E59｜最可怕的是，我们无法提升自己不知道的能力
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本节目由生动活泼制作播出欢迎收听《飞书旗下的组织进化论》这是一档专注于职场话题和企业管理的播客节目我们邀请有干货有故事的嘉宾来分享对于未来工作和管理方式的洞察希望四维的碰撞可以激发出新的思考让我们的工作更高效更愉悦嗨大家好我是小北

今天呢我请到的嘉宾是我的一位同事,先给大家打个招呼,然后自我介绍一下吧。哈喽,大家好,我是 Echo 华益,其实我一直说自己是一个非典型的人力资源从业者,因为虽然在我早年的大概八到十年当中,我一直在做人力资源的咨询的工作。

比如说给一些企业做体系的梳理啊制度的搭建但是往后我们会当我自己也亲身投入到业务的这个场景中之后再回去看人力资源看对人才和组织的管理的时候其实就会有非常不一样的视角所以我的几份经历包括咨询的经历包括在字节做过 HR 的经历包括现在我们在飞书更多的其实是一个业务拓展的角色这是三段我的这个背景

你刚才字节做 HR 主要是负责哪一块那时候我会更多地看组织发展和人才发展的工作但我们对的业务线会比较多当时也有对过字节最有名的巨量引擎也有这个内容审核线其实还是多业务的一个中间的中台的一个组织发展的工作比方说我们的巨量引擎其实从早期没有收入到现在做到几千亿的收入其实这个过程中会经历非常多的变化

从一些区域的拓展到多产品线的销售再到行业化的拓展所以这个过程当中其实一方面我们要调组织根据当时的业务的重点来做组织架构的适配性的调整然后另外一方面其实在调组织的背后有一条暗线我一直说就是调人因为

因为画组织是简单的然后把组织架构搭出来也是简单但是我们接下来想的一步就是谁更合适来放在这个组织的这个位置上去让它更好的发挥这个过程里有什么有意思的点吗就是我觉得人是最复杂的一个东西也是最近前两天还在跟大家开玩笑说 ChatGPT 未来能不能替代人力资源的工作他来画一个最合适的架构图或者是全责的分工但是我觉得在这个背后人的能力的适配性

他自己的很多人性的一些诉求包括我们调整过程当中带来的一系列的这种利益的转变大家的兴趣爱好能不能继续去支撑等等等等是一个比较复杂的一件事情那你现在在飞书室主要做什么

我们飞叔我现在的定位是叫做授权的解决方案顾问我们的这个目标是希望把飞叔这个产品它背后所蕴含的管理的实践解决的方案以及我们在数字化在产品上的一些实践能够打包起来共同去服务给我们的客户

今天请同事来的原因是因为我俩在字节和飞速内部发现一种有趣的现象就是我们身边有很多改行来到字节的人比如说最典型的我们的 CEO 谢鑫他刚来字节的时候他其实做过 HR

然后好像在做飞出 CEO 之前他还管过字节的那个餐饮供应其实在字节还挺多的就比较典型的像是我们最早做企业文化的那群同学可能传统公司大家都会直接找大公司做过文化的同学来做这个岗位但我们那边有很多同学之前是做的记者

然后之前我也跟他们开玩笑讨论说为什么要让记者的同学来做企业文化其实我们看中的就是他背后的底层的一些能力其实是做理念的传播和植入然后我们还有更跨度大的比如说航空公司修飞机的同学现在在做前端的开发哇这个有共通性吗修飞机到前端开发是这个跨度就非常大我觉得这个更多是现在的这个员工其实大家的这个兴趣爱好和他整个知识的宽度是非常宽敞的

所以这群同学其实在之前做主业的同时会有自己深耕的一些副业或者是兴趣爱好但是我们把它挖掘出来了然后也让他的这个真正的兴趣爱好和潜力所在可以在这个平台去发挥

了解那让我想到了之前组织金花龙的一期嘉宾就是十点读书的林少他之前也是修飞机的然后他后来做了十点读书这么一个文化类的媒体和公司那还挺有意思对我们还有学中药的同学但是自己是摄影爱好者然后现在在做我们的滤镜设计师嗯

等等特别多我觉得在字节就是藏龙卧虎嗯这种现象的话背后我觉得是跟我们的一些人才理念相关的嗯

就我们好像看人的时候是会更加看重人才的一些底层的特质的是是是就有一个经典的冰山模型嘛就是冰山上可能是比较显性的知识和技能就是硬货的东西但是在冰山下其实它越往深里走它藏的是我们的比如说自我的认知藏的是我们的个性的特质是动机层面的东西这些东西其实在字节我们会看得更重一些

包括像我们的一些客户我觉得也是就之前安克创新也提到说相比较冰山上的这种显性的知识技能和经验他们也会更加看重冰山下的东西我们可以举个例子比如说之前有个很经典的例子说有两个医生

可能在冰山上的知识技能层面他们拥有同样的学历他们拥有了类似的比如说多少个小时的外科手术的经验他们能处理多复杂的手术这些都是非常好去判别的非常硬的有或无的一些东西是冰山上的但是冰山下的意思是说同样是两个医生第一个医生他的自我认知是我希望做一个能够帮助别人的人

