这个百亿大佬，竟然是我师兄？他成功的秘诀是……
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你看这个是前两天特朗普跟马斯克直播音频连线的画面你有没有什么发现有眼见的网友他就发现在这个平平无奇的画面里头这个充电宝好像看着不错之后立刻就有人翻出来说这是一个品牌安克的充电宝好家伙就在被发现的一瞬间安克的股票立刻跳涨了 3%你看看这地球上可以说两大顶流男人的直播结果给安克推了一波流量你上哪说理去

不过你可千万别觉得安克它就是个充电宝公司或者就是个什么小配件商我跟你说它可以说是科技圈的一个隐形小巨头它的产品也从手机和充电周边到耳机 音箱 影音部分再到 IoT 安防机器人覆盖了十几个品类市值超过 400 亿人民币 60 亿美元全球用户量超过了 1 亿并且是消费电子领域通过跨境电商出海这里边国内上市的第一大公司

你看咱们一般那种耳熟能详的大品牌大部分都是做什么手机 汽车 家电这种大件或者说叫贵件而安克的路线就很不一样它是凭借着像充电宝充电线插头这种你可能看着很不起眼的小件起家发展到一个科技产品的生态这个其实是非常少见也是非常困难的小林今天就跟大家来聊聊商业看看

安克他有什么秘诀而且咱今天视频可厉害了有些问题光我说可能没有那么有权威性我请来了一位重磅嘉宾跟我一起聊他就是安克的创始人也是小林的北大师兄四十出头已经做到了百亿身价好了 大家好我一会进行一个深度探讨你坐这是我室内的这是我师兄要这么演了

跟 Steven 聊下来我最大的感受就他完全不是那种企业家大佬的感觉而是真的有非常多真诚的分享咱们就跟 Steven 一起感受一下作为创始人 CEO 这个依人称视角的一些行业洞察和他一些商业的深度思考

Steven 是 1982 年出生在湖南长沙的一个普通家庭从小就是学霸还特别喜欢研究电脑 1999 年的时候 17 岁的 Steven 就考上了北大的计算机系之后去美国读博士结果读到一半 06 年又放弃了读博士进入谷歌做搜索你看

到这儿对于很多人来说就是一个标准的精英路线可能很多谷歌的朋友包括我有一些谷歌的朋友业余时间就去滑雪攀岩露营了但 Steven 他不他心里有着一颗躁动的种子就是创业他不是写程序很厉害吗那时候正处在电商的爆发初期他就帮朋友写了一个程序自动去抓取网上的商品价格信息然后进行比价去自动化在亚马逊上卖货

反正挺厉害的你别说收益也是非常可观但是这还不足以满足他内心那颗躁动的种子直到有一次 Steven 他在亚马逊想买一个电脑的可更换电池他搜了半天当时大致有两种选择一种就是原装的评分很高 4.5 星但是要 100 刀就很贵另外一类就白牌的没什么品牌的它便宜就 20 美元出头但东西质量不太行评分低就 3.5 星它就很尴尬了对吧你买哪个都有点不爽你说怎么办

就是因为这么点小事 Steven 作为一个谷歌程序员愣是跑到国内亲自去整合供应链了我们当时回中国找到我们能找到最好的笔记本电池在华强北不是华强北我们当时是直接去到工厂然后我们说我们要最好的电芯最好的芯片全组在一起多少钱所以我当时买那些笔记本电池的价格就是 20 美金出头

你看它就用 20 美元的价格就是跟白牌电池差不多的价格自己传出来了一个质量还挺不错的电池也就是说它自己填补了 20 到 100 之间的市场空白

于是斯蒂文就觉得这是个机会说干就干直接原地辞职开始创业在国内组装产品然后出海在亚马逊上卖但那时候跟现在不一样跨境电商还是很不成熟都是我自己一点一点去学怎么注册公司怎么建税号怎么建报关单我们公司第一个报关单还是我自己填的是吗报关员你看到这时候

