A Product Pivot
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欢迎收听 Rework，这是 37signals 推出的播客，主题是如何更好地工作和经营你的业务。我是来自 37signals 团队的 Kimberly Rhodes，与我一起的是联合创始人 Jason Fried 和 David Heinemeier Hansson。我们最近在我们的邮件产品 HEY 中发布了一个新功能，叫做 Power Through New。它可以帮助你更快地处理新邮件。而这个产品的实际发布过程和最初设想却大相径庭。所以我想本周我们来聊聊

转向的力量，知道何时需要改变方向，以及这对我们公司来说意味着什么。Jason，你想先告诉我们这个功能最初的设想是什么，然后我们又是如何完成这个转变的吗？

是的，最初我们开始研究使用键盘在新的邮件之间导航。通常你会收到很多新邮件，你看一封，然后想看下一封。之前在 HEY 和大多数邮件工具中，你回复一封邮件后，通常会回到收件箱，然后点击下一封邮件才能查看下一封。或者你可以这样做，按键盘上的下一个、下一个、下一个，你知道的。

我们深入研究了这个问题，发现一些技术问题导致它在某些地方有效，但在其他地方无效。我们想，也许这样也可以。但当我们深入研究并开始使用它时，发现它并不理想。这不可预测。我不喜欢隐藏规则，比如，有时候它有效，有时候无效。我们可以告诉人们原因，但这实际上并不是一个好答案。所以我们退一步，重新思考，我们到底想做什么？

我们想让你以更线性的方式浏览你的新邮件，并快速处理它们。你想处理它们，你想快速处理它们。所以我们有了另一个想法。我们退一步说，我们不要执着于键盘这个解决方案。这正是我们最初的想法。

但这只是一个解决方案，而不是问题本身。问题不是你不能使用键盘，问题是处理新邮件比较困难，基本上就是逐一处理它们。所以我们又思考了一下，提出了这个名为 Power Through New 的新想法，它实际上是基于我们现有的一项功能，叫做 Read Together 或 Reply Together，我们打开所有邮件

并将它们堆叠在一个屏幕上。你可以滚动浏览它们，然后处理它们。所以我们回到了这个想法，对其进行了一些修改以使其适应这个新概念，因为其中有一些不同的变化。最终证明这是一个更好的解决方案。所以这个想法的重点是，你不想执着于某个解决方案。你想理解问题。然后，当你使用你正在构建的东西时，你可能会想出一个更好的解决方案来解决这个问题。这就是我们最终在这里所做的。

我认为这是一个很好的例子，它展示了如何处理在一些竞争产品中已经存在的实现方式，你可以用键盘来回导航，而无需深入思考我们试图解决的问题。这是一个问题，当我们坐在赌桌上决定要开发哪些功能时，在指定功能之间存在细微的差别。

结果，指定我们希望事物如何运作，以及尝试诊断问题本身。因为在这种情况下，如果我们以某种方式拥有这种神奇的预见能力，即 Power Through 功能正是我们真正想要的，那么我们可以节省大量时间，

但要实现这一点，需要实际看到技术实现中的一些困难。然后还要意识到，为什么这么难？这是我喜欢在项目实施阶段遇到难题的原因之一，因为它迫使你停下来思考，等等，我们试图做的事情之所以困难是有原因的。通常情况下，之所以困难是因为产品

它试图告诉你一些事情。它试图告诉你，你心中所想的那个设计实际上并没有你想象的那么周全。Jason 提到的例子，我们存在不一致之处，如果你将查看单个邮件屏幕设置为具有导航按钮并来回移动。

你会期望如果你跳转到标签、文件夹、纸质追踪或任何其他包含邮件集合的空间，该功能将会存在，因为你只会认为这就是电子邮件的样子。它有来回按钮。但是来回到底是什么意思？如果你从永久链接访问该邮件，它可能位于标签中。它可能位于收件箱中。它可能位于纸质追踪中。它可能位于许多不同的位置。

