E63｜真正伟大的企业，应该努力减少消耗员工能量的事情
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你有没有成就感我常常问我们的很多中层跟中高层的管理者我说你们过去一个礼拜一个月三个月半年当中有多少次有心流感受所谓的心流感受你就有这种觉得很嗨的感觉你觉得哎呀你可能忘记了时间你真正投入你真正忘我你忘记了甚至忘记了世界你看我现在讲讲讲我就有心流感受了

工作是一个非常重要的人类活动那你的工作本身不能够给你带来很大的或者经常性的心流体验的话你的生命质量高吗就是我们现在在很多组织当中在各级领导层面都弥漫着一个东西叫习得性无助它是一种习得的它不是天然就有的一种无力感一种无助感这个东西很要命的

我们很多组织应该对习得性无助这些事情应该要下大的功夫去改变我接触到的有不少 VP 级的 SVP 级的就是这些高管资深副总裁副总裁当中有很多人他其实也习得性无种你看这样的人能够带得出充满了安全感跟成就感的人吗团队吗这不可能的当战争打到一塌糊涂的时候

降临的作用是什么就是要在茫茫黑夜中发出自己的威光带着你的队伍前进这个是我觉得领导力的最好的定义但是什么是威光就当组织没有方向的时候当大家在茫茫黑夜的时候有没有一种威光给你带来一个希望带来一个方向带来一种温暖带来一个能量呢这就是领导力这个是我发自内心的一种想法吧

欢迎收听《非书其下》的组织进化论这是一档专注于职场话题和企业管理的播客节目我们邀请有干货有故事的嘉宾来分享对于未来工作和管理方式的洞察希望思维的碰撞可以激发出新的思考让我们的工作更高效更愉悦

嗨 大家好 我是小北嗨 大家好 我是 Echo 欢迎大家收听本期的组织进化论今天我们非常有幸地邀请到 CGL 集团的副董事长 CGL 管理咨询业务 CEO 北大汇丰双学院管理时间教授陈伟做客我们的节目 欢迎陈伟欢迎陈老师先请给大家打个招呼吧

大家好非常感谢组织进化论节目能够邀请我您应该是我们节目有史以来年龄第二大的嘉宾我们之前请过一位梁永安教授他是 1954 年的您是 60 后对吧对 是的

而且是我的老领导是整个我觉得在组织跟管理学界的这个真的是大佬大马所以我们也很期待可以跟他有一个交流所以我觉得对这个节目来说也是希望有越来越多像您这样的资深大佬加入对其实这个是一个非常重要的互相学习我觉得现在也有一种说法叫 reverse mentor 就是

这个年轻人给年长一点的人做教练做辅导啊这个是未来的趋势我觉得这挺好的啊是吗我是来向您学习的呀呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵呵哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈 alaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaalaala 了到现在到现在为�大学学学学

华东四大的心理学系这个毕业所以到现在我们可以算算也差不多不知道多少年了我都不去想这个多少年了每年都过得非常充实开心就好了所以您的职业经历也是非常的丰富那今天也是希望我们能够一起探索一下您这个应该是有半生的职业经历中有哪些有趣的经历有趣的故事

这个当然每一段都应该有故事有经历然后有趣的我非常期待这次探索要不我也先帮我们大概介绍一下经历过哪些不同的企业看到过哪些不同的组织我想这样就是我 1984 年毕业之后的第一份工作其实是做老师就是教心理学

然后呢但是在这个过程当中呢我也有机会去了联邦德国那个时候去看了他们的教育啊这个考察他们教育然后

回国之后做老师的之后的第二份工作其实是作为口可乐公司在中国的第一批的 marketing 的人这个也是很有意思的然后后来我在口可乐毕业之后又加入了 nike 这个是我在我管的这个 nike 的华东区 nike 之后呢我就创业

做了一家公司去帮助企业做培训做人力资源包括做猎头什么都做其实

我后来又加入了全球最大的一家培训公司我去了北京帮他们开创新的业务然后这个之后呢我就去美国念书当时很多人去美国念书是比较年轻的一点的我当然也很年轻但是我比当时很多人去美国念书的年龄都要大很多我差不多接近 40 岁吧然后在美国读了 master 之后

我就加入了黑固大概有六七十年历史的一家管理咨询公司吧我跟我就是在那个时候认识的对对对然后我就回到中国 2000 年底就是开始黑固合一集团在中国的创业一干就十多年

然后十多年之后我加入了我们的一个客户,是万科集团,我做他们的执行副总裁,首席能力资源官。然后在万科之后,我加入了滴滴,还是三年多的创业公司,我成为他们的高级副总裁,管理能力资源。然后,这个就是我上一段的经历。

我在滴滴之后加入了北大汇丰商学院做管理实践教授然后做创新创业中心的主任今年年初我重新又开始了一段新的也算是创业的旅程就是

加入了这个 CGL 集团然后担任 CGL 的集团的副董事长也是 CGL 管理咨询的这个业务的 CEO 大概是这样的一段经历好像讲起来也花了很多时间是因为我发现这个标签和这个身份真的非常非常的多对所以我我觉得就是说我自己回顾这一段的经历吧就是说老实话我觉得

