S8EP98 馬力歐單口：OKR跟KPI有何不同？各種FAQ一次解答你的困惑
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Hello 大家好,這裡是瑪利歐陪你喝一杯,我是瑪利歐我們今天又是單口特輯這一集的單口特輯我們要來講一下 OKROKR 其實我們在幾年前有一次管理特別企劃的時候有稍微講過

我是放在 EP1 讲说我为什么着迷于管理这件事情然后我在里面有稍微介绍一下 OKR 大概十几分钟的一个片段吧那如果有听过的人的话呢这一节内容会稍微再多一点跟之前比起来会稍微多一点有一点背景原因主要就是因为我们最近又在开始讨论 OKR 然后怎么样去实施它那所以呢我又再跟同事好好说明介绍了一下这个 OKR

我觉得这个整体的经验跟反应还不错我又把 John Doerr 的书再看了一次所以就希望在这一集的节目当中呢跟大家再分享一下关于 OKR 的一些想法跟设定

那我的那个书是这一本影片版的观众可以看一下就是 OKR 做最重要的事这本书出版的时间有一阵子应该是 2018 年的时候出的所以大概就是我在开始讲 OKR 可能隔两年吧我当时在开始讲

OKR 或是我導入 OKR 的時候當時台灣應該還沒有中文版的相關的書或是說很少很少討論的內容其實也不多大部分都還是英文內容跟當初我們在做 Podcast 的情況有點像不過這幾年當然有越來越多的公司或者是一些文章在介紹 OKR 好所以回歸主題 OKR 到底是什麼 OKR 其實非常的單純它其實是兩個東西的組成

叫做 Objective,目标还有 Key Result,就是关键成果就是两件事情而已首先我们要先讲一下这个 OKR 的发展过程 OKR 最早应该是在 Intel 那边出现的那它其实是 Intel 一个早期很有名的执行长叫 Indigroove,安迪葛洛夫所创立的那当初它其实是在用目标式管理这样子的概念就是 MBO,Managed by Objective

那这个东西就缺少了一个后来我们看到的 key result 关键指标那是格洛夫在任的时候把这东西讲的比较明确变成了 OKR 那这一套方法最早是在 Intel 实施嘛那后来呢因为 1999 年 John Doerr 就是我们讲的这本书 OKR 做最重要的事他把它带进了 Google 他是一个创投的身份把带进了 Google 之后声名大噪

所以他就等于说从早期一个半导体厂或科技公司然后延伸到了后来很多矽谷创业的软体公司也都在开始用 OKR 这样子的一个管理工具那刚刚讲 Juntool 其实是一个创投他早期其实是在 Intel 工作然后在 Groove 旁边学习到了非常多跟管理有关的事情那尤其是 OKR 这一套方法

然后在 1999 年的时候他其实已经离开 Intel 当时格洛夫其实很想要把他留下来不过后来他想要出去外面闯闯所以后来格洛夫也就祝福他让他离开了他加入这个创投之后呢他又看了很多公司那其中有一个就是我们刚刚讲的最有名的就是 Google 那后来还有很多其他的啦然后他开投资这些公司的时候呢都会稍微介绍一下 OKR 这一套工具那当时 Google 人其实不多

可能就两位数左右的员工而已 John Doerr 就介绍这个东西然后后来当时的执行长两个共同创办人就 Larry Page 跟 SageBrain 他们都觉得这一套是不错的方法所以就把它导入了那这个在书里面其实有提到他们说这是一个不错可能很适合 Google 的一个管理方法的原因是因为当时 Google 并没有任何的管理方法所以有一套其实就已经很

那他们可能为什么会觉得说这一套很适合他们我猜有一个很大的原因就是因为 OKR 其实很强调野心跟很远大的一个目标跟可能性那

那当时 Google 虽然才只是两个好像学生一样出来创业的这个搜寻引擎然后好像还没有找到自己的商业模式一些不知道的观众或听众可能不理解我觉得 Google 现在当然最大的中包含他们的公司 Alphabet 他们的最大获利来源是来自于广告那我觉得尤其是关键字广告这个东西但是当时他们刚开始成立的时候其实并没有关键字广告当作他们主力的一个营收来源他们当时

主力还是在想说怎么样透过搜寻本身来赚钱那甚至一度要授权给雅虎来做这件事情不过后来他们在有一点算是没有那么明确的情况下然后找到了关键字广告这一个获利来源而且就一飞冲天所以这是有一点点不太一样的可能大家一开始觉得过了就靠关键广告其实不是哦

