侯
侯亦飞
侯亦飞：我认为打造一家生而全球化的公司，高度本地化至关重要。这不仅体现在销售层面，更重要的是企业的管理方式、企业文化，以及尽可能地将价值链带到本地，以此来表达我们与当地市场的紧密联系。
在不同市场，电网系统存在差异，例如欧洲是自上而下的电网系统，拥有明确的投资预算；而美国电网则更多是私有化，扩容投资成本更高、速度更慢。这种差异直接影响我们的产品策略，例如在电网较弱的地区，储能充电产品更受欢迎；而在电网强大的地区，大功率充电产品更具市场竞争力。
全球化团队需要具备很强的文化兼容性，才能实现高效的全球协同和管理。信息同步、思维方式同步至关重要，信任建立在一致性而非控制之上。我们需要找到每个地方的负责人，最好具备全球化的经验，以促进文化兼容。
我们最初进入欧洲市场时，通过简单的产品展示和客户反馈，了解市场需求，并不断改进产品。欧洲客户更注重产品的技术性能和解决方案，而美国客户更关注商业上的盈亏。因此，我们需要根据不同市场的特点，调整销售策略和团队配置。
选择在2022年IPO，是基于公司盈利、新产品推出以及市场时机等因素综合考虑的结果。当时市场环境相对平静，投行资源也比较充裕，这有利于我们顺利完成上市。
未来，XCharge的目标是提升价值链地位，解决更多能源问题，并实现团队的全球化。我们将进一步整合供应链，提升产品竞争力，并通过全球化资源来解决本地问题。我们相信，随着储能成本的下降，能源领域将出现更多新的商业模式和应用场景，而XCharge将在这个领域创造更大的价值。
李宏玮: (此处应补充李宏玮在对话中的观点，由于提供的文本中缺乏李宏玮的具体发言，无法完整呈现其观点。请提供更多包含李宏玮发言的文本信息。)
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