Deep Dive
Shownotes Transcript
哈囉大家好 這裡是管理通靈信箱我是馬劉 我是子涵好 我們管理通靈信箱呢是每個禮拜透過聽眾的來信回答大家關於管理工作職場人生相關的問題所以如果你有任何關於管理工作職場人生相關的問題呢歡迎到我們節目資訊欄中的 Google 表單連結填寫問題喔 對我們發問我們每個禮拜都會挑一個問題來跟大家回答跟討論
是这个礼拜的来信是什么这个礼拜的来信是小蛙他是男性 46 到 50 岁是医疗业的基层主管管理人数是 8 人他说马六子涵你们好已经是子涵了已经不是阿雅了
好他说我有一个关于霸凌的问题想跟你们请教我尽量把状况写清楚经过有点长谢谢你们愿意看完好简单来说呢他之前是在一家医院里面担任主任单位有八个人那除了八个人员之外呢其实事情是从好几年前开始
所谓的 A 是科内最资深的人 B 是当年的新晋员工那 B 刚进来的时候呢学习速度比较慢一直没有办法上手听说这位 A 最资深的人就对 B 很严厉时常骂他可是 B 呢这位新晋员工他的个性比较外向人缘比较好所以其他人可能是不同单位的人或是一起工作的人就会帮新晋员工讲话结果呢
结果老员工 A 就觉得你 B 新员工才刚到来结果让他变成其他人眼中的坏人从此以后就很讨厌 B 然后他又举一些例子例如老员工就会说这个新进员工 B 什么都不会只会装可爱大家都喜欢他或者是他们两个对话的时候就是老员工就不会愿意离 B 太近就会站在离他一公尺以上的位置然后就会有点听不太到他讲话
然后医护人员不是都会有交班吗班就比较冷淡一点对对对对对对然后或者是科内的有些人就是在老员工骂得很夸张的时候会帮新进员工讲话或缓假结果老员工就会觉得说啊都是因为这个 B 所以才会闹得全科都不喜欢我觉得他被其他人霸凌了觉得上班很痛苦他没有做错任何事情为什么要被这样对待呢好问题
问题来了小蛙他自己身为主管他这几年也有很多次的跟 A 会谈
希望他不管多讨厌对方至少可以不要影响到工作就工作以外就不要来往就好啦也提议他就说让他交接班的时候可以用书面文件就不用对话但是他都不接受那他也有暗示这位资讯员工这么痛苦的话就不用勉强留下啦就是以他的资历要找其他医院不是问题但是资讯员工就会回他说为什么是他要走为什么不是 B 要走只要 B 不走他绝对不会离开
那其实这位小蛙他也有尝试过很多不同的方法他有呈报人事处啊然后他也有甚至向上跟院长呈报等等反正这个问题很长但总之结论就是就是两个人互动不太好就是 A 跟 B 的互动不太好这情况下 A 的行为已经影响到整个科的士气跟这个工作情况如果说没有造成影响可能也还好这样子对
但他自己是有点遗憾他这意思是说他已经离开了对他已经不在这个地方所以只是问说到底该怎么办有什么办法就是对于 AB 之间的互动这样子也就是说其中一个人看另外一个人不爽对就导致产生了一些状况嫌隙
几个层次啦对啊第一个就是说 A 看起来是没办法改变的然后你怎么跟他讲他也没打算改变对啊感觉就是 A 跟 B 相处处得不好所以其实这位小 Y 已经有想尽一切办法让他们减少接触啊你不想要面对面你就用纸本啊然后或者是啊你们平常下班之后就不要往来就好了但是
我覺得有一個最大的問題是就是除了第一個是工作層面上的問題 B 做的就是沒有 A 好那可能 A 也覺得這件事情很困擾 B 你就是效率沒有那麼好但是第二件事情我覺得是 A 心中的這個不平衡的這種感覺那到底該怎麼消除還是我覺得小蛙想問的事情是主管有辦法去緩和嗎還是就沒有辦法就是人跟人之間就是會這樣你看他不爽他跟你不爽然後就結下心結 結不了
對而且掉也掉不動而且你知道個性差距是實際存在的就是一個人可能資深員工他可能就是比較一板眼然後假設這個新進員工他不會做事可是他超會做人他跟每個人都聊得超好對
没有我觉得做事跟做人都需要啦嗯就是在工作上那你说他做事不好但实际上他可能也没有犯什么大错嗯就是说他效率不好或者说他做的比较慢但实际上呃东西还是有完成嘛他没有到一个不及格的程度对对啊所以你也不可能说哦那就这样把 B 给给 fire 掉对就是这个好像又不太对嗯
我刚想的是说我觉得大家以后还是不要写这么清楚好了写得清楚我发现我不知道该怎么回答你写模糊一点我还可以瞎掰好了不是啊其实我觉得小蛙好像不需要太纠结于这件事情因为我觉得你好像该做的都做了他能做都做了各个管道都做了照你讲的来讲然后你的权利又不到这边但我觉得这有几件啦就是说嗯
