E60｜为什么你工作勤勤恳恳，却感觉没有产出？
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本节目由生动活泼制作播出欢迎收听《飞书旗下的组织进化论》这是一档专注于职场话题和企业管理的播客节目我们邀请有干货有故事的嘉宾来分享对于未来工作和管理方式的洞察希望四维的碰撞可以激发出新的思考让我们的工作更高效更愉悦嗨大家好我是小北

今天我们要聊的话题呢是工作勤恳但是没有产出我相信在职场中很多同学都会有这样的情况就是觉得自己好辛苦但是为什么就没有产出呢今天呢我就请到一位嘉宾然后结合他自己的经历然后来聊聊这个事儿

刘老师先给大家打个招呼呗大家好我叫刘卫涛大概介绍一下你的职业经历呗我到现在大概是有将近 20 年的职业经历最早呢大学毕业的时候我是去了一家电视台做编导一个谈话类的节目的编导

做了大概不到两年的时间我就觉得其实我那个工作很有意思但不是我特别喜欢的所以我还是想回到因为我是学管理的嘛还是想回到这个商业环境里面所以呢我又出国读了研究生也是在管理了一把市场营销那研究生毕业之后回来呢加入了广州保洁

做一个采购经理在广州保洁大概是工作了三年半的时间但我一直是有一个做咨询顾问的职业规划所以在保洁差不多三年半的时候去寻找咨询顾问的机会当时也机缘巧合去了一家咨询公司叫做科尔尼 AT 科尔尼在科尔尼做了五年之后又有机会去了麦肯锡在麦肯锡做到全球副合伙人

也是因为一些意外的情况导致要离开麦肯锡虽然很不情愿身体也受不了了太累那个时候我的一位麦肯锡的老领导给了我一个新的职业发展的机会就是做私募股权投资机构的投后管理去了 KKR 在 KKR 做了 6 年的时间那么在去年又跳槽到了另外一家同样也是私募股权投资机构这次是一个欧洲的基金

还是做投货管理那到现在康博拉囊加到一块大概是有 20 年左右的时间吧那你做咨询顾问的时候都是做哪种咨询它是分阶段我刚开始的时候因为是做采购出身所以在 AT Kearney 在刚刚成为咨询顾问的时候主要还是做跟采购供应链 降本等等这些话题有关的项目

但也不能老做这个,所以又涉足到更广的跟运营管理相关的,比如说生产,物流,然后有一些可能固定资产管理等等这些。那到了麦肯锡也基本上是在这个维度开始,那到了麦肯锡的中后期呢,开始服务客户一些其他的有意思的话题。这些咨询里有包括组织管理方面的咨询吗?

有 因为我们在帮企业进行大的运营转型的时候组织的变革 人的变革实际上是少不了的一个话题它不是一个方法的改变其实改变人的行为相对来讲是很容易的你只要跟他说清楚了然后有讲成他的行为是可以被强制性的改变的但是改变人的思维是很难的

改变人的思维是需要很多的组织的变化 流程的变化 思想意识的变化然后潜移默化的让他认同为什么要做这种改变 那自然的就驱动他的行为去发生改变所以如果就是希望客户的这个行为发生改变 它是一个产出的结果那有两条路 一条路就是你通过这种规章制度流程去 push 它

那还有一种呢就是你通过对他的思想包括对组织整个的改造去扑他去拉他那

这两种其实都有而且要结合起来做就是我也发现很多公司比如说它表面上业务出了一些什么样的问题或者说产品出了一些什么样的问题但实际上背后都是组织管理出了问题不知道在你刚刚讲的这段咨询顾问的经历中有没有遇到过这样的情况有不但遇到过而且还因为是出现了这样的情况变成了一个咨询项目帮客户去解决这样的问题