Steven 他找到了一个市场上的缺口似乎也发现了一个解决方案其实那时候也有不少借助中国的供应链销售到海外市场的操作但基本上都属于出口不能算作叫出海我觉得我们跟他们最大的差异就是我们当时品牌是我们自己的我们直接到海外通过亚马逊这样的线上直销的渠道然后建立品牌卖给消费者

斯蒂文你觉得为什么你们能够拖延而出我们说 4P 我们可以把它看成是一个飞轮第一步你要有更好的产品就是 Product 那么第二步你发现你要投资在好的渠道和好的营销就是我们说 Place 和 Promotion 那么如果前面两步都做对了你能卖出不错的量但更重要的是你能在不错的价格上卖出这个

这个量所以有了第 4 个点 price 当你有了不错的价格不错量之后你挣到的钱然后你就会去更多的投产品你想这就循环起来了对吧所以我觉得我们就是在过去的十几年在这样的一个飞轮里边一步一步的就赚起来了其他人可能是挣到了钱去干了别的事情没有坚定的投在这样的一个 4P 循环的飞轮里边 OK 你看 product 有了 price 区间也找到了 place 最开始就亚马逊对吧因为我熟那 promotion 呢我怎么能让用户知道产品呢

当时其实还没有像直播带货这种找数码博主合作其实也不是很多所以线上比较常见的宣传方法主要就两个一个是 SEO 就是你去买搜索的关键词比如说你在谷歌搜充电宝安克就放在前面第二种就是打广告就这么两种模式你要知道 Steven 当时在谷歌恰恰就是做搜索算法所以我当时理所当然就会以为他主要就是靠这个 SEO 其实刚好相反我是禁止在我们公司做 SEO 的

因为的确有很多种做 SEO 的黑帽或者白帽的方法白帽就是符合规则的黑帽就是我用各种黑色或者灰色的手段你听听看样子 Steven 应该是知道不少这个黑帽的其实你会发现如果一个人就是来得很容易他就不会去做那些男的事

Steven 他说的这个难事其实就是指死磕产品你听着好像感觉对吧总公司做产品这有什么大不了的这个我跟你讲 Steven 他在谷歌做搜索做了这么多年他其实悟出来了一个道理就是这些大厂他的搜索排序机制其实是很完善的一般人没有什么作弊的空间对因为有些人会说你看 Steven 以前是在 Google 做搜索引擎的所以他 hack 了就是破解了

亚马逊的搜索算法所以我们的所有的产品都排在最前面真的是这样吗?特别有趣你知道一直到 2015 年因为我们当时已经是 Amazon 上最 top 的卖家之一了他们当时在全球有一个 global selling 就是全球的 Amazon 的国家经理们在一起开的会我去做分享当时分享完了之后对着一屋子四五十个国家经理我就问他们一样的问题我说你看有人说

我们在亚马逊做得好是因为我破解了你们的算法你们信吗你知道那个场子里四五十个专业人士有多少人投票说他信吗他们应该不信吧当时有超过一半的人投票举手说真的吗是 我们觉得你就我就跟他们讲了个这样的真实的我的经历就是虽然我离开 Google 已经快 15 年我觉得这个时候讲这个认知应该不是一个泄密的事件了我最开始去 Google 做搜索的时候就看到大家有一个这样的测试叫做关灯测试

哦 怎么讲就如果咱们屋子里面有很多盏灯那么他们把屋子一起照得很亮你怎么知道哪盏灯是亮度最大的呢

就挨个关然后看对其实你就每次关一盏灯你看到关到哪一盏灯的时候整个房子变得最暗所以 Google 当时会定期做一个关灯测试叫 one-off experiment 每次关掉一个模组看看关掉哪个模组的时候搜索的影响最大有一个模组在我经历那个三四年的时间里面持续是影响最大的并且它的影响是其他模组的总和是

