Organizational Network Analysis
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在本集中，组织网络分析师加布里埃尔·佩特雷斯库讨论了网络科学如何利用OrgXO（一种将公司映射为网络而非僵化等级结构的工具）提供对组织结构的深入见解。听众将了解如何分析工作场所协作网络以揭示隐藏的影响者、组织瓶颈和参与度，从而提供一种数据驱动的方法来提高效率和弹性。关键见解包括公司如何识别负担过重的员工、解决部门之间的孤岛以及发现少数个人掌握关键知识的漏洞。实际应用范围从并购（网络分析有助于在收购前评估公司动态）到改进工作流程和团队协作的重组工作。加布里埃尔的著作强调了组织如何从传统的等级思维转变为基于网络的视角，从而实现更明智的决策和更具适应性的公司。</context> <raw_text>0 您正在收听Data Skeptic，图与网络，这是一个探索图数据结构如何影响科学、工业以及其他领域的播客。欢迎收听Data Skeptic，图与网络的另一期节目。今天，我相信我们将更深入地探讨核心网络科学，或者至少是如何将其可视化。在这个音频播客中，我们不会进行大量的可视化操作，但我们将讨论一个名为OrgXO的可视化工具及其用途。

Asaf，你把我介绍给了Gabriel，他在这次采访中实际上对你有一些很好的评价，以及你提供的一些帮助。你们俩是怎么认识的？实际上，Gabriel是因为我的网络科学播客Netflix才找到我的。

他非常自豪于他的软件，并且想分享。他做到了，我看到了，我不得不说，非常棒。所以很整洁。它就像一个网络分析工具。我想他的用户，对于一定规模的公司，我不记得他是否说是50人以上，但大概是这样，

不仅仅是看到我们如何向上汇报给CEO的典型树状结构，还可以看到跨职能人员和组织的真实联系。Gabriel所做的是组织网络分析。他将组织视为一个网络，这使他能够分析，我称之为“真实的组织”，对吧？组织的实际运作方式。

有趣的是，除了所有ONA的事情之外，我认为有趣的是Gabriel触及了我在行业中应用网络科学的最大问题之一。那就是试图说服人们检查他们的网络，或者检查隐藏在他们数据中的网络。它们无处不在，但也非常透明。除非你是一个网络分析师，否则你几乎不会在日常生活中想到它们。

另一个让我感兴趣的部分是他如何获取数据。我以为，哦，你会从某个系统导入它，但它是通过调查过程进行的。员工自行报告他们与谁互动最多，我认为这应该是一个相当好的地面实况来源。

你可以主动地进行，比如调查员工，你也可以被动地通过将你的系统链接到API来进行，可能是电子邮件、聊天、信使或其他什么，并进行分析。但这取决于组织的选择。

所以我有一个有趣的个人轶事。你知道Active Directory是什么吗？好的。它是一个微软产品，基本上是公司的通讯录。它在元数据方面非常丰富，以至于通常由IT组织管理。它有一个API。我很久以前在一个工作中有一些额外的时间。

我编写了一个爬虫程序，它使用Active Directory并下载了整个公司组织的副本，大约有2000人。

然后我每周都会进行差异比较。在大公司会议之前，我会提前收到裁员的通知，因为某些人突然从树上消失了。我应该想办法利用这些信息进行内部培训，但我从未这样做过。没关系。在你因违反GDPR规定而被捕后，我想你会有很多时间在监狱里思考你可以用所有这些数据做什么。对。

我不知道我是否违法了。那是很久以前的事了。我认为我已经过了诉讼时效。绝对是在GDPR之前，在加州的那个之前也是。可能吧。但谁知道呢？无论如何，Active Directory，一个有趣的工具。但我认为，更好的数据来源是调查过程，因为这样你就可以得到，你知道，你也可以查看电子邮件。我在想谁互相发邮件，但这忽略了像茶水间讨论和会议之类的事情。所以我相信，自我报告是一个相当好的衡量标准。

我想问你的最后一个问题。你是否熟悉，我相信，Gabriel称之为雷龙分布？雷龙，是的。这是一个比喻。说到比喻，我还有另一个，但我认为这是安德森在他的书《长尾》中使用的比喻，我认为是在2004年，当他谈到销售不受欢迎、利基产品的好处时。

