Deep Dive
- 善意假设是高效管理策略
- 改善生产效率
- 减少流程管理
Shownotes Transcript
在人才上其实从公司的运转角度一般有两个方向一个方向是去通过设计比如说流程机制然后让大家 follow 来提高效率然后另外一个方式是我把流程机制的长口其实做得更宽一点就是让人在里面能够更自由的发挥
但是前提是我们希望找到一些人才密度更高然后更加自屈的工作的人
其实是整个营造的是一种偏善意假设的氛围因为流程管理的非常严其实有可能是偏恶意假设就是把各种行为控制在源头但是我放松这些流程不代表我不管理而是说创造一个善意假设的环境这个环境下大家互相去激发善意没有人比如说在里面去钻空子然后那么长期来讲它就是一个把很多效率流程能够省下来提升效率的方式
然后团队再大之后就开始出现了一个矩阵理论上我们肯定会遇到很多历史上没有预见到的新的问题要解决当这些问题要解决的时候我们刚才说的这个矩阵其实就已经制成了一张由部门分工或者说叫组织分工和流程设计的一张网
当出现一些新的问题落到网上的网眼的时候本质就有两种解法一种解法是我把这张网补上我设计一个流程或者设计一个分工 cover 了它
假设我们不断地去织这张网大家可以想象就这张网会越来越密越来越密直到可能密不透风其实它就失去了这个活力那另外一个选择是什么呢其实就是用核心的这个文化罩在这张网上我们把它叫做文化是一朵云欢迎收听飞书旗下的组织计划顿
这是一档专注于职场话题和企业管理的播客节目我们邀请有干货有故事的嘉宾来分享对于未来工作和管理方式的洞察希望思维的碰撞可以激发出新的思考让我们的工作更高效更愉悦
嗨大家好我是小北今天在正式开始录之前呢我先来说一个事儿最近几期节目呢我看到很多老听众还是会在评论区问之前的主持人扎乐去哪了今天呢也在这里再回应一下这个事儿扎乐呢因为去飞出海外市场短期内呢就无法再主持节目了我也再介绍一下我自己我是主持进化论的制作人小北那对于老听众来说呢其实
大家之前听的节目也都是由我来制作播出的同时呢我也一直在寻找新的合适的主持人那非常开心今天就引入了一位新的主持人华益他其实也参加过第 59 期节目的录制所以听过这期节目的听众可能已经对他有一些认识那也还是请你再跟大家打个招呼并且介绍一下自己吧
好嘞 哈喽 大家好 我是 Echo 华裔很开心在这样的一个平台跟大家相聚其实我自己这么多年来十几年来也一直是在组织和人力资源发展的领域去工作早些年是从咨询顾问的角度帮助企业去做组织和人才的管理
中期可能是在企业内部从人力资源管理的这个工作者的角度去工作那今天我觉得未来我会有可能会尝试一个新的角色通过组织进化论的跟更多的在这个领域当中有见解有
有洞见的我们的嘉宾朋友们一起去探讨在组织进化方面的一些话题也希望在这个过程当中可以跟更多的伙伴去交流碰撞好的刚刚你提到你有一些组织管理以及之前也做过 HR 对吧对 是的所以其实希望你的加入能够给我们的节目增加一些多元化的内容和视角
我也非常期待谢谢小北好的那另外也想说一下新的主持人加入之后融入和磨合呢都是需要一定的时间的所以说也希望多一些包容还是先优先去关注组织进化融为大家提供的信息是否能够帮助到你那我们就进入今天的主题吧
今天呢是请到了我的一位同事是字节跳动的人才中心负责人然后也是一位在整个 HR 领域打拼很多年非常有经验非常资深的 HR 先请给大家打个招呼吧
大家好,我叫杜宏,我确实是从 06 年开始进入 HR 这个领域然后目前在自业跳动做两件事情一件事情是支持包括抖音等一些大业务 HRPP 的负责人然后一件事情也在负责我们的人才中心人才中心更多的是在对公司的整个人才招募人才的内部扭转的一些政策流程系统等等事情的这个 COE 团队
你是 2017 年就加入字节了是吧对我在那个字节跳动也待了六年多了吧加入字节的时候是 TMD 的那个年代就是包括那时候还叫金人头条美团滴滴就是作为这个创业企业的比较头部的代表吧然后呢当时我个人确实觉得金人头条很有机会成为下一个 AT
所以比较幸运加入了这个公司当时组织我加入的时候大概是 4000 人的规模然后这 6 年下来我觉得它的发展速度其实一定程度上也超过了我那时候的预期很快时间发展成一个十几万人的公司所以我们作为 HR 在里面锻炼和观察
所以说你是经历了一个组织从 4000 人的过程这种增长速度其实在整个人力领域是不是也是挺罕见的确实比较罕见吧就是首先从字节的体量这个体量包括比如业务的规模收入的规模包括人数的规模本身就是一个比较不多见的结果吧然后呢又还用这样的速度经历这样的过程这确实是比较难得的一个机会嗯
华依你是什么时候加入字节跳动的我是 2020 年加入的其实杜宏选公司的眼光还是要比我好很多但在一个更合适的更早期的更长远视角的这个情况下选到了一个这个组织嗯
其实这个倒谈不上我觉得那个我也错过了这个组织就是更早的一个发展阶段吧但是其实只要进入它的一个增长过程其实就是一个学习的过程吧所以谈不上早晚更多的是在这段经历里面能看到什么把什么东西变成自己的嗯
我想这么一个感觉今天我们就是想聊一下企业文化这个话题我相信对于大多数普通员工来说会觉得企业文化很虚可能大家对企业文化的感知是写在墙上的标语或者是一些放在桌子上枯燥的宣传手册但是实际上企业文化是我觉得还挺重要的有的时候是能够去决定一家企业的生死的