什么模组这个模组呢 Google 内部的名字叫 NavBoostNavBoost 对它的含义其实很简单它就是根据前面一个用户他们的行为去判断他们喜不喜欢这个结果

就比如说我点开一个网页我退出来了那就说明这个网页的信息不一定是好对比如你点进去两秒钟就退出来了大概率你没找到你要的东西如果你点进去你可能根本就不回去了或者说你点进去之后比如一两分钟才回去那说明这个网页要不然就满足了你的信息需求或者要不然就给你提供了有效的信息所以它通过这样的就是过往用户的行为非常好的

能够去判定说这个网页跟搜索词有没有关系究竟什么样的作弊算法到了这样的一个用户检验前面都是不管的合理如果我用一些简单的手段就能让我流量很多的话那大家为什么要去认真做产品对吧

所以当时会非常认真的对待亚马逊的用户反馈是当时有一个在内部有一个什么机制吗其实我们很多年一直有一个叫 VOC 的机制我们每一个产品上市之后我们都会去严肃地跟进它的用户心急我们的目标心急通常都是 4.5 星如果达不到 4.5 星团队就是想各种办法去改善这个产品说白了就是用户抱怨哪不好使那我就去优化它

你比如说有些女性用户她说这个充电宝太大了放不进我的小包包里那我就专门针对她去改良出来那种体积又小颜值又高的口红式充电宝那有人说这个充电宝苹果安卓不兼容我每次出门得带好几个那我就专门针对性的研发一些兼容性非常高的万能充电宝后来还有很多用户他说这个充电线特别的不耐用你用个一年半载那个头那儿可能就折了是吧我相信很多人都有这个痛点

我跟你说安克他就专门去研发那种特别强韧的充电线他当时有一个广告特别火就有点那种病毒式传播

就用一辆车拉着另一辆车往前走然后中间连接两辆车的呢正是一根安克的充电线你看是吧连车都能拖动多强韧你看直击用户通电用户的通电解决了它就爽了产品的评分就高这也让安克的产品在亚马逊上有了非常非常多的自然流量就免费的流量最终在 13 年的时候做到了充电品类的销冠

而且我跟你说打广告这它其实是有一个小妙招小 hack 就是紧盯苹果你 iPhone 在哪打广告我就跟在屁股后面打你前脚刚搜 iPhone 或者看了 iPhone 我按课后面就弹出来了感兴趣 iPhone 手机我这有配件哦

当然你这个产品也确实得不错颜值也高慢慢的就收获了一批苹果用户的好感而且后来苹果也给了安克一波神助攻就苹果后来不是买手机不送充电头了吗安克就跟苹果合作进驻到了官方的苹果店成了一个算是官方指定的合作伙伴后来也就一直稳坐着发达市场的头发教育

你看在手机充电这个品类安科已经做得很成功了那下一步该怎么办呢我跟你说 Steven 在这块的思考让我深刻地体会到了什么叫做巨安思维所以消费电池有个这样的特点就是我们的产品更新换代很快去年发的产品今年其实已经贬值很多了因为底下有个摩尔定律所以我们把这样的品类叫速生速死的品类

速生速死包括很多品类其实从你最开始买这个品类到这个品类消失了你再也不买它了中间可能就是十年十五年时间譬如说你买过 MP3 吗你第一次买和最后一次买中间可能也没差几年所以当时想清楚这一点之后我其实内心就是非常惶恐因为你觉得我好不容易做起来的品类

比如移动电源其实你第一次买移动电源可能也就是十年以内的事然后我相信对吧以我们电池技术充电速度的发展可能你最后一次买移动电源也就是十年之后所以这个品类如果消失了我们怎么办呢当时没想过要去做手机吗这个问题其实每隔半年一年都有人问我你们为什么不做手机对吧我看上午说我跟你无冤无仇你为什么要劝我做手机

Steven 他为什么不选择去做手机呢因为手机它其实属于一个超级品类你看他指的这个超级品类是什么意思如果我们按一个品类的市场规模去分大概有两条路一种就是我去往这种单品类市场规模特别大的品类去做比如说像手机它大概有 5000 亿的市场规模就是消费电子里头最大的

