Serial Entrepreneur Mohit Aron on Founding, Scaling, and Leading Category-Leading Companies
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创始人，最终责任还是在创始人身上，对吧？所有出错的事情，最终都是创始人的问题。而员工只是在做那一件事——这可能不是你的错，但这是你的问题。没错。你会为所有事情承担责任，对吧？这是我必须跨越的第一个大障碍。作为创始人，无论是不是因为我，我都承担责任。

欢迎收听《Founded and Funded》。我是Madrona数字编辑Coral Garnick-Duckin，今天我们有一期特别的直播节目，邀请到Madrona董事总经理Karan Mahandru和Cohesity联合创始人Moet Aron。这次讨论是在我们年度CEO峰会上录制的，Moet为创始人分享了如此多的战术建议，我们必须在这里与大家分享。Karan和Moet十多年前相遇，就在Moet于2009年创立Nutanix之后不久。

他领导公司担任CTO，使其成为增长最快的存储公司之一，然后在2013年离开，再次创立Cohesity。虽然Karan当时所在的公司选择不投资Nutanix，但Karan一直保持联系，并且对Moet如此有信心，以至于他在三家不同的风投公司投资了Cohesity：Trinity、Steadfast和现在的Madrona。

Karan仍然坚信Cohesity的愿景，即成为人工智能驱动的安全和数据管理的实际领导者。Madrona最近参与了Cohesity的H轮融资，为该公司12月收购Veritas提供了资金。虽然Mohit最近离开了Cohesity去创办另一家公司，更多内容稍后会提到，但他启动和扩展多个初创公司的经验为其他企业家提供了宝贵的见解。

在这段对话中，他们两人涵盖了创始人成功的关键特征，扩展公司和招聘有效团队的策略，平衡愿景与产品开发，将强大的愿景与Mohit所说的“最小可爱产品”相结合的重要性，以及更多内容。因此，让我们开始吧。以下是Karan和Mohit的现场对话。感谢您的加入，Mohit。当然。那么……

我有很多问题要问你，所以我将拿出我的笔记，确保我不会错过任何东西。如果你做一次，你很幸运。如果你做两次，我觉得有很多技巧。所以我的第一个问题是，你是否一直知道自己天生就是一位创始人？你认为最优秀的创始人有哪些能力、特质和特征？是什么让一些公司规模达到数百亿美元，而另一些公司却失败了呢？你从哪里开始？

好吧，我先回答第一个问题，我是否一直知道自己注定要成为一名创始人？当然不是。我只知道我喜欢让自己处于不舒服的境地。而这就是成为创始人的第一步，对吧？因为如果你只是安于现状，你就不会成为创始人。所以尝试成为创始人只是又一次让我自己处于不舒服境地的尝试。我就是这样开始的。

他们为此准备了低温室。你可以像马拉松一样奔跑，但你最终创办了一家公司。这是我想到的一件事，让我自己以更多的方式让自己感到不舒服。但对我来说，成为创始人的意义在于，你是否足够热情去解决某个问题？我见过一些人因为错误的原因而创办公司。

很多人创办公司只是为了创办公司，对吧？好吧，我只是想成为一名创始人。这是创办公司的错误理由。人们创办公司的另一个原因是，哦，我想赚很多钱。这实际上也是错误的原因，对吧？如果你想以此为目标，如果你只是为了赚钱而创办公司，你可能会赚一些，但你不会赚很多。我向你保证，对吧？因为创办一家伟大的公司需要经历很多起伏。

一旦你遇到低谷，你可能会感到害怕，然后你会想，好吧，让我去做别的事情吧，对吧？也许再创办一家公司，对吧？现在你可能已经放弃了很多潜在的机会。所以，如果你真的对某个问题充满热情，只有这样你才有机会真正建立一家伟大的公司，因为创办一家公司会经历很多起伏。