当然出于保密我不能说客户的事但是有一本书这本书叫做《绩效致死》这个作者是当年美国通用汽车的副总裁叫做鲍勃卢茨绩效致死是什么意思呢就是绩效导致死亡你说一个组织如果完全没有绩效管理的话大家会觉得这个组织是一团乱但是如果一个组织被整个的绩效管理所绑架这个组织一定不会有好的结果就是你刚才描述的这种情况啊

当鲍布鲁斯回到通用汽车他原来在别的企业然后当他回到通用汽车变成副总裁的时候他发现

为什么这公司要推出的新车设计的这么难看而且公司里面你问谁谁都说这车肯定不会获得成功的因为这车太难看了没有一个人喜欢但是为什么所有人都不喜欢的一个东西会变成所有人都投票赞成变成这个公司要发布的新车呢就是因为这个公司每一个部门都有自己的 KPI

而这个车的设计恰恰是唯一的一个能够满足所有部门 KPI 的一个设计所以所有人都在设计上提了自己的建议就导致他乱七八糟的没有统一风格比如说从生产的这个角度他会提我现有的模具我现有的这个平台只能支持这个设计然后从供应链的角度他说我的零件的通用率

我有 KPI 比如说要达到 40%那你必须有 40%是用已经存在的零件去拼凑然后我什么时候出街我能够满足新车发布的时间的要求诸如此类所有的这些制约条件凑到一起的时候会发现一个大家特别不喜欢但是又能够满足 KPI 的东西就变成了唯一的选择这个是完全错误完全本末倒置了就好像我们

老祖宗道德经里面有一句话叫做大智不割

这个制是制度的意思就是大的道理大的逻辑的意思就是你不能把一个整体的道理把它切成一个一个的小块然后让一个一个的小块去管理最后你还期望能够它结果符合原本的那个道理所说的结果大致不割你割了以后其实就那个大致就不存在了所以我们在看产品的时候或者在看组织的这个结果的时候实际上它是一个

完整的一个概念就是你一个新车上市这个车必须是一个消费者喜欢的车然后以此倒推这些车应该满足什么样的特性应该具备什么样的功能怎么去跟市场上的其他竞争对手做区隔但如果我们从自己每一个部门的 KPI 的角度出发实际上你是从一个

已经被割裂了的碎片化的东西去拼凑最后拼出来的一定是一个四部箱我还可以举一个简单的例子这个是我亲身经历的我给一个现在来看的话应该是国内不是新势力老的那种燃油车的品牌大概是能排到国内的前三一个国内的整车厂当时去给他做采购降本的项目但是就发现他的很多设计的理念很奇怪

就那个年代已经是大概 20 几 2010 年左右了他居然还在买那个磁带的播放器然后我们就觉得很奇怪就为什么你还要买这个磁带的播放器呢研发的同事就跟我们说说我们这个车呀出去之后这个配置是有高中低三档所以我们从这个设计上的做了区隔

低档的就放磁带中档的放 CD 高档的可以放 DVD 它还会屏幕我们就问他说你知不知道现在磁带的机器零件已经远贵于一个 DVD 的零件因为这玩意没人生产了而且其实你这个车上放磁带别人也消费者拿回去这个车他也买不到磁带了

就是完全从自己的这个 KPI 的角度或者从自己相对比较封闭的这种角度去考虑问题而不是从消费者的需求去考虑这种例子其实在很多的企业里面比比皆是对那回到今天我们的主题就是很多人工作勤勤恳恳但是没有产出在你这个 20 多年的职场经历中有哪段经历你觉得你自己也是这种情况我可以先讲一个小故事这是这个外国故事可能很多人都听过

就是有人走路看见旁边几个家伙在干活在搬砖然后他就问第一个人说你在干嘛呢这人说我搬砖呢累死了太累了然后他又问第二个人说你干嘛呢第二个人说我工作呢虽然很累但是我能挣钱能够养活我的家庭

