The Competition is Your Costs
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Maintaining profitability in business is a simple equation — sales revenue exceeding operating costs. In this episode of The REWORK Podcast, 37signals’ co-founders Jason Fried and David Heinemeier Hansson explain why controlling costs should be a bigger focus than what your competition is doing. They share some simple strategies for analyzing costs and share why operating without a formal office space might be worth considering.Key Takeaways:00:37 – Why you should stop worrying about what everyone else is doing02:26 – Focusing on the things within your control06:58 – Analyzing your business&apos; cash cows, dogs, and shooting stars11:21 – Budgeting doesn’t always mean being frugal12:24 – Weighing cost against value16:16 – What the company gained by letting go of a physical office space18:31 – Aesthetics of a well-run, profitable business21:06 – The biggest expenses entrepreneurs often overlookLinks and Resources:&quot;You only compete with one thing&quot; from Jason Fried&apos;s HEY World&quot;Our cloud-exit savings will now top ten million over five years&quot; from David Heinemeier Hansson&apos;s HEY World37signals&apos; meet-up expensesBooks by 37signalsSign up for a 30-day free trial at Basecamp.comHEY World | HEYThe REWORK podcastThe Rework Podcast on YouTubeThe 37signals Dev Blog37signals on YouTube@37signals on X</context> <raw_text>0 欢迎收听Rework播客，这是37signals制作的播客，主题是如何更好地工作和经营你的企业。我是你的主持人Kimberly Rhodes，和我一起的是37signals的联合创始人Jason Fried和David Heinemeier Hansen。我们总是讨论保持公司盈利的重要性。本周，我们将讨论如何通过控制成本来实现盈利。Jason最近写了一篇关于竞争的文章。竞争对手不一定是其他人，而是你的成本。所以我认为我们可以深入探讨一下这个问题。

Jason，你想先开始吗？给我们介绍一下这篇写作的背景。然后我有一些问题想问你们，关于你们如何在业务中实际做到这一点。是的，你知道，这个问题总是出现。你总是在网上听到关于竞争的事情，每个人都担心其他人都在做什么。这就像，让你的企业运转起来就行了。

就是这样，主要的是。我的意思是，当然，其他人可能会给你带来问题，所以如果每个人都在抢你的客户，你就无法让你的企业运转起来。但是大多数人都在竞争的领域都相当大，有大量的人和庞大的受众。我认为每个人都会抓住其他人，而你将被独自留下，这种想法我大多数时候都不认同。当然，到处都有零和市场。

我看到人们谈论的大多数市场都不是零和市场。有很多空间容纳很多人，你只需要让你的企业运转起来。所以，如果你担心竞争，但你有700名员工，并且正在亏损，那么，

你的问题在于你自己，而不是他们。你为什么会有700名员工？你为什么亏损这么多？当你谈论像Hay这样的事情时，这个问题也会出现。当然，Hay是一款相对较小的产品，客户群也相对较小。如果你把它与拥有10亿用户的Gmail进行比较，我们只有数万名付费Hay客户。对于谷歌来说，只有数万名付费客户将是彻底的失败。对我们来说，这太棒了。这是因为我们的成本结构与他们的不同。所以，如果你让你的企业运转起来，并且让你的成本运转起来，

你可以建立一个适合你的伟大企业。在某种程度上，你不必太担心其他人都在做什么。因为如果你能让它为你工作，那么他们做什么就无关紧要了。每个人都试图让它为他们工作。这很好。无论如何，我一直想谈论这个话题，因为当每个人都总是指着周围说，“我们打败不了他们。我们打败不了他们。”时，我感到非常沮丧。我说，“那么你们的成本是多少？”

就像，“好吧，我们知道了。”我说，“你们的人太多了。你们的成本太高了。”当然，以你们目前的成本结构，你们是无法打败他们的。所以这让我很生气。当人们这样说，并且过于担心其他人时，这让我很恼火。然而，他们并没有将镜头对准自己。