这个是非常幸运的一个人其实这些年我一直在关注 WEN 的每次的职业生涯的变化其实最让我惊喜的或者说是觉得眼睛一亮的其实是今年他加入 CGL 就要不先跟大家分享一下 CGL 是一个什么样的组织然后尤其是坦白讲我曾经一直以为汇丰商学院的那个 title 会伴随 WEN 很长一段时间我没有想到在今年这样一个年份又重启了我们一个新的事业对对对

我自己也觉得可能在北戴河汇丰商学院可能就是我就是会这样一直工作下去吧这个一直到没办法工作为止所以我其实自己也觉得人生充满了很多的意外的惊喜那么 CGL 是一家

成立才五年的高端人才的猎品公司那这五年发展的非常非常快到目前为止应该已经是中国最大的猎头公司了我在这个猎头的这个业务上面呢我觉得就是有一件事情是非常可以做的就是说世界上确实有一家企业他们从猎头开始现在变成在人才与组织方面的一个这个

全面的服务的提供商品我觉得有这样的机会为什么不能我觉得这个大概是一个初心吧就关于组织和人这两个关键词我觉得反正从我认识 Wayne 开始就一直伴随着我们所有的工作对这个业务的话呢我们也一开始的时候一起来共创了一下什么是我们的使命我们为什么要做这件事情其实我们的使命就有两句话

来归纳吧就是成就蓬勃生长的组织点燃充分绽放的人生为什么是这两句话呢我们说有多少组织是真正蓬勃生长的组织呢

以您的观察您觉得就现在所有的组织有多少非常少我可以这么说大概是多少的百分之一都可能都不到吧整个中国整个中国百分之一都可能是不到的那我想问一下怎么样的组织它是蓬勃生长有哪些特征 OK 我觉得这个是一个很好的问题定义这件事情也是在过程当中那我现在的看法就是说

它一定要满足这个几个条件第一个是它是使命驱动的但是呢它一定也是能打胜仗的如果这个组织使命驱动但是在商业上不成功它不可能蓬勃生长但是它又是一个持续进化的

从组织本身这个层面来看它为了一个更大的理想跟梦想超越他们商业利益的本身的这样的一个出发点那么它又要能打胜仗又要持续进化你刚刚提到就是在中国只有不到 1%的这个是一个主观感受我觉得当然很多人可能站出来说我们不是我们应该蓬勃生长了我觉得还有另外一个词就是说

你是不是蓬勃生长不是你自己说了算的还有另外一边很重要的你的员工是不是觉得你这个组织是蓬勃生长的因为我是想问就不管是 1%还是多少总之来说是少数那我想问造成这种现象的原因是什么就为什么中国大多数企业都是僵化的或者说你用的这个僵化的这个词我觉得是挺好的

我还常常喜欢用的词就是令人窒息的我是透不过气来的为什么会是这样呢这个是很重要的问题其实我相信原因是很复杂的一个原因那么第一个就是我们的管理哲学可能都是既定义了我们的组织的方式有很多中国的企业的哲学还是基于所谓的效率为王

效率取胜就是他们在很大程度上无限制的去推进他们的所谓执行力就是我说你做我们要执行到极致这种思维我觉得这种思维可能真的马上要过时了或者说已经过时了那么未来这个哲学不能够完全放弃执行这个执行力或者效率这个我觉得在中国也行不通

中国企业高歌猛进有很大的优势是因为执行力但是我们应该有另外一个东西长出来就是创新所以应该是效率加创新成功那么现在我们要问有多少的 CEO 有多少的创始人他现在真正领悟到我们已经进入到

效率加创新才能够成功的这个时代了呢好这个是第一个问题第二个问题有多少领导者他觉得为了这个效率加创新这个公式能够成功他要结构性的深层次的要去改变要去重构这个组织使得组织当中的组织模式运营模式流程

然后组织当中的人文化领导者的行为都要发生根本性的变化脱胎坏骨子的变化这个事情其实不太容易的所以当我们有一本书这个叫 Netflix 的

一把手创始人他写的这本书叫 No Rules Rule 这不是中文翻成什么不拘一格吧奈飞的不拘一格这本书出来的时候 No Rules Rule 这个原文他就说其实没有什么规则那么你说我们能没有规则吗不可能的嘛是吧但是这个是一种哲学这是一种思想

我觉得根本上蓬勃生长的组织首先要从管理哲学开始然后涉及到非常多方方面面的东西比如说我们相不相信人底层逻辑是怎么样的我们相不相信每个人都有创造性我们组织当中的每个人都有他的天然的潜力我们相不相信每个人都带着一个伟大的头脑来

我们要激发他们伟大的头脑当中的创造性来完成他们每天的工作还是说他只需要执行就好了刚刚整个一趴让我想到了也是一个底层哲学和选择的部分就是之前一直会有一种讨论就是在组织里人到底是一个工具还是人是一个目的