其背后的想法是，如果你试图销售畅销商品，你会面临大型公司的激烈竞争等等，你将没有机会。但是，如果你试图在线销售商品，现在你可以做到，因为有直接发货等等。你以前做不到。现在有了互联网。你可以销售利基产品，并从购买人数较少的产品的长尾中获得优势，

但有很多这样的产品。所以这是他的想法。我认为他把它描绘成一只大型腕龙。

是的。你有了头部、身体和尾巴，它们都有不同的形状，对我来说优雅地描述了一个组织。虽然有些人与很多人互动，我想，会在头部，你有，你知道，你互动了50名员工。这可能是一个宝贵的团队成员。但有时你也需要那个脾气暴躁的工程师，他独自一人在办公室里解决问题。而且，你知道，一家公司中所有这些类型的互动之间存在平衡。是的。

是的，通常我们的工程师是这样认为的。关于Gabriel还有什么其他的吗？是的，实际上，说到比喻，他使用的是……哦，是的，另一个。是的，他使用了诸如脆弱性和黑天鹅之类的比喻。然后我记起来了，这是来自纳西姆·尼古拉斯·塔勒布的《黑天鹅》一书。他使用了相同的比喻。

如果你不知道这本书，塔勒布的大部分书，我认为，都致力于塔勒布自己的天才。但是一旦你读过它，你会发现他谈到了从正态分布的角度看待世界的问题。发生的事情是你错过了黑天鹅，也就是你可以在长期分布中看到但在正态分布中看不到的极端情况。

比如比你常规标准差大几个数量级。书中的例子是，如果城市是正态分布的，那么纽约就不应该存在，对吧？因为它对于正态标准差来说太大了。所以我鼓励大家去。我将在节目说明中提供链接。看看我们将在这段采访中讨论的OrgXO产生的一些漂亮的图像。

我认为，有时一张图片胜过千言万语，但我们对这个项目进行了很好的讨论。那么，让我们直接进入采访吧。我是加布里埃尔·佩特雷斯库，我是Evos Innovation的创始人兼执行合伙人，这是一家位于罗马尼亚布加勒斯特的公司。我们创建了一个名为OrgXO的平台，orgxo.com。

它或多或少像组织的核磁共振成像机，其设计目的是让非数据科学家能够将他们的组织理解为人员网络，而不是正式的等级结构或正式流程。

嗯，核磁共振成像是一种详细的观察工具。它也是一种只有在你遇到问题时才会使用的工具。人们是在遇到问题时才发现你的工具，还是他们更倾向于提前寻找？我们的客户并不一定都是等到为时已晚才去做核磁共振成像的那些人。

也许使用核磁共振成像的预防性方法可能会更好。但有时我们的客户在事情对他们来说很艰难时使用它们，因为其他方法都没有奏效或奏效了。

他们可能会认为或直觉地认为，网络科学或将组织视为网络而非通常的牛顿式等级组织的方法，可能会为他们提供一些帮助组织改进的见解。例如，还有其他客户正在使用OrgXO。

就像核磁共振成像一样，例如，在他们收购组织进行并购之前。当他们收购一个组织时，这可能是最好理解组织运作方式的时刻，尤其是因为你作为收购方，并不一定熟悉组织内的所有现实或所有历史。这对你来说可能是新的。

对你作为投资者来说。那么，用户通常从该工具中获得哪些类型的见解？首先，他们会发现除了他们认为的那些人之外，谁是真正有影响力的人。

他们是，因为并非你安排在某些职位上的人就是组织中唯一有影响力的人或真正有影响力的人。因此，找到关键人物很重要。另一件事是找到瓶颈，并查看组织中是否存在一些限制，这有时并非由于人员本身或他们的方式

他们的技能或他们的行为方式，有时是由于组织设计造成的，这很有趣。此外，他们还会发现组织形式的漏洞，或者组织的协作是如何在人们之间分配的。

这是一种，你知道，当他们发现，例如，组织停留在或过于依赖极少数人时，那些“啊哈”时刻，比如，我不知道，不到5%的人做了超过20%的工作。而且，你知道，85%的组织并没有真正参与其中。这有时令人震惊和沮丧。

令人震惊的不是他们发现了这一点，而是这是他们多年来实施的政策所产生的影响。此外，他们还可以发现一些有时令人惊讶的协作集群，这些集群是跨部门或跨部门的。

群体，这对于弄清楚他们可能在资金方面投入非常高的流程是否真正反映在人们互动的 방식에 매우 유용합니다.

