Deep Dive
Shownotes Transcript
没有人天生适合做主管或不适合做主管做主管的能力绝对是可以被训练的一个好的管理者肯定不会让员工觉得今天完不成目标就天塌下来了
新手管理者要学习电视影不只是把事情讲清楚要做的事讲清楚还要把目的目标讲清楚一定要让大家去了解为何而战一定要有个快赢 quick win 千万不要从新官上任三把火你不用放火你应该赶快先带出结果独裁永远都是最快的但是呢独裁久了你同仁就什么都不会想甚至就等着你告诉我怎么做就好了
妳的困惑我們都走過人生卡殼呼叫秘密軍師哈囉 大家好妳知道嗎今天我要帶一個蠻多人在問的問題但是有個同學叫做 Lexi 在吃肉她講得特別的傳神妳聽聽看
她说我今年刚升为主管从原本自己干活就好现在要带五个人的团队目前非常的不适应然后升了之后反而业绩还变差了团队的人也不按照计划执行我跟同事的相处也变得怪怪的我非常的内耗是不是我不适合做管理者我该怎么办我觉得这是一个新手经理人一个新手管理者的一个很普遍的问题 OK 你说说看简单这人是一个
可能就是他原来在他自己的工作可能做得很好老板看他的表现很好给了 Lexi 在 Lexi 在吃肉你这个名字实在觉得太有意思了所以呢显然你绝对不是吃素的所以 Lexi 在吃肉呢就会觉得说因为你表现好你被拉上来了那你现在要开始做管理职你会觉得都跟过去不一样了那就对了
如果你现在还跟以前都一样那你真的是没有进到下一个阶段其实我们开始做管理者对不对当我们在做个人表现的时候你只要顾着把自己的事做好那但是你一旦做管理职我们就要搞清楚我们的工作真正的内涵变了
我們的工作就不再是當然我們還是要把公司交辦給我們的使命任務達成但是呢你做的方式不一樣了你現在是要透過團隊來完成這個使命過去你只要管好你自己就行了現在你不只是要用管
你要用我怎麼帶我怎麼帶著五位同仁一起達成我們共同的目標所以這個角色是不一樣的然後我們所需要的能力技巧跟我們工作跟時間的分配也絕對跟過去工作是不一樣的所以你感覺不適應第一恭喜你這是很自然的這一定是一個必經的階段
但是呢你也要相信因为你再问一个问题说我是不是不适合没有人天生适合做主管或不适合做主管最重要的是说你要知道做主管是可以被训练的做主管的能力绝对是可以被训练的
但是我们待会就可以跟 Oga 我们一起来聊聊到底什么叫做一个好的管理者以及管理者的角色到底跟过去一个人自己埋头干有什么不同对不对 Oga 你觉得呢我用比喻吧 最多人讲就是说管理者是 people manager 他肯定要有个教练的角色不是自己下场打球他要指导他下面有一些球员怎么样去 teamwork 共同合作然后把这场球赛给赢起来
他不用下场那他要怎么样去分派每一个球员他应该要去占什么位置呢就如同他要了解每一个员工他们的强项弱项在哪里然后分配对的人物是才是所所以他要先有十人数然后他要给他们对的任务让每一个人都能够在他自己的岗位上面带出成果来然后共同达成目标那听起来不是一帆风顺嘛所以有的时候呢我们还有一个机会是达不成目标该怎么办
一个好的管理者肯定不会让员工觉得今天完不成目标就天塌下来了这是很多管理者的误区他就用骂的我觉得好的管理者是想办法在这个时候去跟他的老板他的领导去要资源他要了解如何去沟通乘上起下然后让下面的人也一起可以再把这个逆风翻盘
那这就是一个好的 people manager 这也会让我在我以前啊在做零售业的时候有很多都是店长要升到区经理区经理要变成大区经理的时候我的用人的原则首先他自己本身是会打球的他是可以带出成果可以得分的球员再来呢他是喜欢跟人家沟通的喜欢庆祝别人的成功的而不是自己就是永远就喜欢当个明星球员通常在零售业我们这样子升起来的人都不会差到哪里对
Oga 讲得非常好我来接着 Oga 刚刚讲的他这个关键你一旦变成了小主管中主管大主管你就是 people manager 这个关键真的就是 people 所以你的工作很重要的一部分就是带人他反而变成你工作中的一个很核心的一个角色跟过去做事