当一个组织他以商业成功为他的我们刚刚说的三大成功要素之一的时候你会发现人是一个很重要的生产要素当他是生产要素的时候他更多的可能是需要有被服从而他需要服从对他需要被管理他需要规则这些管理规则其实一定程度上就束缚了人作为一个所谓绽放人生的这个过程当中他的欲望他的自由度对他的成长的一些

可能的部分就让我想起我前两天又在翻看无言的那本深度领导力嘛里面其实有提到现在可能在欧美有一个对于组织的新的叫法叫做 DDO 组织它的定义就是可以发展人的组织啊

这个组织它其实除了商业成功以外它有另外一个非常重要的使命就是要培养人发展人激励人对在一定程度上 DDO 也是一种流派就是刻意培养人的刻意发展人的组织我觉得就是充分绽放的人生我用我的话来说这个组织其实要创造五个感什么感呢第一个就是安全感第二个是归属感第三个是存在

存在感第四个是成就感还有一个是使命感能不能在这个组织当中让人有这种五个感呢其实这个东西是很高的一个要求跟标准我觉得很难比如说我就举一个例子安全感我们现在中国经济走向走到下行很多公司

降本增效就裁员嘛那你裁员的过程当中你会有安全感吗你敢挑战老板吗是吧你你觉得这件事情可能对公司好呢但是你觉得失败的可能性高你愿意提出来吗是吧你会不会自己对自己说多一事不如少一事啊这个就是安全感不足的这个表现所以事实上

如果大部分的人特别是中高层都没有安全感这家公司是不可能有创新的这个就是我说效率加创新的组织才能赢的这个组织归属感的那你在公司里面有多少个朋友啊你真正感受到友谊啊还是你周边周围都是人但是其实你在公司工作的时候你其实是感觉到一种孤独感

你有没有成就感我常常问我们的很多中层跟中高层的管理者我说你们过去一个礼拜一个月三个月半年当中有多少次有心流感受所谓的心流感受你就有这种觉得很嗨的感觉你觉得哎呀你可能忘记了时间

你真正投入你真正忘我你忘记了甚至忘记了世界因为你觉得非常嗨你看我现在讲讲讲讲我就有心流感受了对你就觉得是吧这个这个还其实我们人工作当中工作是一个非常重要的人类活动那你的工作本身不能够给你带来很大的或者经常性的心流体验的话你的生命质量高吗没有生命质量

你这个人生是一个值得过的人生吗生命质量和生活质量有什么差别生活质量我可以通过钱可以买来的生命质量不只是用钱买来的生命质量也需要一些钱你没有一定的经济基础你也不可能有生命质量但是光有钱是不够的你需要有一定的钱加上一些东西 plus 是什么呢

我说的至少是你的心流体验其实不是大家不想是就像你刚刚说的整个中国的组织是僵化的是客观条件不允许所以我想问一下在当前的这个组织现状下那作为职场人怎么能够找到自己的心流提升自己的生命质量对我觉得这个这个是个很大的问题啊就是说比如说今天你的老板跟你说了一番话

或者你的同僚跟你说的一番话那你今天早晨来的时候是心高采烈的但是你下班回去的时候是灰溜溜的你觉得今天有一种无名之火或者有一种莫名的沮丧因为这一天的工作你跟别人的互动或者工作本身你产生了这样的一种情感的反应其实是这个

消耗了你的能量那么你说我怎么办呢我要改变我的老板你能吗不一定吧你改变你的同事你也不一定吧是吧但是你可以改变的是自己首先要修身吧我一个朋友他跟我说他是一个能力资源很资深的人他加入这个民营企业是夫妻老婆店这个老板娘很凶悍的

他看这个老板娘都很不舒服不用说跟老板娘互动让他觉得他肯定是来错地方了那么他怎么办呢他说我能不能做一个就思维的实验他说我就要去看一下这个我跟这个老板娘每一次互动的时候他说第一句话的时候我就想他下一句话肯定是说什么就是思维实验的方式他最后他跟我说

他最后可以达到 95%预测性哇塞他这个一转念他完全改变了自己的心境问题是他改变了他跟老板娘之间的互动的方式还有一个他改变了老板娘最后这个老板娘说啊以后所有的决定

没有这个高管就是我的那个朋友李总没有李总看过我不看这个招来的人我也说很多事情其实人是可以我们人是万物之灵我们其实可以在脑子里面有非常多的这种

转念一念成佛一念成魔所以这个事情是很有意思的我只是举一个小小的例子还有一个我发现现在有非常多的人是在工作当中他觉得有点炒冷饭已经是重复性的工作非常多的或者是内卷了但是也有机会去找到新的因为有一次我碰到一个

这个 HR 的这个人他说他换了一个工作他说挺好的我觉得有一种非常有感觉的这个使命感的有激情的我说为什么你为什么做到的呢他说我现在不觉得我是在做 HR 的工作我觉得我是在做一个组织升级的组织进化的创业的工作他这样转念一想其实

他的眼前出现了新的天地就感觉上呃这一个破体的方式可能会需要一些前提就是这个岗位本身他会需要有一些灵活性和弹性和空间但是呃可能对于很多人来讲他的痛苦点在于他的岗位本身已经被约束的非常局限了我就在一个非常小的这个条条框框里去做这些非常确定的事情这个地方呢我觉得就是华谊刚才讲的这个

