提要

引言（0:00）
我是个问题青年（1:10）
是标签不是短板：小恶魔和职场新人的故事（07:30）
标签的力量（11:14）
创建第三把椅子（12:30）
打造安全感，真正的领导力（18:18）
被看到的力量（26:12）
组织需要的是可以被替换的零件吗？（33:30）
中世纪神医：闭环正确和升维有效（36:10）
送给听众的礼物（42:40）

内容

王宇 00:00

大家好，欢迎光临思维发条，我们又开始了新的1期的节目。

马菲菲 00:06

大家好。

悟空 00:10

大家好。

王宇 00:11

对，今天我们还是我王宇。

马菲菲 00:16

马菲菲

悟空 00:17

悟空。

王宇 00:19

对还是我们三个人给大家带来这期节目，我们想尝试一些新的方向，也就是说我们以讲故事，觉得讲故事的话可能更有趣一些。

今天的话就是讲什么故事，然后我们把所有可讲的故事的话列，第一次的话就是由我啊这个故事我来去讲我经历的一个故事。

马菲菲 00:55

对今天王老师应该是有准备一个有意思的故事给我们分享一下，对。

王宇 01:04

这个故事是个什么故事，它让这个故事的对我的效果是让原来我认为的话，人与人之间的沟通是很费劲的，有的时候是需要去聊着一些东西就吵起来了。

在这种坚持自己的或者是任由别人坚持的这样的一个中间的话，是不是有别的一种可能性？这件事情的话让我觉得的话有其他的一些选择。

马菲菲 01:45

听上去是一个跟吵架有关的事是吗？

悟空 01:53

我就喜欢吵架。

王宇 01:55

你是经常吵架吗？

悟空 01:58

经常吵架，吵着吵着我就怂了，所以我就对这个话题也特别的感兴趣。

王宇 02:04

Ok，这个故事是这样的，之前是在ThoughtWorks的工作的一个段经历，我经常带新的团队，新的人员的话在项目上当然有一个年轻人，咱就不具体说是谁了，但是也是姓王，然后有的时候的话去探讨一些东西的时候的话，我们很容易的话去说一些渐渐的话，比如说的话不停的问题，他不停的问题的之后的话，我有的时候的话就觉得被冒犯到了，也就是说你作为一个新人的话，你就听着我就听了很多事情，听着我的一些之前的安排，或者说我怎么往前推进的就行了，但是他的还是很多问题，这种问题来问题去的话，我就有点不耐烦了。

突然这个时候的话，他就突然说了一句的话，不好意思，我就是一个问题青年，请原谅我，我就是个问题，青年你也可以想象的话，当时的场景的话，他这么一句话把当时的比较尴尬或者是我就有点心里不舒服的一种状态的话，去打消到了，打消掉了的之后的话，我们感觉的话好像是用幽默把这样的一个过程的话去打消掉了，这是第一点。

第二点的话我觉得的话就是说我们有的时候很强调很多东西，但是强调的是一些具体的事情，但有的时候我把我的这种说话方式，我的这种态度，我经常的一种行为模式，也去强调的话，可能有利于这样的一个我们的沟通。

所以这件事情发生之后的话，对我的一种影响是什么？也就是说我经常的话会也同样的使用这样的一个说法去说，说明一下，不好意思，我就是个问题清点，我就问的问题多，或者是不好意思，我就是脾气不太好，我就是比较直。

这样一旦你这样的接受这么说话了的话，整个的一个谈话，别人就好像对你的这种方式的话就是理解了，我觉得这个事情的话是对我的一个一个改变。对。就是在要不就听你的，要不就在听我的中间的话，去可以去把这样的谈话过程给他软下来，这就是我今天说的这样的一个故事。

我是个问题青年。

悟空 05:21

听我听到怪故事还是挺有意思的，我觉得在想我们这个是在讲讲一些具体的事情，但是我们通过模式的事情，它会让我想到我们做的一些工作坊，我们说一开始大家去介绍的时候，我们会贴一些标签，或者说我们会有一个有一张小的卡片上面会写上，我是一个什么样的人，好像大家能够互相看到你是一个什么样的人之后，对你接下来的行为就会有预期了。

