Managing vs. Mentoring
24:30 Share

欢迎收听Rework播客,这是37signals制作的播客,主题是如何更好地工作和经营你的业务。嘿!

我是你的主持人,来自37signals团队的Kimberly Rhodes。今天,我邀请到了长期员工Jeffrey Hardy。我们在播客中多次说过,你听过Jason和David说我们37signals没有全职经理,但我开始思考,在编程方面我们一定有一些其他的东西。这让我想到了一种指导制度。所以Jeff今天来和我一起讨论一下我们对管理和指导的看法差异。

指导。Jeff,感谢你的到来。应该说,欢迎你回到播客。谢谢。是的。在我们开始之前,先告诉我一些情况。我知道你在这家公司工作了很长时间。告诉我们一些你在37 Signals任职的情况,然后我们将直接进入主题。

好的。是的。我在37 Signals工作了17年,我一直是一名程序员。我知道,对吧?我一直是产品团队的程序员。所以参与了我们所有产品的开发、功能等等。是的,所以我对我们如何管理,或者说我们如何对待管理,以及什么是管理,以及它所经历的历程,都有很好的了解。它给

你知道,在我们尝试了很多实验之后,我们最终得到了什么。好的。我有一个问题。17年。你知道你的员工编号是多少吗?我应该知道这个。我觉得是七或八。是的,是这样的,当我们刚开始的时候,

当我出现的时候,就是你出现。我出现在我们的篝火室,然后说,开始工作吧。我开始和Jason Freed一起立即在一个项目上工作。那时,我们没有任何管理的概念。我怀疑我知道那时和我一起工作的没有人,37 Signals的没有人真正有过经理。David可能在他担任的软件角色中曾经有过经理。

但是像经理一样,它并不是一件真正的事情。我们非常认同这样一种观点,不,你是一个人的经理。你在这里是因为你已经知道如何管理自己。而且,

这是不必要的。而且它也很自由,因为它就像,哦,只有我们。但是你已经看到公司随着时间的推移从大约七名员工发展到现在的约60名员工。公司经历了不同阶段的管理迭代。向我介绍一下你多年来所看到的情况以及我们现在所处的位置。然后我们将深入探讨指导与管理。

是的。根本没有经理,当你规模很小的时候,你实际上并不需要经理。对。是的。就像他们甚至会做什么?就像,实际上,我不应该这么说。Jason和David是经理。我认为即使在今天,这也是他们的角色,对吧?他们设定基调。他们为整个公司设定价值观。我们直接向他们汇报。我的意思是,我仍然直接向David汇报。这就是我在这里的整个职业生涯。

但我认为,你知道,随着我们的发展壮大,你得到越来越多的人,你需要一定程度的协调。所以最终发生的事情是,像我和另一位在这里工作了很长时间的同事Jeremy,我们有点陷入了类似管理的角色。但我们认为它们更像是团队领导角色。就像,你知道,你不能事事都去找David。他可能当时没有空,而且不一定有效率。当然。所以我们有点变成了团队。

像非正式的团队领导,然后是正式的。然后你开始招聘,做其他事情,你会想,哦,你知道,我的团队领导职责或我的管理职责比我们想要的更多。你知道,对。我们仍然更喜欢做这项工作,成为团队中的个人贡献者。

所以我们开始考虑,如果你有真正的经理,也许每个人都可以回到成为个人贡献者的状态。似乎业内其他所有人都有真正的经理,而我们是唯一没有经理的异类。我个人觉得,也许有一些我们不知道的东西没有被开发出来,你知道,就像也许,你知道,

拥有真正的经理来协调这些事情,关注人们的职业发展,也许这将对大家都有好处。所以我想大约四年前,我们决定尝试一下,并且。

现在我们又回到了没有经理的状态。所以这是实验的结果。所以我猜想,当我想到这一点时,我想,我知道我们说没有经理,但在编程方面,我想一定还有其他东西。就像不是每个人都在做自己的事情。你们方面一定有一些协调。所以告诉我,就团队的组织而言,这是如何运作的。是的。