它涉及到還是一樣就我們的目的是什麼如果說你覺得實務上來講你一定要讓這個團隊好好的運作然後 A 其實是會阻擋這個運作的那實務上來講以我自己來講的話我覺得 A 就一定要走那在這個情境之下你說他怎麼樣就是求啊或是什麼然後最後呢不行的話那我覺得這個是一個團隊的問題就是你包含你上面其實都有這個問題
因为我们在讲管理或在讲人事处理的时候其实大概都会讲到这件事情就是如果你让这个标准比如他们讲说如果你让一个不合格的人继续待在这边的话那其实你是设立一个新的标准那个标准就是这个人
的標準對然後就是說假設 A 他每次做出來的成果就只有 40 分然後你放任這個人繼續在團隊待下去那你就是告訴團隊其他所有人你的標準現在是 40 分對這樣就可以所以你剛剛講的那個標準是合群能力對就是如果你讓一個會造成組內紛爭的人持續留下來的話那你就是告訴其他人說我們容許組內可以造成這樣的紛爭那所以他們組會
崩溃也是理所當然的事情啊因為如果其他人不想要這樣子那他就會選擇離開嘛對啊 所以最後整個組會崩盤這是可以想像的事情啊對啊 所以你在做管理的時候在我看來最直接的做法就是那 A 一定要走就是不管用什麼方法什麼理由你甚至把他辭退都是你應該要做的事情啊因為他就是沒有辦法改變這件事情他就是要這樣做你不管怎麼跟他講他就是不改
那不改到最後那你就只能請他離開啊就是很單純的事情啊喔原來是這樣因為我覺得站在員工的角度我覺得看起來很無解大部分就是不是你死就是我活就是看誰願意留到最後如果 B 不走但是 A 又踩得很硬那他們兩個就繼續僵持下去原來站在主管的角度會想哪一個的存在對於這個組的危害比較大
應該是說你做一個管理的角度來講的話就是我剛剛講的你其實在人才的溝通使用上面其實就是很單純的它其實沒有那麼複雜就是它有沒有在融合在團隊當中它能不能好好做事情如果它不行的話那你就有很多選擇我當然不是說你一開始做不好你就直接把它支錢而是說經過了種種溝通跟調整或者是說教育或領導或指導都一樣
就是他還是不到這樣子的情況或是他沒辦法改變這件事情的話那你勢必
就是要做调整啊你要想清楚的是 A 这个情况要怎么解决没有一个选择叫做不是 A 走就是 B 走而是说你要解决 A 他造成的这个问题对那造成这个问题就像刚刚讲的他可以去跟他沟通啊威胁啊惩处啊等等他都是一种嘛但是我觉得既然你都已经做完这些你可以做的事情了那我自己看起来我觉得这个答案其实很明确啊就是让 A 离开啊嗯
就是确保让 A 离开那所以说我才会说如果其他的在上面的主管不让他这样做的话那我觉得是其他主管他们其实是有蛮大的问题我有个问题假设今天小蛙他是主管那他可能也有想过可能让 A 离开可是 A 就是资深到可能很难离开对可能这个主没他不行或者是很多制度是他留下来的我觉得如果是这样的话那这个主本身就有问题哦
對啊當然啊就是我們其實很早欸公司大概到應該三四五年吧
其实我们那时候就已经有一个概念就是说一间公司它要长远健康发展的前提就是这个公司不应该有任何一个人是缺他不可的如果说有一个人这公司没有他他就会毁灭或者说没有他就会直接砍半大打折扣那我觉得这公司的健康状况是非常有问题的就不应该这样子嘛就你知道不应该这样子就一个人他离开这间公司应该要能够继续好好的稳定发展不管这个人是谁
所以如果想要让一个组织健康站在管理者的角度你可能就要想尽办法无论是用 SOP 或是各种传承的方式让每一个
这个职位或是这个能力是可以被交接被复制的是这样吗不一定是这个职位就是说你应该是让这个公司我其实不太会去用功能来分我觉得大概念就是说这个公司不应该是缺一不可对不应该是这个样子这个是一个很这是理想化很重要的事情实际上其实大部分都是啦大部分公司都是这样可是马六陪你喝一杯没有马六就不是马六陪你喝一杯啦就换个名字就好了哈哈哈哈
对啊因为我的意思是这样的确是这样就是你要想办法取代好我这样讲好像讲着这个虚构一点然后讲严肃残酷一点好你说马六平也没有马六怎么办那以一个公司的角度来讲的话我们应该要做一个 podcast 是可以有同样的收听量甚至更高的
就是我們不是用一個明明就有這個 function 或是有這個功能那如果沒有這個 function 沒有功能怎麼辦就這個做這個事情怎麼辦不是這樣想事情的你要想的事情是我們真正這個人這個功能他產生出來東西到底是什麼他帶來的成果跟效果嗯
嗯到底是什么就像我刚刚讲的欸我们是在做一个有很多人收听的节目对所以你实际上不是在 care 这个人在不在你实际上 care 的是这个节目在不在这个节目还有这群听众对啊他们何去何从如果说你能够创造出另外一个节目的话那残酷一点就是有我没我的确没差嗯