然后他问第三个人你干嘛呢第三个人说我在修一座教堂要把上帝的福音带给大家所以我觉得回到这个你提的这个问题就是为什么勤勤恳恳却没有产出我觉得首先是产出到底是什么那对于我而言如果让我来看我在什么样的情况下是属于勤勤恳恳但是没有产出那就是当我不管做什么事

累或者不累忙或者不忙给自己没有带来新的成长的时候我会觉得这是一种没有产出的状态所以说在刚刚的故事里第一个人他定义的产出是搬装是吧第二个是他觉得我在工作我的产出是可以换来能够让我养家的收入第三个他定义的产出可能是精神层面的收获所以就是你定义的产出不一样虽然你干的活是一样的

你会有完全不同的结论对吗那第三个人他一定不会觉得自己没有产出他会觉得我在做一件很伟大的很有意义的事

第二个人呢他可能不像第三个人那么嗨但是呢他也会觉得这是一个很好的事因为我至少可以用我的劳动去换取报酬然后用这个报酬去养家在这里他给自己定义的场数可能就是经济回报对或者说能让我支持我养家的这个能力那在你自己的工作中你是每个阶段都会把自己的场数定义成长吗

我觉得这个可能跟性格有关系我特别不喜欢做重复的事就是一件事如果老重复然后老用同一种方法重复又没有什么新的花头去玩我就会觉得这个活特别没劲但是你不可能在工作当中你总是做新鲜的东西对吧总是有重复的部分

所以一方面呢我就会想办法去找一些新的方法或者是尝试一些新的方案尝试做点花出来跟上次不一样那我也觉得能够满足

但总有一些环境或者说到了一定的程度这事其实来回来去就那么简单对吧比如说采购管理你帮企业降本其实来回来去也就那几招你只不过是在不同的企业对不同的物料在不同的跟供应商的环境下选取合适的这种方式帮他去实施而已这件事整个想明白之后我大概花了五年时间把这件事想明白

想明白了之后我就会觉得再做采购降本类的项目对于我来讲其实太容易了这个时候我会觉得我勤勤恳恳的干活

但是我没有产出其实你只是没有成长就是在重复换句话说就是比如说我做了十个这样的项目我花了一年的时间但是我跟一年前的自己是一样的那你说产出是什么的所以是不是在你每段职业经历做到熟练成熟的时候你就基本向入了这种觉得自己很勤耿当然没有产出的阶段我觉得是对于

现在的职场人来说他有没有一个什么样的系统或者参考去定义自己的场处或者怎么思考如何定义自己的场处这件事其实我两本书特别好这两本书也是我在翻书 APP 非凡京都馆给大家分享过的在我所有的分享过的书当中这个绝对是在我的前五本

想要分享的书当中的那一本呢叫做优秀到不能被忽视那优秀到不能被忽视这本书呢它的核心的观点是什么就是你如果想要拥有一份好的职业生涯它有四个原则四个规则

首先第一个规则就是不要追随自己的激情这个其实是反直觉的我在看到这本书之前我在跟很多人聊天的时候小朋友问说哎呀你觉得我这个职业生涯怎么规划什么的我都给人家苦口婆心我说人一定要干自己喜欢的事你才能干得好对吗

但是呢这个书确实它是用一种科学的方式它做了很多的社会学的调研得出的这样的一些规则那工作靠什么支撑呢如果不靠激情和热爱的话工作靠坚持支撑激情它也是需要时间的而且很多的时候激情是精通的副产品就当你做一件事做的纯熟了你能够有成就感

你能够觉得做这件事我是能做成的你就会越来越想做这件事或者想在这件事的基础上再去继续深挖慢慢就有了激情对你做自己擅长的事然后把擅长的事变成了激情而不是先有激情然后把它作为你把它变成你擅长的事然后把激情消耗掉那倒不是因为我对足球是很有激情的你看我现在穿的衣服是 AC 米兰的衣服从小就是 AC 米兰的球迷