这里的主要谬误之一是，你不仅处于商品空间，而且客户也是商品。任何客户都与其他任何客户相同。这根本不是真的。例如，在所有寻找电子邮件系统的客户中，很大一部分人只是在寻找最便宜的电子邮件。

免费的。他们并不真正关心它是否能做到这一点或那一点，或者他们在使用它时是否感觉更好。他们根本没有为此进行优化。我们无法接触到这样的客户。无论我们做什么，仅仅在Hay上标价，我们就切断了很大一部分市场。但是市场比巨大还要大。它是巨大的，庞大的，极好的

巨大的。实际上，每个在线的人都需要电子邮件服务。所以我们可以专注于那些愿意为此付费的潜在客户。

与那些会使用Gmail的十亿多用户相比，这是一个很小的一部分。但是当我们关注他们时，我们并没有在相同的方面竞争。当你想到一个市场时，它不仅仅是一个整体，一个你与其他人直接竞争同一个人的大块头。你经常是在争夺略微不同的客户群体。当你能够吸引到这个群体时，有时这个细分市场太小了。

如果我们能够吸引50个想要使用Hay的人，你知道吗？我们可以整天控制我们的成本。这无关紧要。我们永远无法将它变成一个盈利的企业。但是当你看到像电子邮件或大多数其他商业领域一样的东西时，有数万名客户，数十万名客户，数百万甚至数十亿的潜在用户会使用这样的东西。更容易意识到，好吧，我们不需要他们所有人。正如Jason所说，我们可以专注于让这项工作发挥作用的成本

然后我们将找到一群与所有其他客户不同的客户。一切都会好起来的。专注于成本的好处是，你专注于你可以控制的东西。当你专注于竞争对手正在做什么时，你无法控制他们。你无法决定他们的路线图将会是什么。你可以为此担忧。你可以为此感到压力。而且

这对你有什么好处呢？没错。你会做不同的事情吗？你难道不是已经在追求你最好的想法了吗？你难道不是已经在尽你所能地工作了吗？如果是这样，那么你只是在与自己竞争。就这样做吧。用你最好的想法，用你最高的才能，迈出你的脚步，

现在你已经全力以赴了。现在你可以专注于你可以控制的事情，比如构建一个你想要使用的产品。我们在另一集中讨论过这个问题。B1是为你准备的。你构建一个吸引你的东西。希望有其他人也喜欢它，并想出一个完整的、功能性的软件包，因为它具有自我维持性，因为它处于控制之下。成本得到控制。

好的。我确实有一个问题想问你们，关于你们如何考虑整个公司的成本，因为37signals显然有多种不同的产品。你们是将Basecamp的支出与Hay的支出、Once的支出分开考虑，还是因为它们都在一家公司旗下，所以将它们全部混在一起考虑？

在大多数情况下，它们是混在一起的，但是也有一些领域，例如支持成本。Hay每年只收取100美元，对吧？所以，你知道，大约是每月8美元左右。如果你要把它分解开来，我们不能每月花费7美元用于客户服务，因为我们收取8美元的费用。所以在某些方面，我们做了一些调整，比如Hay的支持成本很高。我们是

相对于价格而言。所以我们必须找到方法来降低成本。对于Basecamp，我们不太担心这个问题。所以有一些这样的领域。但是就我个人而言，我关注的是整个软件包，我们所做的一切。它是否能让我们赚到的钱超过我们花的钱？

如果我们在这方面做得很好，并且我们的利润率很高，那么我个人并不真正关心它来自哪里。你应该知道，但我不会减少一项东西的成本，然后增加另一项东西的支出，只是为了在某种程度上使某些东西在美学上达到平衡。但是有些领域你必须知道你的定价是多少。你必须知道每个产品的成本是多少，并确保你花的钱不超过你赚的钱。我的意思是，这很容易发生。这实际上是Hay一段时间以来存在的问题。我们降低了成本。我认为现在我们的支持成本大约是

3%或4%，而之前是两倍。这会累积起来，并减少你的利润率。一旦你的利润率消失了，你就会遇到一些问题。所以我认为我们关注一些领域，但我的意思是，就我个人而言，并不是每一个细节。