这才是一个核心的关键嘛所以我们这间公司里面不应该有任何一个人是不在了然后这间公司就活不下去了这是一个很恐怖的事情你知道像比如说我们讲苹果他那时候 Steve Jobs 先是离开回来然后后来他那个 Tim Cook 接嘛那实际上大家那时候也觉得说这个苹果要完啦苹果才没有完苹果才没有完的苹果不是好好的那个股价越来越高对啊就是那就表示他们打造出一个很健康的生态嘛当然你说
一個接班過程會不會造成影響那肯定會的就是不管是蘋果也好或台積電也好就是這種大公司過渡期對就是他你接班順不順利那都是一個問題所以像大家一直在講這個 NVIDIA 回答也是一樣嘛那大家都知道黃文勳很重要黃文勳如果他接下來不做了怎麼辦他其實年紀也不小他有一點年紀了所以說接下來大家其實要看的應該是說他誰要接
不可能有一個執行長他不會退的你知道嗎就算他工作到最後一天他終究還是就像 Steve Jobs 他其實已經卸下執行長了只是沒多久他就走了但是我的意思就是說就算是那樣子他還是有離開了一天不管是誰都有可能會離開一間公司各種方法都有可能
所以作为一个你要让这个组织让这个企业能够长长久久活下去你是用站在组织跟企业的角度去看这件事情而不是用一个个人的角度去看这件事情我觉得你这个建议很好因为我觉得我们现在在听管理通灵信箱的可能一半是员工一部分可能是主管大家主管可能心里面多多少少在职场上遇到这样子的问题就是怎么办有一个很棒很厉害的员工但是我觉得我好像炒不掉他
不会啦不会没有这种人的真的如果我是说如果是这样的话那表示你这个组织还真的有问题也不是说这完全不可能检讨一下对你应该检讨你这个你怎么会让你的组织变成这个样子就当你开始有这个意识的时候这是好事
就你說喔好那我這個人我不要了可是你會發現喔你不行欸這個人如果走的話可能會什麼東西不會運作什麼東西會怎樣那你就要在這個時間你就要開始去安排就是這個人如果不在的話開始籌備對你要怎麼去處理這件事情很久很久以前啊就我有一個同學他說跟我講一件很好笑的事情就是你知道就是他那時候有一個他在帶一個團隊然後那個團隊有一個要離開的然後他就離開之前把公用電腦整個 format 掉
那一台電腦還是所有電腦沒有就那一台電腦因為那一台公共電腦被整個分別那裡面很多資料那時候可能還沒有雲端這種東西然後他就跟我講完之後他當然說嘿嘿但是我早就備份好了
就他早就準備好這個人可能之後要走的時候會會弄出一點什麼東西可是他為什麼會否定要是不小心還是怎麼樣沒有就故意的啊他就是要報復他覺得他在這邊待的就是沒有被尊重或是什麼啊你這個同學是主管對他是主管哦他已經想到這一步對他已經準備好這件事情哇很聰明欸對就是所以我的意思就是說你要做這件事情的時候你一定要先準備好就是說你要怎麼樣做到這個公司不應該沒誰不可
这个当然前提就是说你在各个位置上面或各个规划上面都要能够做好提前做好准备但是我们当然知道这个件事情本身并不是真的一个人走了对这间公司完全没影响这是不可能的如果是这样的话那这个根本不需要存在这间公司根本没有 OK 这是我
對 這怎麼懷疑邏輯上來講這個人走路對公司一點想都沒有那他現在就應該走嘛 就他一點價值都沒有所以他一定有影響的 是肯定的但這個影響是什麼 你要怎麼樣讓這個影響變小或是怎麼樣當這件事情發生的時候讓同樣的功能也好或產出也好是能夠繼續產生的這才是你需要去規劃的事情所以我才會說 回到這個題目來講如果 A 造成這樣情況的話
你的合理的选择就是在你已经沟通过之后那这是一个基本上是管理的直觉你就是让这个人走就对了这没有什么太多可以讲的嗯
非常单纯的一件事情这样有解决掉你的遗憾吗老实讲我也不知道他的遗憾是就是他还会不会有遗憾啦但是我觉得你如果继续之后要当主管的话我觉得这个是一个思考的角度就像我们在管理通行信箱常常强调就是你应该要有保留一个离开的选择就离开永远都是一个选择当你有这个选择的时候你的心会比较定你不会一直在纠结在这个地方那作为管理者的时候其实你同样也要有一个选择就是你在带的人你是应该要能够让他走
你如果你没有这个选择的话你的心里会非常的混乱你会一直纠结在这些人的上面但实际上你永远不会知道下一个会不会更好而且你永远要知道你让他走这件事情不见得是坏事对你对他可能都是好事所以回归到根本就是关于通行信箱是一个离开的故事
要嘛你離開要嘛主管你要怎麼樣讓人家離開這是一個離開的故事這樣子好這是我們這一集的管理通靈信箱大家趕快來寫信你現在寫的話大概兩三個月內還可以得到回覆喔趕快你現在越晚寫你就越晚得到回覆現在立刻馬上打開這個 google 表單拜託
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