可是我踢球的天赋很差我觉得我更适合做一个球而不是踢球所以那怎么办呢就是你的激情没有办法变成你精通的事那你是不是可以反过来把你擅长的能做的精通的事变成你的激情有没有一种可能就是既擅长又有激情很少是有这样的但是可遇不可求

而且我们很多的时候看到这种就是一个人一个成功的人激情澎湃的去做某件事的时候其实他已经过了这个阶段就是我们没有看到他前面那个阶段你比如说乔布斯

大家可能都有脑子里面那个画面乔布斯从一个文件袋里面拿出来那个超薄的 MacBook Air 对吧这个特别经典的场景你看他的那个演讲毫无疑问他对于这个产品他对于这个公司是极其有激情的可是他当初成立苹果的初衷是什么呢挣点零花钱他本来跟他的那个创业伙伴两个人就想搞点这个小配件然后卖给那些电脑城搞这个组装机的人

后来人家说我们不需要这些零件我们需要装好的电脑然后这哥俩就开始做装好的电脑是从这开始的没想着要把这个公司做的多大或者是把这个事业变成什么可是做着做着呢发现这件事我们能够做的比别人越来越好的时候心思就沉进去了它就变成了这两个人的激情然后成了这两个人的事业那你的幸福力来自于哪呢就

就是第三个规则来自于自主就职场上咱们不是老开玩笑吗说职场上最大的自由不是你想干什么就能干什么是你想不干什么就能不干什么对吧这个实际上是一种自主力那自主力从哪来呢尤其是在职场上职场上实际上大家是一个买卖的关系是公司用各种条件和资源去做

去换取你的时间你的脑力和你的体力以及你的时间脑力体力混在一起的产出那你怎么样在这个买卖关系当中能够变得更有自主权呢就是由你的不可替代性所决定的你在市场上的不可替代性越高你就越有这种溢价能力然后你就越有自主力

所以我们怎么去换取这些在职场上对我们有利或者我们想要的这种不管是所谓我们把它叫做产出也好或者叫做回报也好核心是你有没有同样稀缺而又宝贵的东西是公司看重的那勤恳是什么就比如说我工作时间长这是一种勤恳吗这是一个勤恳的态度未必是真正的勤恳我觉得这个评价的标准是付费方

换句话说就是雇你的老板或者给你发工资的公司他怎么看他如果买的是你的这个工作时间你铺更多的工作时间在这事上他就觉得你勤恳如果他买的是你的工作的结果那不管你花多少时间你只要没有出来这个结果别人不会来觉得你的工作能力会有多强对吗反而会觉得你效率低

所以反过来去考虑最重要的那个因素是你有没有产出或者你有没有创造出来公司花这个钱老板花这个钱想要的那个东西那有一种人就是他可能也意识到自己非常勤恳然后工作时间很长但是没有结果但他还是会持续的工作那么久这个呢就是另外一本我想推荐的书哈

叫做 5%职场精英的工作习惯它也是一个做了很大量的社会学研究调研的基础上总结出来的东西它对职场精英的定义也很有意思在任何一家企业里面你的绩效排名排前 5%的我就把你认定为职场精英剩下的 95%就叫普通员工

真的有挺大的共性的第一个就是首先呢 98%的这些经营员工他专注于目标你看咱们刚才讲了很多对吧就是不管你工作的时长也好或者你的态度也好最后你有没有产出是由结果导致的或者由结果来评判的这种结果导向现在在很多职场里面也非常流行没错但是我想稍微展开聊一下这种结果导向有哪些弊端吗结果导向

结果导向的弊端就是如果我们这个结果就像最开始聊的它被碎片化了它被 KPI 化了

它被沉降下来不是把公司的这个结果放在上面而是变成了部门的结果或者是小组的结果或者是老板个人的结果以这个为导向那么你所做的这些东西虽然在当下是有价值的但是长远看来对于公司可能未必是最符合公司的发展需要的