在现实中。您可以使用哪些数据来源进行此类分析？客户会为您带来什么？我们可以主动或被动地收集数据，这意味着我们有一个问卷。我的意思是，这是最可靠的，因为这是收集数据的最有效的方法。

基于发送给组织内所有员工的问卷。所以我们不做抽样，因为如果你正在寻找150人的组织，你根本无法进行抽样。我的意思是，如果成千上万，10000人，抽样可能是有意义的。

但在较小的组织中，我的意思是，我们的最佳范围是在100到500人之间的组织。我们甚至更多，3000、5000。但是当你查看大型组织时，你并不会从中获得所有，让我们说，可操作的见解。我们通过问卷收集。

这是一个多年来我们开发并改进和简化的非常可靠的问卷，因为使问卷复杂化很容易。市场上几乎所有问卷都过于复杂，人们讨厌它们。所以这是我们的一个重点，如何使其简单。

但我们也通过API从系统中收集数据。但是从与客户系统集成被动收集的数据，首先需要大量定制数据

对于每个客户，您都需要进行一定的，让我们说，定制过程，以便获得正确的信息。因为即使他们使用的是相同的系统，即使，例如，他们使用的是MS365，他们在该生态系统中的使用方式总是不同的。所以你需要适应它。

被动数据建立在我们通过问卷收集的主动数据之上，它很有用，因为它提供了一种对例如交互频率的双重检查，这是否与他们在问卷中陈述的内容一致。因此，如果你想将组织描述为一个网络，你必须开发节点和边。你的图中的节点和边是什么？

首先，我们不称它们为边。我知道在数据科学中，它被称为边。我希望没有人会因为我使用另一种语言而杀了我。但是如果我去找经理或CEO，告诉他们边，他们可能会对我感到震惊。而且他们中的大多数人可能不明白我在说什么。所以节点很清楚。一个节点可能是一个人，可能是，我不知道，一个人工智能人员。

可能是不同的东西，但在我们的例子中是人。但是边或连接，入链或出链，我们称它们为链接。我的意思是，链接，我们在与CEO和经理的对话中发现，链接对他们来说很有意义。而不仅仅是连接，因为连接在不同的语言中具有不同的含义。所以我们称它们为链接。这是我们最近找到的解决方案

对于非数据科学家来说是可以接受的。正如我所说，气泡或节点代表人，链接代表这些人之间的协作。这来自于我们设计问卷的方式，因为我们所询问的基本上是，你与谁合作完成你的工作？因此，每个人都会提名他们组织中所有与他们合作的同事。

无论是高频还是低频。当然，我们还会收集频率，无论是每天、每周还是每月。我们还会收集他们对同事的依赖程度的数据。例如，这种依赖性很难从系统中被动收集。除非你进行非常复杂的分析，否则系统不知道你是否依赖某人来完成你的工作。

我们通过问卷收集的另一件事是，他们如何评价他们的同事，事实上不是他们的同事，而是与他们的同事的合作。所以如果我们两个人有很好的合作，或者有时我们有一些问题，那么这是我们通过问卷收集的一些信息。我们要求受访者

提名他们合作或最依赖的五个同事，以完成他们的工作。好的，那么在我工作的20、30、50个人中，谁是我最依赖的五个人？一旦我们关闭了一家公司的问卷，例如，我们会立即提供访问结果的权限。

所以我认为演示的一部分是你构建的网络。所以，当我们查看屏幕上听众现在看不到的一个网络时，我们将在节目说明中提供一个文章链接，他们可以在其中看到一些示例。你知道，这是一系列人，他们是这里的节点，我相信他们按部门着色。然后我们有了它们之间的链接。因此，这是一个非常有趣的组织总结。但在这一点上，一旦高管接受了这一点，他们的下一个问题是什么？

所以当他们看到你刚才描述的这张图片时，有些人说：“这是什么？这就像肉酱意大利面。”所以我什么也看不出来。当然，这是核磁共振成像的想法。因此，您可以从不同的角度观察它，并尝试以各种方式剖析它，或从各种角度观察它。例如，只需点击