然后场域也就软下来，我刚才听老师讲的时候想到的对。

马菲菲 05:56

我也是挺有感觉，我们其实在工作中有的时候投入是一种蛮好的状态，但有的时候过于投入也会带来一些问题。

我自己最经常的感受就是工作起来的时候面对方案，不一致真的是挺多时候会剑拔弩张的，但是这一整天工作结束了，你回到一个比较平静的环境，再来想又觉得可能白天的一些沟通虽然有成果，但有可能在某种意义上是伤害了工作伙伴之间的良好关系的。

所以有的时候应该说其实一直对我来说，我一直觉得挺难找到一个比较好的方式去解决这类问题。

直到其实王宇王老师以前也讲过，你说使用一个幽默的能力，刚才也讲到这一点了，我倒真的觉得这是一个出口幽默的能力，是解决很多问题的一个出口，特别是在这个故事里我在看的，我们能不能站在一个审视自己状态的角度，来去看整个上下文场域里面发生了什么。对。

王宇 07:20

是这个故事也让我想起了就是说冰与火之歌的里边的小恶魔。

他就是说很多沟通的时候的话，他就是一上来的话就说ok，我是一个侏儒，当你一旦的话去表明自己是个侏儒的时候的话，别人也就不好再拿侏儒这件事去说事了，你知道吗？而且的话他把这个东西一晾在这儿的话，他就不觉得诸如这件事对他是一个负担。

悟空 07:52

反而不说的时候是负担是吧？

马菲菲 07:58

走别人的路让这还真是这么个事儿，我们我们公司因为每年都有很多新人进来，最近有一个新人，这也是个小小的事情跟这有关。

这新人在部门的月度例会上做自我介绍，因为他对行我们这个领域肯定是经验是欠缺的，他介绍岗位的时候，它是一个DevOps这块的一一个工作岗位，他把那个戴全全部拆开来，一个字母一个字母的读，他说是devops然后大家就整个发言过程中类似这样的情况，大家就一直在发出笑声，但是这个小伙子他就很淡定的说，就做了一些解释，你看我确实这块不太懂，以后要跟大家多学习，然后我可能前一阵子犯了个什么错，我一来我就搞错了什么事情，这个状态就让人觉得他特别的放松，他对这一切在新的岗位上新的环境里面，他要面临的东西，他自己所处的位置特别的有感知，我们在底下我们这些工作十几年的这种老同事，我们都互相的会互看，互相对望，然后再望向小小小伙子，年轻人觉得年轻人这个状态特别的好嗯，不是说那种好像我在一件事里面，我就只有这个事儿就没有我自己了，但是他会是非常清楚，他和这个事情之间他和组织关系之间的这么一个状态，我觉得对自己所处于什么状态有觉察是个特别难能可贵的一个情况，就是我们大多数时候很难把事情做好，是因为我们不知道自己处在什么环境里，也不搞不清楚自己能做什么，不能做什么。

我就突你刚才一讲小恶魔的故事，我就突然间发现这个是这两个事情就是非常的相似，包括你这个故事里小王这种这种关于自己是个问题，青年的标签勇敢的把它贴在身上，这完全就是一种非常放松的状态，对的，真的是很不错。

王宇 10:15

悟空。

悟空 10:21

我说听到菲菲去讲这个事儿，我正好想到最近的一个故事，小的就是在沟通一个比较复杂的项目，然后大家可能都不太敢去承接下来去做里面的一些具体的内容，因为太复杂了，然后当时我就记得有一个沟通场景，我在和一个对接人去聊，我就说其实我也知道大家做这个事情比较比较难以下手，但是反正我有很多的问题，然后想要通过这个项目经理的这一个角度去看，咱们就是对事对时间点，然后把这些事情搞清楚了，大家也都happy了。

然后反正听我这么一说，他自己也就放松下来了，不然大家会有一个老是在一个猜测的状态下面去做，然后很多事情都讲不清楚，所以在这个上面会有一些想象空间。

王宇 11:14

我突然想到了个什么东西就是说在沟通过程中其实是一种协作，这种协作的话，当你拥有更多的这种自知的这种时候的话，其实你是更别人能够去写就是说去配合你的，但是如果说你完完全全不知道自己在干什么的话，就是别人的这种给你的反馈，有你可能比如我问题青年他一旦的话，他意识到或者他承认自己是一个问题青年的时候，其实如果我们在给他一些反馈的时候，他就能更容易的接受，因为他已经自己先承认了，对吧？

