Gustav Söderström - How Spotify Thinks - [Invest Like the Best, EP.424]
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我在《像最佳投资者一样思考》节目中经常谈论的是“毕生事业”的概念。一个更有趣的说法是，我寻找的是那些“怀揣使命的狂热者”。这是我们投资公司 Positive Sum 的基础，也是我如此热衷于我们节目赞助商 Ramp 的原因。Ramp 的创始人 Kareem 和 Eric 不仅是“毕生事业”级别的创始人，更是名副其实的“怀揣使命的狂热者”，他们创造的产品有效地帮助创始人及财务团队能够专注于他们的“毕生事业”，方法是简化财务运营，并

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大家好，欢迎大家。我是 Patrick O'Shaughnessy，这是《像最佳投资者一样思考》节目。本节目是对市场、理念、故事和策略的开放式探索，将帮助您更好地投资您的时间和金钱。如果您喜欢这些对话并想深入了解，请查看 Colossus Review，我们的季度出版物，其中包含对塑造商业和投资的人物的深度剖析。您可以在 joincolossus.com 上找到 Colossus Review 以及我们所有的播客。

Patrick O'Shaughnessy 是 Positive Sum 的首席执行官。Patrick 和播客嘉宾表达的所有观点仅代表他们自己的观点，并不反映 Positive Sum 的观点。

我今天的嘉宾是 Gustav Söderström。Gustav 是 Spotify 的联席总裁、首席产品官和首席技术官。

Gustav 向我们介绍了 Spotify 如何看待音频和视频的未来，以及他从在快速变化的技术环境中犯错和冒险中学到的领导力经验。

他分享了关于他们同步团队结构的深刻见解，以及他们如何将自己定位为整个音乐行业的“研发部门”。我们讨论了他们对人工智能的整合、他们独特的“投注委员会”资源分配流程，以及他们如何从音乐服务发展成为拥有超过 6.5 亿用户的多媒体平台。请欣赏我和 Gustav Söderström 的精彩对话。也许一个好的开始是显而易见的地方。

每个人都面临着这场巨大的技术转变。我的朋友 Ravi Gupta 将此称为“人工智能或死亡”的必然趋势。即使是大型、性感、成熟的技术公司，也需要找到方法来拥抱和使用这项新技术，否则将面临淘汰。

我很想听听你和 Spotify 是如何看待这一挑战的。我知道你们已经非常迅速地接受了它，并且你们很早就开始在整个产品中使用机器学习和数据科学，但这是一次巨大的转变，并且

Daniel 和他的团队是处理此类转变的最有思想的人之一，你们以前也做过。详细地向我们介绍一下你最初的感觉、你做了什么、在一个大公司处理这样的事情是什么样的感觉。是的，这是一个很好的问题。我认为这是正确的描述，至少从长远来看，我认为是“人工智能或死亡”。就像“智能手机或死亡”一样，在此之前是“互联网或死亡”、“计算机或死亡”。

这是那些你是否采用它并非你所能选择的转变之一。它会发生在你身上。这是宏观趋势的缩影。通常当这些宏观趋势到来时，我们在内部有一句谚语，那就是宏观趋势可能会迎面吹来。

它不会改变方向。因此，您基本上需要重新定位自己，以便让风助您一臂之力，并能够驾驭这股宏观之风，或者有些人称之为您所驾驭的宏观浪潮。所以我们经历过几次这样的情况。第一次是智能手机的出现。在智能手机出现之前，Spotify 对于互联网来说已经非常成熟，当时我们有一个免费的桌面版。这就是我们获取用户的地方。他们创建了播放列表。他们自己保留了下来。

然后，随时随地收听的移动性成为 Spotify 的付费功能。当大多数是电脑而少数是智能手机时，这很好。然后，当智能手机兴起时，我们面临着生存危机，因为开始出现没有桌面的消费者。他们只有手机。因此，他们没有免费体验，我们的整个模式都崩溃了。所以这是我们必须重新定位整个业务模式的时刻之一，我们必须弄清楚如何在移动设备上提供免费层？