我认为我们正是那时才意识到，哦，我们对这个问题的思考还不够深入。哦，这真的是我们想要优化的目标吗？在例如纸质追踪中使用键盘在邮件之间导航？不，不是真的。我们真正想做的是，哦，我有 12 封新邮件。

我不想让它不断堆积。我不想再回来，现在变成 24 封，然后回来，现在变成 50 封。我只想把它们都看完。但这就是当你真正尝试去做的时候才会发生的奇迹。这就是为什么当你试图预先非常详细地描述解决方案时，你会限制自己。

这些机会，我们已经走得很远了，我们已经投入了，我认为 Jason，可能在旧解决方案上投入了几周时间。我们解决了一些更棘手的技术问题。我们实际上使实现相当不错。在那条道路上也存在一个障碍，我们不喜欢它的外观，然后我们把它做得非常好。然后我们意识到，啊，它并没有完全做到这一点。如果我们有一个规范，

说明它将要做什么。我们将发布它。我们将发布规范，我们将错过发布更有趣内容的机会。我认为这就是我们讨论这个问题的原因。PowerThru 的反响与“你可以在邮件之间来回移动”完全不同。人们不会对此感到兴奋，因为这感觉像是理所当然的事情。PowerThru new 感觉像是新事物。

它感觉像是一个新颖的概念，它结合了 HEY 可以做的最好的部分。它结合了稍后回复的魔力以及你可以像浏览信息流一样滚动浏览电子邮件的想法。

除非我们对这个想法保持开放态度，否则我们不会得到这个结果，即在实施阶段遇到问题是可以的。你可以改变主意，你仍然可以适应我们设定的目标。也许我们在这个方面做得有点过火了，但不像我们要再花一个周期来做这件事。我当时正在审查这个。我还没看过。

我正在与 Brian 和 Michelle 一起审查它，不是 Power Through，因为我们还没有这个想法。这是在这个电话会议上发生的。但我正在查看这个，并且正在了解这些限制。我最初的本能是，好吧，让我们弄清楚如何处理这个问题，或者让我们暂时忍受一下。然后我有一种刺痛的感觉。就像，不，我不喜欢这个。这不对。

这里有些不对劲。那时我们退一步，好吧，我们想在这里做什么？就像，我总是会想到这一点。我的做法是，我们想在这里做什么？这个问题通常会打开空间，这个问题空间。然后我基本上说，我只想快速处理我的新邮件。这就是我说的。我们还有什么其他方法可以快速处理你的邮件？然后这为我们思考我们能在这里做什么打开了空间。

就像，好吧，我们已经有这些其他的视图了。我们有这个阅读。事实上，我们已经在“为你推荐”区域中有一个名为“一起阅读”的视图。有一个名为“一起阅读”的按钮，你可以点击该按钮，然后一起阅读它们，但你无法对其进行操作。就像，我们已经部分实现了，因为我们可以一起阅读它们，这是一种很好的方式来从智力上快速处理它们。但我又想，我没有我想做的事情。所以然后我们考虑添加这些按钮，然后在我们开始使用它时添加更多按钮。这真的很有意义。但是

你必须对这种刺痛的不适感保持接受。有时你会克服这种感觉，然后说，好吧，让我们按照我们认为可以的方式解决这个问题。但有时，

但其他时候你必须去，这实际上是一个停下来的时刻，看看我们能否以更好的方式解决这个问题。对于那些好奇的人来说，我们并没有回到绘图板。我们并没有把整个事情搁置起来，然后等三周。在一个超过 60 分钟的电话会议中，我们只是彻底改造了整个东西，并提出了这个新想法。然后团队在接下来的几天里很快地制作了原型。我们又看了一遍，是的，是的，就是这样。不过这里有一些调整。我们缺少一些东西。

之前我们在左边有一些按钮，在右边有一些按钮。让我们把它们都堆叠在一起。你可以对其进行优化和微调。然后，我想可能是那个电话会议后 10 天左右，我们发布了实际的东西。但这就是这个过程的实际运作方式。不过，我认为，这个过程的关键还在于，Jason，你参与其中。