这个涉及到我们所说的管理者他其实是需要承担很大的责任的管理者怎么创造一个更加滋养人的一个环境管理者怎么去把这个下属的这些做的事情或者角色也好岗位也好把它设计的更加丰富化更加有意义感这个也是

我相信未来组织或者持续进化的组织它面对的一个非常大的挑战就是说你怎么能够帮助各级管理者能够有这样的意识能够有这样的能力有这样的方法论去把这个工作的丰富化

把工作的这个意义化这个把它这个做到极致是吧对我觉得确实这种现状的改变有时候个人的能力是很小的确实需要是领导者管理者以及整个组织的进化和改变

所以其实刚刚谈到管理者还蛮想采访一下因为我愿意做整个组织和人力资源咨询好多年了就您也见证过不同类型的外企啊民企啊不同类型的这个组织里的管理者也见一定见识过从 70 后 80 后 90 后甚至现在 00 后当主见也要当管理者你觉得在领导力这件事情上最近这些年有没有一些趋势或者是有没有一些新的这个当然有可以谈的话题有非常多了

但是我觉得呢就是说有一个事情有一种现象我觉得特别值得提一下就是我们现在在很多组织当中在各级领导层面都弥漫着一个东西叫习得性无助这习得性无助呢就是塞里格曼教授他提出来的它是一种习得的它不是天然就有的一种无力感一种无助感这个东西很要命的它的无力感是什么呢他觉得哎呀没什么希望

在我们这个组织当中或者在这个老板手下我都试过了我都说过了我该讲的话也都讲过了是吧说了也白说这个时候人就会有一种沮丧无力的感觉每个人都有这种自由意志的我们多多少少在内心是有改变世界的这种雄心的多多少少每个人都有一点当我们这个雄心都被磨灭殆尽的时候

其实人是很沮丧的是很有挫折感的而且这种感受对于人的心理健康人的全面盆博生长人的充分绽放都是有非常大的负面的影响的这件事情非常难所以我觉得如果从一种集体的意识来看我们很多组织应该对习得性无助这个事情应该要

这个下大的功夫去改变一级一级改变你看我看到的我接触到的有不少 VP 级的 SVP 级的就是这些高管了这个资深副总裁副总裁当中有很多人他其实也实在是无种你看这样的人能够带得出这个

是充满了安全感跟成就感的人吗团队吗这不可能的所以这个事情是非常非常严重的一个问题感觉好难啊感觉无解领导层的这种自上而下从核心团队开始的这种不安和这种

困局其实挺难破的我刚想到一个点是不是未来的整个组织的形态和员工的形态就根本上会发生关系他真的就会变成一个更松散的这种平台和个人之间的关系当在这种关系的时候会用一种所谓更市场经济的这种方式让每个人找到更舒适的位置我我我觉得这个未来可能会是多种方向发展的就是说

未来肯定会出现更多的自由职业者自组织的这种去中心化的小型的团体小规模的团体就是很像现在的播客嘛就很多播客创作者依赖于一些播客平台对对然后包括避障的视频创作者对对对就是未来这种会越来越多我觉得会越来越多然后呢就是说就是大象还是会有

但是大象又跳蚤这跳蚤还是会越来越多还是会多种物种并存的过程会不会还是会有像直接跳动这样

十多万人的组织存在呢我觉得还是会有的因为就比如像刚刚我举的例子很多小的创作者他需要依赖于一个大的平台所以说我觉得这种平台一定是有一些大的组织给创造出来的我觉得大概会是这样一个关系对对对对我想问一下在你们的人力资源专业中传统的领导力都是哪些领导力的定义有很多种了这个这个

有的人说领导力就是影响力领导力就是决策力等等有非常多的定义我比较喜欢用的定义是战争论当中的一句话战争论当中的这句话是这么说的当战争打到一塌糊涂的时候将领的作用是什么就是要在茫茫黑夜中发出自己的威光带着你的队伍前进这个是我觉得

领导力的最好的定义这两行字很简单很朴素但是什么是微光微光是方向微光是能量微光是希望微光也是一种温暖当组织没有方向的时候当大家在茫茫黑夜的时候有没有一种微光给你带来一个希望带来一个方向带来一种温暖带来一个能量呢这个是

我们所需要的这就是领导力这个是我发自内心的一种

想法吧你看他真的相信了就他眼睛里会有光你是说你觉得他是一个很有领导力的人吗真的是我见过的最有领导力的一个 leader 不敢当啊这个是不敢当就是我到现在为止都有一个印象非常深刻的事情但 Wayne 可能已经不记得了有两件其实第一件是当我刚刚加入黑 group 的时候就是人力资源咨询公司的时候有一次新员工的培训然后 Wayne 站在台上给我们读了一段

可能某个深夜你自己写下的一段话那个话其实从当年开始 WEN 就一直是以帮助中国企业成长为它的使命对于当年那个刚刚毕业二十几岁的我坐在台下我会觉得我被这种 vision 所感召我真的我非常相信这件事情