就我发现你特别喜欢从讲一些历史小故事对之前那个跟大家那个分享企业文化的时候对会讲一些内功小故事里面吧看到这个文化对企业的发展的这个重大影响吧我先想分享一个观察实际上因为我做那个 HR 也有小 20 年了所以这十几年 20 年的这个变化其实我观察到那个感觉
企业家包括企业的员工其实对文化的理解也在不断的加深然后其实大家也越来越关注文化到底怎么能帮我从文化究竟能起什么作用角度来讲我之前有分享这么一个小故事宋江其实当年加入梁山伯的时候被救上梁山伯之后他第二天去见朝盖
其实对朝盖说了这么一句话大概意思就是说朝盖哥哥然后我们山寨要发展壮大光有一个义字是不够的他说我让人做了一面大旗然后这面大旗上其实写了四个大字大家都知道叫做替天行道实际上这短短的一句话里面其实讲了文化的特别核心的两个要素义字其实代表了杨山波这个企业的价值观
也就是说讲义气的人在我们这儿就是一个正确的选择然后呢梯田行道呢是相当于宋江帮助梁山伯这个企业竖起了一个使命也就是说这个企业以前呢大家其实是讲了价值观但是没有关注我们要做什么没有要去哪儿所以梯田行道
就变成了这个阶段的比较重要的使命实际上如果我们回顾梁山伯把它当做一个企业如果来看他的发展过程的话实际上价值观和使命对他的影响是非常大的
如果我们回忆一下梁山波的第一任领导人的话可能很多人都忘了就是叫做王伦然后在王伦那个年代梁山波其实就是一个纯粹的土匪窝子对吧然后所以那时候他们的价值观也是义但是那个义就叫做酒肉之义所以那个时候王伦的团队做的事情叫做打架解舍这个可能是他们的使命就第一段经历这个团队的结局其实是覆灭被替代就被林冲给宰了
随后草盖成为了梁昌波的第二代领导人这个时候如果从价值观和使命的角度价值观还较异但是这时候把异的价值观拔高了一些变成了兄弟之一不光是吃饭喝酒对吧大家还要非常强的兄弟义气
这个时候也提出了一个没有做成棋子但是提出了一个口号是劫富济贫劫富济贫这个使命就会比打家劫舍可能要更正义高大一些这个时候是梁山波的开始壮大的一个阶段
再到第三个阶段呢实际上是宋江促使了这面大旗之后它的价值观和使命也发生了变化那使命就变成了替天行道就会更高更远大那义的这个价值观呢在这个时候就变成了家国之义因为替天行道嘛那这个义的那个格局就更高了一些所以这就相当于这个第三个阶段的梁山伯就变成了最鼎盛的时期然后用现在的话讲可能宋江的团队和这个方纳的这个团队当时就变成了两支这个
上市公司但是后来又发生了一件很重要的事情发生了招安招安实际上就意味着梁山波企业的价值观和使命再次发生了变化意义其实这个时候理解就发生了很大的分歧有一些人是同意招安的或者说有一些人是盲从送奖有一些人是非常的反感甚至反对
这时候价值观就分崩离析了然后对应的使命其实也变了因为虽然席子上写的叫提天行道但是因为你招安了所以我加了一个字叫做提天子行道
所以这种情况下这个上市公司最后就分崩离析然后就破灭了所以从这四段经历可以看到价值观和使命就是这种文化吧对一个企业的影响其实是非常非常重大的就是不同的价值观不同的使命导致了完全不同的结局
对影响非常大而且有的时候呢就是表面的价值观是一样的比如说刚才四个阶段可能都用一个义字能够概括但是呢因为它的内容发生了变化其实同样会产生巨大的影响对这边可能想交流一下因为其实文化是一个比较大的概念嘛然后在刚刚我们的这个故事里面其实我们听到了两个非常重要的元素就是价值观跟使命想说除了这两个以外会觉得还有其他的在文化这个大体系之下的非常重要的一些元素吗
嗯画的那个元素其实可以总结为比较多的不同的解读方式但是使命和价值观第一呢我个人觉得可能是特别特别重要的因为使命一般来讲它决定了你的这个整个团队整个组织的一个共识的远景一直走下去的一个目标团队就目标是一致的
而价值观它其实是决定了你做事方式的对错就是在组织里面怎么样做事或者做什么事是对的做什么事是错的所以他们意味着能让整个团队不走偏尤其是在很多所谓的政策流程不能覆盖的情况之下需要每一个个体自己去做判断的情况之下使命和价值观是特别重要的牵引
那除此之外呢一般情况下我自己个人认为啊就还有两个元素吧也比较重要一般我们称之为叫做愿景愿景跟使命比较呢就是愿景是一个更
具象然后更短期可实现的一个目标那它其实意味着是说使命我可以探索一辈子但是呢我在相对短期一点比如说三年五年那我希望这个组织变成什么样给大家一个更具象的目标那这也是比较常见的一个元素另外呢在有的组织里面可能大家会把价值观再落地到一些这个行为方式
或者行为准则这一些呢对于一部分团队来讲就是可能是更具象的一个指导线就能够让大家更好的尊崇吧所以我觉得很多不同方式的但是可能使命价值观特别重要然后愿景还有包括一些行为准则是比较常见的就是能够帮企业把文化落地成更具象的目标和行为的方法对所以我觉得很多人确实对
老听使命愿景价值观当然其实很多人分不清楚这些都是啥所以我刚才听下来总结来说就是使命是说这个企业这个组织它要去往哪里
然后价值观是说我们怎么去然后愿景是说那我们短期之内有一个怎么样的规划行为种子是更加具化到日常工作中的一个具体的指导方向总体我是比较认可这个统计方法的我们在内部也会用类似的方法解读吧细节上呢其实在不同的人或者不同的组织越有差别但是大方向是认可的