不会蚕食付费功能，即移动性。我们稍后可以讨论我们是如何解决这个问题的。但这是一个例子。我认为这是一个类似的情况。对我来说，最大的问题是，这是否需要改变商业模式，或者仅仅是“产品”的改变？我认为人工智能的不同之处在于

它不会只触及一件事。它会触及消费产品，还会触及贵公司的生产力和竞争力。因此，有很多不同的角度可以开始，但是

正如你所说，我们很早就开始使用机器学习了。我们所经历的旅程是，我们看到用户来到 Spotify，然后他们开始创建播放列表，这让他们自己留了下来。但只有少数人擅长创建播放列表，因为你必须记住目录中的内容、新发行和旧发行。所以有些人能很好地保留自己。然后我们尝试通过让编辑为那些不太擅长创建播放列表的人创建播放列表来扩展这种行为。我们看到人们使用社交媒体寻找灵感。

最终，机器学习开始出现，我们看到了为每个人构建一个音乐朋友的机会。所以我们从这里开始。我们开始投资于此，并且做得相当好。我认为有些人说人工智能只是机器学习。这只是一个新词。这是一个有趣的问题。有什么区别？我认为人们过去所说的机器学习和我们所说的生成式人工智能之间的区别在于统计机器学习

是一种输出机制。我认为那个时代的缩影是全屏 TikTok 信息流。UI 按照驱动它们的科技进行自我塑造，以最大限度地

我认为这是最大限度地利用旧式机器学习的统计探索-开发范式的 UI。我认为生成式人工智能带来的巨大变化是，您可以使用自然语言输入。因此，即使从技术上讲它们都是机器学习，我认为生成式人工智能是新时代。而最大的变化在于它是双向的。例如，如果您将 Spotify 视为消费产品，

它的外观几乎就像旧式宽带。您可以使用下行链路 1 兆位，但上行链路只有 150 千位。因此，下行链路带宽很大，但反馈不多。大多数消费服务都是这样的。您在下行链路上有流媒体视频，每秒的信息量很大。

但上行链路只有几次点击和滑动。这是一个非常非常狭窄的信号。这就是之前的机器学习时代所关注的。我认为生成式人工智能时代的变化是，上行链路现在可以是英语。它可以和下行链路一样丰富。我认为这要求我们所有消费公司最终彻底重新思考产品。因此，如果您只是对我说的话进行推论，如果全屏 TikTok 信息流是 ML 范式的缩影，是不对称的下行链路-上行链路范式，

那么它也是这个生成式人工智能时代的缩影的可能性有多大？我不这么认为。我认为消费产品将从根本上发生变化。我无法准确预测将会如何。我认为它们在您接收的信息与您提供的信息方面将更加对称。我认为如果您快进 5 到 10 年，几乎所有大型消费产品在某种程度上都将成为一种对话，而不是您使用的这种服务。因此，我们在产品方面的工作实际上是尝试找出下一代

我还不知道它到底是什么。我们正在尝试。如果我知道，我现在可能不会告诉你。我会先保留一段时间。但这就是我们在产品方面的情况。然后我们也可以谈谈生产力方面，在编码生产力方面有明显的收益，我们在使用其他人正在使用的所有工具。

但作为一个大公司，与初创公司相比有一些不同，因为到目前为止，生成式人工智能和编码在编写全新代码时影响最大，而这在初创公司中占很大一部分，在大公司中只占很小一部分。大部分只是重构等等。我认为我看到一些统计数据表明

在大公司中，你一天中每八小时基本上只编码一小时。编码不仅只占时间的八分之一，在这八分之一的时间中，全新代码的比例非常小。所以我实际上认为，当涉及到编码时，最大的影响尚未到来。这两件事是：这些模型变得足够大，可以理解像 Spotify 这样大型且复杂的代码库。我们还没有达到这些东西能够有效重构的地步。

我们的代码库。它并没有那么深刻的理解，但它会有的。这将是一个巨大的转变。另一个是进行自动同行评审。我们正处于这项工作的边缘。它还不够好，以至于你无法信任它。因此，许多开发人员没有等待他们的代码被审查并返回。

