Deep Dive
Shownotes Transcript
本地化不是指你的销售是本地化是指你企业的管理的方式还有文化还有尽量多的要尝试把价值链带到本地表达我们和你是 aligned 的
我们所服务的电网在欧洲和美国是不一样的在欧洲是一个 top-down 的电网它有一个技术设施投资的预算在美国可是一百年前已经做完了一个事情更多的是一些私有化的持有的电网也就是说它在做一个电网扩容投资的时候它成本会更高速度会更慢这个很关键涉及到我们产品是卖大公寓还是卖储能充
全球协同的方式来进行决策和实现日常的管理运营大家决策需要信息的同步需要逻辑的思维方式的同步才能达成一样的结果所以这样的管理导致我们需要的人都要有一种很强的文化经济性因为文化之间你很容易出现的一个问题就是不信任你把一些很事务性的东西归结成是立场性的东西我们的信任不来自于控制而来自于一致性
亲爱的听众朋友大家好 欢迎收听本期的创业内幕本期节目的内容来自于 2024 年纪元资本人民币基金年会我们在这次年会上邀请了顶级经济学家 各行业的顶尖创业者以及我们的备头公司来分享他们对行业的思考与观察这期内容相当精彩 值得创业者 分析师和投资伙伴们仔细收听一定会有所收获接下来我们把时间交给现场嘉宾 请欣赏
最近我们还有一个非常好的消息 X-Charge 正式登陆纳斯达克 X-Charge 是一家作为全球储能充电解决方案提供商已经研发了世界上首批双向储能充电系统之一其将储能并网离网充电的光伏功能结合在一起能够实现削风铁骨逆向充电从而减少电网压力增加运营收益
业务推进其实是非常非常的顺利今天我们也有幸邀请了 XCharge 的 CEO 侯亦芬先生到场在创办 XCharge 以前侯总曾在特斯拉和奔驰工作有多年的汽车行业经验接下来有请侯总和 Jenny 与大家分享 XCharge 这些年心路历程
我跟三门认识有多少年了 17 年开始所以一般投资呢还是要有一定的耐心我们走了七年看到了公司成长三门你先介绍一下公司吧首先很感谢金人资本在 1000 年投资了我们我们觉得当时是领头很有决策力偷了之后参与企业的管理也是非常建设性对我们帮助非常的大我们是刚刚上市的一家公司 15 年从特斯拉出来一直在专注充电的领域然后
在前两年进入了储能充电的领域 17 年开始做欧洲市场最近也在扩大其他的版图我们可以先介绍一下公司怎么创立以及我们的里程碑是哪些
我们在特斯拉的时候负责的是公共的快充项目然后我们看到有一个机会就是除了特斯拉之外的车需要一个统一化的充电的机构设施然后我们就开始做快充的产品 16 年得了一个设计的奖我们是从一个更从用户交互角度去设计这个东西而不光从工业角度这个是最开始希望使用友好的一个基因
在汉堡现在已经有了一个 R&D Center 我们的销售售后还有一些产品定义都放在汉堡来辐射整个欧洲那么在西班牙法国德国这几个主要渔种还有北欧南欧意大利都有我们相应的销售和售后人员来支撑本地的销售 18 年之后呢我们其实做了几个项目比如说柏林的公交项目
每天柏林的公交会使用我们的庄充几百度的电那么对我们的产品是一个非常好的测试积累了信任然后我们就开始服务一些欧洲的能源公司实现了更大规模的销售和解决方案的提供也是我们成长的关键的步骤
到了 2022 年我们推出了 NZS 叫 Net Zero Series 或者是净零系列我们在做充电产品的时候逐步发现客户的钱不光是花在充电桩上很大一个比例花在了扩容上面变压器和延长电网的施工的工时是很贵的
而大多数非电网的客户又没法采购充电因为他不具备这样的扩容能力所以我们发现一个是 50%的成本是电网公司花在了这些我们认为它是一种沉没成本另外一个角度就是非电网公司做不了这个生意
我们认为通过储能和充电的结合可以解决这个问题,于是我们推出 Nazero Series 这个产品,那么这个产品在去年开始已经逐步的成为我们主要的销售的一个产品,并且对我们的毛利率的贡献也相当的大,那么再往后我们推出的这个是超大功率的快充,是一个 400 千瓦的充电速度的一个产品。
你看这个车业市场刚才我说了有这种需要扩容的还有容量很丰富的比如说像德国电网都需要这种大功率直接去充电我们做了这个产品面向这些电网公司
那么在今年九月的时候我们就 NASDAQ listed 大概十几天之后我们在美国发布了叫 GridLinkGridLink 其实是 NASU Series 一个北美版的延伸完全是依据 URL 的标准去做的一个产品然后有进一步的商业化的特质融入到里面去所以这个基本上就是我们的 roadmap 从创立到今天