对也会有一些流派他对使命跟愿景的区别会定义成使命是更加利他的愿景是更加利己的就是愿景是我想要具体达到的一个比如说业务的成果或等等但其实使命是更长远更利他更外向的一个出发点的东西嗯
对刚刚我们讲了两有趣的历史小故事那现在我们拉回到现代你在之前的工作经历中其实也是经历了一个因为企业文化成功而让企业获得更好发展的故事对吧对我自己的工作经历我在 2006 年到 2014 年吧就是在当时最大的汽车锤内网站嘛其实是家那个工作嗯
所以也是今天的这个公司就是从很小然后一直到最终在美股上市的这个一个过程吧那这个过程呢我事后的那个总结我觉得这个公司的成功的一半甚至一半多是来自于企业文化的是因为当时在 2009 年
5 年 00 年左右有大量的汽车网站开始涌现因为那个时候消费者对买车的需求普遍变得很旺盛所以大家对汽车的信息的需求也很旺盛理想作为一个汽车家的创始人然后也是一个汽车的很痴迷的用户他自己也是观察到说那时候的很多汽车网站比较商业化就是不够从用户的真实需求出发
所以呢他决定自己利用办 IT 网站的经验吧就是来办了这个汽车的这个网站取名叫汽车之家那我当时的经历了很长时间我的一个非常重要的感受是汽车之家之所以很快就变成这个
头部的第一名的汽车网站非常重要的原因是把用户至上的文化打造到了极致事实上所有做互联网的公司非常多的公司会讲说自己要用户至上但是我观察到并不是所有的公司真正落实的很好但是我的感觉是汽车家真正把这件事情
做到了极致能否举个小例子就是他怎么是真正的用户自杀然后又什么样其实并没有真正的在以用户为中心嗯
当时这个例子还挺多的我印象最深刻的首先讲一个创立之初就一个比较小但是很经典我们经常在汽车家内部就是跟编辑和员工交流的一个例子那个时候很多汽车网站开始写汽车的测评当时测评的写法本身就是一个怎么让用户站在用户立场上让他更容易理解的一个过程
举个例子比如说大部分的汽车中间都会有一个杯架有一种写法是杯架的直径是 10 厘米这个写法非常专业因为数据非常的精准但是如果大家是汽车用户大家可以想象一下
你去理解这个 10 厘米的会觉得非常准确或者方便吗其实没有那么方便所以当时汽车家要求说那编辑如果站在用户的立场上怎么写呢就说我中间有一个杯架这个杯架呢如果放一厅可乐它就会晃如果放一厅麦冻它就正好被卡住了
那表面上它不是一个非常非常精准的描述但是实际上如果你作为一个用户你就会感觉到这个描述可能更站在用户的立场上让你好理解所以这是一个那个很小但是很经典的故事一直在内部讲然后让所有的编辑甚至是所有的员工在考虑用户的需求的时候都要从这个角度出发嗯
就这点我觉得特别有意思因为以客户为中心以用户为中心基本上是一个我觉得十家公司七家或八家会提出来的一个文化价值观或行为准则但是确实在各家落地的效果非常不一样就是杜宏你会感觉当时在那个情境下那个阶段是什么东西或者说这个组织或者管理者我们做了哪些举动真正让大家把这个这句话变成了我践行的东西背后有一些什么推动的力量吗嗯
我自己事后的那个感觉呢我觉得核心可能是两件事情就是第一件事情呢是创始人本身就是理想和理想的这个合音团队对这件事情是非常非常在意和坚持的所以他们不仅做了一个很好的这个榜样而且非常的这个
推动吧就是那个整个组织和团队要做这件事情理想后来创办了理想汽车实际上他把这种对用户关注的这个细节也在他的这个新企业上那个用的很透
那刚才说的是那个创始人和创始团队在这个上面的这个关注和坚持啊那当然也需要一些那个手段因为后来员工越来越多对吧那如何让大家理解呢那我觉得最核心的我们一般会讲说就是在叫做宣誓仪式和故事那在宣誓上呢就是其实不断的把
这个用户之上这个内容要写下来让大家能够看见然后仪式上就是主要是从一些比如说讲诚的机制上要让大家知道你做的真正贴合用户之上的人这是要被肯定和奖励的然后如果我们做了一些违反用户之上行为的时候那是要被处罚的然后故事就是在这个过程中其实包括我刚才讲了一个故事其实有不
一些非常经典的故事会被反复的告诉大家比如说我刚才这个故事其实就是切实家从头讲到尾然后只要有编辑或者员工加入这个公司都要去通过这个故事反思一下我能不能把用户之上在这样的细节里面做得更好
是的所以感觉其实故事和场景化的这种生动的案例对于员工去理解和践行这一个企业文化还是非常非常重要的对就先必我刚开头提到的一些宣传语言一些手册呀对就是是有很好的宣传作用的是
我可以再讲两个小故事大家可能也很有体感其中有一个小故事可能是在 2011 年或者 2012 年因为那个时候车展包括现在其实车展的关注度还非常的高而且大家如果有印象的话每年车展的时候各大汽车网站或者说媒体自媒体
会有一个关注点是车模美女车模对原因是因为那个美女车模是很吸金很吸流量的那在汽车家呢我们的这个价值观用户之上其中有一条是说那谁是我们的用户我们会认为真正想买车的人是我们的用户所以在 11 年或者 12 年的那个车展的时候汽车家做了一个很重要的决定就是在那一届的车展上车展专题是不放
车模的这个照片和专题的那在之前呢大家第一都会这么做就是所有的进队都会这么做第二呢车模的照片是一定会带来一个比较大比例的流量的那当时的这个决策造成的影响呢肯定意味着其实家在车展专题的流量上跟进队的那个差距