然后另外一个故事是后来经过很多年我们开始引入一些不同领域的顾问开始慢慢的从战略咨询公司啊或者其他的综合类咨询公司去引入一些更高阶的管理者然后有一个管理者我印象非常深刻他过来之后的半年不是特别顺他的业绩做的不是特别好开始在团队中有一些声音出来说哎某某人是不是不合适是不是我们要考虑把他试用期不要通过

我也忘了我有哪个机缘巧合可以跟我一起讨论我不知道你还记不记得你当时给我说的一段话是说为什么这个人在其他的组织他可以这么的成功和优秀为什么他来了黑 group 他现在会变成这样这难道只是这个员工的问题吗还是我们选人的问题吗可能不一定我们打造一个组织的时候我们不希望员工离开组织的时候是受挫的是狼狈的是

他自己都否定了自己过去这么多年成功的经历而我们希望这个员工是

被激励的被认可的觉得自己仍然可以去成功的当时那段话让我会觉得这个 leader 的内心真的是有我们前面最早讲到的成就他人的这种动机在底层他并不是只为了商业成功或者是项目成功他真正是以能不能帮助组织的每一个人去成功在思考问题和处理处理事情就这个我觉得特别特别难得所以我其实一直都想说领导力这个东西他

我不知道问你觉得这东西是天生的吗还是这东西我觉得有些东西是很难从后天去培养的就这种初心等等对感谢这个 Echo 这个他讲了这个两个小故事这个两个其实也是当做对我的鞭策还持续的鞭策因为有的时候也会有一些初心的东西你其实在过程当中你也有可能变得模糊了变得不清楚了就是我把这个东西看成是

对我的一个鞭策那么我觉得肯定不是领导力肯定有天生的部分比如说一个领导人他需要审思度势他需要高屋建立他需要洞察有洞察力等等这个部分当中的有一些东西可能跟天生的素质有关有的人就特别能够善于看到事情的本质他们看事情就是

录目三分我们见过不少的这样的领导者但是还有大量的东西其实是后天的我举个例子来说我自己觉得事实上也是我是一个天生好像同理心比较弱的人这个也是在现实当中被千锤百炼我曾经有一个很好的下属他有一次跟我说问我要走了

我说你这个时候我在 Nike 的时候我说你要去哪里去什么公司他也跟我说了什么公司我说他们钱给了你更多吗他说没有太多差不多职位更好吗也好像听起来差不多而且呢我因为当时是人在 Nike 我觉得他去了这家公司就不是那么 sexy 的不是那么性感的他为什么要走呢

他说我在这里我觉得我没有什么成长我学不到什么东西这个对我是一个很大的刺激就是说因为我当时的想法就是说对于这位同事我觉得他本身能力就很强我就 leave him alone 就让他该干嘛干嘛我觉得他一定是一个自屈的人

但是人的诉求是多元化的其实这一点我没有发现我那个时候根本就不知道人家心里要什么有很多同事说起我当年的这种做领导的这个样子都是庆祝难输的他们都把这个故事都讲出来我是多么的对人的诉求的不敏感多么没有同理心他们都讲讲讲讲讲讲的

我就慢慢体悟到原来人家是这样想的实践当中这个让我有了很多的体验这个就是后天给我带来的

其实我觉得当然我的经验有限但我还是觉得现在很多领导者坐上那个管理岗位是运气或者机会或者怎么着就是我觉得很多人并没有真正的具有这种领导力我不知道你们有没有这种主观感受当然了因为中国过去历史在中国过去的这个企业的发展史企业发展太快了

然后就快速的拔苗助长这没办法的

这个也不是一个完全有问题的一个方法把我们要助长是可以的是 OK 的对所以是 OK 的但是对就现在谈到主持金号上有很多管理者的听众所以说不管他们过去是怎样做到管理岗位的但是现在想要去有意识的提升自己的领导力那你会给一些什么样的建议对我觉得这个有很多东西是可以简单的说第一个

要养成反思的习惯这个反思还是很重要的中国人讲无日三行五生第二个呢要主动追求反馈这个也不是每个人都能做到的比如说你问问你的老板你的同僚你的下属这个如果你足够的真诚

我觉得是你会得到一些真实的反馈愿意去接受反馈本身是需要勇气的是需要勇气的所以其实就比如说我给领导反馈其实有一个前提就是我们有信任其次他愿意接受反馈不然我觉得我就不会想给他因为没有意义因为他不接受是这样的所以这个自己要真诚要真诚要需要人家的反馈还有一个呢就是说寻求外部的帮助比如说

找 mentor 找良师益友这个是需要自己主动的你说你发现有一个人可能可以成为你的榜样你主动去跟他说我觉得你某些方面特别好你愿不愿意做我的 mentor 愿不愿意跟我常常能够聊一聊其实很多人愿意的还有一个你 mentor 所谓的良师益友或者说你的

这个师傅这师傅不只是一个没有人可以说你只需要一个师傅你可以找十个师傅按你某一个领域的师傅你这个领导力方面的师傅你这个行业的师傅都可以有这个关键还是自己需要去走出这一步