这里的一个按钮，这是一个层次结构，您可以看到组织看起来像一个层次结构。所以一旦我向他们展示层次结构，他们组织的Class K层次结构，他们会立即认出来，并说：“哦，是的，我现在知道了。”

它是一种组织的家族树版本，我假设，CEO在根部，而入门级人员在叶子上？我的意思是，CEO在顶部，而不是在根部。好的。好的。另一种说法。这取决于你如何看待它。根通常位于底部，你知道，它在地下。是的。

CEO总是把自己放在顶部。把CEO放在顶部，他或她就在顶部。这是一种看待组织的非常牛顿式的方法。它向你展示，这很重要，因为这是我们几个世纪以来设计组织的方式。整个，我认为，自然界都是等级结构的。

他们可能第一次产生的“啊哈”时刻是当我们点击，例如，所谓的层次结构时。好的，所以层次结构是层次结构加上所有连接。所以，你知道，如果你查看组织的层次结构，它会向你展示它的密度，事实上，以及我们忽略了多少。

来自组织中发生的连接。当我向他们展示这一点时，他们开始非常认真地思考，因为它确实向他们展示了仅仅将组织视为一个层次结构，一个简单的层次结构，他们错过了多少。

另一方面，如果你将组织视为一个网络，你还可以查看组织在其职能中的孤岛程度。例如，如果你只查看组织中部门如何相互连接。如果你看到部门，我不知道，例如，来自技术部门与来自销售部门的部门实际上彼此分离。

这可能来自同类性，最有可能。例如，同类性，技术部门，他们喜欢彼此合作，因为他们说相同的语言，他们说相同的，他们使用相同的术语等等。数据科学家也倾向于这种同类性方法。他们只喜欢与那些……

理解他们或说相同语言的人交谈，这是正常的。但最终，这会在组织内部，尤其是在各个部门的交叉点、十字路口处造成很多紧张关系。我们有，举个例子，这是

不一定是轶事，但其想法是，当CEO第一次看到他组织中的孤岛时，他就像，他说，哦，我做了这个愚蠢的事情。

我说，请解释一下？我们希望你理解他的意思。他说，因为技术部门和销售部门之间发生了冲突，所以我决定他们应该只通过两个中间人。所以这将是两个部门之间的桥梁。然后他说，现在事情开始变得更慢了。

而且我们还有更多的问题，因为现在我提名的人和每个其他团队之间都发生了冲突。所以我现在有两个问题，而不仅仅是一个。

最后，他们发现网络方法帮助他们理解，流程需要更流畅，并适应现实，而不是仅仅为了解决人与人之间的内部冲突而强加。关于健康的组织应该是什么样子，是否存在不同的思想流派？当然，可能存在不同的思想流派。

很难提出一个适用于所有组织的普遍答案。每个组织都是不同的。两个人是不同的。当你让他们一起工作时，结果当然会不同于部分的总和。所以组织是不同的，而且它们一直在变化。可能最大的挑战

我在2024年年底遇到的见解是，当我们对组织进行了一些重复性研究时。所以我们发现，例如，在一些组织中，它们在九个月、一年的时间里变化很大。它们真的变化很大。

但还有一些其他类型的组织，我们惊讶地发现，它们非常强大。我的意思是，即使人员发生了变化，它们也几乎保持不变。例如，你有一个197人的组织。他们在2023年。他们增长到2020年。

所以人员数量有所增加，但他们还在组织内部更换了大约40%的员工。但是如果你比较这两个组织，它们看起来非常相似。

即使你开始将其分解成，让我们说，分布分析，各种分析，你也可以看到某种类型的DNA，组织DNA，非常强大。

我的直觉是认为，随着组织的增长，他们必须改变其结构。我不太确定为什么，但似乎小型企业的结构不适合大型企业。你认为这是真的吗？哦，绝对是的。有时会发生这种情况。例如，我们有一个组织这样做了。我们为他们做了这件事。基线是在2021年完成的。

他们当时的技术部门遇到了一些问题，因为他们认为技术部门的负责人有问题，因为他没有能力。他是一位非常优秀的技术人员，但他不是一个非常优秀的经理。但随后进行Orgexo，他们发现这个人基本上有41个直接下属。