很不一样那我也很赞同刚才 Oga 讲作为一个教练的心态尤其是我们现在的产业变化越来越多有时候我们面临的这些要解决的问题都不见得是我们过去已经有很多经验的所以呢做这个教练的心态在某一种程度呢第一个就像 Oga 讲的这些之外我还加一个
教练很特别一点就是他很能看人的长处如果你来想象一个球队其实每一个球队不是每一个球员都样样都行有的球员例如说我们讲他是篮球的话有人适合打前锋有人是后卫有人是中锋有人是得分的有人算是助攻的那个助攻的工作跟得分是一样重要没人助攻没人得分的所以
我觉得主管很重要你开始变一个教练的心态你不能用唯一的标准来看哪个员工叫好哪个员工叫不好你参加组成是一个可以互相帮补的一个团队要让每个人都看到他的价值当然还有一个很关键我常常发觉新手主管常常会忽略的一点就是他比较会把老板交代的事
把它变成一个事叫大家去做 OK 他就把它消化了 OK 反正我大概知道要怎么做五个人你做这个你做那个什么时候把东西交给我老板就是要我们做什么
用一个比较是分配式的那种方法去做可是你来想一想任何一个能干的人如果他老是被吩咐去做一件事他一定会觉得很无聊很快他就觉得无聊了但是如果你把它换一个方法就是说他一定要让大家去了解为何而战为何而干所以要把那个原因大目标大方向所以新手
管理者要学习一件事情你要开始学习沟通不只是把事情讲清楚要做的事讲清楚还要把目的目标讲清楚
让大家可以有机会去共同去提供一些他们个人的看法所以这个教练他不是一个分配工作而已而是你说的太好了我们要共同达到这个目标然后你有这个长处我也想听听大家有不同的一些建议跟看法我们如果要做好一个主管想想我们自己当初被人带的时候
如果你又是一个很有使命感做事认真你会希望你的主管一开头当然你不熟的时候你希望他熟把他熟待你可是你都熟了他什么事都还要跟你叮嘱这个叮嘱那你烦不烦你就觉得太烦了还有包括我根本已经这些事情我都熟得不得了了
我觉得我只在做反复一样的工作可是你想想看一个公司每一天都有这么多的变化为什么我们下面的同仁还在做反复一样的事显然不对呢绝对不会应该只有做反复一样的事即便做的事很接近但我要知道我解决的问题可能有点不一样所以我就要强调
新手主管要了解的是从上面领的方向目标要能够去激励你下面的团队激励大家让大家觉得这个很有意思这是个挑战虽然时间很紧迫但是我们一起来想想怎么让它变得 exciting 所以不只是管而要激励所以我就顺着刚才欧盖姐姐讲的这个教练的角色教练
教练不是分配工作的人教练是激励大家赢球的人那讲到激励你自己个人觉得像这位 Lessie 在吃肉爱吃肉她带的是五人团队你会怎么激励五人团队你有什么方式让他们觉得今天这个为何而战而且战得非常的兴奋
所以都会回到一个很重要的都在沟通沟通是一个我们在做主管很关键的一件事所以 Lexi 要想包括说我用什么样的形式来沟通什么事情对不对假如说最近公司给了我们这个团队一个新的一个 assignment 那我可能怎么让我的 team 一起了解
我们为什么接受这个 Simon 这个 Simon 的目标除了时间要达到的结果我们也他需要去转移要把这个老板要的东西跟同仁能接受的东西这是主管的价值要让他转移让大家会感觉到说我好像觉得这个值得干有的时候老板交代就是交代可是如果你只是再交代下去就很无聊
可是我以前做主管我常常在想有时候甚至一些困难的决定你怎么样让大家觉得我能理解我能接受我能够愿意心甘情愿地配合所以我觉得沟通的形式第二个你有五个人五个人是不是大家的年资都一样啊大家的能力都一样吗可能会不大一样哦对不对所以你要了解每一个同仁他现在的状况
那也包括如果这个工作 Lexie 接这个工作不是太早不是太久的话尤其在前面多有些机会去了解每个同事他们做这个工作看到的一些好的不好的还有包括他们个人希望成长的方向这是一个很黄金的时间
