2886.在竞争性毁灭中走向成功
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欢迎收听雪球出品的《财经有深度》雪球国内领先的集投资交流交易议题的综合财富管理平台聪明的投资者都在这里今天分享的内容叫《在竞争性毁灭中走向成功》来自一支《花格》竞争性毁灭由查理·芒格最早提出他强调的是

外部竞争压力或环境巨变对企业生存根基的彻底摧毁导致企业无法恢复例如

马鞭厂因汽车普及而消亡航空业因同质化竞争陷入低利润困境竞争性毁灭的核心是外部冲击对原有商业模式的破坏乃至最终被动淘汰承受毁灭性结果竞争性毁灭的典型场景或表现在完全竞争市场或表现在技术替代的冲击

多年以来,竞争性毁灭始终都是我们高度关注的一个主题。彼得·考夫曼曾经探究查理·芒格那种伟大的商业模式的来源,考夫曼发现,枪炮、兵军与钢铁、自私的基因、冰河事迹和达尔文的盲点都有一个共同的主题。

竞争性毁灭研究为什么有些事物能够适应环境存活下来甚至在经过很长的时间之后占据统治地位当竞争性毁灭这个主题被应用于投资选择时芒格偏爱的企业就出现了

有些是通过消灭竞争对手而达到繁荣的企业有些是通过合作而兴旺的企业而有些则是通过极致差异化在零售业这一高度竞争性行业中突围这本书就是山姆沃尔顿的自传体回忆录《富甲美国》在特别的地方捕捉大鱼正如沃尔顿所写的沃尔玛的故事是一个关于创业的故事一个关于冒险关乎努力工作的故事

沃尔玛之所以成为沃尔玛是因为平凡人齐心协力完成非凡之事。山姆·沃尔顿于 1918 年出生,1940 年毕业于密苏里州立大学,之后进入杰西潘尼连锁百货商店工作,从此进入零售业。1945 年,他买下一家典型的老式杂货店富兰克林店,开始了创业的征程。

在经营富兰克林特许经营项目中,沃尔顿学到了大量关于商店经营的知识,创造了一种关于如何经营一家商店的可复制的城市。这就是沃尔顿的经营规则与哲学的开端。

他最终改变了整个美国零售商售卖和顾客购买商品的方式沃尔顿通过低价能卖出更多的东西并达到这一目的将零售价定低些所赚取的利润将远大于将零售价定的较高时赚取的利润用零售业术语来说就是降低标价却获利更多因为销售总量增多了五年后这家富兰克林小店创下每年 25 万美元的营业额

年存利润为 3 万到 4 万美元成为富兰克林加盟店中首屈一指的店 1950 年后沃尔顿又买下了几家商店第一家沃尔玛店终于得以成立了它是沃尔顿大约 20 年酝酿之成果

在 15 年的时间里沃尔玛成为全美最大的独立百货店经营者到了 1960 年沃尔玛 15 家店的总销售额达到了 140 万美元沃尔顿那时要做的事并不只以低价销售而是要真正的折扣销售

如果某件商品新上市别的商家都以 25 美分的价格出售沃尔玛就会以 21 美分的价格出售当时绝大多数人都对沃尔玛的整个理念深表怀疑而沃尔玛的理念在当时没有完全经过检验沃尔顿知道自己在做一件意义非凡的事情他在经商之时总是不断冲击现有体制不断创新做出一乎常规的事情 20 世纪 60 年代初

凯马特拥有 250 家店而沃尔玛只有 19 家凯马特的销售额超过 8 亿美元而沃尔玛只有 900 万美元 30 年过去了所有那些早期的折扣店几乎都风流云散内四家里有三家成为了业绩最大业绩最好的公司垮台的那个是沃科而最大最兴旺的却是沃尔玛在一声不断的激流涌进之后沃尔顿深信

沃尔玛取得非凡的成就,其中一个真正的秘诀是适应社会发展的趋势。事实证明,在美国的小城镇里有着非常巨大的商机,比任何人所想象的要多得多。沃尔顿坚持在经营百货店时学到的东西,极为顾客服务,使顾客满意。他时刻需要面对的一个问题就是,保持沃尔玛的价格比其他任何店都要低。他全身心地致力于此,

