
但是更厉害的，我其实还觉得它能够在它上市到现在 20 多年的时间里边，我一直在一个非常稳定的一个净利润的水平，这个其实还是比较难的。
刚才我们这些描述就给人感觉塞利亚就是像一个很精密的机器，它对于细节就是追求到了一种斤斤计较的地步，然后一步一步可以把这个机器本身规模化复制。
那么发展到现在，难道这个公司的发展就没有出现一些风险或者波折之类的问题吗？
没错，就前面表扬那么多，还是要说些问题的吧。
这个波折肯定有，那毕竟萨利亚它是整个供应链，从头到尾都是自己做的，那么出了问题的话，自己也要负整个负责任。
比如说有些食品安全的问题，像 2011 年 的这个呃，东日本大地震，那个福岛的核电站的危机，对他那个蔬菜基地就会有一些影响。
然后又比如说他 2008 年 还自己检测过一些有三聚氰胺的一些原材料，他也是主动地要去公布，然后去解决这个食品安全的一些公共的危机，这都是比较大的。
除了这些以外呢，有一个例子倒是可以稍微展开说一下，它跟餐饮关系不大，但是是一个跨国公司容易遇到的一个投资问题。
萨利亚它从 1999 年 上市以来，几乎是没有亏损的年份了，除了 2020 年 是亏损的，还有一年就是 2008 年。
它当年啊，其实营收是创了新高的，但是呢，这个利润上面却既得了一个大幅的亏损，原因就是他和法国巴黎银行签订了一个金融衍生品的一个合同，这个合同呢发生了一个巨额的亏损。
这个呢具体解释起来其实够说一级了，我们简单地说一下，就是这个萨利亚，它常年不是要从澳大利亚那边的那个子公司来进口肉和奶类的产品嘛，那它为了避免澳元的一个汇率的波动啊，它就通过一个叫货币互换的一个金融衍生品来做这个交易，简单来说它就是能够锁定一个澳元和日元的汇率，然后我就去按照这个汇率去进口那边的产品，然后我这边来卖的话，这个菜单产品都是日元嘛，这样的话我其实就是一可以做一个，怎么说呢，套利保值吧，嗯，是这样一个那个一个一个作用，没想到金融危机来了，导致日元是大幅的升值，再加上一个衍生品，他自己甚至有一些杠杆啊，结果就是他原本想的这个套利是能够保值，甚至能够赚点钱的，变成了一个大幅的一个亏损，最后产生的这个亏损总额是在 150 多亿日元，相当于 1.5 亿美元的一个巨亏。
震源泰燕他本人啊，也是因为这件事情，在 2009 年 他就辞去了社长的职位，改任会长了，相当于就是 CEO 的这个职位不当了，然后就退到董事长了啊。
前面我们不是说 2019 年 萨利亚一整年的利润率才就是不是很高，折折合成日元也就是相当于 100 多亿日元嘛。
对，那就相当于他 2008 年 这一波亏的，就是把一整年的利润全亏完了。
吭哧吭哧一年的卖这个意面，然后这一个衍生品全都亏光了。
唉，这也说明就是一个连锁的直营品牌，一旦要跨国经营的话，还会增加很多很多的不确定性。
当年萨利亚在这个方面显然是不够成熟的。
没错，人员探因他自己，他就说啊，企业在不同时期需要不同的领导者来带领，当我意识到公司在下一个阶段需要新的领导者的时候，我就离开了。
今天的话，我们大概把整个萨利亚它为什么这么便宜，以及它便宜背后的一个商业模式的一些细节都讲得蛮清楚了。
其实回过头来看啊，萨利亚他确实是选择了一个怎么说风险比较大的经营模式吧，因为他只做一个品牌，这个品牌只做一个菜系，而且它是直营的。
上期节目我们也讲到，有的特许经营商它为了分散风险，还会去接不同类型的餐饮品牌的一些单，品牌方其实也是一样的，我要去做一些多品牌来抵消风险嘛。
我们了解的很多国内外的一些餐饮品牌，背后都是一家公司，比如说萨利亚在日本有一个同行，也是一个很有名的竞争对手吧。
另一个平价的餐饮连锁叫石奇佳，在中国也有店的啊，它的母公司就叫泉盛集团，泉水的泉，盛大的盛。
这个泉盛集团它就是走收购的路线，它旗下有 7 个品牌，而且覆盖不同的菜式的类型。
我觉得现在中国的消费者，包括说食品行业、餐饮行业创业者肯定很能理解这个思路，因为餐饮的这个口味风潮是一阵一阵的嘛。
呃，一种菜火个几年可能就过气了，然后你这个时候转做别的类型的餐厅其实也更合理嘛。
没错，就有可能这段时间是你是一个做云南菜的，然后过段时间你就去做火锅啊等等都是有可能的。
尔萨利亚等于是把许多许多的鸡蛋都放在一个篮子里边对吧？
嗯然后你这种情况下他要想长清的话，就会要求他在各个方面都能要做到最最好，才有可能增加一个抵御风险能力。
就像 2008 年 还有这两年的疫情，它虽然亏损了，但是因为它有更多年份的稳定的盈利的一个积累，它还是有一个本钱来承受这些突发状况的。
呃这两年其实餐饮业不管是中国还是全球其他地方都受够了这种突发的打击。
有时候像这种不可靠力真的是很难抵御的，不是说人人都能照搬萨利亚这套方法，但是像萨利亚这样把某种模式推到极致的能力却是值得学习的。
上一就是这样。
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