但如果说ok，你是一个比如我根本就不强硬，对吧？那好，但是我说话又非常强硬，这个时候的话别人给我的反馈的话，根本我是听不进去的。我觉得可能是因为这种沟通的姿态，我们一旦的话对自己有自知了，或者是别人认为你有自知，这样的这种协作就更容易发生。

比如这就让我想起了心理学上的第三把椅子，什么是第三把椅子？也就是说你坐在一把椅子，你的对方坐在另外一把椅子，第二把椅子，你要想象你在跟对方沟通的时候，你坐在了第三把椅子上，你在完完整整的观察你和对方发生的这样的一个互动和交流，这个过程中的话，其实就是你的意识，你能自我感知到这些东西。

悟空 13:16

因为我说王老师讲第三把椅子又好有画面感，我突然间发现大家平时沟通的时候的话，应该是会有点担心自己先去走那一步，就是先去坐在先去把自己的观点或者说是一些模式给抛出来，为什么更喜欢打后手的这样的一个方式，好像后手能给我们更多的这种安全感。

但是第三把椅子这个概念，我觉得引用出来之后就有一种其实大家都还是安全的，但是你去到了第三把椅子上，你站在当下的这个场域里面去看，那种状态挺好的，然后让大家都能够看得到，然后沟通也能很迅速的进入到下一个阶段，我觉得这是一个实践，包括去想象出来这个画面都是我觉得非常爽快的一个状态。

王宇 14:06

比如。

马菲菲 14:07

第三把椅子我倒是蛮有兴趣的，我想问的是说第三把椅子它其实是一个是一个共同体的状态吗？还是怎么理解？我不知道你们俩是怎么理解的，或者换句话说，如果我们想要做成这样，那么我怎么知道我做到了三我第三把椅子，我觉得这个其实是一个不太好把握的，可能我们都知道这样做是对的，但是怎么去做这个事情还是挺难的。

是。

王宇 14:54

一般有一种方式去应用。

第三把椅子的技术就是你真正的去拿出一把呃就是，椅子。

马菲菲 15:05

多余一把椅子放在。

王宇 15:07

第三把椅子的位置上，比如你和你的沟通的对方的话在对面，你就拿出一把椅子放在旁边，当你跟他沟通完了之后，他跟你沟通完了之后，你再做到真正真实的就坐在第三把椅子上，你新拿出来的这把椅子上去说一下你看到了什么？你就像一个旁边的家具一样去描述一下刚才发生了什么。

马菲菲 15:42

感觉对，我觉得这个应该是可以试着玩一玩的。

悟空。

悟空 15:54

我听到这个我感觉好像特别像我们原来学的那种叫做摄像头，它是从另外一个视角，然后能看到我们共同体，就是我们在聊天的在沟通这群人的这样的一个状态。对但是这个状态的话，就是加上如果真的能够走过去，坐在上面可能会把当下的事实也好，环境也好，就能够反馈的更更直接一些，我可能会下周有会回去试试这样子去玩，再体验体验。

对。

王宇 16:24

这是一种方式，另外一种方式的话，其实就是把你的这种说沟通模式其实可以列一下，也就是说我经常说的一句话的话，就是在改变之前我们先承认他对吧？因为你不承认他，他就不好改了。

你把自己的这种沟通模式的话，先给自己打个几个标签，对吧？可以贴在身上对吧？或者是在会议上的话，立出一个标签对吧？然后的话再开始沟通，我觉得这也是挺有意思的，比如当然了这是一一种方式，你承认，另外一方面的话你也可以去，比如我突然想到了一个事情是什么？

就是说我之前的话遇到了测试人员，这测试人员非常nice，这人非常好，但是在这种敏捷的迭代小步快跑的这种交付过程中的话，测试人员压力其实是挺大的，他其实应该是扮演一些坏人，对吧？如果不扮演坏人的话，其实很多研发的把东西的话扔给他的话，他其实后面的话压力很大的。

其实我就给他一个建议是啥？我就说你在自己的身上贴一个标签，上面写着坏人，然后你每次站会的时候的话，大家说完了之后，你就指着自己的身上的标签说，各位不好意思，不是我现在要说的，是这个标签要说的，我这个坏人要说的，所以他就可以说出这个话来，也是挺有意思的。