OKR 到底是什么 OKR 其实在我看来它不是一个绩效管理工具它是一个管理沟通工具就是很多时候我们一直在讲说 OKR 跟 KPI 到底有什么不一样这可能是最容易在问的东西 KPI 大家可能都应该都听过就是关键绩效指标也就是说你设立一个数字然后这个数字在一个周期当中我们去看它有没有达成那这个数字当然有可能最常见的可能是业绩

然后做内容的可能是流量或者是读者数目在一般的社群媒体或软体上面来讲可能就是每月活跃人数或者是日活跃人数等等等等的它是一个数字然后这个数字呢我们就会看你达到多少可能达到 50% 60% 70%或者百分之百甚至超过那这个东西呢会很强调跟绩效挂钩因为它毕竟叫关键绩效指标嘛

所以他会决定你的年度绩效或是季度绩效表现的好不好直接连在一起那 OKR 是什么呢 OKR 其实他有点刻意想要避免这件事情就是他想要避免大家因为有了 KPI 所以相对保守这件事情因为 KPI 本身尤其是我们把它跟考核把它跟绩效绑在一起的时候就很容易发生说

好我知道我這一季我可能會有點辛苦或是說我不太確定會砸到多少所以我為了避免我的績效沒有達到我的 KPI 做不到所以我會設定的比較保守一點這個事情大家可能應該都可以理解或是說你在職場上工作一段時間你可以非常理解這件事情尤其是如果做不好的情況下你績效表現不好然後你可能會被扣薪降級甚至資遣那你很理所當然就是那我把 KPI 設低一點這樣我就百分之百可以達成

那這樣子的壞處缺點當然一定可以立刻就知道就是這是一個相對於保守然後在一個和平發展情況之下可能沒有什麼太大問題但是如果在一個比較混亂的情況之下那這樣子會讓公司慢慢慢慢的走下坡所以呢 John Doerr 或是說格洛夫提出的這套方法就是他要非常積極非常大膽然後去挑戰不可能的事情或挑戰很困難的事情所以他用了 OKR 來取代 KPI 這個概念好

刚刚一开始讲过 OKR 就是 Objective and Key Result 缩写,目标跟关键结果这两个部分结合在一起 Objective 是这样子,它是说在一段时间之内通常是一季,不过的确 John Doerr 在书里面也有提到有些会有一个月或六周的版本也就是说一段时间之内,也就是一季要完成的目标一般来讲,在这个过程当中我们推荐就是到三到五个

然后每个目标的完成与否呢就是用这个 KRK Result 来评量那每个目标下面的 K Result 大概也是三到五个这不是一个绝对的数字就你说我可不可以设七个八个 Objective 我有很多目标当然也不是不行但是呢 OKR 这一套设定在三到五个的原因就是因为希望在这段时间之内能够专注聚焦在

最重要的目标上面所以他才会强调说希望是三个到五个这个 objective

然后呢要能够验证这件事情所以你的 Qresout 呢大概也是设定三个到五个那一样我这也是一个建议而已我有看过人设一个或两个那设定一个或两个比较不妥的地方就是如果你设定的 Qresout 太小的话其实有点是不太容易检测你到底这个大目标做了多少因为这个大目标有可能是要拆解成比较细的项目去评估的那当然如果太多的话也会造成分散的问题哦

所以基本上我们都还是希望它是一个三到五个目标每个目标三到五个关键成果这样子好所以简单来讲呢这个 John Doerr 在一个 Tag Talk 上面其实也有讲过就是目标就是什么就是 What 就是我们要做到什么我们要往哪一个方向前进这个是目标那关键成果呢是如何就是 How

什么才是做到目标我们要如何衡量我们达成的目标这是 objective 跟 key result 这两个结合在一起那当然了他其实也有在 Tag Talk 里面有讲到其实还有一个很专业的核心是 Why 为什么那有些人可能也听过那个黄金圈理论就是先问为什么 Simon Sinek 提到的就是最中间最重要最重要其实是那个为什么我们没有理清那个为什么的时候其他都只是次要的事情哦