所以，你对解决这个问题的热情意味着你会坚持下去。坚持和毅力是你需要做的关键因素之一，因为无论你以前做过多少次，你都会多次跌倒。所以你需要这个。所以对我来说，这就是成为创始人的意义。太好了。我多次重复的一件事是，你建立一家价值100亿美元公司的概率与你将此作为目标的次数成反比。

在你的例子中，这一点非常正确，因为我认识你已经有将近十五年了。好的，你在职业生涯中经历了三次非常难以实现的转变。你从一个非创始工程师变成了创始人。然后你从创始CTO变成了初创公司CEO。然后你从初创公司CEO变成了规模化CEO。每一个阶段都有其自身的一系列挑战。带我们回顾一下这些挑战。

当你进行每一次转变时，面临的挑战是什么？你必须放弃什么？你必须培养哪些新的特质？是的，你知道，有时员工会问这个问题，对吧？为什么创始人拥有如此巨大的股权等等？我以前也问过这个问题。答案是，创始人，最终责任还是在创始人身上，对吧？所有出错的事情，最终都是创始人的问题。

而员工只是在做那一件事……这可能不是你的错，但这是你的问题。没错。你会为所有事情承担责任，对吧？这是我必须跨越的第一个大障碍。作为创始人，无论是不是因为我，我都承担责任。这是所有者心态。这是所有者心态。没错。这也意味着你正在做一些你并不擅长的事情。没错。这是我必须适应的第一件大事。第二件事是招聘。

同样，作为非创始人，你可能只招聘在你专业领域的人，但作为创始人，你现在招聘的人不在你的专业领域。所以你必须学习。

而且你必须让他们开心，对吧？因为猜猜看？如果你招聘优秀的人才，他们也有很多其他的机会。即使他们现在决定加入你，如果你不能让他们开心，有很多公司和很多优秀的公司是由风投公司创建的，对吧？他们跳槽不会花很长时间。

所以，你知道，在你做好自己擅长的事情的同时，成为一个善于与人相处的人非常重要。这是你必须做的另一个转变。毕竟，公司都是关于人的，对吧？最好的人。你如何招聘人才？你如何学习如何招聘人才？你如何学习如何招聘你专业领域以外的人才？如果你像我一样是一位技术创始人，你必须学习如何招聘人才，比如说，在销售和营销方面的人才，对吧？所以这些是……

嗯，一些我不得不以艰难的方式学习的事情。对。所以，而且，而且，设定，如果你不是创始人，其他人会为公司设定愿景，其他人会决定公司将做什么。嗯，现在是你该承担责任了。如果进展不顺利，那就是你的责任。所以学习如何设定公司的长期路线图是另一件我必须学习的事情。对。所以我不得不……

我不得不制定一个策略来做到这一点。这就是我公司背后的策略。让我们谈谈招聘，因为这对我们所有人来说都是一个重要的话题。我们实际上听到这里很多人在过去两年不得不裁员，现在我们开始招聘。你提到了一些一直让我印象深刻的事情，那就是你是一位技术创始人。你是一位产品架构师。

然而，你能够在Nutanix和Cohesity的旅程中招聘一些令人惊叹的市场营销人才。我记得我曾询问过一些你的副手，说，好吧，用一些词来形容Mohit，他们过去常说，他很严格但公平，他是一位严厉的老板。我这样理解，你从未容忍，更不用说庆祝组织中的平庸了。所以……

当你招聘某人时，例如一家你从未担任过CRO的公司中的销售CRO，你会寻找什么？当你招聘该职位的人时，你会寻找什么？我将把它概括为一个普遍的观点。首先，伟大的公司是由伟大的人才建立的。我会再说一遍。如果你在工作中有一个表现不佳的人，

你要么必须为那个人做工作，对吧？因为责任最终在你身上，对吧？然后你就无法扩展规模。顺便说一句，我会反复谈到可重复性。这都是关于可重复性的。我们会谈到这一点。但是要招聘，你知道，我确实制定了一个招聘策略。我这样做的方法是，对于每个职位，我都想出一个我所谓的职位所需能力清单，对吧？例如，如果你正在招聘，比如说销售主管，