马菲菲 18:18

天天我突然间有一个特别强烈的感受，我发现。

这种带有标签式的发言，就是我们前面空也在讲说什么是安全感，我们怎么在组织里去搭建安全感，这个东西其实给了我们很大的一个安全感，让我们可以在某些时候我们要行使一些权利，或者是我们承担一些责任的时候，我们不得不要做的事情，把它很好的去做出来，同时又希望组织内的所有人员大家都理解，我们真正的关系，我们的纽带它还是在的。

对吗对的换句话说，我换句话说，我为什么会纠结我我，比如说我这种白天跟别人吵完架，晚上晚上躺在床上觉得没吵赢，或者是觉得吵赢了又伤害了彼此的，这种纠结可能最根本的原因来自于说我们一方面不想去影响这种团队形成的亲和，但是另外一方面又觉得这个工作它多多少少他都会影响亲和，比如说当你反对一个人的方案的时候，你怎么能要求对方非常清醒的理解，我仅仅是反对你的方案，不是反对你这个人，因为我们自己都做不到对吗？

你说你反对我的时候，我心里想的，我再怎么理性的告诉我自己，这是对事不对人，但是我内心深处肯定还是觉得某一部分的我是被否认了，对吧？

所以我突然间觉得这个方法可能还蛮好的，或者是我们应该换句话说，我们是不是可以尝试在组织活动中去鼓励大家认真的去玩一个东西，把玩这个字把它发挥到极致，对吧？

当我们很认真的去玩的时候，那么我们所扮演的角色，我们的职责我们都是非常清晰的，但是这个游戏它结束了，这个活动它结束了，退回到我们的本身，我们的纽带，我们的亲和我们的关系依然还是在的，对吧？天我觉得这个还蛮好的。

悟空 20:31

菲菲你讲的我又好共鸣，为什么？我们一直在讲对事不对人，但是我会发，我们会发现如果光用这一句话在对话的时候去抛出来，你会发现好像没有什么效果，对吧？

第二个的话我们之前讲职能非常清晰，我觉得这是一个可以被利用的东西，我们定义起来那么清清晰的职能，但是他不能守护我们的安全感。

我们还是在讲话的时候，我们觉得我们伤害了别人的这样的一个关系，但是如果通过这样的方式去做的话，我们说完了我们自己大家都非常清楚，我们并不是在破坏我们的关系，我们是在行使我们自己的这样的一个职能。

我觉得如果有一个循序渐进的循环的这样的一个事情可以持续去做的话，这个团队安全感会非常的高，然后我觉得就会有更多更对项目有益，或者说对共同体更有益的这样的一些行动事项，或者说交流氛围就会被慢慢的散发出来。

Over。

王宇 21:30

这个意愿我突然想到了是什么，一方面的话就像你们说的ok，我们需要维护共同体对吧？我们通过这样的一种技巧手段，其实就说ok我们并不是针对人，而是对这个事儿，而且我们有的时候就得扮演这部分的标签上的角色。

一方面是这样，但是另外一方面的话就是说意愿你作为协作的一方，你如何真正的投入去愿意去参与这个过程？也就是说比如我之前的我的之前的同事，他是可以扔出一堆问题，有些人的话我觉得他可能连一堆问题都不想问，这个场域的话说不定他就觉得问问题的话就很尴尬，对吧？我们又如何能够去让这些人的话去愿意去贡献自己的东西。

我再多说一句，也就是我遇到过有些非常好的领导，这些好的领导的特点是什么呢？他跟他沟通完了之后，我就很想贡献我的力量，我并不是觉得ok我是个专家，不是的，我是说显示我的专业性不是的，而是我想尽我所能的去帮助他，或者是能够做一些事情。

但是有些领导的话，我就觉得跟他沟通完了之后，我就一点兴趣都没有，你知道吗？我只是一个锤子，我只是一个杯子，你知道吗？我完成杯子的使命完了之后我就完了，对吧？

我觉得这如何去让场域的话去促成更多的问题青年，我觉得这个话题我也特别有兴趣去聊。

马菲菲 23:23

我非常的能够想理解你刚才讲的那种领导，因为我我现在我感觉我我也有这种体验，当我觉得这种优秀的管理者就让你觉得它并不是一个完美的无所不能的状态，恰恰是说他认为你可以有有空间可以去施展你的能力，然后我也会产生这种我真的很想帮你，或者我很希望把这个事儿我们一起做成，这个状态，可能是我们想要的一个最好状态。