当你给一个经理安排41个直接经理时……在我看来，太多了，无法成为一个好经理。是的。所以这是不可能的。你会杀了那个人。所以问题不一定是负责人。这是组织设计的问题。

一年后，我们研究了他们。一年后，发生了什么？所以他们仍然没有吸取教训。所以他们仍然安排相同数量的人，并说一个人负责技术。最后，在我们一年半后进行另一次迭代后，他们终于明白了。他们开始委派并提名一些，你知道，负责某些领域的人，并委派给他们。

我们在罗马尼亚有一个案例。

一个联合物业。他们允许我使用他们的名字。他们从事房地产开发。他们在房地产方面有投资。让我们说在2023年，当我们观察他们时，他们看起来非常，我应该怎么说，孤立。各个部门非常明显。你知道，建筑与销售与开发或法律。尽管他们从197人增长到220人，

一年之内，组织看起来非常相似。所以当然它并不相同，它不可能相同，但仍然有一些事情你可以，如果你开始剖析它们，看看各个部门，你可以看到它们仍然非常相似。这种美也体现在组织的分布方式上。所以

因为我从我的一个，我应该说导师那里学到了。他不知道，但他是Asaf Shapira。我从他的播客中学到了很多东西，对他来说非常非常重要，至少对我来说是这样。所以长尾分布，就像他用腕龙讲述的那个故事一样。我不知道你是否听说过腕龙的比喻。

或者为那些没有听说过的听众分享一下。其想法是，所有网络都是长尾分布的。要理解这一点，长尾看起来像，让我们说，分布是一只腕龙，它有一个非常长的尾巴、高高的头部和颈部以及一个小的身体，通常是这样。所以其想法是，如果……

网络以这种方式分布，它也揭示了该系统的脆弱性或稳健性。想象一下，你在分布的顶部，你只有极少数人，有时是5%、7%、10%，他们在组织内部进行大部分连接，事实上进行大部分协作。

然后你有一大批参与度较低的人。更脆弱的网络，长尾真的……

很长，它也显示了人们的参与度有多低。好的，例如，在长尾的底部，你有一些人只被一两个同事提名。如果对很多人来说都是这种情况，这意味着你要么错过了很多来自通常一起工作的人的潜力，要么人们根本没有参与其中。为什么人们没有参与其中？

通常是因为领导者，特别是那些学习MBA、经济学或金融的人，他们对效率很着迷。所以他们被安排到我们的职位上，他们立即开始削减开支并提高效率。

这些效率通常，并非总是如此，转化为将人们变成齿轮，变成机器。如果人们觉得自己只是机器中的一个简单的齿轮，他们就不会参与其中。然后你可以投资你想要的钱，你知道，让人们参与其中。你不会解决这个问题。

如果你告诉他们，他们需要做的就是在上班时与两名或一名同事互动，他们就不会关心公司的未来。我的意思是，它变得交易化了。工作变得交易化了。这可能是一个问题。秘密总是身体。

在观察组织时。身体是由那些与上游和下游同事联系良好的人组成的。如果你没有足够大的身体，系统就会变得脆弱，你基本上会失去，我应该怎么说，长期的方法。效率对短期来说是好的。

但有效性更为重要，因为它可以帮助你度过危机时期。所以当我正在想象这只腕龙时，我认为我们还没有谈到的唯一部分是头部，我假设，你知道，是最受欢迎的社交蝴蝶人。网络中那些联系非常紧密的顶端，是什么，百分之五，百分之十的人有多重要？当我们设计该工具时，我们决定头部是进行的人数

组织内20%的协作。好的。所以根据帕累托原则，我们取了20%。有多少人做了20%？通常是20%。

5%、4%、5%、6%、7%的人。他们不一定是蝴蝶，因为有时他们是那些负担过重的人，因为他们必须与太多人联系。有时你那里有一些人，你知道，他们到达那里是因为他们有一些东西使他们能够处理如此多的互动。

并应对。所以有一些，可能有一些。当然。是的。有一种独特的才能。有一种独特的才能，是的。他们最终会自己到达那里，而不一定是通过，你知道，这就是你如何提升人们的方式。你会看到他们可以处理很多，你知道，互动，这就是他们最终被提升的方式。例如，我不希望CEO，或者我不建议CEO成为领导者。