因为这些类型的转向，你开始做的事情，你实际上已经投入了几周时间。你对以下内容感到有点紧张：我们不应该现在就发布吗？我们的精力几乎耗尽了。我们应该生产，有一种隧道视野的倾向。当产品所有者（在这种情况下是 Jason）介入并说，让我们再次质疑前提时，就会发生奇迹。

我知道我们已经走得很远了。我知道我们已经构建了很多东西。我知道感觉上我们可以直接发布一些东西。但这不对。我认为这就是让经营业务的人参与业务、参与产品的主要好处之一。因为注入这种风险……

我们将转向这个，也许转向也不起作用。现在看起来我们加倍押注于愚蠢的事情，而且我们一无所获。我们可以把这段时间花在其他事情上。当最终决策者真正介入并参与项目、参与团队并说，你知道吗？不，这很好。让我们批准这个。让我们继续吧。如果那个

流程，如果该信息循环太长，如果 Jason 直到一个周期结束才看到任何东西，那就永远不会发生。这些机会只会消失。它们只会冒泡通过。有时团队可能会自己抓住它们，而其他时候则不会。为了什么？

为了节省 Jason 一个小时的电话会议，在这个会议上这些事情会被讨论？不，这真的很愚蠢。我认为这正是关于 Airbnb 的 Brian Chesky 关于创始人模式、关于微观管理、关于参与产品本身的想法的普遍讨论中真正有趣的地方。关于——的叙述中存在这种钟摆摆动

CEO 是否应该凌驾于所有这些之上？只需坐下来进行长期战略规划，每三个月或六个月与团队会面一次，并与之保持距离？这当然是一种关于如何成为一名高管的观点。然后还有另一种观点，那就是，去他的吧。让我们深入了解它的实际细节。我

我在技术方面也发现了同样的情况。通常情况下，我会从远处观察一些东西，然后我想，是的，这似乎是合理的。然后我会深入研究它，并逐行查看代码。然后我想，不。正如 Jason 所说，我会感到那种刺痛的感觉。不。

这并不美观。通常情况下，如果它不美观，那就是一种气味。其中有些不对劲。正如 Jason 所说，这并不一致。它不连贯。如果我去另一个地方，那么该功能不起作用，也许我们可以解释一下，但任何解释都是丑陋的。我对代码也有同样的感觉。每当我必须编写一段注释来解释一段代码为什么以这种方式工作时，我通常会说，你知道吗？我对此问题的思考还不够深入。有一个清晰的……

另一个角度是我还没有找到，我会坚持更长时间，我会找到这些见解，而对前提的质疑不会出现，除非你参与到细节中，除非你的手指真正参与其中，除非你真的想使用它，除非你真的想关心它，我中途观察了关于 Power Through 的讨论

因为我试图在 Jason 提出一个更好的想法之前注入一些这样的想法，这个想法本质上是，你们试图解决一个大问题。如何在任何空间、任何地方导航任何类型的电子邮件。我不在乎所有这些。我像任何付费使用 HEY 的人一样经常使用 HEY。而我唯一想做的事情

我没有用那些词，而是快速处理我的收件箱，快速处理我的收件邮件。实际上，我并不需要这个功能在其他任何地方。我并没有在其他任何地方错过它。所以我认为这本质上就是一个例子，说明作为决策者、高管、所有者、CEO 参与产品并使团队能够在这些想法出现时遵循这些想法的好处。

我可以再补充一点吗，Kimberly？对不起。不，不，不，没关系。每当我遇到这种情况时，产品中有些东西有时有效，有时无效，我总是会回到思考那些糟糕的，我们都见过，比如停车标志，比如在 4 点到 6 点之间，你不能在这里停车，但在周末你可以，除了每个星期六。就像，如果我们的产品中有这样的标志，我们会说，不，

而这实际上就是你所拥有的，但你必须注意这个标志。在产品中，这个标志不像在街上那样明显，但实际上就像，是的，这在某些地方有效，但在其他地方无效。它只在这种情况下有效，但在其他情况下无效，这很糟糕。就像，我不想要那样。它在街上看起来很糟糕，在产品中看起来也很糟糕，但你必须找到这些标志。你必须阅读字里行间才能在软件中找到它们，因为它们并不那么明显。