帮助患者的人这是他的一个自我认知但可能另外一个医生他的冰山下的自我认知和动机是我想要成为世界上最牛的医生在面临这两个人的时候其实我们经常会问如果我是一个病人我可能更想要哪个医生肯定是第一个

但如果我今天是一个科研的机构我想做科技的前沿的一些探索我一定想要第二个医生所以就是在哪怕同等的冰山上的这个知识技能的水平下冰山下的东西决定了非常多我们能如何去用好它以及它适合什么样的岗位我觉得进一步的说就是比如说绝命毒师对吧他拥有化学技能是对

对但他冰山之下的一些自我认知发生了问题他可能就用这个技能去放毒了对我觉得有时候冰山之下的东西是甚至是决定性的是是是而且往往冰山下的东西它第一是比较难去识别第二是它比较难去改变和培养就是

就是往往很多东西冰山上的我们可以通过一堂培训课一些话术一些东西马上就去识别下来但是冰山下的东西就很难了就像我们刚刚说的为什么我们内部有这么多临时转行的现象也是因为我们是很重视冰山之下的特质一鸣之前说我们选人的标准是看中五个特质对对对那五个特质还是特别经典的他说第一是希望这个同学是有好奇心

这个好奇心你怎么理解好奇心我觉得是对不同的事物和他没有接触过的事物保持敏锐保持想要去了解的这份躁动的心对就比如说像谢鑫他在加入直接跳动之前他其实是北大计算机系毕业的然后是做过产品经理做过 CTO 然后他来了之后他就敢于去做 S2 这样一个角色

你发现有很多业务管理者他可能兴趣爱好或者说他的职业生涯初期是做技术的是做开发的他就会非常聚焦在这个领域当他做到管理者的时候他对于组织对于人对于团队是没有可能内心没有这么大的好奇和想要去探究和管理他但有些人随着他的所接触的环境越来越丰富越来越大之后他对他所涉及到的每一个方方面面都很想去探索

我觉得这个能够在人才的整个的宽度上和拓展上都会有很强的作用所以这个是我们也特别强调的好奇心所以好奇心就是敢于突破你的舒适圈真正的去做另外一个和现在完全不一样完全不相关的事当我们一直说敢于的时候可能这个人他本身就没有好奇心了

因为他有个不敢然后才会说感觉我见过真正很好奇的人是他真的见到所有的新鲜的东西他的眼睛会自然地放光就没有说我敢不敢就没有从不敢到敢的过程对他没有想过他就直接就冲进去做了他直接就会很嗨很兴奋

这个跟我们的第二点我觉得也是会有一定的关联第二条我们就会讲到是说对不确定性要保持乐观其实现在整个的市场和商业环境你发现它的变化调整都非常非常的快所以这个时候很多人就会觉得很不舒适因为我需要去调动自己很多的内在的能量去适应它但是可能就天生会有一群人他对于这些变化是觉得很欣喜的

他自然的会在变化中看到新的机会同样是面对不确定性悲观者可能看到的是危险然后乐观者看到的就是机会我可以在这一次的不确定的变动中然后发现哪些新的机会第三个点是不甘于平庸这个你怎么理解

其实这个说到能力素质的话其实就是非常经典的我们叫成就动机和成就导向有些人他对于他做的每一件事情都会非常的追求极致这些其实就是不甘于品用这跟我们企业文化里边的追求极致是一样的然后我们还提倡说我们希望同学是不傲娇的是能够延迟满足感的啥叫不傲娇

我觉得不要教的背后我们一直说有一个词叫做 ego 小

就是有些人他可能确实也很牛但是他自己的 ego 是非常大的他带来的一个问题就是你在组织当中的合作会变得很难你常常你希望自己能够去掌控一些东西去发号施令去管控别人但这个在现在的组织我们非常强调协作强调共生共赢的这样的一个组织中就会不是特别的 match 既牛逼又谦逊

对简单来说就是而且其实说实话越牛的人越谦逊反而是那种他没到那个境界没到那个度的人他卡在中间的时候他是觉得自己很厉害然后又很傲娇实际上他是修炼还不够我觉得对对对就之前我们面试的时候就会发现有些候选人他一旦

一旦他发现他已经向你展示了他的能力所在之后立马就会在不经意间问你要更多的资源就会非常关注我来了这家企业之后我能拿到什么样的 title 我能管理多大的团队他对这些东西天然的这种需求会非常强

我们就会觉得这就不是一个不傲娇的表现所以我们说延迟满足感就是我们希望把很多东西往长远的方向去走你不会要求你马上得到与你现在能力相匹配的或者是高出一点的这种回报啊这种资源啊这种态度等等然后我们的最后一条就是要对重要的选择有判断力我们发现同样在做一些重要的决定和做业务的决策的时候有一些人他思考的维度