让大家知道这个老板真的对我感兴趣我们都希望跟一个对不对常常分享他跟他的主管的关系都是很好的我也很 lucky 我过去每一个主管跟我的关系都很好有一个好关系的主管真的对你的指压帮助太大了那好关系怎么来
常常就是愿意沟通他愿意跟你分享你也愿意把你的期望你想成长的方向可以跟他一起分享所以我觉得带人包括团体怎么激励当然要设定各自的目标不管你们用的是 KPI 用的是 OKR 用的是 MBO 把这些方向讲清楚
然后你也定立一个我们彼此沟通的游戏规则每一个人都有自己不同的风格喜欢的风格你可以让你的团队清楚地了解你是一个喜欢怎么样沟通风格的人例如说什么样的事情我希望比较细节什么事情你可以用什么方法帮助大家 manage 你我们要帮助我们的同仁来管理我们
所以它绝对是一个互相的关系才成为一个团队嘛那所以这个团队的能力就是在我们能清楚沟通目标同时了解团队的能力并且知道我在什么地方可以帮谁做什么如果今天是一个新手主管你很可能有些事情你自己的经验也不足不要怕
你今天做主管不是因为你样样比人强你才值得有这个位置你今天是主管就是你领受了一个新的一个责任就是我要让我的团队很有士气的把结果做出来这才是你的价值不是你要样样比你同事厉害
所以这个里面你说和同事相处也变奇怪了我猜他可能是从同事中被伸上来的那一个
以前可能跟你是同事 現在你成了主管那個關係改變了那你怎麼樣去把那個彼此的同事關係改為主管跟屬下的關係你可以好好跟他談怎麼讓他感覺你的誠懇跟 open 對不對那這個內耗一直在內耗你一定要喊暫停好好的跟你的團隊我是 Lexi 我會一個一個的去了解
大家现在到底问题在哪里 OK 那甚至也可以很 open 的可以问问同仁
对他的一些 feedback 对他的一些建议对不对那所以呢这些都是从一个新手主管开始一步一步会越来越成熟我给你的几个建议我觉得听起来 Lessie 的这段话当中最重要的一个转折点是不要再问我不适合做管理者应该是说我有潜力成为一个好的管理者我现在该做什么
首先聽起來其實 Rose 剛才講到很大的一個部分是要先把團隊的一個 teamwork 的一個氛圍感給 build 起來打造出一個團隊可以透明溝通的氛圍感不管透過團隊或者是一對一的溝通然後不要內耗我覺得我都從來不內耗我直接外耗如果我真的發現有一個人好像看我不順眼我就約他一對一聊一下所以我覺得我們之間怪怪的到底是怎麼回事你可以告訴我嗎
他说没有啦你别想太多了我说没有没有一定有一定有我今天一定要好好听清楚我们之间应该要怎么样更好的合作就是这些事情是可以敞开来敞开心胸有个心对心的交谈的这沟通真的很重要但是还有一个部分我看到有个很大的机会点你知道吗我从来不讲问题我说是机会点就是你这边有说到说你晋升了之后你反而业绩就是这个团队的业绩变差了
其實這是一個最大的機會點因為你要讓團隊士氣好的話一定要有個快贏一個主管剛上任千萬不要什麼新官上任三把火你不用放火你應該趕快先帶出結果你知道放火沒有用的你帶著大家趕快先打一場小小的勝仗都好所以我覺得最大的一個一個 Tips 一個訣竅
我每次到一個新的市場接一個垃圾市場或者是團隊士氣很差的時候狀況再差我都有辦法跟團隊一起討論說我們到底有什麼抓手哪一件事情我們一做肯定會有成功的機率的然後是公司看重的我們一起來想辦法打破那些卡點然後我們想辦法把它帶出結果來那這樣子我們就大家都會有士氣然後同時你也會因為是一個新主管讓人家覺得你好像挺靠譜的你是可以帶出結果的
那跟著你的人也會覺得說他們是一個 winning 的一個 momentum 就是打勝仗的一個勢頭那這個地方我認為這個 Lexi 在吃肉既然他說業績變差了我相信他也很焦慮但是不要去內耗不要去焦慮應該是想辦法趁這個機會培養革命情感這是很好的一個時機對帶著大家一起想辦法