所以我认为我们看到它正在加速。我认为在未来几年，它将大幅加速。但真正有趣的一面是这另外七个小时，开发人员所做的事情，其中包括大量的沟通、计划、与设计师合作、原型设计。

会议，我认为这些事情实际上将与编码本身一样重要，甚至更重要。我想从这个下行链路-上行链路部分开始。你从消费者愿意在上传方面投入大量精力中学到了什么？似乎是聊天界面，世界上的 GPT，我们知道人们愿意进行大量的来回互动，因为这是原生界面。你去那里期望写很多东西。你从 Twitter 或其他地方复制粘贴提示。

在像 Spotify 这样的应用程序中，人们有多愿意不偷懒，并真正详细地描述他们真正想要的东西？你从人们的懒惰程度与通过更丰富的上行链路获得他们想要的东西的意愿中学到了什么？是的，这可能是生成式人工智能时代和双上行链路范式对我们来说最令人兴奋的事情。因此，以前，

当您创建播放列表时，我们主要依赖于一些明确的输入。这是高价值信息。你坐在那里思考这首歌与那首歌和那首歌非常搭配。

因此，如果您将其视为标签，即使您为自己创建播放列表，您也在对这些曲目进行某种程度的标签，至少是彼此之间的关系。而且你付出了很多努力。这曾经是并且仍然是我们音乐推荐的一大优势，即使生成式推荐系统开始取代这些更旧的协作系统。所以我们有一些非常强的信号，比如你……

很少花很多时间来制作一个通过创建播放列表来描述你的数据集。但大多数时候，我们只有跳过。对我们来说，挑战在于手机就在口袋里。因此，即使我们有赞成或反对的选项，你也不会每次都拿出手机说，我不喜欢这个，因为那个，甚至赞成或反对都需要你拿出手机，解锁它，打开 Spotify。你可以从耳机里做的是跳过。所以我们有跳过信号，但这是一种非常粗略的信号。

所以我们播放一首歌，你跳过了它。这可能是因为你非常讨厌它。这可能是因为你爱它，但你已经听过一百遍了。这可能是因为你爱它，你没有厌倦它，但你在健身房。所以爵士乐是不合适的。所有这些对我们来说都像是跳过。我们有很多这样的信号，但它很粗略，你永远无法通过它获得完美的个性化。

现在我们发现，使用生成式人工智能，我们现在在 40 个国家/地区推出的第一批服务之一是所谓的 AI 播放列表。我们实际上使用了一个 LLM，它经过了你的收听数据和世界知识等的训练。你可以用英语告诉我们你想要什么样的播放列表。以前，你可以创建歌曲播放列表，并可能为其添加标题。我们可以猜测这可能是一个跑步播放列表。所以我们可以做一些事情。

现在你可以说，我想要一个 EDM 风格的跑步播放列表。我想要强劲的节奏。我希望它是 160 BPM。然后你从 LLM 获得建议，然后你可以保留一些曲目，并说，这些很好。这些不好。现在改进它。我不喜欢这些艺术家，但我想要更多这样的。所以对我们来说，这是我们第一次获得这种关于用户心中真正想法的保真度。当我们考虑 Spotify 时，我们总是试图在我们的服务器上重现你大脑新皮质的一小部分。用跳过的点击流来做到这一点非常困难。现在，当你告诉我们你心中所想时，

更容易将你作为一个人的近似值。所以这是我们第一次获得这种信号。我喜欢的一种思考方式是，

当我们进行用户研究时，我们会做两件事。我们进行定量测试、A/B 测试，但在那之前，我们会进行定性测试。我们会深入采访一些人以了解需求。然后我们构建一个产品，然后我们进行 A/B 测试以查看我们是否正确。生成式人工智能的承诺实际上是与近 7 亿用户进行持续深入的定性用户研究。听起来很大，但如果你仔细观察，那就是它。这很有趣。

