管理通靈信箱｜EP47｜職場跨部門溝通不容易，「製造僵局」可能反而是解方？
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哈囉大家好 這裡是管理通靈信箱 我是馬劉我是阿雅

好我们管理通灵信箱呢新的一年跟大家说声新年快乐新年快乐虽然已经过了六天了好那这个管理通灵信箱呢是每个礼拜我们透过听众的来信来回答各位关于管理工作职场人生相关的问题如果你有任何关于管理工作职场人生相关的问题呢欢迎到我们节目资讯栏中的 Google 表单连结写信给我们我们每个礼拜都会挑一个问题来回答没错我要来兑现我的承诺了是

大米女性 46 到 50 岁电子制造业基层主管管理人数 4 人

他信中写然后呢他的信中的疑问是这样子

我目前在电子产业担任专案管理部门的小主管担任四位 PM 负责跨部门的沟通与协调工作日常工作中 PM 需要频繁地跟专案相关的利益关系者包括各部门的主管及其部门同仁进行协调以确保专案的顺利进行

大部分的部门主管跟同仁都相当认真负责非常配合愿意支援专案并参与其中但是我遇到了一些困扰希望能够获得你的专业建议在专案的进行过程中少数部门的主管和资深员工态度消极对于他们需要协助解决的问题常常摆烂

这种情况尤其在我们发现交付给客户的产品中出现软体问题尤其显著在出货时间的压力下我们需要软体部门全力配合找出问题原因提出相关佐证解决对策以及时间表并在规定的时间内提供报告但是软体部门的主管

态度非常被动工作积极性不高开会不参加报告不提交对于软体部门的代办事项消极应对即便软体部门提交了报告内容质量也往往低劣缺乏逻辑无法有效解决客户的问题这让我们 PM 部门在面对客户时压力巨大难以交代

我曾经试图跟软体部门主管厘清责任范围 RACI Chart 但是老右条的主管想尽任何理由借口推脱责任把自己部门的工作范围尽可能的缩小难以协调我也曾想了解软体部门的同仁的 OKR 发现软体部门大部分的员工都是约聘同仁不需要写 OKR

我目前的困扰是如何提高这些态度消极的主管以及资深员工的专业意识让他们能够主动支援 PM 部门提高合作意识并积极参与问题解决提供具体的解决方案我希望能从您专业的角度获得一些具体可行的建议以及改善目前的状况非常感谢您宝贵的时间和指导大米好的那我们先来厘清几个东西这个信件非常长我觉得大家可能

已經一頭霧水了不太能理解為什麼你會漏掉這個信件我很抱歉好那這個裡面有一些專有名詞這個 RACI Chart 它是一個責任範圍的框架就是這 RACI 分別代表四個角色它就是負責人 Responsible

他是负责执行的然后 A 是 Accountable 他其实是负责主责这个东西就真正最后的负责主管位置为成果负责的这样子然后 C 就是咨询的人 Consult 顾问顾问也是一种或者说别的单位对于这东西比较专业的这是 C 然后 I 是 Info 就是事后告知就可以了比较单向性的东西

你也可以说是有一些是比如说我们设计完一个组织架构然后可能最基层员工他可能就只有被告知的就是可能这种类型的这样子不一定都是这样子只是举个例子而已好那是 RACI Chart

然後 OKR 就是 Objective and Key Result 就是目標跟關鍵成果的簡稱那它其實也是一種管理框架啦就是通常隔一段時間會設定一個 OKR 個人的目標對就是目標是今年要達成業績 1000 萬之類的 OKR 通常在 O 不會寫這麼明確的數字通常會在 KR 才會寫對 KR 才會寫 O 是比較

描述性質的目標什麼今年我們要努力衝高把我們業績往上達到歷史性高什麼諸如此類的歷史性高諸如此類的但總之 OK 啊就是一個對我來說是一個管理工具就對了管理工具

好所以现在的问题就是大米这个 PM 部门啊他们需要软体部门的主管帮忙就是如果有些积极帮忙有一些出错的时候需要去修然后要一起开会或者是要交报告但是他们提的这个需求然后对方部门都不做或是很消极的做这件事情该怎么办