从数据上会被缩小但是汽车家决定说如果是只是为了看车模来的用户不是我们真正长期的用户所以站在这个立场上我们一定要做这种难而正确的决定从那以后都不再做车展的车模专题了
那这个带来的影响呢确实就是那一届科展专题开始流量的差距表面上变小了但是呢实际上对我们真正想服务的客户其实是一个更好的沉淀所以反而从这个长期的这个有价值的用户的积累上就是变得更有效所以我觉得这也是一个非常经典的在做很难但是正确的选择去实践这个文化的很好的故事和案例
就是光听故事我都能知道这是一个什么样行业的企业在什么样的阶段所发生的故事我觉得这种故事的力量就非常 powerful 但就早些年我做咨询公司的时候我们有些时候企业在做文化它会刻意地去营造一些讲文化小故事和讲好人好事的那种场景但是那些故事可能就是一种比较泛泛的和比较为了说好人好事而说好人好事的那可能对于员工的影响力和长期的这种沉淀效果就不会这么好
我个人是特别特别重视那个好故事的力量的因为我有时候会讲说比如说如果你想宣扬一个谦让的文化那你跟大家讲一千遍谦让一万遍谦让其实不如跟大家讲一个恐龙让尼对这个故事流传了几千年对所以很多时候我觉得那个比如说企业的一些评讲它其实本身就应该转化成一个足够好讲出来就能理解的这个故事
所以有的时候从评选一些文化价值的好人好事的角度一定要想到这个故事足不足够经典所以故事多其实没有那么有效但是一个非常经典的能够用三年五年甚至更长时间让大家马上 get 到真实的文化导向的故事非常重要
所以说对于企业来说宣传企业文化更多用这种真实有历练的故事而不是用这个写在墙上的标语那其实我觉得对于个人来说我也是有启发的就是我怎么去看这个企业的真实的企业文化是什么我不会再听他的宣传语我不会再看他写在墙上的标语是什么
我可能更多的会从日常的故事日常的工作感受中来去验证他到底是不是像他说的是用户之上还是怎么样他们有一个好笑的说法说你看一个公司的企业文化怎么样你就去看当他们来了一个新人的时候大家是怎么帮新人融入的
你就去看当 leader 提拔了一个可能业绩平平其他人都不是这么幸福的员工的时候大家是怎么应对的在这些有冲突有张力的事件上真实发生的事情它本质背后就是一种文化我想说一句就是我觉得更准确的讲应该是无论是宣誓的内容
真实的事件故事本身还有我们的一些这种讲诚的行为其实他们是一个比较立体的手段所以实际上他们都会有一定的效果而且是比较全面的成为一个立体的手段会更有用但是我非常认同是说事实和故事在这里面起到的作用是非常大的很大程度上最终的支撑是要靠事实行为和这些事实行为能长期能够流传的有价值的故事
一段时间我过得有点不堪刚结束了只需的加班昨天晚上喝酒到太晚脑中响了一万次菜馆爬起来 饿饿发呆的早餐骑上了车班地铁就在八点半忙碌的人群你追我赶带上耳机什么都不管一个疯狂的念头让我不想继续与 松松露的循环
说到个人对企业文化的感受那其实像怀疑咱俩都是非苏的员工嘛我不知道在日常的工作中你感受最深的一个企业文化是什么也想请杜红来说一下就是这种企业文化背后它是代表着企业的一种怎样的组织文化你觉得感受是什么
因为飞叔是一个 2B 业务然后我们经常要各种出差或者是去客户那我当时第一个最大的感触是说这家公司的出差居然都不审批然后我们的这个不考勤不打卡就整个他这一个系列对于人才的日常的一些管理其实还是蛮特别的然后包括在我们日常工作当中其实我们的同学也有非常资深的行业的大拿
也有相对比较新鲜的一些学业的加入但是我们沟通当中也都不叫您然后我们都是直呼其名的这种沟通方式这个其实是日常上的一些感受还有一个就是我发现我们的公牌序号是混乱的就不是说你是第一个来的你就是一号员工二号然后多少号就全部是混乱的这个也是为了随机数对 这也是为了让大家不以你来公司的资深程度你的消耗顺序来看这个人是怎样对吧
对实际上刚才说的这些现象呢我自己的理解是应该有两个方向的文化上的导向或者是目的一个呢其实是整个营造的是一种偏善意假设的这个氛围因为流程管理的那个非常严呢其实有可能是偏恶意假设就是把
各种行为就是控制在源头但是我放松这些流程不代表我不管你而是说创造一个善意假设的环境这个环境下大家互相去激发善意没有人比如说在里面去钻空子然后那么长期来讲它就是一个把很多效率流程能够省下来提升效率的方式
当然这个善意假设呢要有一个管理手段那就是说我可能会通过类似于审计或者抽查的角度来避免出现这个专控子的情况但是一旦如果被发现了的话呢我无法对你进行善意假设的情况之下那就就无法再继承这个信任当然我觉得绝大多数人肯定是非常珍惜这个善意假设的行为的那大家都珍惜这个行为的情况下这个效率其实就是变高的
另外我们不用进称包括公牌序号是随机数其实我现在经常跟外国的候选人面试或者聊天回答问题讲到文化的时候我经常也会拿公号是随机数来做例子它其实是一个很小的案例很小的故事但是特别有代表性这几个行为实际上是在做什么实际上其实是在营造一种
没有权威的环境说是什么呢就是让所有人能够比较平等的发声让所有人就是有胆