思考的时间线的长远性以及他思考的面会非常的广这样导致他做决定的时候你会发现是非常的 solid

分析完之后我都觉得就是应该这样做决策但有些同样的一些情况下换一些人他可能做的决策就会更随性一些或者说他并没有考虑的这么周全我们对于决策的这种选择力和判断力的要求也会比较高对这五个特质就都是我们刚刚说的冰山之下的东西对

就比如说像沟通影响能力我们会觉得这一个能力既有冰山上的我的沟通影响的话术我的沟通影响的策略这些东西是非常好培养的但我也有底层的我这个人是不是愿意去影响他人的这种动机层面的东西但我们选人的时候我们可能更看重的是底下的动机层面的东西因为上面的东西都好培养

对,所以安恒创新我记得之前他的 CEO 阎门就说过他在面试人的时候如果看这个人能在公司是否能够做到五年十年甚至二十年的时候当把时间拉长到这个维度他就发现冰山之上的知识技能啊经验啊这些东西就没有那么重要所以其实我们的飞书的一些人事产品

在这方面也是有考虑的对对因为非书招聘本身承载了字节在这么多年来我们的几千万场面试的经历我们都把它融入到了非书招聘中所以我们做了一个很有意思的巧思是在业务面试官面试的时候

我们会通过一个智能的题库来去提醒他来去给他推荐告诉他今天里面的这个候选人我可能可以从哪些问题的角度再往深里去挖一挖再了解一下可能从表面的或者说从硬性的一些沟通中我们挖掘不到的那些特质这些问题集其实会被嵌入到系统当中这些问题集的背后其实可能就沉淀了张一鸣曾经问过的问题谢欣曾经问过的问题

说不定都在里面通过这样一款工具把我们的一些组织理念去给固化到工具里边去了就有的可能面试官经验不是很足他就没有意识要考察这个人才冰山之下的特质但是通过这个工具能够让他有这个意识

把这个面试官每个人的水平给拉起到一个我们要求的高度好像我们也还在探索怎么更好的识别这种长期的特质

对这里还可以跟大家聊一个非常有意思的我们最新的一个实践字节的人力资源的同学最近在做一个项目这个项目叫做用人要看本质非常有意思的是说其实你发现在过去这么多年我们一直在做的一件事情是从看人没有标签没有判断到慢慢的看人有了很多的标签甚至是过度的标签化

比如说学历 985 211 之前的职业经历是不是大厂的是创业公司的还是怎么的就是很容易通过标签去判断这个人的能力对这里面其实有一个度我们现在最近也在探索可能有一些标签真的是能够比较高效的去批量化的区分一部分人

但有一些标签可能通过一些数据和大量的实证的研究之后我们会发现没有这么的好用所以我们现在在区分到底哪些标签是真正的能够作为看人看本质来用的一些标签哪些如果不这么好用我们就想要去标签化

对所以他也不是说一刀切的说所有标签都不再使用就有一些标签还是一个高效识别人才的方式是学历我觉得也是有的因为毕竟在中国的教育体系下你会发现通过这个这么高的竞争和强度的这样的一个考试还是能够把很多底层的基本的能力去做一轮筛选

但可能我理解更多的是一些所谓的大厂标签或者说过去的工作的标签在现在这么多元化的和这么丰富的人才的背景情况下需要备有多少作为参考意义这件事情是值得去商榷和讨论的

这个其实最早来自于一鸣还是乳波某一次在看我们自己对外的这个岗位说明书他们也会有一些探索就是如果按照这个岗位说明书里的要求去招人的话可能自己现在最优秀的那一群产品经理都进不来是是是所以我们刚刚是聊到我们内部一个有趣的现象然后这背后的话是比较独特的一个

人才理念就是我们更关注冰山之下的能力作为面试官和管理者如何去识别人才的这些能力那比如说冰山之上的能力怎么能够更好地识别出来呢冰山上的能力我自己感觉首先分两块第一块是这一些更偏

硬的能够去通过做来直接体现的一些能力这种能力我们通常就建议直接真刀真枪干现场直接把你要做的这个事情就直接拿出来溜溜比方说我们招 IT 小哥哥那没有什么东西是比直接现场代码考试更能够看到每一个人水平的这个方式了这里又打一个小广告就是我们的非熟招聘里面其实也有一个线上直接代码考试的这个场景哦

所以面试官是可以现场看着你怎么去编程他甚至可以看到你有没有切这个系统你有没有去做一些 research 然后你敲完的这个代码试跑以后它的状况是什么我们都可以直接的去看到之前的话是通过比如说是作品集吗或者是问吗

如果没有这个线上直接的话可能也可以让他做作业但是差别在于你不能观察到他过程当中的具体的每一个动作所以他很有可能是求助了或者是做了搜索了或者是让他一个更牛的同学帮他了所以像现场有很多我们在面试过程当中面着面着可能就直接会玩一些我们叫做 case study 或者是 role play

比如说我们去之前做咨询的时候那面试过程中一定会加一轮直接模拟你现场怎么给客户去做 BD 怎么去奖标然后做这个 consulting 的时候就直接会给一个 case study 让你分析某个行业让你分析某一个市场的这个战略这种我觉得都是所谓的真刀真枪的在实际工作场景模拟的方式来发现冰山上的能力 Watch