这是为数不多的几次，我想起了我的商学院学位。我认为这是一本迈克尔·波特写的书。它有一个象限图。商学院里的一切都是象限图。这里有四个位置，我们会把一些东西放在里面。对吧。象限图是这样的，如果你经营一家拥有多种产品的公司，你可以拥有处于生命周期不同阶段的产品。最受人们关注的是现金奶牛。这是一个稳定的产品。它已经存在很长时间了。

它不一定增长得很快，但它正在产生大量的现金，因为它正在产生大量的收入，因为它有很多客户。好的，你有一头现金奶牛。这很好。这是大多数持久性企业的基石，那就是你的农场里至少有一头现金奶牛。然后你可以拥有一些像狗一样的东西。

也不增长，也不贡献那么多收入，也许是因为支出太高了。所以，好吧，你必须平衡一些东西。也许你有一只或两只狗，但你喜欢它们。它们是很好的狗。它们是小柯基犬，它们是……总之，很可爱的狗，你想让它们待在身边。很好。如果你也有一头现金奶牛，对吧？如果你的所有业务都是一堆狗，而且没有任何增长，而且几乎不存在，你知道吗？也许这是一个

磅或英镑，或者它被称为……那很好，你也可以这样做，你不能雇佣很多人，你不能支付很多钱，因为你受到限制，然后你会有你的流星，这是一家公司或一个业务部门，也许还不大，但它正在快速增长，它并没有对利润产生很大的贡献，然后就像总是这样，这四件事，我忘了最后一件是什么，但当我想到它的时候，这三件脱颖而出，狗、现金奶牛和流星，你想在你的投资组合中有一些

对我们来说，现金奶牛是Basecamp。它已经很久是Basecamp了。Basecamp支付了这里的整个费用。它让我们可以养一些狗。这些是不再增长的传统应用程序。然后是一些流星，比如Hay，我们可以用现金奶牛的钱来投资新的想法。因为这个循环的正常方式是，在某个时刻，

你的现金奶牛将变成一只狗。这只是大多数企业都会发生的事情。在某个时候，苹果的iPod业务非常出色。然后它很快就变成了一只狗。然后史蒂夫·乔布斯毫不客气地把它带到后面……

适合家庭的播客。把它送到北部乡村。把它送到北部乡村，在一个农场过美好的生活，然后你就再也买不到这个产品了。所以我认为部分原因是拥有这种组合。但要拥有这种组合，你必须有一个基础。必须有一部分业务运作得非常好，这样你才能负担得起流星，并等待它们成长为更大的业务。我认为，这真正概括了我们如何思考

这里。控制我们的成本给了我们机会去耐心等待，等待一个想法有一天或许会变成一头现金奶牛。也许它不会像Basecamp那么大。也许会，但我们将有耐心看到它实现。这是

如果我们不控制这一点，而是一直处于勉强维持的状态，那么你的现金奶牛只需要稍微下滑一点，每个人就会开始恐慌。突然之间，一切都必须在本季度交付，否则就会被砍掉。

我认为这会成为一个非常有压力的环境。我认为这不是经营企业的一种非常愉快的方式。经营企业的一个好方法实际上是当你不需要对每一分钱都斤斤计较的时候。正如Jason所说，你知道吗，总的来说，这已经足够好了。这是一个非常轻松的环境。我认为，当你看到Jason和我花费在追踪所有这些琐碎细节上的时间时，它并不多。

我们有Ron Manning负责计算我们的账目。我们主要有一人负责计算账目。然后Jason和我每月会看一次。

账目是否大致处于正确的位置？账目是否需要转移到其他地方？账目是否存在一些问题？如果存在，我们可以参与其中。这种情况很少见。如果你考虑一下Jason和我花费时间的整体饼状图，有多少时间花在了计算账目上？这是一个很小的一部分。正是我们对成本的控制使得这成为可能。