大家最近都在说企业要出海出海需要解决的问题是什么比如从人员从厂从客户跟大家分享一下国际化的这个思路还有这个历程
这里边有几个因素第一个就是我们觉得我们产品设计最开始还是基于功能性和交互多一点然后延伸的功能多一点所以更符合欧洲客户的一个不光是审美吧更多是对产品解决方案的需求我们当时怎么做的就是我拿了个行李箱行李箱里放了一个交流桩让那个 UI 印了一个 poster 在荷兰有一个展会然后我们租了一个最小的 boothposter 给贴上去然后
然后把那个机器摆在那观察客户的一个反馈感受他的供需关系这里边很明确的就是我们觉得有很大的空间一个是市场的 offering 不够丰富一个是客制化和满足需求的程度这里边 product market fit 还有很大 improve 的空间然后我们就开始做欧洲已经开始盈利了这里边有很多的学习的过程
从那样的开始到招团队到协同我们的解决方案和客户之间怎么进行链接最大化的最高效的链接方式是什么这里边都有逐渐的进化包括我们招的比如说产品经理团队基本上都是要有一门欧洲语言
可以直接对接客户的技术包括我们去发现欧洲客户和美国客户的区别就是欧洲客户更多的采购是来自于工程师美国更多的是 MBA 和管理从商业的 case 角度来做的决策那么相应的其实我们欧洲团队就需要销售是一个非常具有技术性的销售的风格并且有很强的产品经理和技术后台去支撑这个销售的
那么美国更多的其实就是一些测算还有一些商业上的考量另外就是其实这里边有很多的经验它分成产品人员还有组织结构从产品角度来讲首先你有各地的标准的不一样这是最浅的一层再深一层其实看到的就是
我们所服务的电网在欧洲和美国是不一样的在欧洲是一个 top-down 的电网它有一个基础说是投资的预算在美国可是 100 年前已经做完那个事情所以更多的是一些私有化的持有的电网也就是说它在做一个电网扩容投资的时候它成本会更高速度会更慢而对于欧洲来讲它是相对快的这个很关键涉及到我们产品是卖大公寓还是卖储能充
因为它的电网越弱卖储能充的案例越多它电网越强我们卖大功率的越多所以基本上看到敬畏分明的就是德国和法国之外 95%的充电场景是需要扩容的德国和法国之内 95%是不需要扩容的那么电网公司高度配合甚至可以消化掉这些扩容成本所以这个对我们去卖哪个产品有很关键的影响
除此之外关键的一点就是人员要有文化兼容性就是一种全球协同的方式来进行决策和实现日常的管理运营其实这两个是有轻微的差异的协同性的决策更多的是一种有点像 blockchain 你的很多东西是 synchronized 大家决策需要信息的同步需要逻辑的思维方式的同步才能达成一样的结果
所以这样的管理导致我们需要的人都要有一种很强的文化兼容性因为文化之间你很容易出现的一个问题就是不信任你把一些很事务性的东西归结成是立场性的东西那么在这个沟通我们就需要找到每个地方的负责人尽量多的去有文化兼容最好有全球的某种经历不管他自己是哪个种族
这个对我们来说非常重要我们的负责人一定是兼容多余管理再往下其实就是说到用全球资源解决本地问题这就要求管理的时候很重要的一点就是我们觉得这是一个百中你在控制与响应速度之间的抉择
像美国想时间就变得尤其的重要基于这样的思考我们觉得美国的自主的思考能力要更大决策能力也要更大同时你的控制和统一其实要做更多的工作那么我们去做这个工作首先要找思维认同大家算法一致得出的结果也一致第二是我们希望这些人更多的去有非常清晰的沟通机制每隔一段时间大家见一次人类基本的这种交互我们要有
最后就是要充分信任我们的信任不来自于控制而来自于一致性通过这样的方式我们搭建了这样一个架构为未来的业务做更进一步的准备那我还问一个问题就是说我们起步欧洲然后今天在美国实际上我们面向的市场是一个全球的市场但我们会回来吗
这里边主要考虑的有两到三个因素核心因素是能源售价和储能因为储能的成本全球是共享的 cost 但是它的单元售价会不一样允许不一样的商业模式比如说同样的成本下更高的单元电价的大陆就是更好的应用场景的大陆
所以从这个角度来看储能的场景我们很多会应用在高电价的市场另外一个就是我们现在产品的设计和你的成本控制还有你选哪个倍件的层面来看我们很多选型是依据完全美国本地化的方式去选型的那么它的成本会高但是它售价也会高就是你的 bomb 是在变贵的但是我们的公司的毛利率也在逐年增加从 30 多到 4040 到接近 50%
我们觉得这个体现的其实是比如说刚才您说进入哪个市场决策本质上来自于我们对于这个市场解决问题的能力