那当然 Objective and Key Result LKR 这件事情没有在解决因为他已经预设或者说他希望大家对于这个为什么你要解决的东西为什么要解决这件事情你应该心里面是非常清楚的答案才对喔好所以他其实是一个很执行面的东西也就是说我们要拟定好我们要前往的方向我们要达成什么事情然后我们要去思考衡量怎么样或是如何达成这件事情这就是 OKR 的结合在一起

再有一个重点就是根据 John Doerr 的讲法他觉得他实作上面来讲 OKR 应该在写的时候应该会非常花时间因为你要花时间去思考甚至要跟你的主管或是部署去讨论这个目标跟这个 Curriculum 到底有没有道理所以他应该在思考或是写的时候要花很多很多的时间所以他说如果你只花五分钟写完那这个应该是不对的就应该你想的不够深入

然後在平和的時候要很快,原因就是因為你前面已經想得很深入了,所以你的 KR 應該是非常清楚、非常容易去判斷這件事情。所以到了一段時間結束,比如說季底的時候,我們再回顧 OKR,它應該是能夠在 5 分鐘、10 分鐘之內很快就可以衡量完畢的一個做法。所以如果超過的話,表示這個設定可能也有點問題,所以寫 OKR 應該要花很久的時間。

但是在平和 OKR 应该要非常的快速因为每个 OKR 应该都很简洁那写 OKR 呢当然就开始想那到底目标要怎么写然后 KR 要怎么写基本上呢目标设定有几个技巧第一个就是它要是很激励人心的它是要很远大的比如说最成功史上最怎么样怎么样怎么样这种讲法

然后呢再来就是他是应该可以达成的他是一个可能可以达成不能说一定会达成就可能可以达成你才有努力奋斗的目标跟方向然后再来就很强调不要是量化的目标量化的东西要放在等一下我们讲的 KR 那边

好 再來就是他應該要對公司的發展策略是相連接的然後最好是用動詞比如說完成做了什麼東西推出什麼功能解決什麼問題等等等等的然後在目標跟大家溝通的時候也要能夠說明清楚為什麼這個目標跟公司的策略或發展是有關聯性的好 這個是目標

那 KR 呢我刚刚讲的三到五个它必须代表是要衡量这个结果它是一个里程碑的概念完成了我们就会推进这个目标甚至完成这个目标所以关键的这个成果呢应该要描述结果而不是你做了什么事情比如说你应该要完成五个表单你应该要写完五份文件

你应该要在 3 月 8 号之前推出顾客满意度调查表单等等的所以它必须要非常有明确性的就是你要有时间然后你要有数量那你如果没有时间你就一定要有数量没有数量就要有时间那当然很多时候是这两个都会有才能够更精准的去衡量我们的目标达成的情况达成的进度等等的

所以呢这就是整体来讲 OKR 就是这样其实它非常的单纯就是为什么 Google 很喜欢它或者是每个人在讲这件事情的时候其实都可以讲的差不多就很简单他每次听问人家说 OKR 到底是什么他就跟你讲 OKR 就是目标跟 KR 就是关键成果这样子结合在一起就结束了

然后每个目标三到五个然后每个目标底下每三到五个但是呢当我们在开始实作这件事情的时候呢就会遇到几个问题那这是我特别这一次跟大家分享的几个想法好比较常出现的问题就第一个 OKR 到底是由下而上还是由上而下

在书里面其实他有很明确的告诉你他要解答这问题就是两个都要也就是说我们在过往我在看研究 OKR 的时候很常发生一件事情就是 OKR 跟你讲说我们要让基层或是这样一线实际在做事的人要大胆要挑战要有企图心要有自主权要有责任感或者是归属感等等等等的不管是什么所以呢他就会希望大家是由下而上不是由上而下

但是这件事情在实做的时候会遇到很大的问题因为由下而上尤其是第一线如果是一个很小的公司可能还好因为大家都知道这间公司要做什么如果是比较大的公司我讲比较大可能是其实不用很大大概 40 个人以上或 50 个人以上只要是可能不是一张会议桌或大会议室可以容纳下的人数其实就已经算多了

那在这样的人数之下其实不是每个人都跟公司的发展方向或是策略目标是完全理解的所以尤其是当新进来的同事要写这个时候他就会遇到很大的困难因为他会不知道我要怎么写最常发生的事情就这样好那你写一下你下一季要的 OKR 现在第一季嘛就是节目上线的时候第一季好那我们现在开始写第二季的 OKR 你会不知道该怎么写