终极形式。

王宇 23:58

对。

马菲菲 23:58

是有体会的，对我觉得是有这样的领导的。

王宇 24:02

而且或者说是你怎么做才能实现这样，或者是我们营造这样的一个场域对吧？

马菲菲 24:14

对，一刚才那块沉默，我觉得我们是不是都在想这个问题，如何才让这个团队它会变成一个大家愿意围绕共同的目标，而不是围绕一个权利或者是其他的这种利益去做事，他能不能优雅的去发声对吧？很美的去发声。

悟空 24:36

我感觉这个领域对，像马像是飞飞说的，就是我感觉这个里面可能会有不同的这种方式，有的是领导他自己的那种语言魅力上面，或者说他留出了一些空间留白了，然后让你愿意去去补位，然后我自己会有一些行动方面的一一一一些小小故事。

我们团队有一个非常怎么说非常积极，然后也非常愿意思考的一个程序员，然后他有的时候他去帮助其他的同事去解决一些问题，但是在我们原来的在原来的模式里面的话，你帮我们当然会觉得是应该这样子。

后来我去买了一些明智巧克力，也不是说要鼓励行为，不能鼓励结果，所以他去帮助其他同事的，那个时候我就会走到他旁边给他一个巧克力，我说不是因为这个问题之后解决了，可能是因为就是说你愿意站出来，在大家都就觉得说完成了自己的事情之外，然后你还愿意站出来去帮助大家我，就觉得挺好的，我就给了他巧克力，你结果后面一发不可收拾。

王宇 25:44

然后你花了一堆钱买巧克力吗？

马菲菲 25:48

好像也不是很贵。

悟空 25:50

就100来块钱，然后买了一只巧克力，后来他真的一发不可收拾，各种同事遇到的问题，包括我自己有时候遇到一些问题，我愁就是满脸愁思，百思不得其解的时候，他都会跑到我旁边来，他说是不是遇到什么问题了，有什么他可以支持的，我觉得挺感动的。

王宇 26:12

悟空的说的这句话的话，让我想起了共创的创始人的话，其中有一个创始人说过的一段的话，就是说没有比什么更能够让他附能的是被看到，也就是说一个人的话，只要被看到，其实它是充满能量的去承认了他的付出肯定了他的这些东西他就会充满能量，因为每个人的话都不希望做的事是什么，我白做了或者对吧？

马菲菲 26:52

天你讲到这个点是我特别的刚才讲故事我就有感受的，我觉得这是一个矛盾，但是可能这个问题会很复杂，我的问题是这样的，我知道我们每一个人都希望被别人肯定嗯，这是价值的体现，但是另外一方面，很多事情你是不可能得到别人的肯定的，也就是说全然全然接纳这件事，我要提的是全然接纳这件事，就是扣回到今天小王认说的这种我是个问题，青年的这么一个状态，我觉得体现了这个人或者这一类人村上他对自己的那种全难全然接纳的那种自洽的那种幸福感，他为什么能认知到自己？

是因为他对自己很接纳，我觉得这才是一个我非常羡慕的状态啊，然后我觉得这个状态是很难的，而我们经常我们大多数时候我们追求的都是被肯定被表扬被欣赏对吧？

你为什么一个有支撑的一个组织，它会带给你归属感，因为这个组织它会告诉你你是对的嗯，然后你是好的，你是ok的，但这是不是矛盾，我们不应该追求组织带来的这种接纳，我们更多的应该是追求，我们只需要自我肯定，自我接纳就ok了，或者是说我们再回到我们不要讲的太抽象，我们就回到管理活动中，两层我们在做事做人管理动作中，我们应该去做什么？

我一直觉得这个事我很矛盾。

王宇 28:43

一方面的话就是说你说的马菲菲说这个东西让我想起了阿德勒的共同体的这种或者个体心理学的这些原则，对吧？比如我们要为共同体对吧？被讨厌的勇气，这样的话你就会越来越坚强对吧？你有被讨厌的勇气了之后的话，其实你才能够获得真正的自由是吧？

他是有这种观点，但是你会发现的话没错。就是说他这种思路的话对自己是ok的，但是你会发现的话，如果是跟别人协作对吧？

就因为别人很多人的话，其实并不完完全全去追寻自己的，有些人的话就是追寻社会的某些普世的一些价值，比如说是领导也给我的任务，对吧嗯那就做好了对吧？有些人是这样，我觉得两方面有些人的这种他没到这种状态，他没有真正的去为自己吗？他还是要为了一些所看到的的目标而努力，我觉得要承认，因为我们要协作，一定要不能把它抛下，因为对吧？你得让他参与起来对吧？这是一方面。