那其实这件事情本质上我觉得要回到一个很关键的点就是在职场上我们都尤其是写信来的听众我们都很想要当一个好人然后希望说我们可以用好好讲就好了我讲了你就会做我积极跟你沟通希望你能听见我们彼此可以合作的很好

对如果讲了你就会做但实际上这件事情在写信来的那些地方大概都没发生所以他才会写信来如果他已经发生了你就不会再写信来而且显然这个大明已经很有沟通的方式他甚至拿出 RACI chart 但是我觉得就是说首先我们要厘清或者说有一个基础的认知就是当遇到这样情况的时候我们要知道不要怕冲突

就是說當你今天你想要當好人你想要慈眉善目的跟人家講但人家就是不聽那我也不是說你就是很兇而是說你要知道在過程當中可能會比較不好看或是會有一些衝突會發生那個衝突到底是什麼他可能是吵架或是說臉色會比較難看

要走到這種程度是不是有可能就是你不要怕這件事情嘛你把它當作是一種表演就好了對就是那我覺得就是說我們要知道它可能會是一個談判的過程那你在談判的時候你就想在談判桌上大家一定都是為了這件事情在談那中間一定會是有得有失就是一定是有雙方要互讓啦如果一個人或是一方完全不讓那不叫談判嗎那叫單方面的索取啊

所以我們要知道這過程當中一定會兩邊一定會退各自拿一些東西那就回到說我們之前在馬六朋友喝一杯或者是另外的 podcast 閱讀提案都有講過的劉碧蓉老師的談判的輸這件事情那劉老師他那時候概念就是說談判的關鍵就是贏者不全拿輸者不全輸嘛就很單純就很明確的一個事情

那在谈判我们在阅读题上也没有提到这件事情但在马六培里贺一北好像没有提到这件事情就是谈判之前要有一个关键点就是你要有一个僵局

制造僵局

這樣去製造就很多種啦當然他我必須講他的書裡面其實有題啦就是有一些是說比如說今天你要把這個所謂的小題大做啦就是今天他可能是一件比較小的事情你要怎麼把它放大來處理那 A 跟 B 在談判的時候像比如說我們舉這個 PM 部門跟軟體部門的時候就是你要跟他講說你做了什麼事情然後我這邊就

就會做什麼事情就是你這邊如果本來要做的事情你沒做的話我就沒辦法做或是我就不會幫你做什麼事情就是有點像是你要知道他真正需要的是什麼或他想要的是什麼你要有這個東西你說軟體部門主管到底想要什麼他其實就有正的有負的啦正的就是他要什麼然後你可不可以給他然後負的就是說他不想要什麼你可不可以強加給他你

你有沒有辦法做到這件事情如果可以強加給他他就不會沒辦法不是不是 我的意思是說強加給他一句話那你就不要做就一樣是交換就是你可能做了某件事情對他來說是會有傷害或他不舒服的但這是在你可以做的範圍內然後你說你只要好好跟我配合我就不這樣做這叫負的

刚刚讲是正的我知道你想要什么我给你对你帮我做什么我给你这叫正的但是如果你帮我做什么那个东西你就可以避免不要做对我就不做这件事情这个叫负的他们书里面讲的就是正向挂钩跟负向挂钩正的就是我今天你要这个东西我给你然后你帮我做什么事情作为回馈那负的就是

你帮我做什么我就不对你我就不伤害你类似这样对对对那你就知道好那我会跟你交换这件事情所以它本质上是一个交换的过程所以你必须要在沟通部分中去搞清楚那个交换的是什么交换的是他要的还是他不要的对那所以你要往这个方向去想我们不知道可能软体部门的主管他想要或他不想要什么

那你可以去观察他不要工作啊感觉这个文艺名就是我不要做任何事对那你不要推给我对那这个东西就是要去想其他的东西你要怎么帮他交换就是我答应你什么事情那你就帮我做这件事情嘛