它往下像 PC 有 2000 亿电视 1000 亿平板 600 亿到账上就已经只有十分之一了这基本都可以算叫超级品类当然手机那个是最超级的另一条路就是我做的品类它单个的市场规模可能不是很大但是我可以做很多个中小品类我们还以手机周边为例像是充电宝充电线插头这每一个可能就是三五十亿的市场规模很明显安克它其实走的就是这条路

每一个行业都能细分出非常少量的超级品类和大量的中小品类然后每一个行业在竞争的终局里面都会出现这种做了几十个这个行业的中小品类的集群性的公司这个行业的大公司要不然就是做了超级品类要不然就是做了一大堆的中小品类芯片行业的一年的总销售额大概是 5000 亿美金左右相对比较稳定 CPU1000 多亿美金内存 1000 亿美金然后 GPU 大概之前是 500 亿美金所以这三个超级品类加了一半

你打开你的手机看其实手机大概有最起码还有 50 个以上的各种各样的小芯片这些每一个小芯片所在的品类其实就可能几十亿美金到几亿美金就中小品类实强里边有 7 家是做超级品类的公司像 Intel 高通 AMD 对吧然后 NVIDIA 然后有 3 家是只做中小品类的

它不做超级品类它只做中小品类大家是敬畏分明的博通 TI 还有一家应该是 STM 很有趣就是上个月 TI 的 CEO 来我们家交流我们去看 TI 就发现第一它做了很多很多的中小品类那天它的 CEO 说他们有 70 个产品团队

如果我们再往深去观察从管理模式的角度上来讲这种超级品类公司和很多个中小品类公司它其实也是有很大差别的那些能把超级品类做得很好的公司像苹果 特斯拉你发现没有它其实都是有一个非常强的一号位这个一号位就带着一个小团队牢牢地前行好方向去做好那种极少数量的超级品类而这些很少的

很多个猪脚品类的公司它本质上可能是需要一套方法论很有趣我们会打一个比方你发现其实事物的很多底层原理都是非常相通的我们看金庸的先生的这个武林里边有一个大赛全国的决赛就划下论鉴武林大赛决赛的时候是非常高的奖金非常多的关注然后你能找到最好的人去对吧竞争对就可以被看成是我们说的超级品类

如果今天在比如说北京市然后海淀区对吧咱们就打一场武林大赛这个其实就看成是个中小品位你的队伍里很难每一个都是顶尖的人才对吧所以这个时候的话你发现有一个帮派其实是很厉害的全真教他们有一套功法叫天罡北斗阵就七个人然后站在那个阵的七个位置然后按照一套固定的方法去出招组合起来的能力就会显著的超过当中某一个人的具体的能力

刚才学企业管理是得多读读金庸是吗没有 这底层逻辑是通的因为你想所谓的就是刚刚天高美倒震不就是说我们叫流程性组织在一个产品团队里按一套流程方法组织起来然后你让他们去按这套流程方法去做这个品类有了这个想法之后安克 20 年上市就开始尝试这套方法把之前的那些经验抽象成一个方法论去给这些小的团队赋能就相当于是个参谋但是效果怎么样呢

就非常不好非常不好首先第一我们坚定的做了三年时间最开始没有 PDT 我们叫产品团队啊 PDT 叫 Product Development Team 一路扩张到了二二年的年中我们大概有 27 个产品团队那一年我们有一个事业部的一号位走了然后我去接他就直接去面对 PDT 了跟那些同学们一起工作了两三个月时间我就有强烈的感受我觉得

现实远远不像他们来我们的会议室对吧跟我们讲的那么好能给我举几个例子或是场景吗比如定义的产品多个 PTT 的产品是显著打架的当时有一个特别让人印象深刻的例子

就是我们意识到这一点之后其实从 22 年的四季度开始我们就开始减团队的数量但是因为我们一直都还是一个就是我们觉得与人为善的公司我们也不想夸吃一刀就是就纯砍掉了有些 case 里面我们就跟团队讲我们说你看你们挺相信这个品类的你们也跟我们讲说你们肯定能干成那这样的公司把你们转成一个独立的