对对特别他一定很熟悉这个工作更容易帮大家那些卡点可以帮他去解决卡点同仁一定会觉得很有感对所以 Lessie 的问题只是一个代表性那 Rose 你自己在做 35 年的外企高管你通常希望从团队里面升管理者的时候你会看到哪些人有这样子的潜质或特质比如说他会说什么话他会有什么样的行为你才会觉得他有机会成为一个特别好的管理者
嗯
因为你的职位一直往上走就代表说你处理的问题的复杂度跟牵涉到的人事物不管对内对外都会越来越多越来越复杂所以有能力去厘清这些能够有 problem solving 的能力就是解决问题的能力然后同时可以去带人
那待人真的跟沟通有相当大的关系所以这几点是我蛮在意的还有一个当然还有一些包括跟文化很有关系你希望你能够去拉上来的人是跟公司的文化是吻合的所以他才不会把错误的文化一直往下带所以这些东西软的硬的其实都很重要 Oga 你呢你会提拔什么样的人我年轻的时候喜欢提拔跟我一模一样的人
我那时候都是有私心嘛我觉得带上来的人一定要就是我要 promote 的人肯定要跟我合得来所以我喜欢讲话很快的讲话很慢的慢条斯理的然后比较谨慎的我就不会觉得他跟我会是一个很好的一个伙伴所以我带的我喜欢深的人一定是要跟我一样很正面很积极很阳光的然后觉得是一个使命必达的人我会先挑这些但是我后来发现我这里有些盲点因为
因为这些人呢当我们身为主管之后我们在重用的人老是是这样子我们的一言一行其实会影响到整个公司会猜测老板喜欢听这种话所以有些人就越来越会失去他们自己原先的本相他们有话也不敢说有些顾虑也不敢讲因为他们会知道我感不喜欢听所以后来我有调整一下我就会说不管怎么样我虽然鼓励正面积极解决问题的一个
但是我会鼓励大家一定要说出问题并且大家一起来讨论解决之道然后我后来也会去接纳一些包容一些比较谨慎的比较风险导向的风险规避导向的一些人然后让他们能够有机会说出来然后鼓励他们能够提出一些解决方案只要有人有解决问题的能力这就是我第二个条件解决问题的能力非常重要
而不是一个就是乖乖排听话而已对我觉得欧嘎刚才讲到一个怎么建立这个团队有心理安全感我们每一个人的风格可以不相同但是主管有责任让你的团队他有安全感即便我不像欧嘎那
可是我还是觉得我可以把我的不同的想法我愿意冒所谓的人际风险做出来我就做个很重要的一部分如果你不想去搞办公室的政治有意无意造成了办公室的政治你要非常刻意的很留意的就是不会让你的偏好太容易的让你的同事看出来
因为不然大家太容易就像刚才欧格尔讲的大家就会按照你的偏好不管是管理的风格都按照你的偏好那这样子很容易会有小圈圈就有人就是跟你不一样所以我会建议说你要给大家那种安全感即便我跟你不相同我都知道我会被你接纳那这个我看过一个报告很有意思的就是 Google 在 2012 年到 2019
九年我做了七年的一个 study 叫亚里士多德计划他们就在了解什么叫做所谓的 high performing team 就是高绩效表现的团队因为我们都知道谷歌都是雇用很多很聪明的人嘛那这么多聪明的人怎么还会有团队表现好有的团队表现比较差
他们访问了 180 个内部的团队所以是相当大的一个 sample size 结果他们发觉了影响表现团队表现最大的原因 number one 你会很意外不是他们个人的个性这些不是团队的心理安全感心理安全感越强
团队每一个人都更敢把他自己的意见说出来整个团队才真正会 benefit 而不会变成一言堂或者我知道老板想听什么那我问你一个有趣的问题我常常看到以前我的我记得我刚来大陆调来上海的那个办公室的时候我发现里面的人都好安静
我不晓得他们是不敢讲话还是彼此不想交谈没有那样子的一个聊天的一个文化所以每一次我的国外的老板来说你有没有注意到你这个办公室外头每一个人安静到像在图书馆读书要考大学这怎么回事你有经历过这样子的团队的氛围吗那你该怎么办呢就他们是不是因为没有安全感所以不敢讲话是不是因为没有安全感所以不彼此聊天
