Managing chaos, feature bloat, and other listener questions
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欢迎收听 Rework，这是 37signals 推出的播客，主题是如何更好地工作和经营你的企业。我是来自 37signals 团队的 Kimberly Rhodes，还有 Jason Fried 和 David Heinemeier Hansson，他们是我们的公司联合创始人。本周，我们将解答一些收到的 Rework 播客视频提问。让我们从 Jacob 的提问开始。你好，Jason、David 和 Kimberly。我的问题是关于如何管理秩序和混乱。如何在工作场所创造结构而不产生官僚主义？

如何在保持自由流动性的同时，避免一切变得一团糟？你们有哪些应对这种两难局面的策略？你们如何判断自己是否过于偏向某一方？谢谢。这个问题可能有很多答案。我会从“划分区域”开始。人们被分配到一个项目。

例如，持续几周，无论是什么项目。而这正是他们唯一需要担心的事情。所以，如果有很多事情发生，有很多事情正在进行，我不知道混乱从何而来，但如果你只专注于一件事情，一个项目，这是你的责任，也是你唯一的责任，我觉得这通常就足够了。

来消除所有噪音。我认为，如果你不断地跳来跳去，如果你不断地参与公司不同地方的五到六件不同的事情，你会感觉很混乱。这会很难。总会有事情冒出来需要去做。所以，我认为我们试图做的是，我们试图在人们周围划定一些界限，给他们一个项目，无论是什么项目，给他们一个时间框架，让他们在规定的时间内完成。然后，这就是他们唯一的责任。我认为这是我能想到的在个人层面上最好的方法。

在公司层面，如果你不断改变方向，如果你不断改变对宏观事物的看法，这将会影响到其他人。这会让人感觉到处都是混乱。这部分就像承诺做某事，然后坚持做下去。

而不是不断地没有完成，做到 80%、90% 就转向其他事情，这会造成很多混乱，很多松散的结局和未解开的结，人们最终会因此而绊倒。我不知道该怎么继续说下去了，但这就是我想到的一些事情。

我认为我们尝试以结构化方式做到这一点的方法是遵循 ShapeUp。ShapeUp 是我们的软件方法论，它正是针对这种反复无常的问题。因为我认为，这在默认情况下是会发生的，尤其是在创始人，

或者接近产品团队的人，他们总是会产生无数的想法。我有很多想法，很多我想做的事情。我相信 Jason 也有两百万个他想看到的事情发生的想法。如果你只是让这种想法一进入你的脑海就付诸行动，然后你去拍某个人的肩膀，让他们去做，很快就会感觉很混乱。我曾在

这样的公司工作过，负责的人每五分钟就会产生一个新的好主意，然后他们会打断某人来谈论它。

所以，我认为 ShapeUp 对其他人和我一样重要，它可以保护公司和我们长期的目标，免受我们自己和我们冲动的影响。使用 ShapeUp，在六周开始之前，会选择六周的工作，然后你必须把手放在手上。最重要的是，我们有两周的冷却时间。所以基本上有两个月，对吧？

你实际上不能在大多数时间里，大多数情况下打断团队，当我们处于 ShapeUp 模式时。有时，当你开发新产品或涉及其他情况时，情况可能会略有不同。但是，当你遵循 ShapeUp 来改进现有产品或服务时，就像我们对 Basecamp 所做的那样，我们对 Hay 也做了这么久，它基本上可以控制混乱。它以一种让你必须把它留在你的脑海里或写在你的小笔记本里的方式来控制它。

然后你每两个月就可以提出来。这是一个很好的节奏。正如你所说，混乱的反面有时也可能是官僚主义。太多的结构。哦，我们有一个路线图。我们提前 18 个月决定了我们将在 2026 年 5 月做什么？我的天，直接杀了我吧。我的意思是，如果我必须在 2026 年 5 月做 2025 年 6 月的我决定的事情，我不想成为 2026 年 5 月的我。