对这种现象我觉得也挺常见的这就是结果导向的弊端就是我只顾眼前的结果我无法看长远对或者说它是没有正确使用结果导向的弊端因为你首先要识别正确的结果那如果说你识别出来的长期的正确的结果和你眼前老板要求的短期结果不一致那怎么办

想办法去靠近你的长期的那个东西我举一个我自己的例子它可能不是百分之百切合我们现在说的这种场景我的第一段的商业的职场经历就是在广州保洁广州保洁是一个非常非常好的公司但是我进入保洁呢实际上第一天或者在进入之前我是有一个明确的职业规划的就是将来我想做管理咨询顾问

只是当时没有任何一家咨询公司给我 offer 甚至没有给我面试的机会但是呢就是在我在保洁工作的时候完成保洁的工作的职能所要求我去做的这些事是一方面但是另一方面就是做这些事实际上是没有办法直接让我变成一个咨询顾问的那种背景或者那种资质的

那怎么办呢我就会调整我自己就是每做一件事的时候我都会用咨询顾问的这种思维去就我不会认为说公司有一个标准操作流程 SOP 我就要百分之百的按照它去做我可能就尝试去做一些改变在什么地方它可能能够变得更好

所以当三年半左右的时间我跟我的老板直接上司说我说我外边找着工作了我要走了我说我去咨询公司我要做咨询顾问老板的第一反应是好像还蛮适合你的

因为你其实是早就在工作中刻意的去锻炼这种咨询顾问的能力了是的其实就跟我们刚才讨论的话题是一样的当你有一个自己的职业发展方向或者当你希望比如在这个公司你想靠近那个公司最重要的那个事核心的事核心业务核心部门那你现在不是

那你在做每一件事的时候是不是能够去想说我做这件事怎么样能够更好的支持公司的核心业务能让它变得更好如果你做每一件事都是用这种方式去思考的话它就是一个对的结果如果我们从公司的角度往回看的话公司一定是希望所有的职能部门不管你的 KPI 是什么你的初衷都是去支持公司的最重要的战略支持公司最核心的业务发展所以你在做对的事儿

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刘老师你刚刚就是提到在保洁做采购的时候你就开始培养自己咨询顾问的能力那这个阶段的话相比只做采购的本职工作你是很勤耿的但是对于当时来说好像没有什么长处但你在很久之后当你真正成为一名咨询顾问的时候你的长处才想象出来我们之前在这个组织进化论里面之前请过一位嘉宾叫吴江

老板就是拿来用的对老板就是拿来用的我们俩是特别要好的朋友初中同学高中同学大学同学编论队的校友编论队的队友宝杰的同事科尔尼的同事哇你们人生挚友他在做这个栏目的时候讲到一个人说这个职业规划讲的就是我我对我的职业规划实际上是在国外留学的那段时间大概是 03 04 年的时候

对我自己能做什么事喜欢做什么事想做什么事有可能擅长做什么事和未来社会的需要做了一个匹配我还给我们的一个师兄卢一鸣写了一封很长的信把我所有的这些关于职业规划的想法写进去然后我前一段时间翻东西翻出来这封信 20 年前写的我发现我过去这 20 年的这个职业发展经历基本上就是按着这条路走的

方向是没有偏差的所以对于这个职业规划而言或者说怎么样把现在眼前做的事和未来你想做的事能够结合的更好有一本书叫做远见这个是我会给所有做职业规划的同学朋友去推荐的一本书远见给我们讲的是远见这个书名写的是太好了就是你怎么规划你的这个职业生涯

很多人实际上是低估了自己的失业生涯有多长我老说你看我今天说了好几回了我 20 年的这些生涯 20 年的这些生涯我今年是 45 岁还要 20 多年 65 岁才退休我才到一半所以你想一想如果我现在是一个大学要毕业的对吧然后我在想我第一份工作应该找什么样的哎呀 3000 的还是 3500 的