我要补充的另一点是，从技术上讲，我们可以为每种产品编制损益表，但我们不会在年初坐下来说，我们要在Hay上花费多少钱？我们要在Basecamp上花费多少钱？我们不会那样做。

我们不那样做。当事情看起来不对劲时，我们会关注这些事情。如果事情开始感觉不对劲，我们会提前关注一些事情。我们关注趋势。但在大多数情况下，我们有意地建立了一个企业，也许是运气使然，你甚至可以说，它拥有健康的利润率，这让我们可以稍微松懈一点，

并尝试很多不同的东西，看看什么会成功，什么不会成功。但是，是的，我们不会逐项查看每种产品的每一项，我们不会在年初这样做，我们也不会那样做。我们会为不同的产品分配不同的团队

这是真的。而且那里有成本。一个产品可能有三个产品团队。另一个产品可能只有一个产品团队，但我们并没有把这个数字加起来。我们可以。计算并不难。我们公司规模相对较小。一切都非常清楚，但这并不是我们在考虑要构建什么、如何构建以及如何改进时所做的事情。

有趣的是，在这个时候，我既拥有又享受这种轻松的概念，即我们如何单独分配事物，我也只是个人对削减不必要的成本有一种审美上的吸引力。这就像削减不必要的代码一样。越多……

我们可以去除多余的东西，我就越知道，你知道吗，我们可以把这笔钱花在其他事情上，或者我们可以把它存入我们的利润率中。这是我们的应急基金。这是允许事情有时下跌、经历平台期、做所有其他事情的基金。所以这有点像存钱。我还认为，从成本角度来看，经过良好优化的企业通常是经过更周密考虑的企业。

它具有一定的敏锐性，就像Jason和我坐下来写东西一样。我们想，你知道吗？这里文字太多了。如果我删掉三分之一，如果我删掉一些我喜欢的部分，这一段会更紧凑。我认为你可以用同样的方式看待你的企业，它需要敏锐性。

持续的编辑，它需要持续的修剪，这确实需要一些更大的努力来偶尔做到这一点，而不是对每个人来说，我认为我可能比Jason更关心这些项目，在某些方面，我只是更关注技术方面，这就是为什么我们例如摆脱云计算的原因，我只是浏览项目并说这不是正确的，感觉不对劲吗？

关于省钱，并不是在那一刻，因为，好吧，我们多赚了1美元或2美元。这有什么关系？重要的是要确保长期利润率安全。然后还要确保事情感觉成比例，它们和谐一致。我们不会仅仅……

在一些毫无前途的狗身上投入巨资。就像，你知道吗？我们应该把它转移一下。但是你可以，我认为你可以同时记住这两个想法。在审美特性方面，你可以有点强硬，我们在这里是不是浪费了？我讨厌浪费。我的意思是，我甚至到了走进其他人的企业，开始看到一些东西，然后我说，我不知道这是否是做事情的有效方式的地步。

然后我咬紧牙关。这就像，你知道吗？这不是你的企业。闭嘴，享受咖啡吧。对吧。所以有一些这样的东西。与此同时，你可以拥有它的宽松性。并非所有事情都必须由计算账目来管理。并非所有事情都必须立即加起来。我认为这也许是我多年来从Jason那里学到的东西之一，那就是很多非常重要的事情，我们实际上无法计算。我们无法衡量。

我们可以衡量的是我们的支出。所以我转向我可以衡量的东西。哦，我们可以衡量支出。是的，但是你得到了什么回报？值得吗？我们讨论过我们的聚会。我认为我们最近谈到过这个问题，在聚会上很容易说，哦，我们能不能在这里少花一点？我们能不能在那里少花一点？如果这些削减最终导致聚会感觉不好，

那么这是世界上最昂贵的聚会，因为它未能实现其根本目的，即把每个人聚集在一起，激励他们，让他们兴奋起来。这就是有价值的东西。你稍微削减一点，现在你减少的价值不是7%，而是100%。它毫无价值。甚至更糟的是，它可能具有负面价值。我认为这就是对会计的刻板印象，他们只能看到成本，而看不到价值。