有没有别的原因我觉得是在什么地方讲话不讲话如果你说那个办公室平常工作的空间大家很安静当然我觉得要看那个团队是不是有安全感大家会不会有彼此聊天你越 close 当然大家这个关系就越好就越有安全感但是我觉得有的时候这个办公室的 layout 也很重要为什么对不对有时候你会觉得办公室它如果它是一个它的
隔间都是非常矮的是一个很 open 的有的时候你会发觉我一讲话每个人都会听得到或者大家的距离都非常的近非常的密我发觉我讲一个话每一个人都会听到我就开始不会讲了所以我觉得从办公室的设计然后包括说如果平常工作大家是比较安静的
我们是不是可以借有一些办公室的环境例如说你在旁边有一些空间鼓励大家你有任何 brainstorming 你要讨论一些事情在这边不方便说你在别的地方可以说所以我觉得可以用一些环境去帮助大家打破这种好像不适合太 open 的说话但更多的是我们在会议里面
我们在讨论事情的时候我们能不能让那些不习惯发言的人因为大部分的人特别我们华人啊很多人都会觉得没关系老板在那边就让老板说可是呢老板如果可以更自觉的 Lexi 现在是做主管了那你要更特别提点那些不说话的人鼓励他们多说嗯
因此你给他一个正面的反馈渐渐的这个团队就知道说我们越来越舒适越来越敢说所以我觉得这些都会使用这个团队你知道我都会很主动的看着那个不说话的人说我怎么还没听到你说话我很想知道你的想法
对你看当老板都关心要你说话的时候我觉得渐渐那个文化就会改变对不对对所以就像你刚才那个 Google 的 study 讲到的他们研究发现如果这个团队是有安全感而安全感其实来自于每一个人都可以发声发声的时候发现他的声音是被重视的那么这个团队的绩效肯定就更好
对对欧嘎讲的还有就是我发声了到底你重不重视如果我发声你根本不重视你知道那又是另外一个 study 盖路普调查全球员工认为说我的意见受不受重视你猜欧嘎你猜大家有多少比例的人会说我觉得我的意见是受重视的我觉得应该各位数吧
哎呦那你也太负面了还好没这么差 30%30%的确还是低啦 30%的人对人还是很低的对不对只有三成的人觉得我的意见受重视就是七成的人根本认为我讲什么 doesn't matter 所以讲不讲没差你看七成所以就越来越没人讲了
对 因为讲了也白讲所以我觉得主管不是要鼓励光是说说完了之后你是不是有放在心里上不代表员工讲的每一句话你都会做但是让大家真的知道什么可以做什么不能做我就举个例我们这个英伟达的 CEO 啊
珍森晃啊那大家都很都对他的这个领导管理数非常感兴趣嘛搞一个这么快速的这种企业然后增长这么快速他同时在他下面管同时报告给他的人高达 60 人 60 人直属的直属的对部下就有 60 个人那他为什么要这么多人我觉得很重要的就是他希望
所有重要的想法这些跟公司重要的不同的部门不同的团队做重要 project 的人都同时可以听到所以大家的意见的反馈也可以让他第一时间可以听到而不是如果我有个研发团队研发团队下面还有十个团队他可能觉得这三个团队的研发的重这个重点是重中之重他就会把那三个团队的人同时也拉到第一线来直接给他报告
让他也可以听得到他们直接在想什么有什么东西需要问题需要解决所以我想沟通这一件事情什么样的形式什么样的方式主管真的愿意听鼓励说并且他们说了真的会改变那是最 powerful 的最 powerful 的
嘟嘟嘟嘟嘟嘟嘟嘟嘟嘟嘟嘟嘟
那最后我再问一下万一你真的听到你身为管理者你听到你的小伙伴有一些想法是不对的你不可能采纳的你该怎么回应呢我觉得也可以就是直说让他知道你为什么不能采纳因为很多人的经验就是不足他想的事情可能想东没想到西那这也是一个机会教育我觉得所有的主管都把这些当成是一个教练的机会对你可以这样讲一种方法是说