仍然有团队领导吗?你还是团队领导吗?是的,有点。但我们现在规模也很小。我认为这是一个特性。就像,这不是一个错误。我们意识到的一件事是,随着我们的规模缩小,我们仍然可以完成同样多甚至更多的事情。当你说到缩小规模时,你的意思是说没有这些专门的管理角色,那些只管理而不参与工作的人?正确。但同时也减少了程序员的数量。

你知道,我们现在只剩下少数几个人了。这真是太神奇了,尤其是我和其他人谈话时,我们用这么少的人就能完成这么多工作。以及这么多产品。这么多产品。我认为秘诀在于零开销。就像真的零开销。我们直接与Jason和David合作。我们经常发布产品。我们可以随时展示我们的工作。每个人都非常有耐心。

擅长他们所做的事情。信任度很高。所以这本身就消除了对外部管理的需求。就像你对你的团队是什么样的以及你的团队能够做什么有感觉,并且你信任团队中的每个人。但事实是,你不能再只是来了。我们太大了。你不能只是来然后自己弄清楚一切。所以我们用什么来代替经理

是指导,我们称之为指导。所以我认为管理中仍然有指导的组成部分,但指导实际上更多的是关于教学。就像,所以团队中经验更丰富的程序员,技术精湛的程序员将指导技术水平较低的程序员。让我问你这个问题。这是从第一天开始就被分配的吗?也就是说,新人一来就知道他们被分配给谁作为他们的导师?

是的,在一两天内。我不知道我们是否协调得足够好,能够提前安排好。实际上,我们确实提前安排好了。但这有点像,你知道,它比我认为你从经理那里得到的东西不那么正式。你知道,所以当我们招聘新人时,无论他们的导师是谁,我们都会坐下来,他们会一对一地交流,他们会把他们介绍给团队,他们会确定指导角色是什么样的。这是什么?我认为这实际上是关于教学。

这实际上就是它。是教学。为了像我们这样规模小且效率高,我们必须拥有相似的价值观和品味。

而这种指导关系的一部分是传授我们这些资深人士从Jason和David那里学到的价值观。我们在构建产品时的价值观是什么?37signals的核心价值观是什么?我们如何传授它们?我们如何帮助人们做出与这些价值观一致的决策?对我来说,这就是指导。

所以我会有一位程序员,也许他们是新手,我的意思是,他们是公司的新人,但也许他们编程时间不长。我认为学习如何编写软件需要一生。好吧,我还没完成。我永远不会完成。但它是在传授你沿途学到的所有经验教训,如何思考问题,如何做出决策,重视什么。哦,你知道,当需要缩减功能范围时,比如可以缩减什么?

你知道,什么可以被裁掉?我认为,当你内化并了解这些事情时,你就不需要与其他人反复核实。我不需要去问Jason,嘿,这可以吗?就像他相信我能做出与他的价值观、公司价值观一致的决定。所以你试图传授这些。你试图让你的导师角色变得过时,这样他们就不再需要你了。它与养育子女有很多相似之处。

对。也许这听起来太幼稚了,但它确实很相似。你知道,就像你不能强迫你的孩子做事情。你希望当你不在的时候,他们会做出与你所传授的价值观一致的好的决定。你是在传授智慧,这样他们就能自己去做。

没错。你试图传授你所拥有的来之不易的智慧,并且你希望它是有价值的。我认为这与我认为的管理之间的最大区别在于,它实际上并不关心诸如上班、专注等卫生因素。

按时完成你的工作。如果有绩效问题或需要纠正的行为,或者像,我们实际上没有这些,对吧?因为如果你正确地传授了价值观,人们就会理解,你知道,什么是始终如一的。他们不需要那种外部的类似规则的验证。我的意思是,我们仍然有级别。我是一名首席程序员。所以这是L5。这是我们的最高级别。我们从L1开始。

我不记得我们是否曾经在L1招聘过任何人,是的,我们有。哦,真的吗?是的。所以就像初级程序员一样。更典型的是L2。

然后L3是高级。所以我认为L2到L3的过渡是指导最肥沃的土壤。确实,如果你在L3,你仍然有导师。但是当你达到L4和L5时,就不需要了。到那时你就是导师了。我本来想问,L4是指导还是只有L5是指导?L4和L5成为导师。正确。正确。