听起来好紧张是 会的就像现在也是我们很多时候面试我觉得与其去问对方你的英文怎么样呀能不能在 global 的场景当中工作与其去问还不如直接说 OK let's talk with each other in English 就这样会更直接那这种方式会适合哪一种类型的候选人

其实我觉得看工作的内容如果在工作内容和关键场景中直接会有这种非常可以被拿来做演示的场景的话都适合

但是现实的问题或者说大家的顾虑就在于很多公司会觉得一旦这一个候选人的 level 比较高的话我就会不好意思或者是害怕他对于这样的面试形式有所顾虑大家就会不去做但是往往进来之后有些时候还是会发现被候选人忽悠了的情况所以如果可能的话我觉得多多少少可以融入一些这种现场模拟的场景

这种方式在现在的面试中普遍吗对在某一些岗位上是非常普遍的比如说做代码考核的或者比如说做哪怕做我们非输售前顾问我们也会进来会模拟甚至我们之前模拟过如何卖一个系统给自己跳动类似这样的话题还有别的方式吗刚刚其实聊的更多的是一些硬的一些技能其实冰山上还有一部分特别重要的我觉得会是认知的能力

认知属于冰山之上吗我觉得它是冰山上的知识的再消化和再消费就很多时候如果我们只是知道有一些 technical 的 know how 就我知道这个知识但我不能把这些知识转化成我的思维再转化成我对我的工作的新的一种输入和投入的话其实这些知识就是无用的知识嗯

所以对知识怎么去进行重构然后再次去让它发挥价值的认知能力和思维能力我觉得在当下是特别重要的

但这种思维能力呢其实在面试过程当中更多的是通过切磋交流来去实现比方说因为我自己是做 HR 的嘛我做组织管理和人才管理然后你就发现在我们和企业家或者说在和一些创业公司的高管交流的时候大家特别喜欢跟同行去交流比如说

前阵子阿里巴巴的这个六大集团的拆分大家就会直接去聊你怎么看待这件事情为什么他在这个阶段做了这个拆分你觉得这个背后意味着什么有哪些利弊如果这个这个集团的拆分对我们公司会有哪些借鉴和影响

类似这种问题其实是一个带着认知探讨的这样的一个切磋的过程但是我们就非常能够看到这个候选人他平常第一他有没有关注时事第二他有没有自己在这些时事的背后做一轮思考然后第三他的思维在哪个高度和层面上他的这种思维方式如果让他来推动这件事情他跟我们企业的契合度如何就都能够被发现

就是说有一个事然后他利用自己的认知和思维模型去怎么理解和消化这个事对 是的但这种交流它就不像前面是你能够是有标准答案的

对 是的 就这些话题往往可能也不存在标准答案 对企业来讲我们在很多职位上找的是一个从理念到工作模式都能契合我自己的这样的一个候选人所以在这种探讨问题的过程当中 你就能够去推断如果这个候选人进到我们公司 未来我跟他的合作和共识可能会在什么样的一种模式下进行这种预演其实也能够让组织更好的去提前判断这些人

了解像这种其实他就不一定是在面试的场景中了就比如说你平时跟谁可能只是认识一下吃了个饭喝了个咖啡然后你和他聊的过程中哎你发现他说的东西你都很契合然后你就觉得这个候选人是可以的其实现在通过这样的方式去选择候选人也是挺普遍和常见的对对对因为现在的信息的这种沟通的渠道特别多你就发现可能嗯

我们喝个咖啡啊或者我们加了朋友圈我长期发现你朋友圈里在发的东西这些都是我们在筛选和去吸引候选人的一种方式但这种的话它就比较适合那种思维类的岗位对对通常比如说像战略啊然后这种偏茶面精

全面经历也可以对包括像人力资源啊等等都可以然后我们刚刚是说从面试官的角度怎么去考察候选人冰山之上的能力嘛那从普普通通的打工人的视角怎么能够更好的展示出这种能力让面试官比较轻易的能够识别到

我觉得打工人们现在都需要有一种意识就是持续地在各个场合去做一些自己的作品的沉淀思维的沉淀然后找到一些平台去让这些东西能够被曝光出来

比如说之前你看很多游戏公司他们的同学面试的时候就会准备自己的作品集或者说一些设计类的美术类的岗位的同学他们也会非常有意识地去准备自己的作品集类似的那其实现在像我们自媒体时代像很多的 IP 它会就在这些平台上发布自己的看法观点然后

然后长此以往你会发现也会慢慢的反而会有很多公司或者是企业自己去去吸引他去找到他本质就是因为你的这些能力已经在过程当中润物细无声的已经传递给外界了而且这种长期的认知而且还能提升入职之后双方的这种契合度因为我对你的认知不是一个小时的面试而

而了解的而是我可能已经 follow 了你很久了对对对确实发现半个小时面试有时候是很难考察这个人的对尤其现在各种网上铺天盖地的各种攻略准备你会发现那一个小时是一个经过伪装的经过演戏的这样的一个状态确实没有这么真实说实话我发现飞苏很多招聘它都不是通过