我已经知道这部电影了。不，我对这部电影的角色不感兴趣。我想从事我最好的想法。

在几个月内，对吧？你不能一直做所有的事情。有时你会有一个好主意，但你不能马上做。所以你等一会儿。有时你甚至会等待两个周期，在我们这里，你等了四个月。足够了。你知道吗？大多数想法实际上无法忍受在货架上放这么久。它们中的灵感是易变的，它们会过时。

但是，在两者之间交替，拥有 ShapeUp 之类的结构，我认为实际上是一件非常积极的事情，可以保护你免受自己的伤害。另一方面，它效率更高。人类很擅长多任务处理。他们实际上并没有进行多任务处理。他们只是反复无常，尤其是创意人员。

需要长时间不被打扰才能真正解决他们正在努力解决的难题。如果你不断让他们在多个项目、多个新想法之间跳来跳去，你只会从他们身上得到远低于他们能力总和的结果。在我看来，这简直是浪费。所以 Jason 说，如果我们可以告诉某人，嘿，你知道吗？接下来的两周，接下来的三周，无论是什么，都放手吧。只关注这件事。不要理会其他人。你

这是我们有时使用的说法。你浮出水面了吗？你上来看看周围的情况。我每天都会这样做。我可能会从检查周围的事情开始，然后我会深入研究某件事。四个小时后，就像鲸鱼一样，我会浮出水面说，好吧，让我从其他人那里获取一些信息。但这不是持续不断的微小干扰的轰炸。这是制造混乱的好方法。

好的，你们提到了 ShapeUp，所以我将跳到这个来自神秘来电者的语音邮件。是的，我刚刚听了关于选择优先级的这一集，并且非常喜欢听。主持人提到了这个想法，我认为是 Jason 提到的，许多听众正在开发软件，软件开发人员，软件公司，并且真的只想问你们，

这种六周循环公式与非软件公司有什么相关性。例如，营销公司，我经营一家营销机构。是的，绝对……

有时在实施六周循环时确实很挣扎，因为在某些情况下，客户想要一个计划。我今天早些时候实际上接了一个电话，他们谈到了框架的想法，因为他们确实希望该计划能够让我们具备敏捷性。但我真的很好奇，像……

你提到的六周循环是否可以应用于营销机构或软件开发以外的用例。如果您不介意对此发表评论。但这个特定主题对我们选择优先级非常重要。非常感谢您这样做。感谢你们所做的一切。我是你们的忠实粉丝，Basecamp 的长期客户。是的，期待下一集。非常感谢。

是的，我不会太纠结于数字 6。人们总是会纠结于此。六周对我们来说很有效。感觉时间刚刚好。我认为你确实想找到一个既不太长也不太短的时间。时间太短意味着你无法真正完成并交付任何东西。时间太长意味着你长时间停留在某件事上。所以对我们来说，是六周，也许对你们来说是八周。也许是十一周。我甚至不知道。关键是，你想把时间限制住。你想要一个结束，而且你通常能够从一开始就看到结束。

至于项目，我认为这并不重要，除非，你知道，如果你们正在建造飞机，你们将会采用不同的流程。但是，如果你正在从事项目，那些有开始和结束，并且在某种程度上相互独立的事情，那么通常来说，知道某件事何时结束是一个好习惯。

它迫使你做出决定。它迫使你思考什么真正有价值，什么没有价值。它迫使你思考什么重要，什么不重要。无论你做什么，这些都是你想要的正确压力。但是确切的数字和时间长短，我不太关心，只要在合理的范围内。我认为它所带来的问题和压力……

这是关键。这就是这里的想法。因为我们都参与过一些需要永远才能完成或永远无法完成的事情。这不是一个好方法。如果你使用其他方法，例如持续两周的冲刺，这并没有什么用，因为没有结束。永久性是没有帮助的。所以这个最终的结束边界是有帮助的。你不想让它太远。你也不想让它太近。对我们来说，六周似乎刚刚好。

我认为同样有趣的是，我们实际上为 37signals 的每个团队都运行 ShapeUp 节奏。我们的支持团队每六周就会参与进来，讨论他们完成的工作以及他们打算接下来承担的项目。运营部门也是如此，财务部门也是如此，人事部门也是如此，营销部门也是如此。所以我们让每个人都处于相同的时钟频率，但这部分是一个沟通技巧，