每个人都疯狂地工作以便减少开支以尽可能低的价格出售商品正是这一点

使得沃尔玛在最初十年里以良好的势头不断发展通过这一点以及通过建立与顾客之间的联系在较小的市场里持续不断提高销量沃尔顿经常想到的是真正的商人就像真正的渔夫一样在他的记忆中总有那么一个特别的地方有给他捕捉到的那些大鱼沃尔顿的理念很简单

当顾客想到沃尔玛时他们就会想到低廉的价格和保证满意的承诺他们能够非常确定自己在不可能在别的地方找到更低的价格

而且要是他们不喜欢自己买的东西可以拿回来退换折扣销售的基本理念就是通过将商品的标价压低到竞价水平来吸引顾客光顾由此沃尔玛建立了经营理念热诚待客诚信经营追求卓越始终如一要是顾客都知道某个商品卖得不好

乌尔玛就把它撤下来放在店面的普通柜台这是使得乌尔玛在创建一时就彰显与众不同的原因之一

也是令同行很难与他们竞争的因素之一沃尔顿认识到销售是一门哲学牵扯到所有店员分店经理和部门负责人他告诉我们商店里到处都有可以卖出惊人数量获取惊人利润的商品只要足够聪明就能把他们找出来不怕麻烦的去推销他们

这是帮助沃尔玛单位面积销售额以戏剧性速度增长的真正诀窍那些真正以销售为区侧的商人总是能不断改善运营状况但那些以运营为区侧的人往往业绩平平渐渐开始走下坡路沃尔顿重视研究竞争对手他不关心竞争对手做错了什么而是关心他们做的好的地方沃尔顿有他的自己的办事方式他或许真的与众不同

有些人可能得花上一段时间才能适应他他的想法直接坦率基本上很容易理解沃尔顿从一开始就努力成为最好的业界人士最专业的管理人员他或多或少有些非传统的风格拥有一个经营者的灵魂想要把事情做好然后更上一层楼达到力所能及的顶峰建立一个卓越的零售企业折扣销售在最开始时吸引了绝大多数的投机商

那些人内心里甚至连丝毫成为商人的抱负都没有,只因为看到了一个巨大的机遇,就一拥而上,当折扣销售成为一种新潮流,席卷全国时,各色人等纷纷投入进来,想在其中分得一杯羹。然而,沃尔顿从不为一时利益所动。

总是想要尽己之力建立一个卓越的零售企业他跑遍全国研究学习折扣销售的理念参观访问他所能找到的每一家商店和公司总部 20 世纪 90 年代沃尔顿在一本商业刊物上读到

在 1976 年,业界前 100 名折扣销售商中已经有 76 家不在了。这些消失的商家与沃尔玛相比,有不少的商家创业时拥有更为雄厚的资本和更加清晰的目标。

而且因为位于大城市所以拥有更好的机会但他们就像划过天边的流星只辉煌的一瞬间就消失了沃尔顿思考究竟是什么使得他们失败而沃尔玛又是为什么一直保持良好势头的一切归结为一点他们不关心顾客不关心店铺没有使店里的员工端正的态度所以他们会失败

因为他们甚至曾为事者真正关心过自己的员工要是商店里的员工为顾客着想就必须首先为员工着想这一点也正是沃尔玛成功的最关键

早期的折扣经销商绝多数是些自我本位主义者要是他们遵循一些运营商店的基本原则其中绝大多数人依然能够在这一行业中屹立不倒要建立实力雄厚的公司有许多途径不一定非得按照沃尔玛或凯马特的路子走但一定得致力于此他们没有建立起周密体系

比如配送中心和企业扩展必须的后勤支持就过快的扩张了他们没有走到自己的店里看看事情的发展情况所有的那些投机商或是不能迎合顾客的需求或是没有建立起强大的组织体系于是开始走下坡路最后以失败告终沃尔玛就不是这样

到 20 世纪 60 年代末,沃尔顿已经拥有 14 家沃尔玛超市,以及 13 家百货商店,算是一家颇具规模的公司了。1970 年 10 月 1 日,沃尔玛公司股票正式上市。