你可能需要这个人以前做过。这个人可能以前在之前的公司担任过销售副总裁，而且可能已经担任了几年，这个人可能来自企业背景。所以无论这些能力是什么。所以我将这些能力分成我所谓的记分卡，三个记分卡。第一个是我所谓的面试前记分卡。这是你只需查看该人的简历或进行电话面试就能弄清楚的能力。

因为我不想浪费时间。面试人们需要花费很多时间。如果这个人甚至不具备基本能力，我不想浪费时间。所以这是一个面试前记分卡。然后下一个是我所谓的访谈记分卡。这就是使用的。这些是我将要测试的能力。

当面试这个人时。所以我不会测试所有这些。我可能会测试其中三到四个。然后我会让其他面试官测试其他的。我们共同形成对该人的非常数据驱动的完整印象。最后一个是我所谓的背景调查记分卡。这些是你进行背景调查时需要询问的事情。如果没有这个，这里有一些人们常犯的错误。人们常犯的第一个错误是他们会面试某人

他们非常喜欢这个人，这个人说话的方式，这个人行动的方式。基本上，这是一个化学匹配。但是请理解，化学匹配只是你在该职位所需能力之一。你可能需要其他10种能力，对吧？10块大石头，如果你愿意的话。你需要寻找这些。除非你把它们写下来，除非你明确地测试它们，否则你会犯错误。

人们在进行背景调查时还会犯另一个错误。每个人都知道背景调查很重要。但这里人们常犯的一个大错误是。他们会打电话给推荐人。嘿，这个人很棒吗？这个人说，是的，这个人很棒。雇用这个人。这就像你能做的最糟糕的背景调查。同样，你需要列出你需要在一堆能力中询问的内容。第一个问题可能是，你会再次雇用这个人吗？按1到10的等级来衡量？因为6分是失败。这是一个失败的标志。

人们犹豫是否给出负面评价。所以如果你促使他们给出数字，他们会说6或7。这实际上是失败。除非是8或9，否则我不会雇用这个人，对吧？同样，你公司中表现出色的人，他们是否重视这个人？

然后，如果你想验证一些优势，这个人今天表现好吗，在日常执行中是否有良好的方法，诸如此类，按1到10的等级来衡量。所有内容都按1到10的等级来衡量。你开始得到真实的答案。例如，如果他们说8，

你问他们，为什么不是9？然后他们会说，好吧，有一次他们做得不好。然后你可以深入了解这一点，对吧？但如果你只是问，这个人好吗？这是你能做的最糟糕的背景调查。所以这就是我使用的招聘策略。它大大提高了我招聘优秀人才的概率。但我认为它并非100%有效。没有招聘算法是100%有效的。

即使你招聘了一个优秀的人，他们在你招聘他们时也可能是优秀的。

几年后，特别是如果你的公司以100%的速度增长，对吧？三年后，它就是，你知道，8倍，诸如此类。这个人可能不再优秀了。所以非常重要的是，人们实际上，人们对此感到非常不舒服。但是你必须进行绩效管理。太好了。当人们听到我说我很严格时，那是因为那个人表现不佳。我不想把它变成一种越来越高的文化。所以有一段时间我试图提升这个人。猜猜看？这个人很痛苦。是的。

所以那时我的目标是，要么与这个人一起努力，要么离开，对我来说就是这样，对吧？这个人要么提升自己，要么离开。就这么简单。

而且我为此设定了一个时间阈值。就是这样。否则，我最终会为那个人做工作，或者更糟的是，没有人做工作，公司也没有做。我一直欣赏你管理和领导方式的一件事是，自主性和责任感相结合。它们被严格地控制着。我认为这非常有效。顺便说一句，你们所有人的手机上现在都有一项调查，按1到10的等级来衡量。你会再次从Madrona接受投资吗？我们稍后会跟进这部分内容。