你会拍脑袋开始乱想就是你会从你平常在做的事情上面去开始思考好那我可以写什么这个没有错啦但是呢你在天马行空想的时候可能会跟公司的策略脱节或者是你一定会很好奇说好我可以写但是那我们到底要做什么事才会跟公司发展策略方向一致呢这个是每个人都会问的问题在开始写的时候

所以呢我们其实也有请教过 Google 里面的人那他们的讲法就是对其实是两边并行的而且其实应该是上面的人先写

也就是說最上面最高層要先寫清楚新的 OKR 然後再一層一層的跟不同的人去溝通討論這件事情在討論的過程當中會把這個 OKR 寫的每一層 OKR 會寫得更完整也就是說其實它是蠻花時間的那當然它也不可能假設你今天公司有五層六層七層這樣子一個組織架構那你說哇那層層這樣寫那寫一季的 OKR 可能要花一兩個月那寫完其實也沒用了喔

那為了避免這種情況,其實應該是最上層或是說有一層執行層,或是我們常常講的高階主管群或是 C-Level 這一群,寫完之後其實各部門的主管,他下面的所有主管就要立刻開始去看這東西,然後開始跟你的直屬的主管或部屬去討論他們的 OKR 是什麼。也就是說他必須要把看起來五六層的東西,把它壓縮成大概兩層或三層,這樣才能把速度加快。

所以 OKR 的第一个问题是说到底是由下而上还是由上而下来写 OKR 那答案是两个都要那但是呢第一步开始的应该是上层开始写然后写的过程当中跟你的部署一起讨论所以呢大概会有一半一半或者是六四

的一个分别就是可能六成是上面交办下来的目标然后四成是自己发展跟策略有关跟同步发展有相关联性的或同样方向的 OKR 可能是四成或者是一半一半也有可能反过来就是四成六成都有可能我在顺便看过其实讲法不一致但反正六四四六或五五都可以这样是一个差不多的比例

這是第一個第二個就是很容易發生的事情是他跟日常工作脫鉤雖然說我們說 OKR 要目標遠大要往看似做不到或是不可能的事情去挑戰但是如果今天如果今天我們是用一個日常脫鉤就是好馬力歐說要目標遠大所以你想了一個超級天馬行空對公司策略是有連結性

但是跟你日常工作没有关联性的东西那这会发生什么事呢 OK 啊其实刚刚讲嘛目标不多所以他目的就是要能够专注但当如果说我们的日常工作的事情就已经占据了我们平常可能八成就是 routine 的工作占了八成

但只要兩成時間要去天馬行空在這個情況之下你寫了一個超級大的東西然後那可能需要你八成的工作時間甚至九成才能夠去完成就完全相衝突那到時候你的 OKR 應該就會很不好看所以這是一個很大的問題就是當我們在發想 OKR 的時候它不能夠跟我們日常工作脫節它應該是我們日常工作我們日常代辦事項的指南針是地圖是藍圖

然後我們日常工作是去執行他怎麼樣去完成這些 OKR 我看過幾個早期我們在寫的時候同事會有發生這樣的情況就是很天馬行空

然后想一些可能跟学习跟进步有关的东西但是会有两个问题第一它跟日常工作脱钩导致说今天你日常工作完成之后你根本没有力气或时间去学习或进步这件事情所以今天你要学习你要进步比如说你要学习使用 AI 工具来完成工作上的

某些东西或是说你要学习 AI 工具来加速工作效率可能 10%或是 20%不管你是怎么去定义它都可以但是你要注意这个学习 AI 工具本身就必须要放在你的待班时箱当中而不是你有空再去做这件事情

你有空再去做这件事情就表示他被排在非常非常后面那 OKR 没有完成这是理所当然的事情一点都不会令人压抑所以他不能够跟你的日常工作脱钩你的 OKR 一定要跟你的 To-Do List 绑在一起或是你的专案管理工具绑在一起这样才会真正往前进第三个呢就是不要把它当作是一个对别的部门许愿的许愿池

這個我們在過去也看到過就是會有一些同事寫說這個 A 部門在下一季完成什麼東西那他就可以接著做什麼什麼事情這聽起來很理所當然就是有些專案他必須要有先後順序但是那你要想辦法去協助推進這件事情比如說在幾月幾號之前約好一個會議然後幾月幾號之前開始把文件列出來然後幾月幾號之後開始發起跟進會議等等等等的讓這個事情可以一起往前推動