公司相当于 spin off 对 我们 spin off 公司给你们一笔几千万的投资然后你们就是先跑起来做出产品再去融资按照平时他给你描述的信心程度你肯定应该觉得他会答应对吧结果那个同学斩钉截铁地拒绝了

其实退回来讲退回来讲就是他 either 也不相信这个品类或者他也不相信他独立能做好这个品类就并不是说好像我们把品类扩张出来然后找到一些我们觉得在这个品类里面有经验过去有过成功经历的同学好像这个品类就能做起来

你看几个亿的学费让斯蒂文意识到经验其实不是最重要的最重要的是什么呢来 咱们来免费听一下打捞几个亿学到的商业思考我觉得这是 22 年一个特别深刻的领悟就是你发现如果人不对特别是那个领头的人如果

那个阵即使再厉害就是这个 PDT 的 leader 对换句话就是那个阵的那个阵眼因为他是他来指挥这个阵来运作就是我们要找到很多个这种负责 PDT 的人对的所以你发现对于做中小品类的公司来讲怎么样在你做的每一个品类里边找到一个好的一号位就变得非常的重要

多么痛的领悟我觉得这个理念大家如果直接说一号位很重要大家都会觉得谁不知道但是好像真的是实践之后说常识这个事情很多时候你不踩过坑你不交过特别惨痛的学费的时候其实你是没有特别强烈的感受的现在交完了学费您觉得一号位应该是具有什么样的或者说现在想找什么样的如果不是经验的话所以我们现在发现比经验实际更靠谱的是价值观

价值观对就是一个人的特质

你看这个人需要什么特质 Steven 总结叫第一性求极致什么意思呢其实早些年的时候安克的价值观叫做讲道理就是怎么思考问题求卓越共成长你乍一听也没毛病对吧 Steven 他之前也是这么想的不过经历了各种坑之后他有了新的思考我们把求卓越分成了三个台阶第一级台阶叫超越昨天的自己然后第二个台阶叫超越最好的同行

对吧就很合理你先超越自己然后再超越同行然后第三个台阶呢当时我们叫做超越消费者最本质的需求这个听着有点难了对吧所以你下意识地会觉得它是越来越难的一级两级三级 OK 听起来合理合理但实际上我们四五年的实践下来我们发现其实一个特别的去想超越昨天自己的组织从本质上是做不出超越消费者本质需求的东西的

就是如果我总是想比昨天的自己好我很难去相当于有一个突破那种感觉对当你老想着去超车的时候其实你是很难真正地想清楚说正确的方向在哪里那个三级的台阶其实应该是前两级在右边确定性比较高的延长线台阶而且通常你做出的都是个改良型的产品其实这也是大家看到安科今天的大部分的产品都是改良型的产品但是呢

超越消费者最本质的需求它其实是左边的一座看起来完全没有路的山所以你要敢于冒着极大的风险去爬这条好像没有人爬过的路这样一条路才能把你带到超越消费者最本质需求的那样的山顶我们把求卓越改成了求极致就是我们不要前面两个超越我们只要超越消费者最本质的需求

我们把讲道理改成了第一性就是不要说你讲你的道理他讲他的道理咱们坐下来一起讲怎么能创造最好的客户价值比如 Ellen Musk 造电车 15 20 年以前他出来造电车的时候主要人家跟他讲你看不可能的

为什么因为你把电池买回来五六万美金了这车不可能卖得出去然后 Elon Musk 就没有在这就停下来了他就问说那么这个买电池的五万美金是怎么得到的呢大家就发现是 OK 物料成本加上加工成本加上供应链的利润这三块在一起就得到那个五万美金其实真正不能改变的是那个物料成本或者比较难改变的是物料成本所以他算完之后发现其实物料成本只有

15 年以前那些加工环节和加工商的利润在一起占了 45000 美金他就说那我如果能把它垂直整合起来对吧就是我减少供应商的数量包括我加大这个量规模效应之后他说我是有机会把那 45000 美金减到 5000 美金的所以你看这就是一个抛开了表面事实回到了基础的原理然后通过基础原理去组装这个问题然后就发现这个地方其实是可以变的