我們今天要想出的是這件事情嘛他不要承接這個責任這是我們知道的當然但問題是我們就需要他做這件事情啊所以你要幫我做這件事情但我拿什麼去跟你交換然後還有就是說這個僵局到底有沒有出現我們剛剛現在講的就是現在還沒有僵局喔

所謂那個僵局是彼此就是兩邊都不舒服啦就兩邊都不舒服的狀態現在只有 PM 部門不舒服如果是照他這個描述的話所以這本質上沒有僵局所以你必須要製造一個僵局出來那這僵局你可能可以把別的部門拉進來包含了有可能是財務部門包含了可能硬體部門

或者是客服部门你要是不做就不拨你们预算有可能就是他有可能用这种方式去制造僵局 OK 好像知道所以也不是说去威胁他威胁其实是一种你要理解就是说在谈判当中威胁也是一种方式然后就是

那你可以说是虚张声势这是好像比较容易理解的方式虚张声势啊你不见得真的会做但你要让他知道你手中有这个谈判的筹码在我们在讲说你没有筹码就很难谈判嘛所以你要搞清楚你手上有什么东西或许有一些东西是你可以去盘点之后发现你其实真的是手上是有东西的

就像我们刚刚讲的就是他可能需要你帮他做点事情那的确你可以说那你要帮我做一些事情对我们来交换对不然我就不做嘛我不做他就不舒服对我不做他就不舒服这时候你就他就发生一个僵局嘛对对对对啊 PM 比如说他需要 PM 帮他去敲时程或是开会对你帮我跟那个客户说再晚一点那你没有但因为他这个是他要做的事情因为软体部门不直接面对客户的话这不存在僵局嘛

因為他不需要做這件事他就直接講說反正我不教啊那你自己批那過去是我幫他去演的啊那現在如果我不演的話也可以製造一種這樣去吧不行啊因為他不會對到客戶啊所以是 PM 對客戶啊你說還是 PM 自己死就對了對啊所以他就是要求軟體去做這件事情嘛所以你還是要去回頭想是

他到底需要什么跟他到底怕什么东西那这个需要跟怕不见得是你可以攻击的那如果你没有办法的话你就要拉其他的人盟友对拉其他的盟友一起来请你的盟友来协助你对协助做这件事情那这个盟友当然是可以上可以侧也可以下嘛就是说你可以拉上面的主管来做这件事情你也可以拉旁边的协同部门的人一起来做这件事情你也可以拉下面就他底下的人

來你要說搞他也可以啦感覺越拼動人應該是對啊就是有很多種可能性那我不太確定哪一種可能是是他可以做得到的他滿公司內是適合做或者是在那個情境之下他有辦法做到的但反正總之我覺得一定是先觀察先觀察觀察觀察喔

哦观察什么观察这些事情啊就是把你观察到的东西留心的注意下来记录下来嘛开始留意软体部门平常可能需要什么对啊或者说你不需要什么你回顾之前的教手经验或是回顾之前的工作经验他们可能会发生什么事情就去检视这整个工作流程当中有什么事你可以插得上手的对你可以拿来借题跟他交换你可以拿来借题发挥的哦

或是可以拿來交換的 小題大作的都有可能就是說今天因為你不管理他嘛所以你就手上沒有一個武器叫做說我命令你做什麼不然我就不給你什麼考積什麼的 沒有嘛你沒有這個東西但是所有的 比如說國家的談判其實也很容易發生這樣的事情就是好像大國就一定可以壓小國但其實不一定嘛所以比如說你可以把小國你可以聯合起來嘛

就是一种找盟友我有很多盟友找盟友的方式或者是说今天你可以站在一个比较比如说你在比如说台湾好了他就是站在一个战略位置上面那这当然也是一种

你的筹码那以大米这个情况来讲就是说你 PM 它可能也是一个战略位置就是 PM 部门其实在公司里面是一个沟通协调的整合的工作所以它其实非常的重要那你站在这个策略位置当中你可以用什么方法去跟软体部门去进行谈判

我好像可能想到一个 PM 的因为假设软体部门主管假设假设他观察到他平常得跟一个其中部门主管常常需要有一些会议或者是要沟通常常不顺畅或许你就可以用这样子的方式说不然你把这个东西给我我可以尝试当你们中间者然后去协调你们这件事情对啊就是他