或者说不用任何负担的去表达自己的观点这个实际上就是在营造一种创造力导向的文化我在这里也可以分享一个很有意思的故事其实也是字节的 HR 的负责人然后曾经给我或者给我们分享的一个故事我觉得挺有道理的就是说人其实从基因里面它是有敬畏权威的基因的为什么呢因为人孩子猴子的时候理论上老猴子比
年轻猴子的这个生存能力强因为那个年代你能活下来你能被不被天敌吃掉对吧那一定是你的生存能力生存经验强所以那个时候呢所有的那个猴子就非常的敬畏老猴子包括现在动物界实际上也有这样的状态那人呢从这个进化过程进化过来的过程中其实基因里面是带了这种状态的所以大家其实对年长的人或者说类似的这个有权威感的人其实是有一定的敬畏心的
这个敬畏心呢好处是形成了一种社会秩序但是坏处呢其实就有可能让一些呃年轻的人或者说有想法这个人他的那个涌现其实会造成的一定有见地的想法呃有创造力的想法嗯
为什么连公号都不希望你看出来入职的这个先后呢其实就是在每一个细节尽可能的破除这种权威感不要有任何一个细节有权威感这样子的话大家有机会平等的自由的表达就是关于这种敬畏权威其实我想稍微做一些探讨因为可能不同的业务形态和赛道本身还略有差异
像因为字节或者是对互联网可能我们所处的赛道很多它原生就是非常创意的前人没有走过的一条路所以我更多的是开创那我可能需要的就是破除权威去做一些事情
但一定会存在一些行业和赛道它是经过非常多年的积累它就是强调经验主义它需要去尽重权威就是在这种的取舍和平衡上我不知道杜鸿怎么看因为就像字节自己我们现在也会有一些 2B 的业务和 2C 的业务就会有一些差异对
我非常同意我认为这件事情呢本质其实第一是一个取舍第二呢就是要去找到一个这个平衡怎么这么讲呢就是实际上任何一个企业的这个管理你用树立权威的方式有树立权威的优缺点然后呢你用破除权威的方式有破除权威的优缺点比如说树立权威的优点是速度足够快因为权威可以非常快的去下解不出问题那么
他个人的这个决策不这个组织或者企业其实也可以用他的方式成功但是破除权威呢可能就让更多的人在里面去涌现好处呢就是有可能去涌现了更多的这个思想但是呢坏处呢有两个第一他同样要承担风险因为是不是每一个这个想法都是对的这个没有人能够肯定第二呢就一定会造成这个速度一定程度上的影响
因为你需要花大量的时间去讨论甄别所以这是一个取舍的问题就是你要什么第二个就是平衡的问题是什么就是举一个例子比如说在他在自己的内部就是有一些团队或者有一些组织其实也是需要强调强执行力的举个例子比如说我们工作非常的勘赃有一些比较大规模的一线团队其实通过传统的金字塔式的管理
或者说比较有权威感的执行力的管理效率其实是可以得到保证的但是我们也会做一个平衡 这个平衡的意思是什么就是即便是这样这样的团队我们也愿意营造一些不关乎执行结果的创造力的氛围这样子的话我们也让大家比如说在思想活跃上有更多的空间
所以这个平衡就是要兼顾执行力本身然后又给大家创造空间所以我觉得我是认同是说不是每一个组织或者每一个都应该用一样的方式我觉得更多的也要考虑它的实际需要以及我作为一个企业的管理者或者一个文化营造者我的选择是什么对
关于出差审批这个我的体感也特别深真的是太方便了整个流程都特别的丝滑就比如说我们现在流程就是你想要去哪你就直接申请然后申请即通过不需要任何人去审批通过然后通过之后直接在我们的签语系统里边订酒店订机票整个过程都是非常的丝滑和高效
然后以前可能我会需要是自己先花钱买机票买酒店然后回来再报销大家都知道这个报销流程就特别繁琐那现在就完全不需要报销就直接是从差旅系统里边去订我觉得这个是我
反正就是在流程上体验非常的丝滑的一个点出差审批的流程的定催其实也挺麻烦的就是如果你的审批要走到比较高 level 的同学那边可能他在会上或者他在忙其实你会需要线下不停地去催他可能我明天就要出差了但到今天他还没有批其实这个过程当中的一些消耗和对这个沟通的这个折损我觉得也挺多的
我觉得这个故事其实一定程度上体现了这个企业可能有三个价值观或者文化的点吧第一个就是我们已经提到的这个善意假设所以呢整个机制当他用善意假设来运转起来且这个善意真的被收到且这个事后的这个追踪能够比较有效的控制的情况下他就是一个促进高效率运转的
然后第二个呢我觉得其实体现了这个公司线上化能力非常重视非常强然后呢来解决这个给员工真正减负让大家把时间用到更有用的事情上去对其实飞书这个产品本身就是我们这个理念的实践的结果
然后在这个时间的同时我觉得又体现了我们还有一条价值观就叫做追求极致我在追求极致里面我印象特别深刻的一件事情是比如我们的内网的工具比如在万网环境下来上企业内网是需要登录工具的我在过去很多年在其他的企业用这种登录工具都特别的麻烦就是特别容易出状况
我来字节刚开始的时候这个工具也不是特别好用但是后来就是通过自己的研发力量就是生产了飞联飞联的产品变成了一个非常丝滑的就是你点一下然后什么都不用管
然后呢就能够在内网的这个连接这个非常非常的有效的这么一个结果那这个实际上就是我们在每一个系列上真的是很追求极致所以我觉得这个故事虽然不大但是呢从善意假设然后到我们通过技术力量尽可能的这个节省大家的有效时间提升大家的有效效率和我们在每一个产品或者系列上追求极致其实都有体现嗯嗯