我们能够提供越多的价值我们的毛利率就会更高我们的价值相对薄那我们毛利率就会更低所以我们会找到最大的价值的链条然后找自己相应的位置在海外你们面临过怎么样的问题这个有几个逻辑首先高度的本地化是很重要的本地化不是指你的销售是本地化
是指你企业的管理的方式还有文化还有尽量多的要尝试把价值链带到本地大家是看得到你是不是认真的在做本地市场呢有两种逻辑一种是我没有货你买不买另一种逻辑是我们尽量多的把价值链带到你所在的位置然后表达我们和你是 aligned 的
我觉得后者对于现在的创业者来说是一个更具有机会的挑战也是我们愿意去面对的挑战另外一个就是对于国际的团队的兼容你需要有一个非常能够跨文化的愿景就比如说减少碳排放比如说我们觉得可持续能源是否能够驱动更多的负载
车作为一个很大的负载也就是充电的一个场景那么还有其他的负载我们能不能把这个目标进行统一也很重要这样的利益就不同于出货你的向心力就会强一些
最后我觉得还是那三个东西就是产品的定义人员的定义还有组织的定义都要做相应的调整如果这几个能做到其实再求更多也做不到所以也是我们认为最大工业数所处的位置再多东西我们还是我们事的人对吧我们改变不了这个事情
对 那我们换一个话题最近的话这两年全球 IPO 窗口是关闭的除非你在印度或者在日本也跟大家分享一下我们当时为什么选择走这条路在冬天里决定上市然后选择香港或者美国地点也大家分享一下
我们是在 2022 年的夏天看到这个可能性然后开始做这个事情这里边有几个条件第一个是我们盈利在 2022 年第一次盈利第二是我们要推出储能充的产品我们觉得这个在下一代的产品里边会很有价值接下来就是说我们看到其实 2022 年可能是最少的公司在上那个时间窗口但是我们认为这是一个反向的一个思考就是你越是这种时候投行越 available
投行的时间越多然后我们不是一个大的 deal 那么越是这种时候我们觉得在大家没有在抢 deal 的时候去启动这样才能够得到相应的资源而且因为这毕竟是周期性的东西不可能一直处于一个状态那么每两年可能会变
另外一个就是企业的定位比如我们定位成了一个储能充的企业作为有基础的充电业务 on top of 这个业务我们有储能充的新进业务并且有一个盈利的财务报表
我觉得当时很多机构在跟我们对话的时候比较担心的就是你两三年上不了挂了而我们作为一家盈利的企业可以打消它这个疑虑并且有一个基本盘和一个正在实现的业务通过这样的一个平衡我们认为可以让这个上市的工作有效的开启那么我们就希望找到一个市场和我们的销售额和客户的 base 是统一的这么看下来美股是一个更好的选择
上市之后你们又踏上了一个新的旅程你们也说一下给自己团队定下了怎么样的一些目标五年后十年后希望成为怎么样的公司首先它有一个目标然后有一个挑战然后有一个机会
目标就是解决更多的问题在价值链里处于更高的位置我们反复觉得去卷是永远卷不出东西的只要你在价值链改变的位置才能够提升你的毛利率除了充电问题之外其他的能源场景我们也要考虑去解决它是一个有效的延伸
另外一个就是它的挑战也是多重的这里边包括产品我们之前是市场在引导产品定义我们其实在供应链的纵向整合上也要下功夫控制更高比例的供应链的来源由我们自研来实现另外一个就是团队的进一步的全球化不止于是市场和销售更多的是一种价值创造的全球化和用全球化资源解决本地问题基于这个宗旨去实现团队的
团队的一个布局另外一个对我们来讲需要做好的就是我们之前是一个相对小的公司那么变成上市我们要很多的家庭作业要去做怎么做好企业公司治理怎么做好我们的透明化开放性的管理方式是我们长期要去学习并且我们也有信心能做得非常好
这里边我觉得最重要的是一个机会就是我们看用电的机会能源的这个机会其实到现在有很多大的储能公司已经出来了而且估值非常高怎么去看就是我们觉得能源如果你去做一个比喻像互联网一样数据成本变低你的新的商业模式就会被解锁台式机的时候是一个数据成本对吧你移动的时候它又是一个数据成本它就会电商重新来两遍能源也是这个样子
当你解锁储能的成本不断在每年降 3 40%的时候每年其实都可以再看一些能源的使用场景它不光是电网侧的大的标就像数据无处不在一样能源也无处不在而且比如说我们大多数人的活动都是基于能源的所以它有很多个垂直场景可以去逐一的解决这本机会是我觉得远比很多人想象的要大很多我们希望在这个领域找到更高的价值并且去创造更多的价值
Simon 你今年几岁 37 我们的 Simon 还很年轻所以他可以跑 20 年可以跑 30 年祝你往下能够让 Xcharge 成为一个伟大的公司谢谢 Simon 就这样子吧谢谢