还有一个呢你可能需要去懂得去构建这个跟师父的关系为什么这个师父愿意花额外的时间来帮助你呢你可以给这个师父带来什么价值呢

那你不要期待所有人都是无私的来帮助你是吧那还有一个问题就是比如说我们都很介意外行领导内行的情况你觉得是好还是不好建议是不好是吧其实我想问的问题是说这个领导在业务上和管理上应该怎么分配他的精力和时间这个事情很有意思其实是有两种流派的

一种流派觉得外行可以领导内行就是说他不一定不做业务他可以做一点业务但是他在业务上面不一定是最强的那个另外一种流派呢就是苹果公司他们的流派他们的流派就是内行

才能领导内行所以他们的口号叫 expertslead experts 专家领导专家这是他们讲的非常清楚的对但是专业能力和领导能力是两种不同的能力那如果说他的专业能力够强领导能力不够好专家领导专家的时候你这个专家也是需要培养你的领导力的我们每一家中国企业或者每一个都可以去想我们要什么

这个东西我觉得都可能有成功的案例但是呢在中国这样的机构里面如果在专业上完全不行他这个说服力也是有问题的我们还是要看这个领导你专业上行不行我觉得这个在中国我们中国人对于上级的要求就是说我会不会崇拜你的或者说我会不会欣赏你的

我连欣赏的地方都没有你怎么准你凭啥做我的领导做我的领导呢你只是跪舔跪得好舔得好你就可以做我的领导吗这个是很多人内心的呼唤你知道吧内心的呐喊但这个事情呢

这个世界就是这个样子问一嘴你们有见到过专业上其实不怎么样但是他就是非常的整合资源激发个体也有的也有的也有的就是说他得特别强才能让别人不介意他专业能力不强对对对他得强在哪里因为这个事情很有意思就是他的专业领域的内容方面他不强但是他在过程管理上面

他在对事情的整体的判断上面对形式的判断上面对人的判断上面他可能有过人的之处然后呢我举个例子他有各种的可能性比如说一个团队大家都是专业大牛互不服气挺多的这个人来了之后就能够摆平这些大牛们让大家能够和平共处甚至能够

适度协同跟合作这个人他就增加了额外的价值这个就是他的

独到的地方是吧就像刘邦嘛嗯啊刘邦打仗不一定搞得人含信是吧这个这个啊这个运筹帷幄不一定搞得过张良是吧搞供应链是吧他可能就搞不过萧何但是他为什么可以做一个领导者呢驾驭这些人呢他有把这些能能把他集中起来的本事所以每个人都有自己的一招

一朝鲜我觉得我们刚对领导力领导者提出了太高的要求了其实因为哎呀有一句话不是说每一个人他终将会被 promote 到一个他不胜任的岗位上就是彼得定律嘛嗯是吧从下属的角度我觉得也需要有一些同理心和一些理解其实每个人都挺难的是的是的是这个是你你讲的这个非常好啊我有很多学生在北大汇丰有很多学生呃他们可能都是这个 90 后啊这个

就是差不多三四岁左右吧是吧他们对领导有很多抱怨但是呢有的时候我跟他们说这个你看看难道你的领导你的直接上司有安全感吗他们也没有安全感呢因为他的领导或者他的领导的领导都没有安全感他一定把这种没有安全感缺乏安全感的压力感传递下去层层压迫这个就是一个现状是吧

有的时候领导的领导的领导都跟领导的领导去争夺成就感所以有的时候我们想想这些人也挺可怜的都可怜都可怜是吧所以有的时候我们也要理解他们也要这个也要有同理心嘛这同理心就是这个当然还有一个很重要的同理心我觉得

就是对自我的同理一定要同理自己因为一个不能够同理自己的人是很难真正同理别人的要同理自己也不容易啊所以也不要对自己太过苛刻也要放过自己也要跟自己和解一个不能够自己和解你怎么可以跟世界和解呢

我是通过同理他人的方式来同理自己的就当我能够去体会他人的不容易我能体会我认为他给我造成的伤害其实他自己也很痛苦的时候其实我会放下的对对对所以这个时候呢就是所以要在这个同理他人跟同理自己之间呢要反复的能够循环

其实我是能够通过同理自己同理别人就比如说有的时候我发现我也这样就在某些情况下我也很累我也没法做到很好那这个时候你就会觉得那别人哪件事没做好你能够反过来想那可能是他的最近太累了他身体不舒服什么的或者他正好

遭遇了一个什么样的事情其实最近有个事我一直特别想讨论就是前段时间有个新闻就是在成都一个学校一个老师有个小孩冻在他的车前然后因为是车的视线蛮曲就没有看到就给压死了

然后他的妈妈可能是一个上班的状态就是穿得比较好然后可能也化妆就去到现场结果评论上就有人说这个妈妈她孩子都死了怎么还化妆怎么还穿得这么好然后最后这个妈妈跳楼了虽然她肯定跳楼不仅仅是因为网上的这些恶评但是我就真的觉得