4000 的还是 4500 的我是去广州还是去上海就是你会发现这些问题其实都不重要远见这本书里面作者就跟我们讲有三个大的东西是特别特别重要的第一个就是可迁移的技能什么叫可迁移的技能呢我们所有人的职业生涯刚刚开始的时候会有两种技能的累加或者是积累对吧第一项技能就是你的专业技能专业技能的特点是当你换一个职能

你可能就用不着了或者它不直接有用那什么叫做可迁移的技能呢就是更通用化的技能比如说你在做这个谈判的时候实际上它背后是有沟通的技巧在里面的是有为人处事的是有对对方情绪的把控的

那比如说你在做分析的时候你可能是有逻辑思维在里面的是有对数字的敏感度在里面的是有怎么去架构一个模型去拆解一个复杂问题的能力在里头的而后者实际上是你可以在不同的场景去应用的所以第一个特别特别重要的我们在做职业选择或者职业规划的时候就是到底哪一些事是可以让我具备更多的可迁移的技能

如果你现在正在一个就你可能已经有一个工作了对吧那么在做这个工作的时候可能脑子里面有一个意识就是我虽然在用我的专业技能但一定一定要有意识的去锻炼自己的通用技能第二个呢是有意义的经验什么叫有意义的经验呢就是它能让你变得不同其实就是我一开始讲的那个概念就是花十次的这个时间去做某件事做了十件事

这十件事一样你用同样的方法做了十件同样的事那其实你的这个经验就跟一没有什么太大的区别就跟做了一遍一样只是不停的在验证这个一对吧一又做了一遍一又做了一遍一又做了一遍一一做得越来越好但是你始终没有做二还是在原地所以这个有意义的经验呢它就是指你可能比如说做同一件事但是你尝试了不同的方法你像我们做这个采购啊

挺有意思的我在宝街做的采购买的东西叫做设计它不是一个物料它是一种创意就比如说你们在超市里面看到有好多这种促销的堆头对吧弄得花里胡哨的那个东西那个东西的设计是我买的所以这种经历会给你加持就是让你变得跟别人不一样所以所谓的有益的经验就是让你变得和昨天的你不一样你做了这件事就跟昨天的你不一样了

你做了这件事就跟其他的人不一样了第三个就是持久的关系我如果现在去想比如说你中学最好的伙伴你大学最好的朋友你第一份工作天天在一起的那些同事现在还有多少是

经常联系的可能慢慢的就没有联系少了但是总有一些关系你不知道他在什么时候他就会给你提供帮助他就能让你的职业生涯或者能让你的生活变得不一样我前一段时间在跟这个翻书的小伙伴一起做职场类的这种这种视频的时候就被问到一个问题说你的职场贵人职场上碰到的这些贵人

其实仔细想一想你没多少个三五个但这三五个呢是在相当长的一段时间里不停的去能够给你有影响能够让你变得更好而有一些呢就是可能是挺长时间没有联系了但是呢你依然能够从当年跟他的交往当中体验的那些东西有收获有受益所以逢年过节的时候去打招呼去 reconnect 这种关系

我觉得是蛮好的所以一个在职场上能够成功的人或者一个在职场上能够持久发展的人这三者非常非常重要可牵一的技能有意义的经验和持久的关系那再回来就是说我如果脑子里面行我有这三个概念了对吗但是我具体怎么做呢我怎么去评价我现在这份工作对我的价值高还是低

或者是说我的产出是不是我想要产出高还是低我用什么方式去进行衡量它没有一个标准答案它也没有一个放诸四海而皆准的一个客观的一个衡量的尺子但是同样在软件在远见这本书里面对作者给了我们一个模型让我们能够去找到自己衡量的这个标准去测一测你现在的工作到底对于你的价值是怎么样的四个方面