让我们稍微改变一下话题。这里的一些公司已经远远超过了产品市场契合度，此时正在考虑Madhavam演讲后的产品市场定价契合度。有些公司还没有达到产品市场契合度。我已经向许多企业家问过这个问题了。我自己也考虑过这个问题。实际上要说明我们已经达到了产品市场契合度需要什么？是一种感觉吗？是一个可以科学计算的指标吗？你如何看待产品市场契合度？你什么时候知道你在Cohesity达到了产品市场契合度？

所以我有一个，我是一个B2B人士，建立企业公司的企业。我对产品市场契合度有一个非常清晰的定义。同样，它又回到了可重复性，但这是我的定义。如果一个普通的销售人员，再次强调，普通是关键，不是精英销售人员。如果一个普通的销售人员能够向一个普通的客户销售产品，再次强调，不是精英客户，而是一个普通的客户，无需总部人员参与，无需我参与，无需我的C级员工参与，

那么你就有了产品市场契合度。因为如果你仔细想想，如果是一个普通人，你不可能只招聘A级销售人员。一个普通人需要能够销售你的产品。你不可能拥有所有了解你产品的精英客户。普通客户是普通的。只有普通的销售人员才能在没有总部参与的情况下向普通的客户销售产品，因为如果我参与每一笔交易，那它就不是可重复的。它不可扩展。一旦你能做到这一点，

你突然就有了可重复性。这意味着我现在可以招聘大量的销售人员，他们可以向大量的客户销售产品，而不会给总部带来负担。现在你有了产品市场契合度。太好了。这就是我对产品市场契合度的定义。所以你知道，当大订单开始出现时，

没有任何参与，甚至我没有踏入客户的总部，突然警报响起，一些大订单发生了。我知道有一个产品市场契合度。太好了。顺便说一句，如果有人有问题，请举手。这不必等到最后。我相信大家对Mohit都有问题，我会暂停一下。确保有人告诉我是否有人举手。好的。

让我们转向我观察到的关于你的一件事，那就是当你争取资金或向员工和其他潜在客户推销你的想法以雇用他们时，你必须始终在专注于获得正确的市场份额与拥有宏大的愿景以激发人们真正理解这是一家价值数百亿美元的公司之间进行斗争。对于创始人来说，这很难驾驭，因为你不断收到反馈，说它太小众了，或者它太不专注了。你是如何应对这种情况的？因为Cohesity在某种程度上已经取代了许多公司作为平台，但你并没有推销所有这些，好吧，你做了，但你并没有筹集资金，你随着时间的推移逐渐揭开了这些层次。所以，带我们了解一下你是如何应对这一挑战的。绝对的。所以首先，

如果你想建立一家伟大的公司，愿景必须宏大。因为如果你有一个小的愿景，即使你创造了最好的产品，这个愿景也可以被复制，对吧？很快你的产品就会变成商品。但与此同时，当你有一个宏大的愿景时，对吧，你不能等上好几年来实现这个愿景，对吧？无论如何，客户不会购买，你知道，他们不想为愿景买单。他们想为实际的产品买单。

所以在我的想法中，拥有两个组成部分非常重要。一个是愿景，第二个是我所说的，我犹豫是否使用MVP。我不喜欢最小可行产品。我认为Madhavan也在使用最小，我认为，有价值的产品。我更喜欢最小可爱产品。

对吧？所以你需要有一个非常明确的最小可爱产品，你实际上可以卖给客户。一个更大的愿景，更大的愿景很有用，A，用于招聘优秀员工，因为毕竟他们是在为一项使命而加入你。他们不想做一些小事，然后就没有更多的事情可做了。其次，更大的愿景可以保护你免受竞争对手的侵害。当他们试图复制你的最小可爱产品时，你已经根据愿景进行交易并向前发展了。