使用这项新技术，你可以通过很多不同的方式来开发产品。我真的很想知道 Spotify 内部的情况，领导团队、产品团队，以及你们如何运行决定如何使用大型团队的流程，显然，无论如何，你们的精力有限，能量单位有限。永远不够人。你可以申请。所以你可以用这项技术做很多事情，而且你们拥有 7 亿用户的优势，这令人兴奋。

Spotify 内部会议的流程、设置流程是什么样的？我之所以问这个问题，是因为许多公司都面临着同样的挑战。令人兴奋，但也令人害怕的是，他们需要在其他人之前获得创新，否则就会被颠覆。那么，你们是如何得出你们可能尝试的事情的背景流程呢？实际上有两件事。我们有一个非常结构化的流程，我想介绍一下它的工作原理。

但我们也使用了一些概念。多年来，我已经向公司介绍了一些战略框架，我知道你对此充满热情，例如 Hamilton Hammer 的七大力量。捆绑框架，Shishir Muratra 写过。他是董事会成员，对吧？他是董事会成员。秘密武器。没错。非常好的秘密武器。

我还发现 Felix Oberhausen 的《更好的、更简单的策略》非常好。那是什么？我不知道。这是一个价值棒的概念，其中包含支付意愿。这对我们来说非常重要。我们衡量价值的方式是你的支付意愿。但它也引入了销售意愿。

如果您考虑您的员工，他们愿意向您出售他们的服务的意愿是什么？每个人都专注于提高支付意愿，但您也可以提高或根据您的想法降低销售意愿。事实证明，世界上最好的公司不一定是最能支付的公司。而是那些拥有最有趣使命、最佳文化等的公司。因为我们是一项捆绑式服务，我们试图不断地为用户提供更多价值，

一直以来。我们加入了很多音乐，这是价值。然后我们加入了更多播客，这是价值。现在我们加入了书籍，这是更多的价值。支付意愿和销售意愿的框架非常适合我们的业务。我们的工作是保持支付意愿

与实际价格相差甚远。这个差距就是你提供的消费者剩余。我们作为一项服务的目标是确保 Spotify 是一笔非常划算的交易。你总是会感受到支付意愿。你感知到的实际价值远远超过我们收取的价格。所以我们经常使用这个框架。因此，在业务部门以及产品和技术部门中引入这些框架，可以让人们以更结构化的方式思考。它让人们拥有词汇量。我们可以讨论网络效应、摊销、

品牌力量，所有这些事情。所以我花了很多时间让团队使用这些框架，以便我们进行结构化的战略思考。我试图推动的一个论点是，我非常喜欢苏格拉底式的辩论。像许多其他人一样，我惊讶地发现，

希腊人和罗马人仅仅通过讨论就取得了多大的成就，即使他们没有科学，只是推理。强大的推理非常有用。所以我试图推动这种具有挑衅性的观点：谈话很便宜，所以我们应该多谈谈。这与“快速行动，打破常规”的观点相反。谈话如此便宜，所以我们实际上应该多谈谈。它让希腊人想到了原子的概念。所以我们做了很多谈话和构思，这是相当结构化的。我与我的领导团队一起这样做，通常是领导团队加一。

这意味着副总裁层和主管加。我有大量时间只是讨论概念。回到我生命中的英雄之一 David Deutsch，他的著作《无限的开始》和《现实的结构》塑造了我很多。他谈到了所谓的“好的解释”。

他列出了一个好的解释是什么。它显然需要是可证伪的等等，但它也需要有影响力。它需要扩展。一个好的解释解释了这种现象，但它不能扩展到其他现象。它不能向上或向下扩展。真正好的解释可以从解释地球如何运作扩展到太阳系再到行星。但它也很难改变，我认为这往往被低估了。

如果你有一个解释，你可以用另一个解释来代替它，它解释了同样的事情。如果你用神来解释天气，你可以用这个神来代替那个神。这可能不是一个好的解释。它需要很难改变。如果你改变它，它就不能再解释了。最后一点他说的是，解释不应该仅仅是预测性的。那不是解释。那是模型。解释需要解释原因。所以我试图推动我的团队。