但另外一方面的话说对于你来讲的话，其实所有的东西就是说或者公司的目标，其实也是一种信息的输入，他并不妨碍你去追寻自己内心的一些坚守的东西，它只是一些输入，比如有些人不爽不高兴或者公司定的这样的KPI，它只是信息的输入，你也不要把这些信息输入拒绝掉，然后再回到你自己想干什么的一个前提下。

比如我举个例子的话，比如说什么中国现在的这种你觉得中国的话是芯片被人卡脖子了吗？我觉得不光是芯片，我们的基础的设计软件，比如麦特莱尔这些基础的软件的话，没人去做，国内的话，别人要不让我们用中国用的话，他也就用不了这些东西的话，有些人是不是意识到过这种问题，他为什么就没人做这些东西，对吧？这也是很有趣的一个现象，对吧？

悟空 31:26

对，我想到一些东西是这个可能也是分维度的，像个人的话，如果说是你自己能够去达成自己的接纳自洽的这种幸福感，像菲菲说的，我觉得它说明你有一种独立自处的这种能力，可能你不在一个组织的环境之下，你也能做到这个东西，这是一种更为强悍的个体能力。

组织的维度上面来讲的话，它可以提供这样的环境，比如说，我们国家的经济环境好，所以大家就可以去干各行各业，你去搞个体的这种直播干什么，你都是能够更快的去起飞的这样的一个状态。

所以从组织的角度来讲的话，我觉得去给大家设置这样的一些场域，他不妨碍你自己变得更强，我觉得它不是矛盾的，我是怎么想。

所以你觉得。

马菲菲 32:20

是我肯定有一方面怎么去应用这一些东西，然后可能我们无论如何在组织管理中还是要去构建的。

这种人链接这种宽容，还有这种安全感，我觉得这个应该还是需要的，因为这个东西才可以让让很多沟通变得更有效果，然后它才是一个滋养型的沟通过程，对吗？就是当你看到对方的对方，他要勇敢的提出问题，挑战一个工作环境里的权威，但他同时他也很自洽的说我就是个问题，青年请你们接纳我的这一切问题，我觉得这种既坚定又谦逊的姿态，这还真的是一个挺妙的状态，对吗？

如果我们的组织是有这样的状态，我觉得我相信他应该可以做，让很多事情都能发生。

王宇 33:30

但有的时候组织不需要这样的，组织的话就说ok我需要人的话就是一个可替换的零件，谢谢。

你说我找你去搬个砖头，一小时花的钱，我找一个民工去搬那些砖头，你觉得哪个便宜？对吧？如果是这样的话，一个组织往这个方向走的话，他把一些其实有复杂度的问题的话，他都希望一个简单的层面或者是一个简单的角度去解决，他就觉得一切的东西都是可替换的，这样的话我觉得就完了是。

马菲菲 34:08

我理解你这么说，是因为你是一种无奈的呐喊，这是好多组织简单化，把一些事情简单化，对吧？

但反过来讲，如果我们认为我们是回到敏捷的上下文，你是一个乌卡时代，你就是要去做一些复杂的事情的处理的，要去做及时响应的，那么就没办法用零件的角度去来理解我们的协作，因为我们如果把每个人当成零件，它是一个死气沉沉的决策机构或者叫一个执行的机器，他没有办法去响应复杂变化，对吗？

所以你其实是无奈。

王宇 34:55

对我是挺无奈的，而且其实因为你会发现这个复杂性的话就到领导身上了，领导的压力很大，他需要去hold住很多事情，比如说是一些快速的变化，他就得快速做出决策，但是其他的人对他来讲的话都是工具，都是一个把手把手而已，对吧？

马菲菲 35:20

对这就是戏剧三角形。

当领导认为自己是超人的时候，他的眼睛、他的，眼睛里就是坏人和无能力者。

王宇 35:32

对。

马菲菲 35:33

我非常热爱那个短片，我觉得我们可以放在我们的show notes里面，让大家再去看一下戏剧三角形的短片。对我们避免组织进入到一个组织进入到一个戏剧三角形的结构里面去，更多应该是说一个教练式的启发式的，大家都可以在安全的环境下有一些创造力的，应该这个才是一个打造一个能有响应复杂系统复杂世界的这么一个有生命力的状态。