所以我认为,你知道,在这个级别,L2到L3,你可以在那里,你知道,在指导方面取得很大的进展。这些人已经非常熟练了。他们知道自己在做什么。他们不需要持续的监督,但他们需要建议。你知道,他们可能有两种不同的想法来实现某些东西,他们需要的不仅仅是选择一种。我总是对人们说,就像,我不会告诉你该做什么。

我只是会告诉你我可能会做什么,然后承认它会充满权衡。当我真正去做的时候,我可能会改变主意,根本不做那样。这就是为什么你必须配备一个价值体系来帮助你做出这些决定。关于我认为的传统经理职责,我们仍然会做一些事情,例如,如果我在指导某人,我会做他们的绩效评估,对吧,我们每年都会做。

我们有一个标准,它相当小,而且相当高级,填写并提交它。但它最终会向首席技术官David汇报。没有人把管理编程团队作为全职工作。好的,让我问你这个问题,Jeffrey,因为。

我认为很多人听到我们说“一个人的经理”,而且我们没有很多人在管理,就像听到这作为一种公司理念,却不明白它。我认为这部分原因在于招聘。所以我的问题是,当我们招聘人员时,我们必须记住哪些事情才能使这种结构发挥作用?

首先,这非常困难。我发现招聘非常困难,因为你不仅是在寻找拥有特定技能的人。就像我说的,你还必须拥有共同的价值观。这个人需要能够很好地应对大量的不确定性,并知道他们将在哪里做出决定。你知道,你最终要对你做出的决定负责。我们没有一个结构,让你可以将这个决定推给上级批准。

不会发生。是的。没有项目经理。不,不。我的意思是,Brian是我们的,你知道,像产品经理和经理一样,不是那种管理产品个性、符合我们品牌的东西、我们应该做什么的那种意义。就像帮助排序和协调我们决定添加的功能一样。就像如果不是现在,那么什么时候?也许永远不会,诸如此类的事情。

但是当你开发产品或功能时,你会做出数千个小的决定。我们没有一个结构,让你必须验证任何这些事情并经历它。实际上,我刚才想到的是很有趣的,因为我们使用整个Shape Up方法论,并且有很多范围的缩减。

这似乎更重要的是,团队中的成员,设计师,程序员都足够独立地做出这些决定,因为截止日期不会推动。就像,你要缩减什么?他们正在做出这些决定。我认为这在其他组织中可能不太常见。

是的,就是这样。我甚至不知道如果你没有可变范围,它将如何运作。所以我们这样做,我们说这是一个固定的截止日期,固定式的。我的意思是,我们仍然在猜测,我们认为这应该需要两周或三周。而且

对我来说,这决定了功能的价值。就像我们愿意花多少钱一样。所以你在这方面做什么取决于你。你的目标是在不超出预算的情况下满足需求,你知道,如果你需要很多步骤才能做到这一点,你将无法按时完成任何事情。所以是的,你需要相信人们自己会做出与产品一致的决定,他们会产生真正高质量的东西

回到你招聘时寻找的东西。

我寻找的是有创业精神的人,也许是经营过自己公司的人,是那些已经证明自己能够独自完成这项工作的人。他们自己开发了一个完整的产品。他们组织事情。他们是自发者。你在来这里之前也是一名企业家。这是一个真实的故事吗?对。我就是这么想的。我记得,是的,当我辍学并开始自己的网页设计业务时。但我的想法是,我想不出在哪里找工作,所以我将为自己创造一份工作。是的。

这就是你正在寻找的那种本能,对吧?某人觉得他们可能是错的,也许我们认为自己能够做到这一切只是自大的妄想。但是这种想法,不,我明白了,我可以自己做到。这并不意味着你不是团队成员。这与之相去甚远。只是你愿意承担所有责任。这不会吓到你。并且可以自我指导。是的,你可以自我指导。你不介意犯错。这些决定不是永久性的。

你知道,你做出决定并继续前进,你一次又一次地迭代。我的意思是,这就是Jason和David学到的和做到的,对吧?他们创办了这家公司。所以你有一些人也像,嘿,我可以做到。你正在与志同道合的人一起做同样的事情。我的意思是,如果你在很多地方工作过,并且有很多,你知道,职位,这可能会令人印象深刻,但我也在寻找,像

就像你在什么级别工作,以及在这些角色中你被告知要做什么以及有多少是自我指导的?能够自我指导的人,这正是我们正在寻找的。而这些是那些蓬勃发展的人。好的,那么告诉我一些你对作为导师的角色的看法。这很大程度上是让某人做出正确的决定,赋予他们技能,以便他们能够就产品做出正确的决定?