即使某些东西在 A/B 测试中有效，我也倾向于说，例如，在你有关于它为什么有效的良好理论之前，我不想发布它。因为如果你弄清楚了原因，那就是模式识别与真正理解某事之间的区别。模式识别很有用。这叫做资历。我喜欢那些具有良好模式识别能力的人。但如果他们能解释它为什么有效，它就能扩展到整个组织。其他人可以使用这些知识。它更有价值得多。

所以这些是我试图随着时间的推移融入组织的一些概念。我认为这很重要，因为它塑造了文化。然后我们有结构化的流程，即我们每六个月执行一次。我们有一个叫做“投注”的流程，所有副总裁，大约 14 个。Spotify 的好处之一是它规模很小，所有副总裁，整个公司都可以容纳在一个房间里。我们每周二开会三个小时。

因此，公司完全同步，无论好坏。我们稍后可以讨论这个问题。但是，每六个月，这些副总裁都会进行推介，就像我们是一家风投公司，而他们是一家初创公司一样。他们认为公司应该做哪些投注以及原因。这非常像初创公司的流程。你不能利用这个事实

Gustav、Alex 或 Daniel 可能喜欢你。这就像风投会议。你必须说服我们。所以他们进行推介。然后我和另一位联席总裁 Alex Nordstrom 根据这些推介做出决定，进行全球排名。这次我们有 44 个投注。这通常在 30 到 50 之间。我们将其从 1 排到 44。我们向组织宣布，现在尝试为其分配资源。他们从顶部开始，然后可能达到 30，并说，这是我们未来六个月可以做的事情。然后他们承诺。

这些事情，我们开始执行，这是一个自下而上的创新的良好结合，你不仅利用 Daniel、我以及 Alex，还利用所有副总裁和下属层来提出好主意，因为他们最接近用户

但随后是全球同步。我们对它们进行排名，确保它们符合单一策略，然后将其反馈给组织，他们做出承诺。我认为你了解，如果你自己说“我可以做到”，那么你将更擅长交付某些东西。如果你的老板说“你可以做到”，那么你将更擅长交付某些东西。所以这就是这个流程。但在那之前，我们有一个原型设计阶段。所以之前的六个月，我们对所有东西都进行了原型设计。

在 Figma 和越来越多的 Gen AI 工具的组合中，Spotify 在未来六个月或可能是什么样子。这个原型也有助于使整个公司同步。我以前发现，当人们提交这些投注时，每个人心中都有他们伟大的功能是什么。你开始构建，然后在接下来的过程中，你意识到你实际上并没有达成一致。然后你在周期结束时会发生很多争吵。

这个东西与那个东西不兼容，事情进展得不太好。我现在试图与 Alex Nordstrom 一起做的是使整个公司同步。Alex 和我没有直接下属团队。我们每周二作为一个团队开会三个小时。我们试图利用我们规模较小的优势，而不是将其视为与竞争对手相比的劣势，我们的竞争对手是非常非常大的公司。所以我们提前对所有东西都进行了原型设计。所以所有所谓的“争吵”都发生了。

它发生在你真正承诺做某事之前，并且你手里有一些东西可以拿在手里说，如果我们成功了，Spotify 将会是什么样子。因此，这是文化投入和非常结构化的流程的结合，实际上使其发挥作用。

关于流程，我有很多问题。第一个问题是周二那个为时三小时的会议是如何运作的。会议的结构是什么样的？它被称为E团队，执行团队。所以它非常专注于公司的执行。其理念是，如果你一周工作五天，那么如果你在某件事上受阻，平均而言，在你之前最多不会超过两天半的时间可以升级

到我、Alex和其他所有副总裁那里。所以，我们的想法是，你永远不应该被阻塞超过最多两天半。因为我们运行的是一艘同步的船，如果你被阻塞了，就会变得非常昂贵，因为其他人都在你的下游。因此，如果你像我们一样运行同步操作，升级流程非常重要，解决问题也同样重要。所以，会议的一个重要部分是人们会说：“我们在这里偏离轨道了。我依赖于