这是一个很好的例子。好的，所以我们开始谈论精力。所以我很想知道，因为在这种特殊情况下，听起来团队转向了，功能转向了，并且周期中仍然有时间继续前进。

告诉我这个，因为如果这个决定是在几周后做出的，它会打乱周期。如果在流程的早期做出这个决定，他们可能无法深入了解问题的本质。就像，Jason，你如何确定何时是将自己注入流程以做出此类决定的正确时机？越早总是越好？

我不知道。在这种情况下，我被带入了这个情况。所以我被要求审查，查看一些东西。在我查看它并看到它之前，我并没有真正意识到这个问题。有时问题还不存在。如果太早，还没有构建好，那么你根本就不会看到问题。你不想做的是，你不想在周五下午做这件事，如果周五是截止日期，当天结束。就像你不想那样做。所以我想我们是在第几周，我不知道，第四周。我不知道是什么时候，但我们有时间。我们

作为其中的一部分，你会发现我们还剩下多少时间，然后你仍然会在该范围内，在该时间范围内或大部分时间内制定解决方案。所以可能还有另一个版本，我们可以更复杂一些，但这会超出精力范围。所以我们主要在这个时间范围内工作。我们周期之间总有一些缓冲空间。周期之间通常有两周时间。所以如果我们

必须在最后一刻真正改变这一点，或者这并不是最后一刻，而是一周或一周半之前，我们需要多几天。这将是可以的。但确实有一个点是不行的。

你会说，好吧，这不会发生。就像我们以前遇到过这种情况一样。我们之前已经讨论过 Basecamp 中的这个我的侧边栏功能，这是一个我们正在探索的想法。我们无法完全实现。我们觉得我们有一些想法。我们无法完全实现。我们对此并不满意。我们只是把它放弃了，它没有实现。这种情况也可能发生。你只是不希望这种情况一直发生。但在这种情况下，我们知道我们有足够的时间，主要是因为我们已经基于现有技术来构建这个功能。本质上，我们已经拥有可以执行这些操作的布局。

我们正在做的许多事情已经成为可能，但它们只是有点含糊不清。就像你必须点击一个头像，然后点击这个东西，而不是实际显示按钮。所以我们知道这一切都是可能的。这不像是一项激进的新发明。它就像我们已经拥有的东西的一个分支。所以感觉这一切都是可行的。而且确实如此。不过，我认为，在这种情况下经常出现的一个回顾性问题是，

哦，如果我们当时考虑得更周全就好了。如果我们当时更聪明就好了。如果我们第一天更有创意就好了。你回头看看，然后你会有点自责，这是一个完全错误的说法。提出 Power Through New 的创造力不会在第一天就出现。如果没有实施中的困难带来的礼物，它就不会发生。

有趣的是，对于这个特定功能来说，最大的礼物是我们没有找到一种干净的技术方法来实现它。现在，也许没有一种干净的技术方法来实现它，因为从概念上讲，它只是含糊不清。电子邮件可以存在于多个空间中的这个想法，以及当它可以存在于多个空间中时，来回是什么意思？这是一个概念上的难题，也许我们只是还没有解决。但我认为你也必须接受这是产品开发的一部分。

你无法将整个问题空间都放在你的脑海中，并预见你能够达到的所有排列组合。因此，你需要对它保持开放态度。你需要对这个机会保持开放态度，即在中途，你会发现你的最初想法是一个死胡同。然后你可以改变方向。这不仅是可以的，而且是好的。这是很棒的。这是流程的一部分。

精力范围决定了这个过程。我认为这是关键，因为我在其他场景中看到的是，人们遇到问题，然后他们说，哦，这不太对。我可以重写它。我可以想出一个更好的方法。然后他们重写，他们想，啊，我可以让它更好一点。让我们再重写一次。然后你会不断地学习一些东西。在某些时候，你必须决定，好吧，