就单纯的是面试招聘进来的都是可能这个面试官跟这个候选人之前已经有一定的连接和接触或者是别人推荐或者是已经认识很久然后慢慢地到了这个节点发现有机会然后进来这样我们对业界的各种口碑比较好的和比较优秀的人其实是有一个长期运维和关注的一个动作在的这些肯定就是日积月累的一些积累吧

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我觉得先对来说冰山之下的能力还算是好识别那冰山之下能力是不是就有点难发现了需要一定的挖掘力判断力我觉得现在越来越难因为我自己刷短视频我就经常发现现在全都是教这个打工人如何去应对企业的这个面试的提问方式好多套路对好多套路

然后但是企业你发现我们讲这么多年面试的套路可能还是会回到 STAR 面试法会回到 BEI 面试法类似于这一种这两个面试法稍微普及一下吧因为可能很多听众并不是人力资源专业的就不太知道 STAR 面试法其实是来自于四个英文单词就是我们在面试的时候会着重去关注你现在所处的 situation 就是你当下的一个任务的背景是什么

T 代表 Task 你这个工作的你的具体的任务是什么 Action 就是行动 Results 就是带来的结果所以很多 HR 会围绕着这四个点逐一地去展开去询问那从已经就很熟悉啊是的 是的但我就会发现其实你看真正优秀的人他的工作场景里面他都没有那个 T 他是没有 Task 的

他的 task 不是上级告诉他的任务或者是他的岗位告诉他的任务有特别多优秀的人他的 task 是自己探索出来的是在自己的这种充分的上下文的解读之下自己想要去做的一些事情这种能力如果我们用 start 根本都问不出来他会告诉你我没有 task

这种就是只适合那种他接了一个 test 他很好的执行的是的 是的然后 BEI 其实会复杂一些它叫做 Behavior Event Interview 但现在其实在职场里面用的会略少一些大家会用 Target

TBI 的方式来做会更多一些比如说会直接问你说要不你给我分享一个你在团队领导上特别成功的例子好熟悉的问题对他会把他对这个岗位想要的一些能力素质欠在这个

一个事儿里面对然后他让你去分享成功的案例所以应聘者其实也很好准备你可以大概想象一下这个岗位他可能需要哪些素质你把这些故事准备一遍也就 OK 我觉得对企业来讲也提高了一个要求就是大家要反面试套路的来进行提问就是

就是相有成熟的面试方法然后有了访面试的套路然后现在又要企业去再访一次对 就道高于尺 莫高于丈的感觉那这种情况下企业怎么能够提升自己就让自己更加的火眼精心一些我觉得第一个可以跟大家分享的是我们的面试可以从过去非常强调基于素质来提问

比如说像我们刚刚讲的,你给我分享一个你团队领导中的成功案例吧,这个是一个非常基于能力素质的一个提问,我甚至都是非常直接地告诉了你,我想考察的就是你带团队的能力,我们可以转变成一种基于场景的提问,比如说我特别喜欢问的就是,如果今天我聊一个管理者,我会问他,你团队中最难管的一个员工是谁呀?

为什么他很难管如果他这么难管当初我们招他进来其实我们看中的是他的什么特质那目前他的这个特别难管的这个刺头在团队里待着别的团队成员会怎么去看待他你打算怎么办等等就这些业务场景其实是非常典型的也一定会高频出现的一个管理者所面临的一个场景我们就可以直接去问这样的一个场景

通过他的回答其实你往往可以判断的信息就会非常非常多比如说你可以去了解到这个管理者首先他对于人才的理解是什么他驾驭难管的人才的手段是不是很丰富

他的管理者的格局怎么样高度怎么样他对团队之间是不是敏锐的还是说他是一个只关心业务只关心事情可能都压根没有关注到团队成员之间的这些问题的这样的一个管理者就可以有非常非常多的信息供我们去解读而且这个往往是候选人他不太能够提前全部面面俱到准备好的这样的一些问题

那比如说我们再具体到一个比如说一个销售你怎么通过场景提问去考察它冰山之下的能力可能销售过去的方式是我直接会问他你搞定的最成功的一个客户的案例是什么你能给我分享一下吗但这个就太泛泛了场景的提问我可能会问他你搞定的最难搞的一个客户是谁

为什么他难搞如果当你想要去激发这个客户兴趣的时候他说他完全没有兴趣你打算怎么去应对他你会用哪些方式去解决

在这个客户当中你觉得哪几个关键决策人是你需要去影响的你是怎么去影响这些关键决策人的我们会把这一个岗位里他真正最关键的场景去打开做非常细的一个深度的一个追问我希望达到的一个状态是当我问完这些问题之后他在工作当中是怎么开展工作的场景可以像放电影一样在我脑子里放出来

如果我能够有这样的一个画面的感觉的话其实我对他的判断就会更深一些更全一些那除了这个方法是不是也还有别的方法去考察冰山之下的能力前阵子我在看那个李旦的脱口秀手册然后里面有一段他讲到他怎么对艺人做前采还是后采我忘了里面有一段也非常有意思他说比如说当我们想要了解一个人他的未来