当首席执行官或组织负责人位居核心位置时，这是一个危险信号，因为这意味着他可能是组织中的瓶颈之一。通常情况下，首席执行官位于组织的某个中间位置。现实情况是，很多人都在核心和上层，

他们没有正式职务或在组织中没有正式角色。然而，仅仅凭借大量的联系，他们对组织文化有着巨大的影响力。所以你最好知道他们是谁。当你带着目的性地与

这些群体建立联系时，组织就会改进，或者组织内的协作就会改进，这意味着分布不那么突然了。我的意思是，凹度不那么突然了。这是一种衡量组织如何变得更有效而不是更高效的方式。我并不是说效率不好。好的，所以它并非好坏。但是有一个

我认为，效率和效力之间存在一个连续体，你应该始终意识到这一点，并随着时间的推移进行监控，因为如果它过于偏向效率，你将会对组织发展道路上出现的各种黑天鹅事件或意外感到惊讶。

如果你孤立地看待组织网络，你实际上并没有了解公司，也没有听到高管的抱怨。仅仅依靠网络本身就能告诉你它是否健康吗？我不确定你能判断。

判断它是否健康。因为每个组织都处于一个连续体中，介于非常健康和非常不健康之间。你需要定义组织领导者对“健康”一词的期望。因为对于一些组织来说，“健康”意味着领导者想知道谁在做什么，并且他们甚至想使用工具来更好地控制。

我的意思是，对他们来说，“健康”意味着控制。否则，我的意思是，在一个这样的组织工作简直是摧毁灵魂。他们不会生存很长时间，除非他们像换袜子一样换人，但这并不是你一定能负担得起的。否则，“健康”也可能意味着你在组织内部拥有非常良好的氛围。

从财务角度来看，这可能并不健康，因为每个人都可以很好地合作。他们可以，你知道，拥有一个非常好的工作环境，并富有成效地工作。但有时当你最终看到，

组织的财务效益并不总是存在。所以这取决于你如何定义健康，你想创造什么。一个赚钱且员工感到参与感的组织，大概，是的，这就是我所说的健康。但你不能凭空判断什么是健康或不健康。这就像你去医院看医生，对医生说，这是好是坏？

当然，我们也是顾问。正确的答案总是：视情况而定。所以这取决于它是好是坏。这取决于你想实现什么。但是有一些迹象表明，例如，组织很脆弱。你可以看到这一点，你可以衡量它。但如果你想拥有……

效率，榨干柠檬。你知道，你能榨出多少柠檬汁？有一些限制。组织也是如此。你能榨干多少组织以使其

高效，或者让组织内的人以高效的方式进行合作？好吧，显然我们已经谈论了相当多的 OrgXO，你的软件工具，但我感觉你的一些工作也是咨询性质的。你能描述一下你通常的参与情况吗？最困难的部分是销售 OrgXO 并说服，比如说，客户他们需要它。我们没有很多竞争对手。

首先，这对至少管理层或领导层来说是新事物。它不是一种已被证实的 методология，尽管它已经存在很多年了。所以在数据科学家当中，它已经很老了。但对于决策者来说，这通常不是他们在学校学到的东西。困难在于他们会看看它，然后说，好吧，但如果我不做什么……

什么都不做，这是我们最大的敌人。因为什么都不做很容易。它几乎不花你任何成本，至少一开始不会。所以他们说，领导者可以处理组织，而不必对整个事情有网络理解。它会起作用。好坏与否，你甚至不知道你是否错过了某些潜力。

但是在我们设法进行诊断之后，我们只是用各种角度的各种图片来制作一张图片，但这将在一个时间范围内，我不知道，一周，两周，这取决于组织的规模。但随后你需要进行一些干预，就像你在医学

医学专业一样。你进行诊断，做核磁共振，然后你必须去看，当然，有人阅读整个核磁共振并了解问题所在。然后，如果有一些真正的问题，你需要解决它们，并且

这种组织网络分析方法允许你在系统的明确位置进行精确干预，而无需处理整个组织。但是这些干预有时

他们需要一些专业的专业人士。这就是我们的合作伙伴发挥作用的地方，例如，我们最近在巴西、南非、肯尼亚和摩洛哥以及罗马尼亚都有合作伙伴。因此，与我们的合作伙伴一起，我们可以在进行诊断后扩展组织内的干预措施。然后我们通常一年后再次进行，