好于完美，因为完美永远不会发布，完美总是会延迟一切。它会把其他所有东西都挤走。我们只是，我们正在寻找发布好的软件。第一个版本，这不好。它甚至不够好，但是……

但我们不需要制作一些超级 Chrome 版本。有趣的是，当我想到 Michelle 发布了这个公告时，我非常兴奋，因为我最初开始使用它，我可以看到为什么转向如此果断。

因为一旦你看到它，它就会点击。你会说，哦，是的，当然，当然。顺便说一句，大多数伟大的设计都是这样的。你看着它，然后你说，当然，这很明显。好吧，当一群聪明人坐下来试图在一开始就解决这个难题时，这并不那么明显，但它变得很明显，因为解决方案就是这么好。

然后我想，哦，我希望它也有这个东西和那个东西，它一直在追求完美。对。就像，你知道吗？好吧，很好。Michelle，你说得对。实际上，我仍然可以做那些事情。我可能只需要一些时间。根本的解决方案很好，它是一个好的软件，并且在大部分我们为其设定的精力范围内发布了。我们应该感谢这些曲折的道路。我还发现，

这就是让它变得有趣的原因。这部分上是让参与其中的人，任何参与任何事情的人感到有趣的原因，你不仅仅是被交给最终的解决方案，然后像这样打字。你只是一个打字员。你能编程吗？你能剪掉这些设计并使它们漂亮吗？不，你实际上参与了试图解决问题。这是一种更令人参与、更激励人、更赋权的感觉。

即使它包括中途的一些不适，比如，哦，我们快没时间了。我们没有完整的解决方案。这就是创造力出现的时候。你无法制造它。它必须在时间快到了的限制下发生。我们有一些东西还不够好。什么可以点击？我们可以从另一个角度看到什么？退后两秒钟。我们想在这里再做一次什么？前提是什么？哦，在这里。快速处理。

好吧，这是我最喜欢的 HEY 功能之一。它就像你不知道自己需要它，直到你拥有它。David，正如你所说，是的，当然。我今天用了两次。字面意思。我不记得上次我向 HEY 引入新功能时，我像现在这样一天多次使用它，因为我喜欢在我最擅长处理电子邮件的时候，我实际上并没有一直都在处理它。我一天会回来几次，我会收到很多邮件。所以我会回来，大约有 12 封邮件。以及直接消息，

本能，我认为这实际上是 Power Through 的魔力。Power Through 的魔力在于它会让你一次性处理所有内容。在 Power Through 之前，很容易查看该摘要并说，啊，伙计，我不知道。让我稍后再处理一下。稍后再处理一下。

Power Through 会让你陷入，让我们把它做完。当你陷入，让我们把它做完的时候。我特别喜欢 Power Through 的一点是回复字段很小。所以你会打开一封邮件，你有 7 封邮件，然后你点击回复，你会在桌面上的邮件旁边看到这个回复字段。它不是很大。它会展开，但它看起来很小。它邀请简短的回复。

无论如何，这些都是最好的电子邮件。我的许多电子邮件，也许 20% 只是一个表情符号。

这非常令人满意，因为我可以使用我的热键来完成所有操作，对吧？所以我将输入表情符号，然后按 Ctrl+Enter 发送该电子邮件并将其折叠起来。你会获得完成任务的满足感。所以，你又有 7 封邮件，你快速处理它们。当你使用稍后回复时，它会为每一封邮件留下一行。所以你最终会得到所有这些，哦，我刚刚处理了 7 封邮件。我都处理完了。我的收件箱现在又干净了。太棒了。

你可以通过 hey.com 上的免费试用版查看 Power Through New，这是我们最新的产品转向。它对

有效期为 30 天。你可以自己试用一下。Rework 是 37 Signals 制作的。你可以在我们的网站 37signals.com/podcast 上找到节目说明和文字记录。完整的视频片段可在 YouTube 上观看。如果你对 Jason 或 David 有任何关于如何更好地工作和经营你的业务的问题，请给我们留言，电话号码是 708-628-7850。你也可以发短信到这个号码，或发送电子邮件到 [email protected]。