是的,我认为是这样。所以我们经常这样做的一种方法是通过GitHub上的拉取请求。

所以我们将拥有代码,并且会有一个更改,我们将查看它,我们将讨论它,你知道,所以这里是一种实现。它可能不是最终的实现。它通常不是最终的实现。我认为这就是资历较浅与资历较深的程序员之间的区别。在高级级别,我们期望你的实现会相当好。它可能需要一些小的更正,但它不需要重新架构。低于此,它很可能需要重新架构。这可能是错误的方法。

就像你最不想做的事情是说,像这样去做,或者编写代码,然后说,在这里,像这样去做。你想解释为什么你认为应该更改它。这是你教学的机会,例如说,哦,你知道,我喜欢这样做,因为我发现,或者,你知道,试图根据你所学到的知识提供建议,但仍然没有告诉任何人该做什么。

我从来不想告诉任何人该做什么,因为我不知道我会做什么,直到我做的那一刻。所以要与这样的人一起工作,你只需要相信他们所做的工作往往是好的。是的。它并不总是很棒。我写了很多糟糕的东西,我确定。但是。

但总的来说,它与David和Jason的价值观是一致的。所以我认为这就是对我来说的指导。它有点像与某人一起审查代码,审查他们所做的行动和事情,并提供建议

他们能够使用。它不是战术性的,对吧?它不像做这些个别的事情。就像,不,这是你必须思考的方式。在某种程度上,这就像教某人如何思考。如果这没有被审查,我们期望它最终不会被审查,那就是

你会怎么做?你会如何处理这个问题?你知道,这看起来是否成比例?你是否削减了正确的东西?你是否关注了不重要的事情?你是否找到了设计的中心并从中展开,你知道吗?当你看到这种情况没有发生时,这是一个重新定向的机会,对吧?并且说,啊,看,就像,这是好的。你在这里做的是好的,但我们可能不需要它。

或者,你知道,你本可以把精力放在这里。所以我认为通过展示这些例子并与人们讨论它,他们会了解如何做出这些决定,本质上是这样。好的,Jeff,在我们结束之前,最后一个问题。如果一位听众说,是的,我很想得到一个关于如何成为更好导师的建议。我的意思是,你在这里做了17年的编程团队指导工作。

给我一个建议。你随着时间的推移学到了什么,或者你会说你永远不应该这样做,因为你正在尝试指导一位资历较浅的人?任何收获?我认为我非常喜欢做的一件事是,我们经常进行拉取请求审查。对。这就是这些信息的主要渠道,就是现场进行。

进行Zoom一对一交流,你们都在查看代码,并且正在浏览它。你可以在GitHub代码审查的评论中说很多话,你仍然应该这样做。但也有一些空间可能会误解这些事情,或者有人会立即跳到答案,对吧?就像,哦,我应该做什么才能做到正确?这就是我所说的,哦,就像我可能错了。我可以写一个完整的很棒的代码建议,它像抽象的

准确的或解决某些问题,但它不是正确的问题。你最不希望的是有人只是复制它,然后说,好吧,Jeff告诉我这样做的。事实并非如此。每个人对事情都有错误的看法。这是一种感觉。这是主观的。很难量化。

你可以当面做得更好。你查看代码,然后说,啊,你看,你知道吗,让我们尝试这样做。或者你有更多空间来解释原因。因为我认为这正是你试图传达的,对吧?就像,为什么?没有答案。没有确定的答案。只是不同的竞争价值观和权衡。

你想找到那些最有影响力的事情。这正是我们努力追求的。这就是为什么我认为我们作为一个小型团队能够成功。我们试图找到这些超高价值的事情,它们是低成本的,或者我们已经使它们成为低成本的。就像我们优化了正确的事情,以便这些高价值的事情变得容易。它们应该是容易的。它应该感觉容易。它应该感觉自然。如果有摩擦,