或者如果客户同意让我们连接到他们的系统 API 并尝试持续获取一些数据，则可以持续进行，这使我们能够查看在此期间是否存在一些变化。坦率地说，

除非你有一个非常集中或时间有限的转型项目，否则组织中的事情不会发生太大变化。

你见过哪些领导人根据你的分析做出相当激进的改变的案例吗？哦，是的。另一个非常有趣的例子是一个投资基金，一个私募股权基金，他们聘请我们对他们收购的一家公司进行分析。所以他们从罗马尼亚收购了一家运输公司。他们想向这家公司投资 1500 万美元。

他们有一些想投资的意愿，但他们担心这可能会失败，因为他们担心这可能会根据他们的分析而崩溃。所以他们进行了正常的尽职调查，财务、法律等等。尽职调查和并购中几乎所有的情况

当他们关注人员时，他们只是依赖一些人员表格，最终是一个组织结构图，仅此而已。

通常，此类并购或投资由于人为因素而失败，失败率非常高，而不一定是由于他们之前进行的财务分析。所以他们要求我们使用组织网络分析来对组织进行评估。

首席执行官与谁以及如何联系，因为他们想摆脱首席执行官，他们非常有兴趣了解这个家伙所联系的组织中的关键人物是谁。在他们发现这个人并非他所说的或向他们兜售的那样之后，他们只是决定迅速将他解雇。

仅仅在两周内解雇那个人，而不是像他们计划的那样一年或两年，就使他们对我们分析的投资物有所值。还有一个问题。好的，这是运输业务。我们需要让这些运营正常运转。我们不能停止继续进行的合同。组织必须运作。

如果我们解雇的首席执行官要和 10% 的司机一起生活，我们就会有大麻烦。所以他们的问题是谁可以提名，或者我们应该提名谁？当然，他们有两个选择，内部的人或外部的人。但他们决定专注于寻找合适的人选来接任。所以他们做了一些，当然，研究。

他们进行了一些面试，进行了一些讨论，然后他们转向我们，并问我们，你在 Orgexo 的数据中看到任何关于这个人的危险信号吗？好的，所以他们认为他们在讨论中找到了合适的人选。我看着数据说，是的，他是一个有影响力的人。是的，有道理。但随后我点击了关于瓶颈的按钮，我们发现他是主要的瓶颈。

然后当你意识到他是主要的瓶颈时，你开始深入挖掘同事在回答关于他的问题时提供的反馈。他们发现，如果他们提名那个人，可能很多人会离开组织，因为他们提名了那个人。这不仅仅是从与周围人的讨论中显而易见的，因为你不可能与每个人讨论。而我们的方法意味着你从每个人那里收集数据，大数据是

当你想要聚合它们时，它提供了大量你可以依赖的数据来做出决策。所以最后，我们推荐了某个人，他们的第一反应，我记得就像，

就像昨天一样。第一个反应是，哦，不，不，那个人，他太弱了。他得到了所有司机的支持，每个人都对他非常满意。我说，他有什么问题？因为你想提名一个临时人选，直到你找到一个专业人士。我们的想法是，临时人选必须让组织保持运转和功能正常。

事实上，你有人，你知道，得到了组织中几乎所有人的支持，这是理想的。但他们说，但他不是首席执行官，因为他不知道首席执行官应该知道的很多事情，比如财务和许多其他事情。我说，但是

像这样的事情你可以学习。一年半后，这个人仍然是首席执行官。他们从未更换他。现在，两年半后，他仍然是首席执行官，他们可能想更换他，因为你知道，首席执行官的工作你可以学习。但是人际关系的工作，如果你没有它，就很难学习。好吧，加布里埃尔，人们在哪里可以最好地在线了解有关该工具的更多信息？首先，是网站 orgxo.com。

这是一个在亚马逊网络服务上的解决方案。我们符合 GDPR 规定，或者他们可以在 LinkedIn 上找到我。加布里埃尔·佩特雷斯库是我的链接。是的，所以我们在所有平台上。他们可以随时在网站上预订与我们的演示。非常酷。我在节目说明中添加了供听众后续使用的链接。谢谢。是的，非常感谢你抽出时间来分享你的工作。谢谢你，凯尔。这真是荣幸。谢谢。