John Doerr 在書裡面也有提到他也同意有一些 OKR 是跨部門那每個部門都可以把這個專案的某一個部分寫在自己的 OKR 裡面但是絕對不是把別的部門的東西別的部門要做的事情寫在自己的 OKR 裡面因為你沒有辦法推進它你一定要寫你可以做的事情而不是去寫別人可以做的事情因為你一旦寫別人可以做的事情你只寫別人可以做的事情到了記底評分的時候做到了

这不算是你的功劳没做到你会说这是别人的问题所以这是一个很大的错误所以不要这样写在写 OKR 的时候不要去写其他同事许愿的东西那如果我一定要完成某个任务的话我还可以把它写成 OKR 吗这是很多人会问的一个问题因为我们刚一开始讲 OKR 跟 KPI 不一样 OKR 跟绩效管理脱钩

那導致說呢我們剛剛沒有講到一件事情我們現在先講就是 OKR 的評分 KR 的評分是 0 到 1 在 Google 裡面用法是 0 到 1 所以就 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 一直到 1 用 0 到 1 的方式它是一個相對於鬆散就你不要弄個什麼 0.85 或是 0.752 這樣之類的東西那剛剛講了喔所以它不是 KPI 所以沒有辦法或是說也不需要要求說你一定要百分之百完成

那通常呢在我们用的范本当中 0.6 到 0.7 就是一个很不错的结果所以 0 到 10.6 到 0.7 就是一个很不错的结果超过 0.7 以上 0.8 0.9 就是超级棒依然就是完美那

那 0.6 以下呢就是要檢討,討論怎麼樣能夠改進,怎麼樣能夠進步這件事情。所以問題就在於說,那如果有些東西是我一定要完成的,一定有這樣的東西吧,就是你在今天推進的專案或你要做一件事情,你一定要在幾月幾號之前把這案子完成,或是你一定要在幾月幾號之前讓這東西上線,或者是我們要把這個專題寫完發表。

如果说你是在杂志社或者是在电视台这种媒体它就是很明确的一个 dayline 你在这个时候就要做完这件事情的时候那我们要把它写在 OKR 里面吗那这样的话万一没做到或者说我们做到那就是一啊那这样子它不就是跟 OKR 要往挑战远大这件事情有点冲突或违背吗

在这个 John Doerr 里面的解释其实他有解释就是 OKR 其实可以分成两种一种叫做一定要完成的 OKR 另外一种呢叫做理想性的 OKR 所以我们刚刚讲那个 0.6 0.7 它比较是用来放在理想性的 OKR 那边然后一定要完成的 OKR 它的标准就是 1

如果你没有抓到 E 的话呢那就是失败失败的时候我们就来讨论为什么这个东西设定这样子会失败也就是说所以业绩我们在讲业务业绩呢最常发生这样的事情同事问我说那我们的业绩到底要设高还是设保守

或是说我们已经可以做到的在这个例子当中呢其实业绩它比较像是一定要完成的话啦假设是这样子的话假设你这个业绩是 100 万目标是 100 万那你就要把它放成是一定要完成的 OKR 这边因为没有达 100 万那就是没有做好的话有这样的情况的话那它就要被列成是一定要完成的 OKR 另外的就是还是有一些理想性的 OKR 那理想性 OKR 的时候呢就我们刚刚讲的它

必须是它设定会是 0.6 0.7 就算是不错然后就达到标准了那再来还有一个问题就是那 OKR 可以调整吗我们就是设定了目标那目标是不是可以转换答案是当然可以我们自己其实我自己在带同事的时候也会这样转换尤其是我们在寄出设定的一个东西

可能到了季中就很天翻地覆的一个变化不一定是我们的问题有可能是市场的变化有可能是环境的变化有可能是我们发现的某件事情更有效果我们应该要把资源往那边挪移如果你每一季都要等到这个季结束了才做这件事情它会两种可能第一个就是那你后面有可能半季的时间都不是往这个方向走你往另外方向走了你在最后在评分的时候你会发现这个评分是完全是失准的因为你可能是 0 甚至 0.3 的完成度