为什么就是非常动机不太适合直接来问比方说我们现在在职场你会发现经常会问的是你为什么离开上一家公司啊你为什么要加入我们公司啊类似这样的问题基本每次面试都会问这种问题对但我感觉一问其实

就进入了一个很假的状态就是他会把他准备好的问题他会有戒心的去回应你其实你挖不到他真实的一个场景所以他当时举了一个例子他说错误的问法是什么是他问张艺兴你为什么要回国你为什么要从韩国决定回中国这是一个非常直接的问法对然后就很尴尬可能对方都不知道怎么回答你

那他说他可能会问的问题就是张艺兴你在韩国训练最苦的时候是什么样子的你回国之后你干的第一件事情是什么对然后你回国之后是打算做一些什么工作这些问题问的时候他可能没有第一感觉他不会觉得你直接在问我为什么要回国这些事情对他会类似于像回答你直接的这种像咱俩聊天一样的去讨论这些问题的过程当中你就会去

通过信息的解读可以去发现原来他在韩国他觉得真正他不愿意去接受或者他最在乎的那份苦是什么东西国内真正吸引他的他回来干的第一件事情往往就是他最喜欢的事情真正他的兴奋点他追求的东西是什么而这些信息其实是靠我们解读出来的

所以他当时总结他说要问事实别问想法因为想法一定会经过包装一定会他先揣测你要什么他给你一个他觉得你要的东西然后要问行为别问理由

因为行为不会骗人行为是他自己经过思考之后他决定做的事情然后就是问事别问人这是他当时总结的几点我觉得虽然是说对艺人的潜在但还也挺有意思的也可以借鉴对我觉得也可以应用到面试残疾人里边其实我会觉得解读甚至比提问更重要为什么呢

一个好的优秀的这个面试官我们之前有一个比喻他就像你在走一条长长的走廊这条走廊里的左右有很多扇窗

每提一个问其实你就是开了一扇窗你想去了解这个人但是在你走走廊的时候有很多窗其实是隐性的在那里的当你没有走到那里的时候你不知道背后是有一扇窗你也不知道你打开这扇窗你可以获得更多的信息但是优秀的面试官他其实是会非常有意识在说我走这条走廊的时候可能这个点我应该停下来我应该深挖

那为什么这里应该停下来这里应该深挖其实是源于自于我对这条走廊的信息的判断以及我对你边问边聊边解读的这样的一个过程这个比喻好形象所以其实这种来回的追问的背后就是我们对信息的解读比如说我们有些时候会和候选人聊他自己的一些职业的选择和变化那可能一来一回的方式就是我问完你为什么从公司 A 到了公司 B

他打完就结束了这就是一来一回的那有多轮来回的意思是说我可以借着他谈到某一次的选择跟他探讨说当时比如说他对于市场的判断是什么他对于行业的判断是什么

为什么在当时他觉得需要出来而不是再等一两年等等这一些细挖的能力都是我们能够看到这个人的背后他如何做信息的分析他如何保持对市场的敏锐他有没有更高的我们叫做概念性思维的能力等等这些能力都可以在追问他每一次职业生涯背后的这些信息当中去捕捉

所以其实很多时候我们说这个人运气好他每次跳槽都跳在了风口期都选到了一个更好的行业但背后我们没有看到的是我经常都觉得一个人的选择本身他也是一种能力他背后的那些人能力只是我们看不到而已但我们可以把它挖出来之前有一期播客也是讲一个创业公司的老板然后他如何识别人才他提到

几个字然后现在很多听众可能记得也很清楚就叫眼里有光心里有火是是眼里有光这个其实特别好用因为你发现你在跟候选人聊很多他过往的背景的时候当讲到某些场景的时候你会自然的感觉到他眼里开始放光了如果这个场景有些时候是一个他面临非常大的业务挑战的时候他看到一个业务新的机会的时候这种光

你就非常好判断他一定是一个我们前面讲的有好奇心追求极致类似这样的人但有些人他其实是会跟你讲我当时很兴奋但是他的眼里是很平的就没有想着就任何兴奋对对对这种就还挺不一样的所以这种察言观色包括我们对于他人的整个状态情绪的这种洞察其实也是我们捕捉情绪的一个部分

对这个也是一种可以说是就身体语言的一种解码但是这种解读能力的前提是什么我觉得前提是我们得知道从哪些方面去判断一个人然后我们也得知道一个优秀的人的能力他到底会有哪些能力

因为我回忆我自己第一份职业生涯是在咨询公司当时我们要学的第一门课就是学习麦克里兰老先生他是哈佛的心理学的教授他当时最早提出能力素质的这样的一个概念我们当时要学习他当时整个提出素质概念的背后的一些故事以及他对于人定义出来的 18 种基本的能力

我记得我当时第一次看那个能力库的时候我有一点点惊呆因为当时我刚刚大学毕业其实我对于人的能力可能就还停留在成就动机啊沟通影响啊这些大家常见的能力对但我发现他的能力库里面居然有一个比如说叫做组织敏锐