那边的那位男士或女士，他们没有做到他们所说的那样。”而能够让所有副总裁都在同一个房间里的好处是，我相信你参加过很多这样的会议，人们会说：“好吧，我们稍后再线下讨论一下。我稍后再和你谈谈。”而我们说的是，你不允许说“线下”或“稍后”这两个词，因为那个人就在房间里。我可能依赖于那边的安娜来做这件事，但安娜实际上就在那里。然后安娜可以说：“好吧，我不知道，或者我会解决这个问题。”所以这是实时解决问题。

理论上很简单，但在实践中却非常有效。大多数公司都不这样做。所以，这个“不，线下讨论”、“稍后讨论”、实时解决问题的概念。这就是为什么会议要持续三个小时。这是会议的一方面。我们在会议中遵循的另一个原则，除了任何事情都不能线下讨论之外，就是你实际上不能带上你的直接下属，无论好坏。其理念是，如果你带了很多直接下属，就会发生两件事。一是你的

副总裁不会被迫了解那么多细节。所以我试图强迫副总裁自己解决问题，因为我希望他们能够了解细节。所以你不允许带其他人来解释你的事情。你必须足够了解它，才能自己解释清楚。

另一个好处是，随着时间的推移，这些团队会变得非常紧密，因为你不会经常更换人员。所以你会建立牢固的关系。人们可以坦诚相待。没有人害怕。这是一个非常强大和高效的团队。这就是我们所做的很多事情。另一部分是战略和展望未来。比如说，我们现在已经工作了一段时间，并且已经公开的事情。我们想引入音乐视频。团队会说，这在许可产品方面需要什么？

对公司、对损益表来说，成本是多少？他们向团队展示。这就是我们想做的。我们认为这需要多长时间。所以它结合了让引擎保持运转永不停歇

以及规划未来。但我们并没有真正地进行规划。在聚焦室里与专家小组进行详细规划太大了。然后他们向团队展示。我们不是唯一一家这样做公司。我知道Airbnb也做类似的事情。我和Brancescu谈了很多关于这件事。我认为Netflix当时可能也做过类似的事情，但他们现在被分成了内容、业务和产品。我认为这很重要的一点是

它既包括业务方面，也包括产品方面。我们在那里谈论了很多产品。所以Spotify的业务人员非常了解AI，了解单体库是什么。他们负责技术的优先级排序。但另一方面，我所有的产品人员和工程师都确切地知道损益表是什么样的。他们知道我们的目标。他们知道毛利率是多少。他们

他们知道一切。所以这很独特。这给了他们一种CEO的视角，我认为这种视角在许多公司中消失了，因为我们扮演着这样的角色：你是一个产品人员，所以你不应该理解财务。这是不对的。如果你是一名CEO，你必须了解所有这些。

如果听众对这个“赌注委员会”流程感到好奇，在这个流程中你可以提交项目，这似乎是一种非常优雅的资本分配方式，你会给他们关于这个流程的优缺点什么建议？我知道你已经做了很长时间了，它如何随着时间的推移而改变，以反映出哪些因素使其成功或失败的经验教训。

所以这个概念本身实际上非常简单。它来自看板（Kanban）板。它来自开发人员社区，而这实际上最终来自汽车制造业。它实际上是堆叠排名（stack ranking）的概念，理论上很简单，但在实践中却很难。很少有人能够做到这一点：这实际上比那更重要。他们只是说这些事情都很重要。当你追问他们时，他们会说，不，它们同样重要。但随后它们就没有排名了。

所以真正的秘诀是进行堆叠排名，并说你有两个宝贝，但如果你必须杀死其中一个，你会先杀死哪个，反过来排序，

所以很简单，但在整个公司范围内达成一致却很难。但是一旦你有了它，它就会给组织带来如此清晰的认识。因为当你说明这三件事同样重要，但实际上并非如此，它们永远不会一样重要，你将不得不做出选择时，你会将决策下放到组织中。这位副总裁将对这件事负责。它将开始与负责另一件事的副总裁对抗。如果你作为领导者没有带来清晰度，你将使你的组织陷入争斗。人们都很友善。他们会认为他们不喜欢对方。