然后我们希望让公司内部的每个人大致了解其他部门正在发生的事情，但不是一直如此。你不需要每天都知道从事业务完全不同部分的人在做什么。如果你真的关心某件事，你可能会关注他们的签到，否则我们会有这些

总结了过去六周工作的心跳，以及总结未来六周工作的启动。仅此一项就非常有帮助。然后 Jason 提到的制定决策的节奏也很有帮助。无论你从事什么工作，总会有项目需要处理。你必须考虑，我们现在做还是以后做？每隔六周思考一下这个问题，这是一个非常好的邀请。现在，

同样真实的是，并非每个部门都主要以项目模式运行。并非每个部门都主要负责自己的时间。例如，在 37signals，运营部门必须保持运转。他们必须让服务器保持运行。总是有事情发生在他们的控制之外。也许有些硬件坏了。也许我们受到了 DDoS 攻击。也许部署失败了。有无数的事情突然出现在他们的盘子里，而他们对此无能为力。

所以我们试图做的是调整胃口。对于运营部门来说，大约是 50-50。我们将花费大约一半的时间来思考我们想在这个时间段内从事的长期项目。然后我们将预留另一半时间用于响应式工作，我们称之为响应式工作。那些你无法控制但必须立即处理的事情。我们在其他部门也有同样的情况。从财务到人事运营的所有部门都有一定的比例

他们有多少时间可以提前计划，以及他们必须为正常运营保留多少时间。所以也从这个角度考虑一下，六周不仅仅是说，我要规划好每一天。对你来说，它可能只是，嘿，在接下来的六周里，我们将尝试设定三周的时间，我们将致力于此。或者正如 Jason 所说，也许对你来说，正确的数字是 12 周。其中四周是真正提前计划的。

详细地，而另外八周则留作开放状态。我觉得我们经常会收到来自非软件行业的人提出的这个问题，他们说，我不理解使用 ShapeUp。实际上，它就像设定目标并将大型项目分解成更小的部分一样简单。我们要解答的最后一个问题是来自 Daniel 的视频。Jason，它说是给你的。好的。嗨，Jason。很多人都在谈论过度工程，但我想要问一下这个问题的不同角度。

特别是过度添加功能。多年来，许多现代产品公司不断添加功能，即使不清楚最终用户是否真的从中受益。这些公司有

软件工程师、产品经理、设计师都需要工作，对吧？他们都需要工作。最终，产品变得臃肿不堪。Jira 发生了这种情况，现在它的新竞争对手 Linear 也正在发生这种情况。你认为这主要是一个人员问题、公司指标问题还是方法论问题？

是否有可能提出某种可扩展的方法，使这些功能膨胀对每个人都显而易见？非常感谢。这是一个好问题。我的意思是，看，不幸的是，这是软件的自然轨迹，它往往会随着时间的推移变得越来越复杂。

有很多压力，尤其是 SaaS 软件，你支付订阅费用，并且期望从你支付的软件中获得更多。新的客户来了，更大的客户需要更多的东西。这可能是你商业模式的一部分，可能会鼓励人们说出并请求你必须做的事情，否则他们就会离开。然后人们必须保持忙碌。

所以人们必须做一些事情。你知道，产品似乎很少完成，对吧？你只是不断改进，不断添加。这就是发生的事情。Basecamp 也发生过这种情况。所有事情都会发生这种情况。但是，我认为在产品的生命周期中，确实有机会说，等等，

我们可以稍微倒退一点吗？不一定是在功能方面，而是在方法、访问方式以及事物的感觉和外观方面。我认为构建新产品的一个优势是，有时它会鼓励你从头开始，你会有一个新的界面想法、新的布局想法或新的想法。你会意识到，也许我们可以将这个简单的东西带回到我们更复杂的东西中。

所以，我认为，我们将在 Basecamp 5 中探索的东西，这是我们开始着手的事情，我们有这个已经存在 20 年的东西。我的意思是，它是新的，然后它已经被重新设计了几次，并且有新的想法，但轨迹将是越来越多的，除非我们在某种程度上回退。