我就去想像他这些恶评背后的人他是什么样子他为什么要这样去揣测对对这个是人性的复杂跟人群的这个多样性就我直接的反应就是说有的人他的有可能他的内心就是那么丑陋的这个是有可能的但是呢有一些人呢他不一定是内心丑陋的他就是

有这种习惯语不经人识不修他就是要在网上发表一些引起注意的东西他就可能是一种自我表达的欲望有些人可能就是水平不够这种可能性都是有的

对所以其实谈到同理心这个事我就是觉得无论是工作中还是生活中以及社会中即使是公众舆论场合就发表评论的时候都还是多一些同理心去想象一下对方可能是一个什么样的状态或者可能是怎么样怎么样就安妮妹不要恶意揣测了

对多一些上意假设是的是的其实我还想聊一个就是我们一开头就提到包括你现在创包括你现在创业做这个事是因为觉得整个组织整个中国的组织比较僵化那在组织中的个体也比较不开心不幸福那所以我在想

你现在的工作会具体到某一个组织中去帮他进行一些激活组织激发个人的事吗如果是的话能否举个具体案例把激活组织激发个人这个事落到一个更具体的 case 中这个案例其实是有非常多的其实就刚才我讲过的一个模型就是重构是吧这个首先要从使命重构开始

我举个例子我曾经有一次采访过有一个企业我可能不得不讲出他们的公司的名字否则的话这个事情就不是那么直接亲爱男友是一个化妆品的公司专门男性的化妆品一类那么有一次我采访他们的一个创始人还是联合创始人的时候他跟我讲了一个故事

这个故事呢他说有一次我发现了一个客户通过线上的订购了很多的他们的产品所以我觉得有点好奇吧就说我就跟这个客户这个是一个年轻的小伙子这个我通了一个很长时间的电话那么这个小伙子呢跟他说呢他说我是一个四线还是五线城市的年轻人

就是我们所说的小镇青年在我们这个地方我找不到星巴克也没有喜茶但是我可以在网上去订购到这个亲爱男友我可以买到一瓶亲爱男友的香水就让我觉得我的人生有一点不一样我觉得可以享受这个就是他们工作的使命是不是就给这个企业注入了灵魂

所以我们说我们一定要把这个要重构使命当然也是重构战略是吧重构战略跟商业模式 OK 所以其实就是经过使命重构啊商业模式重构帮他梳理战略这些事情去

把一个僵化的组织给激活激活对所以说经过这么几步重构之后组织活了之后组织里的人组织里的个体会自然而然的就跟着这个组织的活力而开心起来吗我觉得最重要的是这个是一个长期相当长的一个过程我举个例子来说这个如一个真正伟大的组织它应该构建了非常多的系统去帮助里面的人

持续经济他应该创造的组织不断的减少消耗人的能量的这些事情大量的构建这些活动这些活动是有意义的然后滋养人的活动我举个例子来说大部分的公司其实都不太喜欢做这个

这个是报销吧是吧这个报销我不知道你们你们是可能因为你们有飞书啊什么你们这个方面可能做的比一些公司要做的更好我们的线上话对非常好上一期我们也聊了我们的报销流程特别是很简单的是吧但是有一家公司可能这个东西都变得不需要有审批

你爱怎么这个就 Netflix 里面是吧他讲到了就是说我们也无需审批不需要审批另外一个你休假也不需要审批你自己看着办或者怎么样但你要交代清楚事情对对对要交代清楚这个是成熟的职场人员成年人对这个基本的修养吧素养如果有一个所谓的绩效管理体系

是极大的摧残了人的主观能动性这个事情就要想办法尽可能的优化减化减少这方面的活动我相信飞苏应该是总体上来说应该是比其他的系统要更加人性化更加有高效等等应该是这样因为人的能量说老实话被消耗也是你每天都花在这些事情上你回家的时候就像一个斗败的公鸡

你干嘛呢你知道豆瓣的攻击有个很不好的地方你回家是有家人的你有孩子你有老公老婆有女朋友男朋友你有父母你这豆瓣的攻击你其实把这个坏情绪都带回去都带回去了你传递给别人是吧所以这个所以一个好的组织就在这些系统性的设计上面他需要有一个不一样的做法这个都需要认真的去设计

对我觉得线上化是能够减少这种消耗的像飞鼠这种线上化的工具我相信一定会会这样就是说减少很多的不必要的消耗人的这个流程是吧这个是一个但是呢我们毕竟不是一个机器我们人还是人我们是跟别人有互动的所以我们最重要的互动者就是我们的直接的老板比如说我举个例子啊麦克锡有个研究发现呃

最让你觉得有压力感的 70%的人说最让你有压力感的时间就是你跟老板待在一起的那个半个小时或者一个小时或者这个一周当中这是很可怕的就老板给你带来了很多的压力不舒服所以我说就是说我们要去构建一个体系呢除了流程上系统上制度上是不消耗人的

这个能量的还要塑造一大批员工同僚特别是管理者他能够滋养你这个是最好的对一个表象就是你跟领导待在一起舒服你跟同事待在一起是轻松愉快的是如沐春风的是获得能量的是吧或者正能量集合大于负能量的集合至少要这样子是吧这个是比较重要的