对所以说我刚刚在想象我们作为员工所感受到的这些日常的文化是怎么从顶层设计到下面传送下来的就比如说可能是顶层设计师先有一个理念比如说你刚刚说的善意假设对吧想要让企业成为一个创新的企业然后他可能逐渐的制定了这样一些制度最后到我们普通员工这里就是咱俩刚刚说的这些日常的感受
对我觉得是这样其实大部分对企业文化就是做讨论和研究的时候大家多多少少都会有一个共识的点也就是说比如说这个企业的创始人或者这个企业的核心的管理团队其实一定程度上是会决定这个企业的
文化我觉得这个其实是对的因为文化就是必须有一个决策的方向那这个方向就是可以这个机制上可以是少数人的共识然后往下推动也可以是那个多数人的共识但是明显这个少数人的共识其实效率是高的然后结果是准的
所以在大部分的组织里面其实都是少数人的共识然后得到大多数人的认同然后第二个在得到大多数人的认同这个角度我觉得这是很容易体现企业的差距首先第一个从选择什么其实是一次一个非常重要的决策点选择什么本身坦率的讲因为它是一个利弊选择差别不一定有那么大
但是能不能让所有的组织内的人认同认同之后去践行这个其实很大程度上决定了企业是不是能够向一个方向走有一些企业如果我们从事后的复盘看文化出了问题的话大部分就是两种情况一种情况像我们刚才讲到的梁山波大家其实是思想不统一的然后分崩离析了
对另外一种情况呢就是没有一个非常清晰的文化被树立出来所以大家没有办法这样一个方向走
其实更多的来讲是说首先第一个文化是一种选择第二个文化会被团队共识和认同第三一个文化能不能起作用一定程度上不取决于文化本身的选择是不是一定对或者一定错它有非常多的因素但是如果你能坚持并且跟你的业务或者目标能够匹配的非常好其实它就能够起到相应的作用
对刚刚你提到就是像有一个文化之后还是需要整个组织来认同的那关于这点的话我想问的是说遭本身就对这个文化认同的人进来呢还是说遭进来再培养他对文化的认同感那因为字节有一个价值观叫多元兼容嘛
我就在想如果说是招本身就全是一类对这个文化就认同的人会不会无法保证人才多样性我觉得从招聘的角度来讲还是需要吸引认同感相对多并且真正能实践这个核心文化的人
我觉得原因有两点第一点因为我们刚才提到使命价值观是最重要的元素所以价值观其实是企业判断对错的核心的点价值观不太可能面面俱到它是企业最重视的几个政务判断标准我觉得所谓的遭文化认同的人主要是对这几个核心的政务判断标准认同的人比如说举个例子这个企业
比较讲究平等的交流比较讲究谦逊好学如果你招了这个明显违背这几条的这个价值判断的人那他一定会在团队里面造成比较大的影响因为相当于他在用不同的方式挑战我们日常的这个交流沟通机制所以这个是招文化认同的人或者说让人文化认同的人文化践行一致的人走到一起
那它跟多元兼容呢我觉得不矛盾因为多元兼容呢一般情况下是指在核心的证物判断一致的情况之下我们需要更多不同背景的人并且理解其他的这个不同的这个文化现象那这个是叫做兼容但是这个兼容它是有一条这个红线的这个红线就是核心的证物判断标准好
你所说的字爱穿的生活折磨所有情商太久找你一直说的字
回到我们刚开始说的就是我们自己作为员工对非苏企业文化的一个感受那除了你刚刚说的我还有一个很深的感受就是人才方面我觉得在非苏的人才密度特别高整个人才的理念我感觉是更加的注重激发大家的潜力而不是说用非常强的管控来管理大家我不知道这个背后是代表着怎样一种人才的文化和理念
在人才上呢其实从公司的运转角度呢可能一般有两个方向一个方向呢是去通过设计比如说流程机制然后让大家 follow 来提高这个效率然后另外一个方式呢是我把流程机制的这个长口其实做的更宽一点
就是让人在里面就是能够更自由的这个发挥但是前提是我们希望找到一些人才密度更高然后呢更加自屈的工作的这个人所以飞车公司吧我们对这个流程制度的这个设计呢可能去希望它更灵活宽泛一点而不是试试去把它细化的非常非常的这个细节那更多的其实是在这个空间里面让
人才密度更高的群体然后去有更强的自由发挥的空间用这个方式来提高效率和提高结果
当我们把制度跟流程做得比较宽泛的时候,其实就对于大家的默契,大家的所谓的共同的处事的方式的要求其实就会更高,所以这个其实我觉得反向也去 echo 到了我们刚刚讲的,就是为什么我们对于所谓的共同的行事方式会有这么高的一个要求,是相辅相成的。
对我非常认同如果我们从一个企业思想到达的发展史来回顾一下的话你大概可以想到这么一个故事比如说这个公司非常小两三个人创业的阶段实际上它不太需要什么流程制度因为那个时候就这几个人商量一下决策就完了任何事情都可以在这两三个人上解决
但是后来呢这个人越来越多然后业务越来越大其实这个时候就开始出现了分工就比如说有些人可能要去做前端的这个打客户对吧有些人可能要去做产品有些人要去做技术有些人要去做销售当开始出现比较明确的分工的时候这个时候就要开始产生流程但是呢刚出来分工的时候呢这个流程也比较简单因为基本上一条线在这几个部门就是去链接下来就结束了
但是再复杂业务再大然后团队再大之后就开始出现了一个矩阵这个矩阵纵向其实是比如说一个部门的分工横向其实就是任何一个流程要在部门里面不同的角色然后在不同的部门不同的角色去流动然后流动以后形成了一些比较具体的流程理论上我们肯定会遇到很多