在场外市场进行交易,标价为每股 15 美元,一共发行 30 万股。1977 年,沃尔玛股票市值仅仅 1.35 亿美元,到了 1992 年已经超过 500 亿美元。15 年间,股票市值复合增长超过 48%。由著名的成长型投资者托马斯·罗普莱斯所创立的普信集团买进了一大堆沃尔玛的原始股。

在普信集团持有 10 到 15 年后这些股票成为他们的摇钱数彼得林奇曾长期持有沃尔玛他发现沃尔玛门店从 1980 年的 276 家增至 1990 年的 1528 家时单位面积营收增长 300%物流成本占比下降 62%由此总结出连锁零售的回报率是有效门店数量的函数

即规模临界点突破后成等优势成指数级释放它在沃尔玛市值较小时重仓而在沃尔玛成熟阶段时认为伟大企业的天花板是天空坚持持有至规模效应完全释放

苏格兰有一批长期投资者他们在坚持对沃尔玛长期投资这一点上可能比任何人做得更好当时还是沃尔玛的发展初期一家名叫斯蒂芬公司的人带沃尔顿去了伦敦这批投资者毫不犹豫地告诉沃尔顿都说他们相信沃尔玛想对沃尔玛进行长期投资

他们说只要他们对公司的基本状况感到满意对公司的管理充满信心就不会把股票买进卖出像一些资金管理人那样随着公司的规模越来越大投资者的数目也越来越多但是沃尔德

沃尔顿觉得最好是把时间花在自己员工的身上花在自己的分店而不是到处推销他们的公司那样的话对股票的价值不会起多大的作用真正让沃尔顿担心的不是股票的价格

而是某天沃尔玛可能会满足不了顾客的需求或是公司经理不能激励关照员工沃尔顿认为作为企业的领导者绝对不能被某些零售业分析师或是纽约的金融机构牵着鼻子走他们会给上市公司设定了这样那样的目标大声嚷嚷着你们的公司应该以这样那样的速度增长沃尔顿相信只要公司能以每一天每一天

每一周每个季度的销售额和利润证明他们的业绩良好那么自然会实现他们理应达到的增长市场也会回馈给他们应得的回报只要公司在接下来的十年里始终如一的这样做

不管其增长率是 15%20%还是 25%沃尔玛的员工顾客和投资者都会得到更好的回馈而要是没有达成别人给公司的设定目标沃尔顿一点也不在乎也许这会让股票短期受到一点打击不过从长远来看并无所谓确实如此

今天的沃尔玛股票市值是多少?超过了 7700 亿美元通过极致差异化突围沃尔玛超市或百货商店的选址原则通常都在小型城镇这就意味着这个办法是先通过向外扩展渗透市场然后回头铺满整个市场在折扣销售兴起的早期许多拥有配送系统的全国性大公司比如凯马特已经通过在全国各地建立分店占得了先机

但沃尔玛没办法支持类似的经营模式,不过,当这些大公司争相从一个大城市发展到另一个大城市时,他们变得太过分散,深深陷入不动产、区域规划和地方政治的漩涡之中,反而将城市之外的大好发展机会留给了沃尔玛。

沃尔顿很早就认识到这是一种策略,沃尔顿意识到,建立分店时必须要将他们置于配送中心或是仓库的配送范围之内,而且分店要能被控制到。

每家分店距离配送中心不能超过一天车程就这样沃尔玛不断填充了他的营业地图从一个州接着一个州从一个县接着一个县直到突满这一地区的市场当涉及到在大城市开店的问题时沃尔顿努力考虑的更长远些实际上他从没打算进军城市

取而代之,他的做法是在城市周边地区开设分店,然后等待城市扩展到这一区域,这一策略几乎无往不利。

在这些偏远地方,通过人们的口口相传,就能很快把沃尔玛的促销信息传递给顾客。当沃尔玛在阿肯色州拥有 75 家店,在密苏里州拥有 75 家店,在俄克拉荷马州拥有 80 家店的时候,人们巧手以待沃尔玛把店开到他们的镇上。