所以我们将要尝试的是简化一些事情，使事情更直接。所以我想说的是，通常你必须让人们保持忙碌，他们正在做更多工作。可以做的工作也可以是简化、澄清、更直接。

重新审视你正在做的事情，看看是否有办法让它更简单、更短、更好，甚至是不必要的。我们在 Basecamp 5 中查看了一些内容，我们可能会将两个功能合并成一个，诸如此类的事情。但是，是的，自然的压力是扩张。我将以此结束，这也是主要原因之一，因为软件是虚拟的，它不会自然地反弹。如果软件是一个物理对象，那么你会到达一个点，你会说，这太大了。

我再也拿不动了。上面有太多的尖刺了。你会从物理学、从现实中得到这些明显的反弹。你在软件中得不到这一点。软件可以无限扩展，这就是它通常会扩展的原因。所以，在某个地方的某个人，在某个时候必须说，够了，让我们把它收紧。让我们朝着相反的方向前进，也许吧。或者你可以让它保持原样。

比你想象的要长得多，你可以，也许可以把它放在一边，然后休息一段时间。还有其他方法可以处理这个问题，但是，是的，事情自然会变得越来越大，这是一个问题。这也是为什么你会在市场上出现新的参与者。我不熟悉这个人提到的那个，但是

Jira 是一个完美的例子，大多数人会说它已经失控了。你也会听到关于 Trello 的说法。最初的想法非常紧凑，现在却变得太多了。所以你打开了下面的空间。这也是自然的事情。

方式。这就是发生的事情。这就是向上市场发展，变得越来越大。下面打开了新的机会。有人填补了这个空缺，每个人都找到了自己的位置，也许大公司最终会被挤出去。这就是它的运作方式。但我认为你可以意识到这一点，并尝试将你的精力重新导向，如果可能的话，随着时间的推移使事情变得更简单。我喜欢把这称为“曲棍球棒诅咒”。

当风险投资支持的公司遇到曲棍球棒时刻，找到产品市场契合点，并且事情开始起飞时，就会发生这种情况。会发生什么？他们会筹集越来越多的资金。这些资金花在了什么上面？花在了人员身上。在你意识到之前，你已经从一个 20 人的小团队变成了 200 人，然后是 500 人，然后是 2000 人。我的意思是，我甚至试图在我的脑海中想象一下让 2000 人参与 Basecamp 的工作会是什么样子。我保证 Basecamp 会变得一团糟，就像其他所有曾经吸引 2000 人参与工作的企业软件一样，因为它是一种资源诅咒。当你拥有太多时间、太多人、太多 PM、太多倾听的员工、太多从客户那里获取信息的销售人员时，他们都想要在上面留下自己的印记。

他们都想发表自己的意见。他们都想来上班，每周工作 40 个小时。至少一些有妄想症的人认为，当他们工作 60 个小时或 80 个小时时，他们会增加更多价值。这必须是两倍好。不，这是两倍坏，因为更多的时间意味着更多糟糕的事情。

你投入到某件事中的最好的东西不是在最后，不是 80 个小时中的最后 20 个小时。是前 10 个小时。我们用我每周 10 个小时的时间构建了 Basecamp 的第一个版本。Jason、Ryan 和 Matt 也在业余时间处理它。现在我们有点陷入这种诅咒，但我们试图记住，我们能对 Basecamp 做的最糟糕的事情就是派 20 个人来处理它。当我们在人员方面达到最高峰时，我们通常会有三个团队在处理它。对我们来说，三个团队意味着六个人，三个程序员，三个设计师。这对我们来说是全力以赴。我认为这需要纪律，至少要减缓复杂化的速度，因为这是一个普遍规律。对吧。

它只是熵定律的另一种说法。这就是所有事情都会发生的事情。你投入足够多的人，它就会变得臃肿。会有太多东西。现在，正如 Jason 所说，你实际上可以尝试反击。大多数公司没有得到这个机会，因为更多似乎意味着更多。好吧，如果我们再多一点，我们就可以获得另一个边缘客户。我认为，即使在纯粹的经济意义上，这也不是我们唯一追求的目标，但即使在纯粹的经济意义上，