历史上没有预见到的这个新的这个问题要解决当这些问题要解决的时候呢我们刚才说的这个举证呢其实就已经支持了一张由部门分工和或者说叫组织分工和这个流程设计的一张网当出现这个一些新的问题落到这个网上的网眼的时候就是
那落到网眼的意思就是我们既在这个组织分工上也找不到这个责任人我们也在流程设计上也没有找到可以解读的方式那这个就是落在网眼上的事情那这个时候呢其实本质就有两种解法一种解法是哎我把这张网补上我设计一个流程或者设计一个分工 commercate 它
那假设我们每天其实会遇到这种新的现象的出现会非常非常多假设我们不断的去支这张网大家可以想象就这张网会越来越密越来越密直到可能密不透风当这张网变成一个密不透风的网的时候其实它就失去了这个活力那另外一个选择是什么呢另外一个选择
其实就是用核心的这个文化罩在这张网上我们把它叫做文化是一朵云那这朵云是干嘛呢就是云是一个看不见摸不着但是又无处不在可以罩在这上面的事情也就是说当出现这种事情的时候我们不要通过去编制这张网来解决它我们更多的呢做两件事情就第一件事情呢
就是因为你有核心的这个判断能力有核心的价值观它就是这个企业判断政务的方法所以呢当出现这种事情的时候那每一个离这件事情最近的这些人就是这个组织节点上的人你应该去用价值观比如说我们说用户至上是我们的核心价值观那这件事情如果体现了用户至上是对的那我们就都应该往前走然后一起解决如果我们发现这件事情
不能体现这件事情它是错的那所有的人都应该拒绝它那这是一个点那另外一个点就是我们刚才说的那个善意假设因为我有善意假设的前提所以我把这些决策权啊就交给了这些离节点最近的这些人当这两件事情结合起来的时候那我们就会让每天遇到的很多很多多在网眼上的事情就能有一个大家一致的判断就能拿到我们想要的结果然后就能提升这个效率嗯
在网和云朵的这个关系处理上如果我们用未来的视角再来推演一下的话你觉得这个云和网的这个关系它会可以长时间的去保持我们现在的这种认知吗还是说它到了有一天当组织越来越大我们的业务越来越成熟我们的管理规范其实有很多很好的历史经验可以被沉淀的时候网的占比会不会越来越高
我个人认为是这样首先第一个呢云是应该永远存在的因为云就是这个企业需要的文化它必须无处不在只要它有漏洞那在它有漏洞的那个地方当出现一些需要大家一起判断的事情的时候就可能失位所以云是永远覆盖在这张网上的然后第二个呢网呢其实坦率来讲网是每个企业的一个选择
有的企业选择了把网织密有的企业选择了把网不要制的太密实际上过密或者过疏其实都有问题哪怕你的这个企业文化很强但是你完全这个疏失那实际上那个也会在一些其实需要用制度驱动的事情上出现问题所以比如说那个非数也好字也好
它也不是没有制作的公司所以这个关系呢我觉得当这张网组织越大的时候云起到的作用会更核心然后网呢更多的其实是选择一个必要的密度避免过于的失位或者过于的束缚大家其实刚刚提到我们更加注重对人才的激发那其实我也感受到比如说从信息透明的角度确实是给到人才非常大的透明度我的一些具体的感受吧
我们在日常的沟通中经常是优先群聊而不是私聊比如说你有一个什么事你录一个群之后你可以查看这个群的上下文就你对这个信息是能够充分了解的
对然后包括我们的 OKR 也是可以互相查看从上到下每一级的组织目标然后我觉得这些都是一个通过信息透明的手段来激发人才所以说我不知道这种信息透明的文化是从顶层设计是怎么考虑的对其实信息透明的这个文化或者说叫做 context 分享的这个文化我觉得本质跟人才和我们的这个核心价值观也是一脉相承的
那怎么讲呢首先第一个愿意分享文化其实本身就是一个善意假设因为信息里面意味着这个一些权限和一些这个敏感信息的这个必要的这个分享第二呢这个信息的这个透明它本身就是如果我们的期望值是希望通过更多的 smart 的人在一起然后呢人才密度高的方式解决问题
那么这些人他们是需要被输入足够的 context 他们的决策或者他们的输出就是质量才能足够的高这是一个加工的源头所以他跟本身希望人才密度高希望每一个个体就是能够更有自我能力的解决问题是一脉相承的它是一个因果关系如果没有足够的 context 的支持的话那么我们通过比较低
低的流程控制比较高的人才密度的解法其实是不能实现的
然后第三个呢跟我们刚才提到的这个没有权威的文化其实也息息相关因为当我们创造了没有权威的文化的时候我们的期望是更多的有创造力的思想涌现那他同样需要通过这个更多的 context 让这些思想就是有加工的能力那与此同时呢要要说一句就是这种信息透明所有的管理选择肯定都是有利弊取舍的
所以这种 not control 的这种方式第一在效率上我是要面对一定的折损的所以我想这种文化最终是我要的好的方面和它可能造成的问题我的判断和取舍并且持续去干预它进入一个我们相对希望要的一个状态
我觉得信息透明这件事情在字节这些年的发展当中其实对业务的管理对人才的管理也都带来了很多的利的部分比方说我们前面谈到涌现谈到激发而非管控那激发的前提是我们需要给到员工更多的信息的输入当这些东西跟他原有的知识技能和他内在的一些潜力产生了微妙的化学作用的时候他确实带来了很多新的想法