一个工作能够给我们带来的影响或者是感受分成四个方面第一就是学习这份工作能不能给我带来不停的去成长的这种机会就是你刚刚讲的第一个案例中的成长性没错第二条呢叫影响力就是我现在做的这个活儿到底对其他的人对公司对社会有多大的重要度或者有多大的影响力第三个呢就是乐趣

就你在做这个活的过程当中你有没有感觉到乐趣你是开心的状态还是不开心的状态第四个呢就是奖励我有没有通过这个工作获得适当的回报经济回报吗还是精神回报不仅仅是经济回报也包括精神回报但是他呢这个所谓的奖励去评判的这个标准是

我期望的这个奖励是不是被认知到了比如说我做出来了一个成就我想获得更多人的认可这些人是不是给我认可了或者说我做出来的这个成绩我想换来更多的经济回报那具体怎么用呢有两个步骤第一个步骤就是在这四个维度当中成长性 影响力 乐趣 奖励

你要给它一个权重总共百分之百你在这四项当中是怎么分配的你现在的分配是什么我现在的分配啊好问题我已经很久没有做过这个东西了我现在的分配大概现场分配现场分配对如果是一百的话看一看啊

我现在分配可能有点怪我感觉我现在的分配在成长性上面是 10%这跟你刚刚那个保洁的那个阶段肯定是不一样的你当时的成长性我觉得可能超过 50%然后我现在的影响力呢我认为是 40%这个影响力你想影响谁我至少要影响我的背头企业如果我做的工作都不能影响这个企业那我这个头发管理的工作也做到头了

乐趣呢我的占比是 20%因为我有很多乐趣不来自于工作来自于工作以外你用别的来满足人生的乐趣没错奖励呢大概是占 30%精神和经济加起来是的为什么学习只占 10%啊也有一个挺重要的原因就是我觉得学习不仅仅是来源于工作我有很多的输入很多的学习实际上是来自于工作之外的

工作本身的内容或者工作职责所要求我做的这个内容其实真的不能给我带来太多的这个新的东西了但是呢我会自己找乐子对这个是我现在的一个分配我也挺想考虑一下我现在的分配但是我在想这个问题的时候嗯

我脑海中浮现出两个答案嗯一个是我主观的答案一个是我客观的答案从我主观来说学习成长因为可能在我现在的阶段嗯可能比较重要的对想涨 50%对因为我觉得我还没有能够到影响那么多人的阶段我觉得涨个 5%或者 10%嗯乐趣的话其实我想涨 30%嗯

奖励的话 20%这是我的主观等会儿你这 110%了不好意思主观上影响力我还是在讲我没有觉得我到了能够影响那么多人的阶段 OK 那还要再讲五个是吧对啊只能从学习成长和乐趣中讲了乐趣要讲五个了

所以说我主观的想法是成长 50%影响 5%乐趣 25%简历 20%但我的客观我觉得我的学习成长可能只有要比主观的 50%少一些这个模型的第二步就是这样

就是你首先有一个权重对吗那第二步呢就是你给他每一个状态或者每一个每一个维度打分就你现在这个工作比如你觉得学习很重要对吧占 50%但是他现在一分到十分你觉得是多少分呢客观来讲然后学习成长性我打六分影响力的话如果觉得完全达到你的预期就是十分那超了呢超了最多也是十分

可是他抄了呀那最多是十分这个不合理呀这个合理抄了不应该多一些分吗不是就是你没有想到你现在的这个工作能够给你带来在影响力上面比你想象的那个要更好吗但是它的价值就是打分一到十分完全满意就是十分然后乐趣的话比我想象中的要多那也是十分

就是特别满意嘛简历的话八分吧八分好咱算一下 760 你得分好高 700 分以上就意味着你现在的这个工作实际上对于你的这个期望而言是契合度很高的一个工作所以呢这个东西怎么用啊有两个用法你第一个用法就是比如像你现在这样