但是你知道吗？同时做到这两件事是可能的。既可以看到成本，也可以将价值作为锚点。

Jason，我知道你最近发布了关于我们过去几年聚会费用的文章。所以我会在我们的节目说明中链接到它，以便人们可以看到它。我认为我们在过去几年中减少支出的两个领域，一个是云计算，David，你提到了这一点，另一个是摆脱我们的办公室。这是你们做出这种决定时考虑项目的一种决定吗？我的意思是，有点像。首先，我们并没有真正经常使用办公室。所以我们有10年的租约。

我们进行了大规模的装修。我们花了100万美元装修办公室，并签订了10年的租约。当租金相对较低时，我们在芝加哥的这个地区租了办公室。它不是一个很受欢迎的地区。当我们的租约到期时，它已经成为一个非常受欢迎的地区。我认为续约价格是原来的两倍或三倍左右。它的美学没有意义。我们并不经常使用它，而且它太贵了。

我们确实在短时间内开始寻找其他办公室，然后说，不。然后这发生在COVID期间。我们想，我们现在不会再租办公室了。这太荒谬了。这很愚蠢。我们不知道世界上将会发生什么。所以我们没有这样做。所以我们实际上最终在某种意义上每年花费更多用于办公室的用途。办公室的主要用途实际上是聚会。所以我们将每个人都带到芝加哥，

我们不必支付场地费用，因为我们在芝加哥的办公室里聚集了所有人。当然，我们必须支付每年两次的机票费用。但我认为现在的聚会已经超过或超过了办公室的成本。但对我来说，这不仅仅是租金支出。同样，这是一种美学，就像这不值得一样。这并不是说办公室不值得。

事实上，我们看中了芝加哥一座令人难以置信的建筑，路易斯·沙利文设计的建筑，我真的很希望得到它。我们实际上打算买下它。我很高兴最终我们没有买，但我们很接近，我觉得这将是值得的。我们拥有房地产，这是一个非常特别的地方，非常酷的事情，将是我们一个很棒的场所。但是每月花费4万美元左右在这个其他空间上，仅仅是为了让四个人每天都来上班，这根本没有意义。

所以并不是我们没有钱。而是它不值得。正如David关于价值的观点，价值并不存在。

现在很酷的是，这样做的副作用是我们没有办公室，这显然节省了租金。但现在我们也可以更多地探索世界。所以每年两次，整个公司都可以去世界各地的不同城市，这是一件非常棒的事情，我们以前没有做过。所以放松一下，放弃它，让我们现在可以去阿姆斯特丹，去巴塞罗那，去迈阿密，去蒙特利尔，去新奥尔良，无论我们接下来要去哪里。对吧。所以现在我们从不花钱做其他事情中获得了更多收益。

我认为对我来说，关键也是一种比例感。

我不在乎，真的。我们花了20万美元吗？200万美元？2000万美元？所有这些数字都可能是正确的。这不像有一个绝对正确的数字。但它与之成比例，当我们看到那个旧办公室，并且看到在任何一天，进入办公室的平均人数大约是三个人时。你每月花费25000美元用于三个人。

这就像他们工资的一大块。即使只是一个思想实验，你只是说，你知道吗？你们三个人不能再到办公室来了，但你可以选择将你们的工资提高50%。有多少人会用自己的钱，把自己的利益放在心上，会说，不，不，不，这完全值得。我会放弃50%的加薪来拥有一个办公室。

没有人会这样做。我认为这就是为什么美学成分对我们来说如此重要。我们用的是自己的钱。我们不用投资者的钱。我认为这是你是否是企业所有者还是所谓的仅仅是运营者之间的一个重大区别。如果你在这里经营别人的赌场，而这不是你的钱，我认为你对成本的态度将大相径庭。你将无法获得那种直觉，那种感觉。

某种东西是否成比例地值得。这种直觉是通过你能够保留剩余部分的想法而独特地校准的。作为企业的拥有者，Jason或我，我们可以保留很大一部分剩余部分。我们还有10%的利润分享计划，这样公司所有员工都可以保留一部分剩余部分。这让你参与其中。然后你开始考虑这些事情。多年来，尤其是在早期，我有一个关键比率。