第三，这对客户也很重要，因为他们不仅仅是购买，是的，他们现在想解决问题，但他们想以一种能够让他们多年使用你的产品并让你增加更多价值的方式来解决问题。

所以拥有这两个组成部分实际上是建立可持续业务的关键。如果你只有很多昙花一现的公司，做得很好几年，然后变成了商品。我们可以继续说下去。他们最终不得不关闭或以低价被别人收购。这基本上是没有宏大愿景的问题。

或者相反，有些公司只有宏大的愿景，但没有明确定义的最小可爱产品。Madhu在这里可能谈到了功能蔓延。其中一些东西就像有很多愿景但没有可爱的产品。

顺便说一句，我最喜欢的Mohith故事之一，他太谦虚了，不愿承认，但他确实是硅谷最好的工程师之一。当我投资Mohith的B轮融资时，那还是在产品之前。我还记得他当时推销说他将推出GA。这款GA产品相当庞大，但它仍然是更大愿景的最小可爱产品。

他说产品将在四个月后推出GA。那是十月。我们在六月或七月左右。他说，这将是10月14日。我想，好吧，我只是再加三个月，因为当创始人告诉你产品将推出GA时，没有产品会推出GA。我还记得在一个月后下午给他打电话。我问，是的，我想和Moet谈谈。他说，Moet不接1点30分到4点30分之间的电话。我想，什么？

我刚在这个公司投资了大约2000万美元。我说，不，他不接电话。事实证明，从1点30分到4点30分，Moit会戴上耳机，然后坐在那里编程。他不接来自投资者或客户的任何电话。10月14日是发布日。你于10月15日发布了GA产品。而且，我们卖了多少钱？是的，在第一季度本身。在我们推出GA产品的那一天，你知道，我们正在进行alpha测试的客户之一，

他让我很惊讶。他站在舞台上说，我将以380美元的价格购买它。所以这直接提高了我们的数字。那就是目标。更多订单在第一季度就来了。所以在第一季度，我们实际上超过了100万美元。所以现在你找到了产品市场契合度。你是一个向普通客户销售普通产品的普通销售人员。

之后你做什么？作为CEO，你接下来做什么？你感觉到了，你看到了，你看到了，它正在发生。在你获得产品市场契合度之后，你如何改变公司的运营节奏？是的，可重复性，产品市场契合度，我的意思是，可重复性是产品市场契合度的必要条件。我认为公司在可重复性之前或产品市场契合度之前需要以不同的方式运作，在产品市场契合度之后也需要以不同的方式运作。所以你之后就不再戴着耳机编程三个小时了。所以在产品市场契合度之前，

你的工作是实现可重复性，对吧？所以你作为创始人以及你的其他C级主管的工作是参与任何重要的事情并完成它。所以我的工作是在产品市场契合度之前完成那段代码，对吧？获得一个可靠的，因为如果没有可重复性，就没有大的业务，对吧？产品市场契合度之后，

等式发生了变化。现在，顺便说一句，在产品市场契合度之前，你的工作也是节约资金。所以你试图用更少的资源做更多的事情，因为你想延长跑道，等等。但在产品市场契合度之后，保守实际上是一个错误，因为你现在有了产品市场契合度。很多公司都在关注你，或者很多竞争对手都在关注你。他们想复制你，诸如此类。你想踩油门。没有人应该能够超越你或赶上你。

这也是授权的地方。你想尽可能多地利用杠杆作用。所以你想为合适的职位招聘人才。你想委派责任。所以在产品市场契合度之前，我的工作是完成任何需要我关注的事情。产品市场契合度之后，

它是，A，尽可能多地委派。而且，你总是会有一些人可能无法胜任他们被分配的工作。你的工作是像交响乐团指挥一样。对不起，是交响乐团指挥，而不是乐队演奏员。你是交响乐团指挥。对。监督很多事情。对。所以你承担的是广度角色而不是深度角色。