对的。

悟空 36:10

我其实突然间又想到一个好玩的故事，就是我们其实今天一直聊的话题是这个看到看见自己，然后也看见别人这样一个东西。

我最近在玩一个游戏，它这个游戏叫神医，它讲的是什么呢？中世纪的一个医疗技术的体系，他们那时候怎么去治疗病人，通过放血疗法帮人家放血，然后追求什么炼金术，什么四元素的平衡这样的一些方式去做，还有帮人家去治疗一些骨科或者脓肿这些方面，通过锯腿的锯子的这种方式去做。

然后大家也会形成一个很闭环的体系，去认为在这个环境下面这样做正确的就是正统的。然后直到就是说新的新医学它去挑战它显微镜的这种发明，发现就是说你锯腿你用放血，你用铁烙烙铁这样去止血的方式就会非常容易造成感染。

然后等到大家能够意识到这一种感染微生物的这种存在之后，然后这样的一个体系才会慢慢的出现一些松动，还有一些变化，我觉得我们现在讲沟通，讲看到自己讲到企业的模式，讲到要去营造一些安全感，有点像这一个去看到了一些显微镜下面的东西，而这个东西在和原来的这样一套模式里面起着一个非常大的冲突，还有剧烈的碰撞的过程，这是我刚才想到的一个故事。

王宇 37:35

对这种我就是顺着悟空的话题讲，也就是说其实就是说我们会发现为什么这个东西渐渐浮出水面了，是因为我们现在需要更多的创新和意愿和和倾向，要不然所有的人的话，大部分年轻人为什么在躺平？是因为他感受不到这种对未来的一个愿景，他描绘不出来自己未来的一个漂亮的愿景，所以他根本就没有做事的动力。

所以的话，为什么我们现在说的每个人的这种意愿，每个人的这种参与感，每个人的这种看到自己去跟别人的协作更为重要，因为恰恰是我们这个世界并不会像一个做一个巨型工程，做巨型工程的话，我们就不停的分解分解，每个人的话你搬砖头你拧拧螺丝对吧？

我们分解到这种程度，我们这个伟大的工程就完事儿，现在不是这个样子了，是因为你现在任何东西的话，你按照这个走发现的话，我们在很多赛道上的话都已经落后人家很远了，对吧？我们奋起直追也并不一定能追上去，你知道吗？所以的话这些东西才显得更为重要，并且的话我们才花时间和精力去聊，或者认为这个东西有价值，你知道吗？

马菲菲 39:03

是的，所以回到这个故事本身，归根到底还是说情况，就说现在的情况不是10年前或者是20年前的软件开发的状态了，我们很难说一切条件都给定，然后你做一个静态的设计，后面就是执行我就。

我觉得最关键的还是说我们毕竟是大家都在做软件研发，软件研发最核心的就是把这个软件设计对，但是这个设计过程它最重要的东西还是指的，我们怎么去沟通达成一致，因为写代码的人总归是要他要去动手的，那么他必须掌握到所有的这个上下文复杂情况，可能你的软件架构的复杂，度你的业务的复杂度，你的随着时间往前推进，整个情况的复杂度，他都每一天都在发生变化，在这种情况下，这个组织能不能形成有效的沟通，其实恰恰决定了我们整个后面的设计活动是否有效。

沟通活动它就是围绕的最大的不确定性就是人人的因素。这个人一个设计师在放松的安全的环境下的表达和他在紧张的受到压力的表达，肯定是不一样的。

所以我觉得这个道理特别的在我看来特别的明确，就是关系的融洽度对于一个软件组织的成败太重要了，但是可能确实是现实是比较骨感的，是因为我们大多数人是很机械的去从事，我们按照我们以前的方式去做事情，在过去的可能15年20年，你这种命令式执行式的响应的这种状态是有效的，对吧？

你这种大瀑布你是有效的，你很难说说服自己说从今天开始我要用一种新的模式去工作，这个模式甚至可能没有大规模的成功的标准的方式，它要靠你不断的去摸索，对吧？这是它最难的是在这一点上。