有什么不对劲。如果很难获得某些东西,那就是它不值得做的事情。另一件事是,什么时候太多了?就像,你是否只是努力过头了?就像,这不是我们想要的。这很难仅仅通过编写评论来做到。我的意思是,你必须写一本书,但这当面做起来很容易。

对。因为你可以扩展你正在说的话。就像我说的,没有正确的答案。所以你只是在寻找正确的位置,然后说,这是好的。我想这与编辑审查创意写作作品没有什么不同。对。没有像,哦,我会在书的后面检查我的答案,你做对了。就像,不,这创造了一种特定的感觉,或者这感觉是对的。

这就是我认为你可以现场做到的。所以我认为对于指导来说,这实际上是关于那些一对一的对话,无论你是在审查代码,比如实际的代码,还是你只是在讨论软件架构以及为什么你重视某些模式而不是其他模式,或者为什么你认为事情应该按照它们被分层的方式分层。有些人会不同意。就像软件一样。每个人都会不同意某些事情。但对我们来说,我认为这非常有效,因为我们就是这样的一群人

软件开发的艺术方面,你知道,少于科学。我知道在一定规模的公司中,你会需要经理。对我们来说,即使是一家拥有100名员工的公司,如果没有一些专门的经理,也是不可能的。我认为这将非常困难。有些公司比我们的规模大得多。他们有数千或数百名开发人员。对。

我认为纯粹基于指导的系统不一定会在那里起作用。我认为它可以成为一个很好的组成部分。我认为它不仅仅是,你知道,一个经理,而没有其他东西。但对我们来说,我们发现,像拥有一个不接近工作、无法自己完成工作的工作的专门经理会产生太多的间接性,而且效率更高,更令人满意的是

当你与你一起工作的所有人都能够做到这一点时。你们都理解,你们都是制造者,没有人

处于与你不同的级别或层次。所以即使我们在不同的技能水平上,我们仍然都在同一个团队中,我们都在为同一个目标而努力。我们希望每个人都能提升水平。理想情况下,我们希望成为一家由所有L5组成的公司。我们基本上已经做到了。我的意思是,我们这里有非常高水平的程序员。是的。

是的,这是我们必须记住的事情。所以我们只有很少的人,但每个人都非常非常熟练。我们尝试过实习。他们很好。我们甚至在某些情况下聘用了实习生。我们从初级程序员一直招聘到高级程序员。我们已经聘用了肯定高于高级水平的人,但我们没有在高于高级水平的任何级别聘用他们。是的。

这是一种你必须在团队中证明的级别,因为它不一定适用于跨公司。我认为我们所说的高级可能是在其他公司所说的领导。就像,我认为我们的级别也略有偏差。我认为,当你拥有真正非常熟练的人,他们是一个人的经理,他们非常积极主动,并且不,你知道,能够自己做出决定时,你可以非常非常快地完成很多工作。

是的。这是值得奖励的事情。这完全是一种超能力,对吧?能够用这么少的东西做这么多事情。你发现作为导师有什么值得奖励的吗?

对我来说,有价值的部分是当你看到它起作用时,当你看到这些想法被采纳时,它会提醒你,你知道你在做什么。我认为对我来说,我就像,我不知道,我在做什么?我不知道我在做什么。然后当你看到它有效时,对吧,你看到事情,你知道,你的指导者的工作得到了赞扬。

然后,你知道,就像,“哦,我想它确实有一些话要说”。我认为仅仅是担任导师的行为,它让我想起,哦,不,我确实有一些启发式方法可以应用。我确实有理由做出我的选择。它们并非随意为之。这是一个很好的提醒,你知道,你不仅仅是即兴发挥,即使我们有时感觉自己是在即兴发挥。不,你拥有毕生的经验,所有这些都体现在你编写的软件上。

Jeffrey,感谢你加入我们。Rework 是 37signals 制作的节目。你可以在我们的网站 37signals.com/podcast 上找到节目说明和文字记录。完整的视频节目可在 YouTube 上观看。再次说明,如果你对 Jason、David 或 Jeffrey 有任何关于更好地工作和经营你的业务的问题,请给我们留言,电话号码是 708-628-7850。你也可以发短信到这个号码,或发送电子邮件到 [email protected]。