你的工作是下降并降落到那些可能做得不好的领域，目标是快速出来。所以，这意味着你要么替换掉无法胜任工作的人，要么培训他们，要么将它带到大约80%的效率，现在团队可以继续进行，对吧？不是为了完成这件事，因为你必须注意很多其他事情。这是一种非常不同的思维方式。你必须改变这种思维方式。一旦你达到产品市场契合度，那就是

突然之间，如果你不改变这种思维方式，你的公司就会……你会毁掉公司的。Aaron Levy有一句非常好的名言，他说，也许是八九年前，他说，初创公司CEO的工作是尽可能多地做工作，以便公司能够生存。规模化CEO的工作是尽可能少地做工作，以便公司能够生存。我认为这很好地阐述了你所说的内容。让我们切换……哦，Matt。所有的辐条都来找你解决问题。这是……

你在寻找解决问题的方法方面学到了什么？

让辐条解决问题，这样所有事情都不必经过你，中心点，因为这不可扩展，尤其是在你变得更大的时候。我甚至在以正确的方式思考吗？你是否提升了自己的能力，并试图与一个非常有能力的执行团队合作，而不必解决每一个问题。是的，这是一个很好的观点。规则第一条，当你向我提出问题时，我也希望你向我提出解决方案，即使解决方案是错误的。否则我不会给你解决方案。嗯哼。

对他们来说，仅仅依赖你，而你提供解决方案就太容易了。你不断这样做，他们就越来越依赖你。所以，即使你带来的解决方案是错误的，也没关系，但你需要提供解决方案。如果你这样做，很快你就会意识到他们会开始解决问题。这很好。我们也必须在内部使用它。让我们稍微谈谈生成式AI。我们看到，我的意思是，你无法参加任何会议、任何会议、任何会面，

不谈论它，我们看到很多投资都投向了基础设施层和模型层。你对我们今天在人工智能领域的现状有什么看法？你认为世界对人工智能的看法中，哪些是你认为不正确的？我对人工智能的看法比较平衡。一方面，从积极的方面来看，我认为任何公司忽视人工智能都是一个错误。如果你正在经营任何公司，而你没有将人工智能作为其中一个组成部分，

这可能是一个错误。每家公司都需要认真对待人工智能，人工智能不仅会持续存在，还会从根本上改变大多数企业。我认为我说的并不是什么耸人听闻的事情。但另一方面，我也确实认为现在有很多AI粉饰行为。公司只是在他们的域名中添加“.ai”，

并将自己描绘成人工智能公司，而实际上他们并没有任何深层的人工智能。我认识的很多人，基本上做的只不过是在ChatGPD流行之后，他们在他们的产品中添加了一些聊天机器人，然后称自己为人工智能公司。或者他们基本上，他们对rag（检索增强生成）进行了一些调整，他们以某种方式提取信息，并称之为AI产品。所以有很多这样的事情发生。看，做公司的基本原理并没有改变。

你的产品需要深度。你需要一个显著的竞争优势，对吧？才能建立一个可持续发展的企业。即使有了人工智能，你也需要所有这些。

所以，如果你没有这些东西，而只是以我刚才说的那种方式添加人工智能，那它就不是一家真正的人工智能公司。而且现在有很多这样的情况。我认为很多人知道，很多公司都倒闭了。他们以高估值筹集资金，自称是人工智能公司，但后来他们无法证明这一切，他们的估值暴跌。所以这种情况也发生了。我认为很多负回报都在发生。

在过去的两年里，很多公司都以高估值获得了融资，但后来他们无法兑现承诺。所以这种情况也发生了。所以这是一个平衡的观点。这是一个巨大的工具，我们现在可以用它来推动技术进步。仅仅抛出人工智能这个名字，假装自己是一家人工智能公司而不去做，这是不负责任的。所以做生意的基本原理并没有改变。