不行啊不行你这样讲这个方法不能做这是一种做法你另一种 coaching 的方法会说 OK 你刚刚讲的这个东西你觉得我们要达到这个目标需要考量点包括有哪些
OK 我们可能要考量到客户我还要考量到设计部门我还要考量还有什么如果说这个人想的东西太狭隘 OK 那你就要帮助他去想如果我们的工作是希望最后你的同仁都会想是最终我们希望的一个团队的话你的 coaching 就开始帮助他那你觉得那你刚才提的这个方法有没有不足的地方呢
你再想一想好像没有想到那个设计部门该怎么办这个方法 A 讲的对可能包括设计啦还有包括产品研发因为这个东西这就是一个 coaching moment 你的一个教练的机会 versus 你刚才讲直接要说这个不通这个不行这个东西他们两个就要骂他就立刻觉得被定回来了这两个就会有完全不同鼓励你的同仁他开始慢慢回去想
想多了这个沟通是一个很高的成本尤其是初期你会觉得付上的代价很高我听过很多的主管说慢慢沟通哪有这个时间我都忙死了我怎么有时间沟通只有赶快告诉他做什么是最快的独裁永远都是最快的但是呢独裁久了你同仁就什么都不会想他每一件事都要来问你甚至就等着你告诉我怎么做就好了
第一你的员工不会有那个自动自发的能力你也没有办法激励他第三他变笨那所以呢你真的要在前面下工资确定这个不是个笨人如果他真的太笨你换一个人吧但是呢他有那个支持你 trained 久了一阵子之后他渐渐一想就想说 OK 我现在我要去找 Lexi
Lexie 一定会问我你有没有想过这个这个这个这个那我要先想好我再去找 Lexie 他就开始会想他就进步所以我想沟通绝对不是说话讲话
而是沟通是我们带领团队让他们能够成长一个我们必要的一个能力我再问下去因为我觉得你讲到一个我的直播间里面的人常常在问的就是欧盖姐姐我的老板一直问我问题然后又不给我答案我觉得他好讨厌哦
所以问问题也要有一个艺术对不对会问问题其实是现在管理者最重要的一个软实力但是要怎么样问怎么样听甚至怎么样做反馈做结论员工还是需要一些方向的你会怎么看没错我觉得也包括说如果这个员工真的很新很嫩他真的很多东西都还不懂那这个时候那当然你教的成分会比较多但是我觉得一个主管愿意问
愿意问我觉得如果主管是真的是抱着一个希望员工好好想有的时候主管也可以聪明一点说其实我现在问你也是希望你将来能够有能力越来越能够站在一个更高的高度来想事情这对你的能力的提升是非常重要对不对当你给了这个框架的时候我就发觉我老板问我这些问题是为了栽培我耶
是为了磨练我而不是他懒得想都丢给我当然也有一种叫说老板不想想叫你来想那你要把这个当成是礼物有道理对不对这个是原来是老板才能做的事情你越早可以开始想可是你可能会发觉我哪知道你都不知道我哪知道这个时候就要反过来变成你要学习问问题
老板那我们做这件事情那我从这个方向想你觉得怎么样所以你可以想一想之后再来问反馈老板我这样想完不完整在我做以前我打算先跟你讨论那就代表你一直在往上成长其实我们在 OGA 跟我一定都有共同的感觉我们被升到下一个位置以前
我们的老板多多少少已经看到我们有做下一个位置该有的一些能力跟思维的能力像刚才吴嘉讲解决问题的能力那不只是能力而是高度会越来越高那这就是一个训练的方法对不对对今天听下来我们的这个
闺蜜军师如果要拜我们为师妹的人大家真的很有福气你们让我们知道怎么样成为一个好的管理者以及从老板的视角我们会生什么样的人成为管理者而成为管理者之后你有什么样的一些很有趣的挑战一些考验即使碰到困难你要该怎么解决我相信我们今天聊的挺细的但是如果你们在职场上还有其他的问题想要问 Rose 跟 Ogai 姐姐的话不管是什么样的问题或者是甚至包含人生或大或小的一些迷茫时刻
不止于职场我希望大家都能够非常开放的在我们的评论区留言我们两位闺蜜军师都会看到然后给你们很多的一些建议也希望我们的人生经验给你很大的帮助谢谢大家谢谢大家下次再跟大家一起分享拜拜拜拜