我才知道原来组织敏锐是一种能力真正优秀的人他其实是可以去持续洞察我们说组织里的一些非正式的权利的机构他会去琢磨这些非正式的权利机构的运作的机制以及对他工作带来的一些影响就是这是一种能力

但当我不知道的时候我其实我就没有办法去对人家进行判断包括我印象特别深的信息搜集它也是一种能力他当时甚至提到真正的信息搜集的大拿是会去构建自己的情报网络

他会去构建长期给他供信息的一些来源一些数据一些方式帮助他对他想要在的自己的这个领域保持时刻的先进性的洞察就这些底层其实都是一些可能我们平常觉得已经习惯的但我们忽略的一些人很重要的一些能力

所以这个我会觉得如果有机会的话很多 HR 的从业者包括管理者我们都可以去把这些人的能力库拿过来看一看这样会让我们对于在看到新的人才的时候就会比较敏感我知道原来他讲这个故事背后代表着他的这个能力非常非常特殊非常非常优秀因为人会有一个毛病就是如果这个能力我自己很强我相对来讲判断别人的能力的时候

我也还做得比较好但有一些能力可能我自己本身就是很弱的我甚至没有意识到我自己的这个能力是缺失的那你肯定就没有办法去判断别人的这个能力因为它根本不在你的大脑的回路里你根本没有意识到有这个东西的存在以你对自己的了解你觉得你哪些能力是突出的

我觉得我可能表达能力还可以学习能力和思维能力还可以但是相对比较弱的就像我前面提到的我的组织敏锐度和组织的洞察能力我觉得不是这么的敏感什么叫组织敏锐能力呢比方说我们能够看到的组织的架构图和组织的分工是一个显性的东西

但是在这张显性的架构图的背后一定会有一个没有被公开的非正式的一种权力机构某一个部门跟某一个部门他们的利益会更相关某一个部门跟某一个部门他们其实会有更好的协作的方式等等这些东西我们能不能去洞察到能不能去为自己所用甚至有一些高手可以去布局和去操控这些

非正式的权利让它变得这个组织可以往自己更适合的一个方向去演进等等就这种能力一些公司高管它一定是得具备这种组织名利的是甚至我觉得做人力资源的人其实真的做到高层也是需要的我就发现如果你到不了一个高度你就会根本发现不了一些东西的存在就是你的世界里就不存在这种东西是这个实际是很可怕的很要命的然后你就不知道自己如何提升了

你都不知道它存在你怎么体现的对 是的这就是最可怕所以我们必须先让自己知道有这些东西对 我记得之前我看到一张图它其实描述的就是这种现象我记得那个图是说有一面墙然后它有一个窗户

那下面一个人是站在一堆书上就是说他通过读书能够刚好看到这个窗户外面的场景然后一些可能连又没有读书或者说又没有一些别的资源的人他看到的就是那个钱他根本不知道窗户外面的世界

然后呢可能又有一些书啊包括可能金钱你以为各种资源的人他站在这个基础之上他看到的是整个钱之外的世界对对所以可以扯开去了一个点我自己之前觉得在我成长经历里面我特别感恩的一段经历就是曾经有一个我的 leader 他会很有意识地去培养我他用的一种方式叫做 shadowing

Shadowing 的意思就是他是 leader 我不是但是我会假装我是 leader 如果我在他的这个位置我会去怎么应对他的这个所处的环境和他需要解决的事情然后他每一次都会先问我如果今天你在我这个角色你现在面临这个场景你会怎么做

那我会按照我的理解我可能就是层次一的那个看到某一个局部的这个方式来表达我的想法但我每次讲完他都会站在他的高度告诉我他看到的世界是什么他会打算如何来做他有哪些点我其实是缺失的我觉得每一次这样的对话带给我的都是冲击因为

人如果没有对比你就没有办法去感觉到自己有多渺小和能力的缺失就是感觉他完全为你打开了另外一个新世界对对对然后我就知道哇原来还能这样嗯这个也是挺反正我觉得这个过程里面最恐怖的就是我们都不知道那个事的存在是的我们近期录的一期节目就是如何优雅应应对批评那一期两位

资深的人力资源老师也是给出了一个模型盖洛普测试它里边也是有 34 种才干然后有一些也是我觉得很惊讶的比如说曲乐也是一种才干它那个是有更多维度吧然后你刚刚说的是 18 种维度然后对还有一个也很经典的叫做 FYI

这本书里面可能人力资源的同事们会比较清楚里面其实有收录 67 项能力模型哇这么多有哪些就是不太常见的我们自己没有注意到的比如说它里面会有类似于幽默感是一种能力对多元化的管理也是一种它这个是适用于职场领域的吗对就比如说幽默感这种东西在职场里面重要吗那我就不幽默好像也

不会太影响我的职业发展吧它是一个在职场的全景图但是可能对于不同岗位还不太一样那如果还想考察冰山之下的能力的话还有哪些别的方法吗我们一直有个理念就是对一个人想要判断的越准其实有一个很重要的前提就是信息我们必须得搜集的越丰富