它基本上说，如果我们在这上面花费1000美元，这将是我口袋里可以花在其他任何我想要的东西上的确切金额。我可以去赛车。我可以买一台新电脑。我可以做所有这些其他事情，对吧？我认为，这种与成本直接相关的意识就像作弊一样。

这就像你通常必须进行的许多细致的分析一样。你可以跳过所有这些，直接进行比例测试。这感觉值得吗？我会用我自己的钱买这个吗？哦，该死，我确实用我自己的钱买这个。绝对不。不，不，不。我们不会用我的钱买这个。好的。在我们结束之前，最后一个问题。你认为企业中有哪些部分

企业家在支出方面忽略了？我知道云计算今年对我们来说是一个巨大的节省。还有其他领域让你觉得，是的，人们通常会忽略他们预算的这部分吗？我会说这是一个笼统的陈述。所以这就像，

但理论上，我会说大多数公司的人员比他们需要的多。我不是在提倡每个人都应该裁员。我也不喜欢那样。但是，当然，更多的是在前端。就像你招聘时，要非常谨慎地招聘，要非常认真地招聘。你不想过度招聘，因为那样你就要承担痛苦。

但我确实认为大多数公司可能都比他们需要的规模大一些。我认为他们会受益于更接近骨干，拥有更少的人员，并拥有更多限制。这是一个领域。在许多情况下，这也是最大的成本中心，尤其是在科技领域，那里的薪水非常非常高。所以我认为这是我想说的一个领域，再次强调，不是要将你的公司一分为二，而是在你招聘人员时，要非常小心地增加人员。

我认为关于公司规模应该有多大，有趣的是，你很少能进行这些连续的测试。例如，这家公司可以缩小一半的规模吗？通常情况下，这是一种创伤性的经历。我认为，或者我想这将永远是一种创伤性的经历，但这将是一种创伤性的经历，因为公司发生了一些事情，例如它失去了许多主要客户。突然之间，根本就没有收入来做到这一点。

我们过去曾用埃隆的例子，这也许是对此最独特的 A/B 测试，你采用的是一个存在多年的主要平台。它有一个稳定的基线。有人走进来，说，我想知道它是否只需要 20% 的员工就能运转。

不知何故，它做到了。关于由此导致的广告销售额下降的业务前景，我们不会展开冗长的讨论。但就业务运营而言，这是一个令人着迷的事实。我认为这可以双向运作。例如，正如我们在《曾经的故事》中所做的那样，我们可以想象一下，如果我们把人数增加一倍会怎样？我们能否做得更好，获得两倍以上的回报？我们可以获得四倍或五倍的回报。所以我认为这种感觉

无论你现在身处何地，都会让你感到愤怒。就像，这是正确的地方。我们可以降低 5%、10% 或提高 15%，而实际上……

这一切都在不断地重新谈判。我们只是不允许自己那样思考。如果我们剩下 80% 会怎样？这就是埃隆在他案例中的疯狂之处。在其他情况下，你可以朝另一个方向走。我想说第二点是，对于软件公司来说，绝对是他们花在计算上的钱。

这就是我们退出云计算的原因。字面意思是，我们仔细查看了我们的支出，发现，是的，工资是第一位的。这是最大的项目。然后是第二项，即我们每个月向 AWS 发送的钱。其中有些东西让我觉得根本不成比例。就像我们运行的东西不应该这么贵。事实上，我还记得，它曾经不占我们支出的那么大比例。

真正让我在这点上激进的是对 Hey 的具体分析。Hey 比 Basecamp 运行起来要贵得多，因为 Hey 上的每个用户，就像这是他们自己的个人电子邮件，他们可能会一直获得千兆字节的数据，比如每天成千上万封电子邮件。在 Basecamp 中，作为单个用户，你每天不会收到成千上万条消息。我们已经将 Hey 推出了云端，一切都在云端。我们花费的金额，我认为有一段时间我们将其编造成了大约 100 美元中的 30 美元用于 AWS。所以我们会从客户那里拿 100 美元，然后说，嘿，这是 AWS，这是其中的 30 美元。这是什么？