对。确实是给我们很大挑战。

王宇 41:19

其实现在这种状态的话，你是不是愿意去问出更多问题？当然我对这个故事的话是一个小伙子的话去问这个问题，但是现在可能是对我们组织面对这样的一个不确定的更多的上下文的话，比如疫情乱七八糟的各各种各样的这种不确定性的话，作为一个组织中的每一个人或者是作为一个组织的负责人，他是不是愿意去问出一堆问题，而且别人的话，第一刚才说的就是说第一他是不是愿意去问出问题？

第二的话组织是不是能够让这个问题的话发酵，并且尝试去寻找一些可能的答案。

悟空 42:08

那么那么组织在去寻找这种答案的时候，他有没有一些有一些action一些行动的方式，因为有时候在想去让一个组织的这种思想上面的转变，他可能也是需要花一些时间的，我们像我们收听我们思维发条的这些朋友们，你觉得他们如果我说是今天可以带走一些东西，你觉得会是什么？

王宇 42:42

我觉得当然我说我的马飞飞一会可能你们俩说你们俩的，我觉得第一的话去在你的职场上或者跟别人的沟通，就直接说不好意思，这个事是什么样的去问出一些问题来，并且也可以是提前说，我还是认为我是个青年，对吧？我是一个问题青年，对吧？这些事儿的话到底是怎么回事？对吧？这些问题到底是怎么样的？这是一方面。

另外一方面的话，当别人去问出这种问题来的时候，你也脑子里想象一下我们今天说的话题，也就是说可能它就是一个问题清点它就是问题比较多，对吧？你耐心的去应答这些问题的话，也是给自己未来的可能性增加更多的可能性，我觉得这是两点，这是我认为的他这次收听的听众可以take away的东西。

马菲菲 43:46

好，我也说说我的悟空，最后说我先说我觉得从我的身边的朋友来看，包括我们在所在的行业，我们身边大多数的工作者，他都是这种条理清晰，逻辑缜密，嗯就主要是这种逻辑性很强的人，可能我们会接触一些比如说设计师产品设计，会稍微他会有更多的敏感直觉的东西，但是绝大多数工程师架构师都是比较偏逻辑条理严谨的这么一个思路的。

那么我想讲的是说，我觉得我们在生活中还有工作中遇到的一些同事，如果他是这种敏感直觉型的人，他们很难通过有逻辑的方式去呈现自己的时候，在这个组织里面有的时候他们会显得格格不入，好像大家没有在讲同一个语言。那么我今天想说的就是我非常希望我身边的这一这一类的有这一类直觉感受能力很强的特质的这些同事们伙伴们或者是朋友们，我希望他们可以很大胆的去在这个组织里面去呈现他们自己的这一特色和优势。

因为我相信就是我们正在一个拐点上，这个拐点就是纯粹的逻辑可能会逐渐的不够了，我们需要更多的是感性和直觉，而这些感性和直觉它可以帮助组织更好的形成凝聚力。这个东西有的时候是比较奇妙的，包括我认为我们可以尝试用更多的不是数据和表格的方式去达成我们的共识和一致，在建立情感基线的时候，更多的使用一些感性的力量去达成一致。

所以我想希望就说今天能有幸听到这一期节目的朋友们，如果你刚好是这样的人，我希，我希望你也可以很舒适的在一个组织中去表达你的个性，去发挥你的这一方面的力量。

因为我觉得这个组织是非常欢迎这样的一个状态的伙伴，还有有个性的成员的。

对，这是我的

悟空 46:15

悟空的话也总结一下大家说的，其实第一个就是说从自己先来做，就是你自己可以给自己先能够去呈现出这样的一个自己，然后会有这样的一些影响的力量，会让别人能够一起去做。

第二个的话，呼吁身边的朋友先去也要去呈现这种感性直觉的特色，因为这种感性和感性直觉和逻辑的话，它有的时候相处起来的话不是那么的容易，但是如果你有的话就可以去做这样的事，我相信如果我们有组织层面的这种力量能够去营造这种环境，这件事情当然更容易能够做成，如果没有的话，我们先把自己呈现能够去做好，我觉得就差不多了，我是这么来想的。

王宇 47:02

今天的时间也差不多了。

咱们。

马菲菲 47:08

下次节目再见。

悟空 47:11

非常愉快。好。

王宇 47:13

拜拜。

参考

受害者到创造者 | ACT

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思维发条

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我就是个问题青年