本來不需要做這件事情對但是你我為了你去做但是你要作為回報你要交換什麼東西出來對就類似這樣的東西啦然後又用他們擅長的東西然後他不想做的那他不想做或是說他不會做他不知道該怎麼處理的對那你幫他處理掉但你就是要作為交換就是我幫你處理這個但是你作為交換你還幫我把這東西做好那當然這個東西它很有可能是需要長期動態

去變化的因為他可能就他就是不想做嘛所以你要你可能每一次你都要來來一招或者說你跟他交換一個東西是需要長時間配合的喔~就他要長時間配合這段時間是 routine 會出現的對然後那他也需要你長時間的去做某件事情只要這個東西這個結構沒有斷掉那你就可以確保說他還會繼續幫你做他該做的事情

OK 那有些東西可能是一次性的那你做完這一次之後下一次就沒了他就很尷尬沒有誘因對就很尷尬那你就要去下次要再找一個新的東西出來那有可能需要這樣子啊好累喔為什麼每次都要對付這種同事啊工作都忙不完不過你要想喔就是說對於 PM 來講 PM 覺得這是他的溝通工作是沒有錯但實際上對軟體部門來講他不見得會覺得喔我做這些東西是我的工作

他可能觉得我多工作就做到这边就到此为止而已所以你也不能够完全说你怎么都没有做好你的工作那你也可以说当然就是他的对于这种工作的责任感就是比较不强对他就是觉得我做到这边就够了然后之后再修我就是另外来然后时程上我就不会配合因为我就不想加班或者说我就只能做这么多我人力就是这么多有可能有可能那你就要找出这种

他會想要或是他不想要的東西分紅可以去跟財務部門說因為軟體他的出國力氣比較少不然你們分紅就少一點你們對他的責任不要這麼多喔這個不是你能夠判斷的嘛拉盟友對啊這也不是你能夠下的決策嘛所以你就是上下都要討論左右也要討論嘛對啊就慢慢去想啦希望你可以想到一些方法但總之那個核心觀念就是你要知道

能夠用講的就解決的這個當然是最好的情況但是大部分時候我們都是遇到單純用講的是沒辦法解決的對方不會照著你的方法做的原因就是因為你們彼此沒有共同的利益就是這件事情本身只有你有好處他沒有好處

喔所以你一定要找到一個方法就我們剛剛講的怎麼樣創造一個僵局然後他會不舒服你現在不舒服然後他也不舒服嗯他才會願意去跟你談這件事情怎麼樣去解決這個問題然後他退一點你退一點讓這個事情能夠有一個共同的解決方案一定要想共同的解決方案

如果他覺得他今天做這件事情就是對他完全沒有任何好處的話那他絕對不可能幫你做的對因為他就說關我什麼事對所以你一定要去想說為什麼他要幫你做這件事情你不能說因為那是他的工作這沒有用的因為他就不覺得那是他的工作的 ok 這種人真的是智障職場困擾你要知道說沒有啦你不能講說智障職場困擾因為對他來講他覺得我來工作就是做這件事情啊

他觉得他的义务就是做到这边你要站在他的角度去想这件事情他才有可能往前走好吧好所以谈判就是想办法你要进入到谈判这个过程那我们刚刚讲的要谈判就是要制造僵局然后维持这个僵局然后他才会去谈判才会去解决它好

OK 好希望对你有一些帮助那希望你再告诉我们说这东西有没有什么一些具体的做法或想法因为这封信是大概六月的时候说不定他已经做完了去年六月对说不定他已经做完了希望你有听到或者是这件事如果还没解决的话希望今天这个建议可以给你一些方向

好那就是这一集的管理通灵信箱新的一年呢希望对于大家有帮助希望大家在新的一年如果有任何关于管理工作职场人生相关的问题呢都可以到我们节目资讯栏中的表单填写信件给我们然后我们每个礼拜都会挑一封信来回答大家我们下次见拜拜新年快乐拜拜