每年你给打一下分然后你看一看首先你的比重有没有发生变化然后你的评分的情况有没有发生变化然后你看一看 700 分以上就意味着这个工作还是不错的第二个用法就是当你面临两个职业选择的时候不管是你有一个其他公司的 offer

或者是你在公司内部要不要转岗你在进行选择的时候就可以用同样的逻辑那你一样的你去评价一下他的心就是那个岗位的成长性你能打多少分然后影响力能打多少分乐趣奖励能打多少分他的好处是说比如说人都会很纠结因为如果都比现在好你肯定不用想了你直接就去了你可能会觉得他的成长性比现在好一点但是好像没那么有意思

或者是回报好像感觉没有那么高你这样算下来的话可能 50%加 2 分会比 25%20%降 2 分要占的权重更大换句话说他最后的得分可能会更高

那就意味着你冷静的思考的前提下或者说你的这个权重比例分配正确的前提下你就应该换我突然想如果说是我刚进工作的时候如何打就是主观上分配我可能会把学习成长

分配到百分之八九十然后影响力乐趣简历全部都不太重要所以说这个是会不断变化的就像你现在的话你会更注重影响力对而且还从另外几个方面就是任何的工具其实它都是有一个适用范畴的它是有边界的所以这个工具的使用实际上是给我们一个思考的框架这个跟我们聊的主题是不是有点跑偏了我们可以

根据聊的内容去换主题所以这个反弹变成了勤勤恳恳但是没有产出了为什么勤勤恳恳却没有产出这怎么说呢就是你做所有的事情你判断有没有产出实际上它是我觉得是手段和目的的这个区别你的产出到底是什么还是回到那个最开始的问题上就你的产出的定义是什么这个产出应该是目的而不应该是手段

如果你的目的是变成一个更优秀的人那么你用来衡量产出就不应该是我挣多少钱或者老板有没有给我发个奖或者有没有给我升职因为这些不是你是不是变成更好的人的一个衡量但是有的时候呢你会看到现在的这些东西对吧

所以我们今天讲了这么多,为什么出溜到这个职业规划了?其实我感觉就是,其实在我自己的这个脑子里面,始终这个产出,它的定义都是做的这些事到底是不是能够让你更接近你想要达到的那个状态,想要变成的那个人,你的这个职场想要完成的成就。

所以你说有没有产出大家拿什么来衡量产出呢你想变成一个更有钱的人那你当然是要用这个金钱来衡量了但如果你想变成一个更有魅力的人那他可能跟钱没有关系你可能会衡量你的影响力对啊所以总体来说

产出是跟你的职业规划再往深一层是说你想成为什么样的人相关的对所以产出是目的不要用手段的这种维度去衡量它是不是符合你的目的刚才你提到好几本书除了这些还有没有比较推荐的就是你觉得读过的对你帮助性特别大的其实有挺多的比如说我老东家出的书《麦肯锡方法》比如说我特别喜欢的一本书《横向领导力》

等等这些我其实都在翻书 APP 的非凡京都馆有过讲解我在非凡京都一共讲解了到目前为止大概有 30 多本书

所以大家如果感兴趣的话可以去听一听那另外呢我也会录一些短视频就一些可能比较具体的或者比较直接的问题来做出我的回答然后上传到平台供大家去跟大家去分享我在几乎所有的这个媒体平台都叫刘卫涛所以你搜到我的名字大概率就是我好的谢谢刘老师那今天我们就先这样辛苦了好的谢谢拜拜拜拜

本期的组织进化论就到这里如果你喜欢这档节目欢迎转发给身边感兴趣的朋友我们也期待你在节目下方的精彩留言同时也邀请大家加入我们的听友群请添加我们的小助手为好友微信号是飞书 OKR 的全篇在这里你可以跟我们深度交流结识志同道合的朋友也欢迎大家关注飞书的微信公众号或者访问飞书官网飞书.cn

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