还有其他问题吗？如果没有，我就继续了。那边有人。当你谈到愿景和最小可爱产品时，

这是我有时会纠结的事情，因为有些愿景，比如迪士尼，你知道，是让世界变得更快乐的地方，或者其他什么，这有点模糊，几乎可以在任何特定领域发挥作用。然后我听到其他愿景，几乎就像产品增强版一样。你知道我的意思吗？这有点像我们的愿景是成为世界上最好的银行软件，这听起来并不那么棒。所以我很想知道，你知道，

你如何将愿景设定在正确的水平上，既不会过于宽泛和模糊以至于没有人真正相信它，也不会过于狭窄以至于它只是你产品的超大版本？是的，好问题。我认为答案将来自询问你可以解决哪些额外的问题。

否则它只是一个很大的抽象的东西，或者自从有了切片面包以来最好的东西，或者其他什么，它没有任何意义，所以你的最小可爱的产品是为客户解决一些问题，当你建立你的愿景时，你为客户解决了哪些额外的问题，你为客户提供了哪些额外的东西，如果这是一个不断发展的事情，那么你就有了一个更大的愿景，否则你的愿景陈述可能没有任何意义

所以你需要不断增加增值，不断为客户增加价值，然后你就会拥有越来越大的愿景。换句话说，你最好有一个超出你最小可爱产品的路线图。你接下来想交付什么？当你与客户谈论这些事情时，他们会看到你将带来的额外价值，那时他们才会购买你的愿景。否则，所有这些热闹的词语对客户来说几乎毫无意义。

你显然已经成功地建立了伟大的公司，但你也在此过程中与一级投资者筹集了资金。你得到了红杉资本、Accel、我们自己、Battery，以及一大批了解你、想要投资你的风险投资者。当你考虑选择投资者时，当你考虑组建董事会时，你会建议这里的创始人，当他们进行后续轮融资和有时进行第一轮融资时，应该注意哪些事情？是的。

所以我首先要说的是，要非常清楚你需要从你的投资者/你的董事会成员那里得到什么。对。我会告诉你我关注什么。首先，我寻找的是那些不仅会在高潮时期坚持公司的投资者和董事会成员。每个人都在高潮时期坚持。但低谷时期呢？

对。即使在高潮时期，有时当事情进展顺利时，他们会说，“哦，让我们退出吧。现在是收回资金的时候了。”当处于低谷时，他们会说，“哦，天哪，让我们在公司跌得太低之前卖掉它吧。”对。所以他们是否会，他们是否有勇气承受低谷？对。所以对我来说，这是第一点。

第二点也是要看看，你希望建立一家将来会变得更大的公司。而这并不是你筹集的唯一一轮资金。那么这个人能否在未来的几轮融资中坚持自己的立场呢？

并拍着桌子说：“我相信这家公司，”因为总会有唱反调的人试图反驳说：“嘿，让我们不要以这个更高的估值来资助这家公司。”不相信的人。是的。那么这个人能否真的站出来说：“不，我还想再投资，”因为这实际上是一个巨大的好处。如果你有一位现有的投资者

在未来的几轮融资中站出来说我相信这家公司，我会再次投资。这实际上是目前非投资者为你们开支票的巨大激励，你们现有的投资者如此相信你们，对吧？如果一个人没有这种信念，

好吧，现在我剩下的现有的投资者没有站出来说他们想投资。为什么另一个会投资呢，对吧？所以筹集大额资金的关键，我已经筹集了一些相当大的资金，那就是你的现有投资者有胆量。

站在你身后，对吧？我认为你比大多数人更擅长说不。相信我，当你筹集大额资金时，当你筹集大额资金时，每个人都很紧张，对吧？那时才是真正的考验。我感谢Karan。Karan在这方面一直做得很好。他总是与他的合伙人作斗争。我要在他身后投资。在早期，为此受到了很多批评，但我认为这对每个人都有好处。那边有个问题。