但是你在另外一件事情上面可能已經有 0.7、0.6 的一個完成度,但它不在你 OKR 上面,那你看起來就很糟糕,會很難看。所以這時候怎麼辦呢?這時候就是我們定期的 1-1-1 的時候就可以去調整它。我們跟同事定期在 1-1-1 的時候就可以去溝通討論說 OKR 這幾個項目當中有沒有需要轉向的,其實我們都可以看得出來。

比如说我们今天已经确定要往某一个方向转,不管是报道也好,或者是报道形式也好,我们已经要挑战做转换了。但是我们一开始,即初设定的时候不是这个样子,那我们就可以在即中的时候,不管是哪一周,就开始做调整或转换。那我建议是把旧的 OKR 保留在那边,但是加一个注解,告诉大家一个新的 OKR,它已经转换了。

那这样的好处呢是留下记录让两边或是让其他同事都可以理解发生了什么事情这就是这一次呢我们在 OKR 当中最容易遇到的几个问题那我再强调一次对我来说 OKR 是一个管理沟通工具它不是一个绩效考核工具你可不可以用 OKR 来当作考核的标准

我的建议是不要,但是很明显的它会是你一个考核的可能性,它会是一个蓝图或地图的概念。因为有了 OKR 就表示我们这一季要做什么事情,跟这一年要做什么事情,是放在那边的。完成多少什么也是放在那边的,但是我们应该让绩效跟着脱钩。我们不应该就是说每一次 OKR 它是 0.4 或 0.3,那它的考绩就会比较差,那这样的话没有人会去想要挑战。

OKR 的分数很高特别高的时候会有两种可能一种可能就是你真的做得超级好第二种可能就是我们设的这 KR 太简单都是有可能的那如果你的 KR 分数特别低一样有两种可能一种就是你真的没做好另外一种就是你设的目标其实太难了有问题我们应该要做调整或者是我们根本没有把资源放在这边我们当初以为我们会把它放在这边但是其实我们没有把它放在这边

这些原因这些导致的结果让我觉得 OKR 其实是一个管理公众工具而不是一个绩效考试工具因为透过 OKR 能够产生的对话能够产生出来讨论其实非常非常的多就像我刚刚讲的

OKR 的分数不高不到 0.6 或不到 0.7 它的原因可能有很多种不单纯只是我们不努力或者是我们做了很糟糕的做法或者是执行还有其他可能有可能设错目标有可能太难等等或是资源投入不够然后做得很高分的时候它也有可能是不对的好

有可能是他设的太简单了当然有可能他做得非常非常好或是其他同事一起很努力来做这件事情相较于传统的绩效考核相较于 KPI 它是一个很单纯的结果就是你今天做到了你今天没做到它能够开启的讨论变比较小

所以我反覆强调它不是一个绩效管理工具它是一个管理沟通工具那当初如果回头去听我们的节目就知道当初我会采用 OKR 也是因为我要的不是一个绩效考核工具我要的是一个沟通工具我要的是一个怎么样让大家有一致的目标怎么样让大家理解我们现在发生什么事情以及我周围的同事到底在做什么

透過 OKR 我們要求每個人都寫的情況之下然後全部公開讓每一個人都可以去點選上至執行長下至各個部門第一線執行同仁他可能都可以看得出來說這個季要做的東西是什麼他上一季想要完成的東西是什麼這中間有什麼變化

那另外 OKR 其实是有可能是跨季的这件事情也非常有可能甚至 John Doerr 里面的建议是说我们其实应该在年末可能 11 月左右就是要管理阶层就要设定新的一年的年度 OKR 然后再设定季度 OKR 那当然季度 OKR 要能够对齐年度 OKR 但同样的这件事情它其实过程当中有可能一直在变化因为现在是一个变化变动非常非常快速的年代喔

一季都有可能会有很天翻地覆的变化一个月都有可能天翻地覆的变化所以当然在过程当中持续的改变持续的更新是非常需要的好

以上就是这一集的马六陪你喝一杯我们介绍了 OKR 跟它应用还有它的有可能会发生的问题类似 FAQ 的方法所以如果你对于 OKR 还有任何的问题或想法或者是你自己在执行 OKR 或是公司在执行 OKR 遇到什么样困难欢迎你到 Facebook 私讯或是 IG 私讯我或者是写 email 给我们那当然也欢迎你透过管理通灵信箱的 Google 表单留言给我们然后我们每个礼拜都会选一集来

回應給大家希望這一集關於 OKR 的分享對你有收穫我們下次見掰掰