正是这种小镇顾客的强烈需求,让沃尔玛的诞生成为可能,促使沃尔玛的商店飞速兴旺,并最终将它的理念散布到差不多整个国家。于是,沃尔玛不断复制它的成功模式,向外渗透,向内填充。

在竞争出现之前,在那些小城镇上发展折扣销售事业很容易,那时,沃尔玛并没有多少竞争对手,因为在那些小社区里没人实行折扣销售。所以,当沃尔玛折扣出售商品时,在那些大城市之外的地区可算是一个前所未有的举动。早期的沃尔玛在那些小城镇上进行折扣销售时,没有遇到任何竞争。

但沃尔玛对于竞争并不陌生如果遇到竞争沃尔玛就通过尽可能降低成本来使他的商品价格保持在尽可能低的水平正是竞争成就了沃尔玛从最开始就是这样的要是没有凯玛特沃尔玛肯定不会这么出色希尔斯之所以远远落后于沃尔玛原因之一就是他们从来都不肯承认沃尔玛和凯玛特是他们真正的竞争对手

围绕着服务顾客的理念沃尔玛发展出一种独一无二的能力他应用科技力量建立自动化配送系统和卫星系统使得沃尔玛在通信和配送两个方面走在了整个行业的前列

在 20 世纪 70 年代末凯马特公司的管理层对任何方面的变革都持强烈抵制态度也包括抵制在各个系统方面的投资与此同时沃尔玛组建了当时全国最大的运输车队拥有超过 2000 辆的长途运输卡车和超过 11 零辆的拖车而凯马特和塔吉特公司都将配送中心运输货物的业务包给了第三方运输商

在零售业史上还从未出现沃尔玛这样的高成长公司它就像零售业的一口配油井整个就那么喷薄而出 1970 年沃尔玛只有 32 家分店销售额 3100 万美元到了 1980 年其分店数量增长到 276 家而销售额增长至 1.2 亿美元沃尔玛由此站在了整个行业的最前端

在沃尔玛发展过程中,有相当多的小店倒闭了,但对于沃尔玛来说,那些年来发生的一切绝对是零售业中一场必要和必然的变革。

就像马车必然会被汽车取代马鞭制造者必然会消失一样小型商店注定会消失至少数量相对于过去来说会大大减少因为一切都是由顾客决定的他们有着自由选择去哪购物的权利如果美国商业想要繁荣想要具有竞争力我们就必须接受这一观点商业环境是不断变化的要想生存下去就必须适应不断变化的条件

商业是一种竞争性活动,只要顾客满意了,盈利才会有保障。站在顾客的角度思考问题,可能正是沃尔玛贯彻顾客至上原则时最重要的基本方式。这是沃尔顿从未怀疑过的经营哲学,截止到沃尔顿出版富甲美国一书时,沃尔玛已经成为世界上最大的零售商了。

数十年来,沃尔玛一直努力建设一家简单、高效由基层把控方向的公司,这对于像沃尔玛这样向全国各地飞速扩展的企业来说,是一件很不容易的事。

在这个过程中沃尔顿学到了一些有关从小处着眼的实际经验并由此发展出一些对沃尔玛的成功有着重大影响的原则这就是竞争性毁灭的结果值得注意的是竞争性毁灭与创造性毁灭是有区别的竞争性毁灭是毁灭性结果强调外部冲击下的被动淘汰而约瑟夫·熊比特提出的创造性毁灭则是创造性过程

它通过内生创新推动经济进化然而创造性毁灭有可能引发竞争性毁灭竞争性毁灭的压力也有可能倒逼企业创新所有的企业需要在规避竞争性毁灭风险的同时积极利用创造性毁灭以实现可持续发展实际上沃尔顿的原则都是一些常识其中大部分都能在关于经营管理理论的书籍或文章里找到

但实施起来却不容易查理芒格曾经评论到沃尔玛教会我们伟大的企业往往简单到让聪明人忽视而成功的关键在于以常识对抗复杂沃尔玛的成功在于占据了一个低端颠覆生态位通过服务被忽视的中低收入群体逐步侵蚀传统百货的市场份额最终成为行业规则制定者