愿景和产品市场契合的交叉点，你知道，就像你如何设定愿景一样。你说了我刚才想强调的一点，那就是你解决了额外的问题，尤其是在，你知道，根本性的技术转变总是在发生，但现在有了人工智能。当你建立多家公司时，你是如何看待现有工作流程和解决现有工作流程以及新工作流程的呢？是的，好问题。

所以看，你需要做的第一件事，这也是我创业时总是做的事情之一，你需要建立一个假设，说明公司成功需要什么。你有没有遇到过那些基本上经营着失败的公司或失败的产品、失败的公司，或者公司已经失败了，或者产品已经失败了的人？你曾经说过，他们在想什么？

我可以告诉他们，这不会成功。这实际上是惊人的真实。所以我认为，为什么不回到你构思公司的时候，在那时这样做呢。所以我确实有一个框架，我写了一个假设。它由四个部分组成。

第一个，第一部分，第一部分是电梯演讲。如果我真正在电梯里遇到我的潜在客户五分钟，我该如何说服那个人？首先，它需要是一个客户真正关心的实际问题。第二，我需要有一个能够很好地解决问题的解决方案。第三，产品需要与众不同。这些是电梯演讲的关键组成部分。这是第一部分。第二部分是最小可爱的产品。确切地说，你知道，它是什么样的？

Fire Phone失败的事实是因为他们没有对最小级别产品有一个清晰的定义。他们不断地添加功能，对吧？所以你需要对最小级别产品有一个非常清晰的定义。第三个问题是为什么公司会成功，对吧？哪些趋势在帮助你？第四个问题是为什么它会失败？潜在的销售会怎么说，对吧？未来可能发生哪些技术转变会扰乱这种情况？以及你对每一个的驳斥。

然后你写下这个假设。我确实为我的每一家公司都这样做。我分享它，因为我可能在喝自己的Kool-Aid。我把它分享给那些客观和知识渊博的人。如果他们说，好吧，这是一个可靠的假设，那么我就有一家公司了。所以我想告诉你的是，一开始，我已经考虑过这些转变了，对吧？我记得红杉资本的Doug Leone。他

在我们做Nutanix的时候问我，你知道，在Nutanix实现了产品市场契合之后，他问我，自从你最初的愿景以来，有什么变化。我说，零，什么也没有。Cohesity，你知道，我把最初用于筹集CTA资金的演示文稿与一些员工分享了。他们惊讶地发现，你知道，十年后，我们基本上是在建立十年前我所说的愿景。所以这些事情都是预先考虑好的。

现在有一些你可以预见的转变将会发生。

这就是你把最好的朋友聚集在一起的地方，对吧？你与他们合作，然后你协调一下，好吧，这就是愿景需要如何转变以适应这些技术转变。如果你这样做，所以基本上我想说的是，你不仅在一开始就有一个假设，而且随着公司的发展，你也会不断地建立和改进这个假设。我认为你有相当大的机会预先建立和预见可能出现并中断你正在做的事情的技术转变，然后绕过它们。

我们的时间差不多了。我还有一个问题要问你。我非常喜欢Patrick Deshaun。我不知道你是否听过他的播客《像最佳投资者一样投资》。我知道Matt听过，我也听过。他所有的播客结尾都会问一个我喜欢的问题。所以我要问你这个问题，那就是，别人对你做过最善良的事情是什么？

所以看，我很幸运。没有别人的善意，你不会走到这一步。但是，如果我可以选择几个的话，人们对我做过最善良的事情是，当没有人……

相信我的时候，当我处于困境时，那些几句善意的话语在那时意义重大。所以我会，你知道，当然，当情况变得艰难，我很难筹集资金时，当有一些像Karan这样的支持者在我困难的时候支持我时，这非常善良。所以你不会，看，你会犯错，你会跌倒，你会再次站起来，你会再次奔跑。

但是当你跌倒时，谁会在那里向你展现善良才是重要的。感谢你的话语。感谢你的合作。感谢你的领导。但最重要的是，感谢你15年来的友谊。感谢你邀请我。