所以我看您是使用飞书的我是使用飞书的你是一开始怎么接触到飞书的飞书是朋友有朋友跟我说飞书可能比其他的更好所以我也用了飞书但是问题挑战是飞书的营销工作还可以再继续加强因为所有人都用飞书的时候

那这个事情就比较好办了一定要变成一种强大的网络效应对所以这个朋友说是怎么说飞叔的他是哪个点打动了你他觉得很方便这个客户界面非常好很流畅主要是这些东西而且他觉得基本上这些功能都非常自然流畅这个

很到位的就很舒服用起来然后另外反正有一些群就是我进入的群人家是有非收群嘛你就人家跟着用了就我们就跟着用了而且非收群他有个好处就是说他基本上什么事情都可以在非收群里面做了他可以视频他可以共创文件他可以非常多的他可以留存等等他还是非常好的一个

全面解决方案的一个数据数字化的一个工具刚刚提到您有一本书叫深度领导力这个书主要的内容是啥可以跟大家介绍一下对对对这个书的内容呢其实这个书呢说是说深度领导力是出版社这个给我起的名字其实呢我觉得深度是不太够的

就没什么深度但是呢是可读性我就是娓娓道来的在加拿大家常这本书的起源是怎么样的这个很有意思我要讲一讲有一次我去美国你知道长途飞行呢你总要看几个电影是吧在飞机上看了一部电影这部电影呢叫 Julianne 的 Julian 这个 Mary Strieper 演的是一个上一代的人这个上一代的人呢他是一个食品方面的

这个 talk show 就是在电视上面讲这个喷刃特别是讲法式喷刃的一个明星然后他也写了一本书这个书呢就是菜单他这个人有点像天皇巨星一样大家都知道好那么这是上一代人然后呢这个他叫 Julia 那么现在的这个 Julia 是个年轻人结婚了几年了也没孩子

觉得生活也有点无聊但是她还是很爱这个老公的她也喜欢烹饪她说我能不能每天做一道菜做完之后我把这个过程写出来好了她真的坚持了 365 天我就觉得这个事情很有意思我说我这个人意志力很差

所以我能不能像他一样我每天都写一篇的文章呢这个这个好我觉得我就发了一个这样的愿我说每天写一篇文章那么我就开始写了写写写写写写了很多篇然后有一个机械出版社的编辑说我看了你这个东西我觉得挺好你要不要把它集为一本书呢我说真的可以被变成一本书吗

他说可以啊我们就策划了一下然后我也稍微做了一些改变我就变成了这样一本书叫深度领导力其实一点不深但是呢是一个有很多东西它其实是可以聊一聊的我举个例子来说我这个里面谈到了很多的我自己的这些观点比如说未来的人未来世界成功的人士他需要拥有什么样的素质

我就讲了我的观点需要用什么样的数字才能够在未来世界特别是在 AI 的时代能够成功呢我觉得或者能够生成了

我觉得就第一个呢就是留点悬念让大家去看书吧留点悬念我还是讲一讲吧第一个呢就是其实是学习敏捷度就要敏捷学习因为在未来这个世界里面你所有学得到的东西可能都会被过时说老实话 check gpt 之后

你不学东西你都可以变成百科全书你学什么呢所以这个当然学习还是很重要所以你特别需要掌握一种敏捷学习的能力啊这个这个 chap gpt 时代啊 ai 时代就这个我觉得变成最最关键的一个能力第二个能力是什么呢第二个能力就是 great great 就是这种韧劲这种 resiliencegreat 就是韧劲这种呃

被打击之后能够期而不舍的能够一计未成又生一计我在这个书当中就讲了非常多的这种东西比如说未来的领导者我觉得是三个重要的东西是什么我也有一个模型的比如说人生的五大精进你怎么能生五大精进嘛

是吧你人生五大精进个人我们先不展开对对对不然这个书都没法看了都讲完对对对那这本书回头我也会买几本然后欢迎大家在评论区评论然后会抽五位听众送出去好的那就今天真的是谢谢非常辛苦聊了很久

对我也很开心终于在很多年之后又有机会跟我一起坐在一个办公室里去聊天还是很开心的而且就像你说的他的心流状态是非常明显的对我们俩都可以感觉到明显的是吧非常明显是很明显你是有心流的对对对就我很嗨嘛我讲的嗨了是吧我讲的嗨了那我就我就觉得不累嘛就是这样就是你进入这个聊天的心流状态对对对而且这个心流状态是会滋养我自己的嘛嗯

所以其实我们本来是只计划录一期当然因为他太嗨了所以我们计划拆除两期那下一期呢还会再播出万的职场非常丰富的职场经历那这一期就相当于是聊了如何激活组织如何激发个体对什么是领导力那我们这期就先聊到这里好的谢谢谢谢

OK 好就这样就这样拜拜拜拜谢谢你们拜拜

在这里你可以跟我们深度交流结识志同道合的朋友也欢迎大家关注飞叔的微信公众号或者访问飞叔官网飞叔点心感谢大家的收听我们下期再见