不断追逐边缘客户、边缘需求实际上并不是一个好主意，因为你正在倾听一个脾气暴躁的客户说，除非你添加 A、B、C 和 D，否则我不会购买。然后你做了，你得到了那个客户。是的，但是你却让另外五个从未告诉你任何事情的客户离开了。好吧，我们听到大多数 Basecamp 用户说，例如，为什么人们选择 Basecamp？

他们选择 Basecamp 是因为它简单，因为它不需要说明，因为它没有太多东西需要学习，因为有人可以将一个新人扔进 Basecamp，他们就会弄明白。

这是一件脆弱的事情，没有人能很好地解释。没有人会问，嘿，你能否删除一些功能？有四个功能太多了。你能把它们拿走吗？不，不，不。总是，请给我更多好吗？你能在那里添加更多吗？你能在这里添加更多吗？你必须成为

那些从未与你交谈过的客户的声音，那些如果你把所有这些东西都放在它旁边就不会购买的客户的声音。如果你不保持简单，他们根本就不会在那里。我认为，这实际上是产品经理可以拥有的最好的工作之一，那就是成为那些永远不会与你交谈的客户的声音。好的，基于 Daniel 的问题，我还有一个后续问题。Jason，你提到了 Basecamp 5。你在简化和添加方面考虑到了什么？因为显然这是一个持续的对话，添加新功能，但也保持简单。你有没有使用任何方法来做出这些判断？是的。我的意思是，这只是一个普遍的直接性概念，这正是我在我的脑海里和在某种程度上大声说出的词。我不知道是否有人理解我想表达的意思，但是像

我们如何才能使事情更直接？例如，经常有一些东西埋藏在两个菜单深处，这可能很有用。例如，我们可以使它更直接吗？我们可以让它浮出水面吗？我们可以将其他东西推回去吗？如果我想把某个工具中某个文件夹深处的内容带到前面，我今天可以做到吗？也许我做不到。也许明天我可以。诸如此类的事情。

然后，我认为总的来说，在 Hay 的导航方面，当我们推出 Hay 时，我们引入了一种在屏幕底部使用托盘的想法。稍后回复和搁置，这是一个非常新颖的界面理念，其他人并没有真正采用。我认为这是我们在 Hay 中拥有的东西。现在我们引入了它，我们正在将其引入 Fizzy，这是一个我们现在正在开发的新产品。我认为这个想法也可能会进入 Basecamp。

这开始释放了一些东西。所以这些东西以前可能在导航栏中。也许导航栏现在也可以更简单了。嘿，我们引入了一个单一菜单。屏幕中间有一个菜单包含所有内容。Basecamp 在顶部有四五个不同的东西。也许我们可以把它变成一个菜单。也许有一些不同的方法可以访问事物，而无需返回。除了我们想要做的全新的新想法之外，就是这样。但我认为重要的是要查看我们做出的结构性决策，并思考，为什么它必须那样工作？有没有更好的方法来访问某些东西？例如，

你的项目列表在你的主屏幕上。还有一个隐藏的命令 J 东西，它允许你跳转到事物。命令 J 东西非常强大，而且很多人可能不知道它在那里。所以如果你想访问一个项目，你必须先进入主页，然后查看你的项目列表。项目列表不应该一直都在任何地方可用吗？你必须先去主页才能找到那个东西。

这是一个添加某些东西的例子，但在某种意义上实际上使事情更简单，你不需要一直回溯并感觉像是在追逐某些东西。你可以直接找到你想要的东西。这就是当我想到“直接性”这个词时，我思考的方式之一。这一切都说得通。我抽象地谈论，因为我试图解释一些还不存在的东西，以及一些我试图用文字表达的视觉内容。是的。

随着我们的进一步发展，希望我们可以分享一些东西。但这就是我的想法。我喜欢这个小小的抢先看。好吧，就这样，我们将结束这次谈话。Rework 是 37 Signals 制作的。你可以在我们的网站 37signals.com/podcast 上找到节目说明和文字记录。完整的视频节目可在 YouTube 上观看。如果你对 Jason 或 David 有任何问题，请向我们发送视频请求。你可以在 37signals.com/podcast question 上这样做。