和新的目标和新的业务形态这些我觉得是信息透明和信息输入很重要的第一个价值然后我们再看人的维度其实也是一样字节内部非书内部我们有这个非书 people 的产品每年每半年给员工去做评价的时候我们的信息也是非常透明和充分的这种透明跟充分可能有来自于过程的海量的数据的沉淀也有结果的这个绩效业绩产出的一个输入
来自于自我的这个总结来自于 360 度的视角多方位的信息的输入帮助我们在做人才的判断的时候在做决策的时候也能够去弥补一些视野的盲区给到更多的一些输入所以我觉得信息透明对于决策本身也是一个非常基础的一个作用
但这种信息透明一定不是适合所有企业所以你觉得像这种信息透明的选择是会更适合哪种类型的企业吗
会比如说对行业啊或者什么是有一些适配性吧应该我觉得呢总体而言呢它会更适合希望激发偏创造力的这个企业或者组织因为那个创造力它的这个信息是它的一个非常重要的加工元素但是如果是非常直行力导向的这个企业呢实际上因为只讲执行嘛
他信息对他来讲指令和快更重要所以这是一个大原则但是就像我前面也提到的即便是在直升力的企业如果你希望你的员工能够涌现想法我觉得适当的
信息的透明其实无论是从企业的氛围还是从本身就是给他们一些创造的机会我觉得是有帮助的所以我觉得一是大面上有一个选择另外一个在必要的情况下增加信息透明的比例我觉得总体来讲在现在的管理制度上是大家比较认同的一个方向对所以说其实在字节有句话叫像打造产品一样打造组织
这句话的意思就是说字节一直以来有两种产品像一种就是像抖音啊头条这些我们大家都熟知的 C 端产品另外一个产品就是组织这个产品所以其实像飞书是这款组织产品的一个工具化的呈现
是的
所以发展到现在就不仅仅是承载着我们自己的一些管理件也承载了一些别的行业的管理事件一定的所以它的产品的普世性会越来越高我觉得我们是在往这个方向在努力我们可以稍微总结一下就是企业文化对整个企业发展的意义大概是什么
我觉得企业文化就像我前面提到的那个网和云的关系一样所以云和使命其实更多的是牵引大家有一致的目标能非常整齐的向一个方向跑这是企业的一个基本效率那更重要的是要秉承共同的做事方式也就是我们说的价值观是一条判断证物的这个红线那只有大家就是有共同的判断证物的
核心的标准其实才能降低这个合作的成本才能降低一些不必要的消耗这样的保证这个企业的效率回到企业为什么存在的本质上来说那其实当企业内部的合作成本它小于市场的交易成本的时候这个公司的存在才有意义然后当企业的合作成本大于
市场交易成本的时候这个公司其实是可以被市场替代的所以说通过企业文化让大家就是秉承一个共同的做事方式也是降低企业内的合作成本然后保证这个企业在市场上竞争力的一个方式
其实对于个体的意义我觉得也是非常大的就比如说我觉得好的文化就像你刚才说从上意假设出发的文化确实是能够激发更多个人成长的强力就跟彼得德鲁克有一句比较经典的这个说法是一样的他就说到管理的本质其实就是激发和释放每一个人的善意我觉得在这个维度上文化会发挥非常非常重要的价值
所以杜宏就是你觉得从个体的角度能给一些建议吗就是大家怎么能够更好的去无论是在哪个企业怎么更好的去融入和接受这个企业文化然后让自己在组织内获得更好的成长实际上我觉得那个好的这个定义是有一定的这个个性化的
所以并不是一个文化对任何一个人都能称之为好所以我觉得站在个体的角度上来讲首先要确信自己认同的核心价值观或者认同的世界观是什么那在这个前提之下你应该选择这个跟你的这个期望想法接近
或者一样的这个企业文化其实才能保证你在里面感到舒适那在舒适的前提下然后呢我们接受这个企业如果我能认同一样的使命它跟我的个人使命或者个人发展期望能够结合起来那同时呢这个判断证物的标准能够是类似的那你就会
更有效率或者更有激情的去发展去成长啊我觉得只有这样的结合就是才能称之为好所以适合自己的并且在适合的前提下把自己的这个认同和效率激发出来那是最好的一个解法嗯
对其实现在很多年轻人在选择工作的时候可能比如说会考虑这是哪个行业然后这个公司是互联网大厂还是创业公司但其实文化也是很重要的一个方面如果不考虑文化这个因素直接进去的话就是就有一种逼着自己去
在一个自己不认同的氛围内工作这样其实是挺痛苦的我觉得对文化的看法除了对企业和对个体以外我其实通过一本书我觉得还有一个更宏观的
但是非常简洁的总结就是尤瓦尔赫拉利写的人类简史这本书对我的这个影响也非常的大他应该是大概五六年前吧就出版的这本书当时这本书上呢我觉得对那个人类发展
进化吧有一个特别精辟的总结就是人类之所以区别于其他的这个动物个体很大程度上呢来自于人类具备了想象力的能力
那想象力这个能力呢就我看完这本书之后我觉得它的本质就是文化就是想象力的一个最核心的综合的一个体现所以呢如果让我再宏观一点去总结这个文化的作用和理解它就是让理想组织的一个足够大的群体具备一个核心的想象力只有有了这个想象力那
这个群体其实才能组织更大规模更复杂的协同啊
所以这也是我从那本书上吧就得到了一个非常重大的重要的启发然后它是对文化一个非常精辟的总结对这本书我也看过就是人类和其他物种相比其实从这个体能上体格上是不如很多物种但能够发展到现在这样其实主要就是这种讲故事的能力我记得他当时提的是嗯
对就能够成为食物链的顶端核心就是靠的讲故事但讲故事的背后就是用故事让大家凝聚同样的想象力好的那今天就是也谢谢杜红谢谢杜红好谢谢大家拜拜
我们下期再见