就是如果你想要创造一个全新的东西而不是去改良一个东西或者去运营一个东西那么你肯定要足够的第一心足够的求极致

我们把它叫创造者比如说我替这些创造者问一个问题如果有自己的想法他可能想去第一性想去求极致他有可能会自己选择创业对 versus 他也可能会加入到一个欢迎创造者的这样一个环境当中选择怎么选择对创业公司肯定有非常多的好处就是你有天马行空的想象空间很自由的决策的权利通常大家也会认为说好像这样能有最大的收益但是我们观察消费电子的链条就我们家价值链特别差

它不是一个好像大家做个网站做个 APP 然后三五个人鼓捣一下就能上线的这么说吧我们现在是个 5000 多人的公司我们大概有一百多种不同的职位对于一个创业公司来讲对吧我要把这么多的职能一个一个找到还不错的人把他们拼在一起能够形成一个高效运转的一个公司它往往其实是风险很大

很大的所以我们开玩笑说都不是九败一胜可能是 99 败一胜当然最后很重要的一个点就是分钱对来咱俩看看他是怎么分钱的因为你想我如果讲这么多那个品位做出来了最后大部分的钱被公司拿走了或者被股东或者被我拿走了那这个大家肯定觉得你这个是忽悠我们的对吧其实我们的公司一直讲我们说价值是谁创造的就应该首先分配给谁

这个其实我们是跟华为的任正非任先生学对吧就是他说价值创造决定了价值分配所以我们说在一个中小品类的平台型公司里边其实价值还是那些具体在做一个一个中小品类的同学们更多的在创造所以我们一定会把更多的价值分配给他们具体的怎么衡量呢我先讲个比例就是我们会说所有挣出来的钱 7.3 开甚至是 7.5 2.5 开所有挣出来的钱是指公司的利润

我们定义了一个词叫剩余价值 OK 对因为常规意义上的利润其实是在就是给股东留的叫利润对吧然后我们把员工拿走的钱加回去这部分叫剩余价值本质上是这个公司扣掉了你所有的费用你这个公司留下能分配的钱我们很好玩我们发现对产品公司来讲往往能够通过它的剩余价值占整个收入的比例判断

判断这个产品公司有多优秀如果说比例越高证明它的不可替代性越强对的所以我们发现你看一流的产品公司像苹果对吧像华为苹果有多少苹果有接近 30%华为有 30%几对吧包括中国其实有一些很让人尊敬的同行其实都有 30 个点的剩余价值我们说这是一流的产品公司然后 20 个点的剩余价值我们说是二流的产品公司就是我们现在

我刚想问安奎这是真的我们现在就 1919.5 太迁徙了我现在就你看完数数字是不说谎的我现在就只有 20 个点的剩余价值所以我就是个二流公司但是这个跟我过去 10 年的选择也是非常吻合的因为你是想要做因为我过去 10 年在做改良的时候那我就是一个二流的做到顶就是个二流公司但是我们去年升级完价值观之后我们非常明确我们一定要变成一个一流公司就我们一定要从一个做改良的公司变成一个做创造的公司

所以我们新的使命愿景叫"极致创新,激发可能"Ignite possibilities through ultimate innovation 然后愿景的话打造一个相互激发的创造者乐园塑造一个全球消费者热爱的品牌

这个就是 Steven 所说的剩余价值我们刚刚不是说 37 开 7.5 2.5 开吗这里头的大头就是 7.5 是要分给创造者所以这也是我们看到其实我们过去的员工收入在逐年稳定的上升这个可以透露了就看 2024 年年收入过百万的同学已经有四五百个了而且在非常快速的成长来两年以上的同时就是能做到说 24 年的年收入比 23 年年收入高 20%

这个还挺高的我们每年在利润之前其实会提很大一笔的钱就我们在经营结果分享发给大家奖金池对奖金池我们的奖金池的增速是显著的超过我们利润的增速的还有一个方式就是我们在大的产业方向会给每个产业方向的全新的这些领域配一个期权池然后这个池子是由全公司的员工来分的对