这感觉完全不成比例。这与我们在 Basecamp 上的支出相差甚远。我们会说，好吧，它应该有点不符。更多，但这感觉不对。现在我们已经将其减少了一半以上。现在我认为我们大约是

10 美元、12 美元或其他什么。这感觉，啊，现在我们触及到了一些东西。这感觉更成比例了。这感觉差不多。但这源于观察具体的东西，然后认为，它不对。这就是我们开始整个云计算退出计划的原因。然后我们意识到，一旦我们开始解开 Hey 的事情，哦，我们也可以解开这件事，那件事，那件事。现在我们正在摆脱所有这些，最新的是 S3，而且在这个领域还有更多的节省，对吧？这有时也是审查的作用。你

你注意到一个项目，它就像，闻起来不对劲。那边有点臭。所以你把它拆开，然后说，等等，嘿，你看到它旁边的另一个项目了吗？那种感觉也不对。你开始解开所有这些东西。在你意识到之前，

有很多项目你想看看，你想仔细看看。我还记得关于这一点的最后一点，这与其他两点不在同一类别，而是我们的 SaaS 成本。我查看了我们为其他人的 SaaS 软件订阅支付了多少费用？

我看到了一些项目，最值得注意的是 Datadog，这是一个我们只使用了一小段时间的分析平台。我认为当我们注册时，我们花费了大约，我认为我们的初始账单是 45,000 美元，我还记得当时就像，天哪，这太贵了。然后我看到了续订。我认为续订将达到 83,000 美元。

我说，不，这荒谬透顶。这绝对荒谬。我们要付给某人 83,000 美元来运行他们的软件，而这个软件

非常好，但在某些方面有点可选。感觉就像一种奢侈的奢侈品，就像，我不知道，如果你疯了谷歌，很好，83,000 美元在某个地方零花钱。对我们来说不是。83,000 美元，再说一次，我会计算比率，对吧？就像多少？什么？那是很多钱。所以我们最终也取消了它。我认为对于那些不在软件行业的公司来说，

他们的 SaaS 预算很可能是他们公司中排名前三、前五的支出之一。如果你逐项检查该项目，你可能会对标价感到厌恶。哦，每人只有 12 美元。是的，但你使用了 27 个工具，伙计。而且……

不要按月计算。按年计算。27 个工具乘以你的 175 名员工乘以 12 个月。什么？疯狂的数字，疯狂的数字。而且你永远不会还清它。这是另一件事。你永远不会还清它。所以你不会减少它。你只是不断地支付它，直到永远。那是

这件事。有时你会想，天哪，这太贵了，但我一两年或三年后就会完成。好的。就像房子的装修项目一样，这很贵，但厨房会在四个月内完工，我们就完成了。SaaS 不是这样的。这实际上是我们部分提出 Once 想法的方式。这是听到人们在 Slack 账单上花费的钱的激进化。

并听到一些随意抛出的东西。哦，是的，我们每月花费 12,000 美元。等等，你刚才说什么？你刚才说什么？每月 12,000 美元？你，什么？用于聊天系统？对于一款在过去 10 年中没有对您产生任何有意义的创新影响的商品软件产品，您每月要花费 12,000 美元？甚至忘记了，比如 1,200。

甚至每月 300 美元。是的。是的。是的。所以这是，这是审美成分发挥作用的地方，就像，如果我没有代表其他人感到厌恶，我实际上可能会生气。我可以听到它，然后说那不行，我们必须改变它。这个行业不能永远在所有领域都这样运作。是的。

好吧，我会链接到 Jason 的文章“你的竞争对手就是你的成本”，以及 David，你最近写了一篇关于云计算节省的文章。我会在节目说明中链接到所有这些。Rework 是 37 Signals 的制作。你可以在我们的网站 37signals.com 上找到节目说明和文字记录。

再见。