越充分的信息能够帮我们判断一个候选人越准那收集信息的来源和渠道就很关键了可能最典型的场景是我们通过直接跟候选人的面试交流来获取信息如果没有任何别的了解

仅仅是半个小时的面试我觉得很难判断一个人就是录制之后发现不合适都是因为只有面试这么一个单一维度的判断对所以现在像被调啊然后像整个行业里大家的口碑啊这些东西就会变得非常越来越重要然后被调的来源其实也会有很多可能

目前我们做的比较多的是会让候选人自己去提供他的前四的上级呀或者是同事的信息但这些因为也经过选择所以可能信息也不完全是公开公正的和公平的所以很多时候我们就会动用

猎头的资源看一看供应商之间对这个人的评价看一看我自己的忍脉连接到的这个候选人的上下左右极对他的评价但是这个里面我在想比如说一个人不可能所有人都喜欢你都认可你那如果他就刚好遇到一个其实并不是说你不好但是你可能跟这个人不合然后他就会对你有一些负面评价会不会有这种情况

如果真的出现几个人对一个候选人的评价特别负面我觉得这本身确实是一个问题我们需要去关注但我们可以做的更多的是去解读和去探索为什么

他觉得这么负面他到底发生了哪些事情就用到刚刚的解码能力去解码是不是他的底层冰山之下的一些底层认知或者能力方面出了问题甚至是人品上的问题是的但我觉得如果说可能只是一个人一个个人偏见那可能就还好所以说面试官有时候也要去识别是一个个人的偏见还是说所有人都觉得这个人有问题是

包括像字节你看虽然可能我面一个岗位的时候我是在这一个岗位的流程里跟候选人有了三次五次的交流但其实我们为什么对人的判断会相对比较充分是因为这个候选人在历史上他所有跟字节的不同业务单元不同岗位的面试的记录都在系统里所以这个时候我拥有的信息量就会非常多

我之前遇到过一个候选人他可能投资节已经投了三年还是四年了我可以看到他在三年前的某一次的面试当中他是怎么描述自己当时的一些规划的然后我后来发现他后面三年就完全按照自己的规划在做

他去了他当时想要去的一些行业他补足了他当时觉得自己弱势的一些职能的领域和方面他完全按照那个方面做我当时对他好感瞬间就倍增因为我觉得这是一个特别有想法然后去坚定的按自己想法去执行坚定的这样的一个人

但有些时候你就会发现有很多候选人他前后的信息都是矛盾的他会建不同的岗位会去揣摩你希望他表达什么就是见人错人话见鬼错鬼对对然后瞬间就打折了都会有所以非出招聘是可以让你去看到一个人历史的想法认知和现在是不是匹配当然看他现在这场面试哇说的可好了但你

拉长时间唯独你发现他只是针对性的去揣摩了你想听什么对我听完这么多我感觉哇这个面试官有好多识别后想人的方式那后想人怎么办呢其实这个话题我的我会觉得我们应该先回到

根本上先去修炼和提升自己的能力再去谈如何展现我觉得这个很有道理因为你得先有对因为现在市面上真的是太多的这种教程啊视频啊其实是在教大家怎么把 80 分的事情说成 100 分但我觉得更重要的是我们把一个 60 分的自己做成一个 90 分

我觉得就是你真的有能力的话,展示不是问题,只要你能力非常突出,都不用展示别人能够自然而然的看到你。对对对,因为你要相信当一个阅人无数的面试官,他跟你聊的话,如果真正有经验的人,他其实完全能够判断你的这一部分是包装出来的,还是你真实的一种实力的展现,这个其实是能感觉出来的。

组织进化论呢有一个固定环节就是每期都会给听众推荐一本书你有看过的觉得对你影响比较大的书吗可以推荐一下我觉得前面我们有聊到的包括 FYI 然后包括麦克里兰老先生的那个能力素质的库大家都可以先去看一下

FYI 甚至他会去帮你罗列 67 种能力之后他会告诉你这些能力不足会带来什么这些能力过度会带来什么这些一个系列的围绕着能力的一些东西他都有还挺好的一本书然后在识人上我昨天还在翻我在看那个曾国藩的兵舰

就我们前面也讲到就是我们去了解和去洞察一个人可能不仅是有非常表面的一些这种语言的一些东西我们还需要关注很多其他方面比如说他就会从神骨容貌 情态

等等声音气色很多方面怎么突然感觉聊到了玄学上类似但我觉得还挺有意思的然后这有很多人去做了解读和这种因为它以前是古文的嘛然后有很多人去在原文的这个基础上做了翻译然后做了讲解阅读难度有点大是是是所以可能要找一些有带着好的译文和解读的那个版本好呀那今天就聊到这里好的谢谢小北拜拜拜拜

嗯

本期的组织进化论就到这里如果你喜欢这档节目欢迎转发给身边感兴趣的朋友我们也期待你在节目下方的精彩留言同时也邀请大家加入我们的听友群请添加我们的小助手为好友微信号是飞书 OKR 的全篇在这里你可以跟我们深度交流结识志同道合的朋友也欢迎大家关注飞书的微信公众号或者访问飞书官网飞书.cn

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