好老板然后前台同学也会分后面做产品的同学会分得最多换句话这个词字的对价是很低的接近于零对价就是你不用花很多的钱买然后业务的过程中间的投入也是公司掏的所以大家其实不用承担过多的风险最后做出了成绩公司会按照利润的一个倍数去回购其实我们 21 年做过第一笔回购当时回购了一个多亿刚刚我们发公告回购了第二笔三个多亿就是相当于分给这些创造者对啊

就他们做出了一个对吧有利润的业务的时候他们就会拿走相应的比例

所以挺开心的挺好的退出方式因为坦率讲其实说实话公司上市了不一定能退出你肯定理解按这种方式公司是确定性的能把它变成现金只要你能创造一个好的产品这个是你自己想出来的吗还是借鉴其实就是类比因为你发现所有的房地产公司都是这么做的他新开一个项目他都会把一定的股份拿出来给他的项目团队

我本来是个特别宅的人就是特别挨然后也很少出来我们意识到现在我最大的矛盾不是我业务上好像具体业务做不出来而是说我有大量的业务机会和我今天远远不够的高价值观的创造者之间的矛盾

换句话就是我们有很多很多品类我们都觉得这个品类值得做应该做但回头一看人就说没有人做不了那要不借这个机会也可以对所以借你的场子其实讲我们这些想法也是希望能够吸引一些志同道合的人安克是想从往更多的品类去扩展从你的视角去看的话哪些品类会比较有机会就很有趣我们觉得很多品类都有机会首先我们是做 2C 的公司

就是我们做消费产品的对吧那我们以你今天你用的身边的东西举例子我们可以大致把它归到三个阶段比如第一个阶段呢我们说它是一个不可调节阶段比如今天这张椅子对吧你看它这个样子是不能调的 OK 然后第二个阶段呢我们就叫做可调节比如说来了一张人体工学椅最开始可能两三个地方可以调

现在你发现也就十几个地方可以调了但是问个问题你调它的频率高吗我不高每个人都不高不只是你因为你坐在椅子上的时候其实你都是在工作谈话你的心思其实都花在了你的生活上面你没有花在这一件物品上面所以虽然它能调但大部分的时候你是不会调它的再举一个例子比如马桶

你看最早的马桶其实就是一个冲水按钮然后后来你现在家里的智能马桶是不是有十几个按钮虽然它能调但是你通常刷手机打电话第三阶段就很自然应该变成我们叫自适应调节

同意吗就是你坐在马桶上的时候不用你去调它它自己能够感知到你的状态能自己调自己可自适应调节其实是我们所谓的物品的一个终极形态你就说过去为什么不是自适应调节换句话就是怎么样才能变成自适应它能先感知到你的状态然后根据感知到的状态再判断

今天你到底是想要什么感知的各种传感器其实就是最近五年十年才开始特别大发展然后那么真正的高效率的判断和为你去个性化的算法其实也是这几年进步特别快所以在这样的基础上我们觉得很多的品位都值得重新做一遍

最近有大量的机会所以你看善于发现机会用第一性的视角去思考用求极致的态度去做事这个是我从跟斯蒂文的交流里头看到的一个创造者的特质对于创造者可以和安克一起做新的品类创造对于安克走的是像宝洁德州一气这种很多中小品类的平台公司的路线还愿意给大家分钱这不双赢吗是不是还挺不错的

我觉得吧其实今天能有机会和这种创业的亲历者就是自己上过战场打过仗的将军交流其实这个机会还挺难得的所以这个访谈的内容大家可能觉得有点长但我真的是思来想去挪前挪后好多我都真的是舍不得山所以听到这儿的朋友真的是非常感谢你的耐心也希望你能有收获有那个醍醐灌顶的时刻大家如果对这个形式有什么想法反馈也欢迎告诉我们今天就这样了拜拜

我看他們這個陣仗光導演我們今天就有三個是不是藏不住的謝謝謝謝來謝謝皮膚都皺了