所以，仅仅是堆叠排名并在整个公司范围内完全透明，这意味着如果我来到你这里，我说我需要做这件事，而你说，是的，但我正在做这件事，看看看板，说，哦，对了，我们应该做这件事。这很简单，但非常有效。当你这样做时，你会遇到一些问题，理论上的问题，比如，好吧，一旦你完成了这个赌注委员会，你是全局分配资源吗？你会遍历每个开发人员，说，哦，让我们尽我们所能？

如果每个人都可以随意支配，那么这个规划过程将是地狱。我的任何副总裁都没有他们将拥有多少资源的估计。你基本上会削弱你所有的副总裁。从某种意义上说，它很有效，因为你确实进行了完美的资源分配，但进行规划的效率却极低。所以问题是，你如何将其划分为块？我们的结构是，我们有一个平台组织。他们与GCP和云以及开发工具等等以及安全等等一起工作。

然后我们有一个体验组织，负责整个消费产品，包括移动端、汽车、桌面端等等。然后是一个个性化组织，因为这对我们来说非常重要，它负责所有AI和推荐，并在书籍、音乐、播客、视频等等之间取得平衡。

然后我们有三个业务垂直领域：音乐、播客和书籍。所以他们有自己的资源。我们所做的是，我们首先要求他们尽可能利用他们现有的资源进行资源分配，而不会互相争夺。然后我们尽我们所能，因为你需要给他们可预测性，以便他们能够规划自己的工作。然后在这个过程的最后，

你可能会在全球范围内调动一些人，以确保你不会遇到一些非常重要的事情，而缺少两个人。这对公司来说不是最佳选择。你可能会调动一些人，但总的来说，我们试图让人们保留资源。所以你会遇到很多这样的问题。但我认为，这个模型最大的风险是，如果你完全同步，听起来不错。这个模型的缺点是规划成本很高。

所以你必须非常擅长规划。我们不得不构建我们自己的工具。我们尝试了一些外部规划工具，但效果不够好。如果规划不起作用，与执行相比，开销就会迅速增长。为了避免开销过大，我们会执行六个月。

但我们不能持续一年，那样你就无法做出反应。一个季度太短了。与执行相比，规划开销太大了。所以规划是你必须真正擅长的事情。我不会说我们真的擅长，但我们一直在进步。这是我最关心的事情，确保规划规模合理。

如果你能做到这一点，对我们来说，这是至关重要的，因为Spotify的整个产品战略是，我们拥有庞大的分销网络，单一应用程序的月活跃用户数接近7亿。我们的整个战略基本上是，我们在它流行之前很多年前就决定了这一点，但你看到中国人开始构建超级应用程序，而西方世界则为每个用例构建一个应用程序。我们采用了中国超级应用程序的理念，并表示，

最难的事情是获得安装量。你可以看到App Store的平均安装量下降到平均低于1。所以分销成为最重要的事情。然后当我们做播客，后来是书籍和视频时，我们选择在同一个应用程序中构建它，因为这样我们就可以利用我们自己的分销网络。但这也有缺点。

你必须有一个组织，因为然后一切都相互依赖。你会向应用商店发布一个应用程序，每个人都是利益相关者。所以你不能分而治之。你不能说，好吧，图书团队，你们可以领先，或者音乐团队，你们做这个。不，每个人都必须等待每个人。所以由于我们的消费者战略，

公司需要同步。因为它需要同步，我们需要一个非常强大的规划流程。这是我们消费者战略的结果。我想说的是，它并不适合所有人。它适合我们。我们擅长进行全局更改，例如更改整个UI，因为我们是同步的。但我们尝试新事物可能比其他公司慢得多，因为它需要经过大量的规划。我认为你不能在规划中获胜。你所能期望的最好的结果是在重要的事情上做得很好，在不太重要的事情上做得不好。MARK BLYTH：我想回到你之前说的一个非常有趣的事情，关于采用一些最前沿的工具。以Cursor为例，现在每个人都熟悉这家公司，估值100亿美元。似乎每个软件工程师都在使用Cursor来提升自己。但你表达的方式非常酷，是的，当然，但这主要是新代码。在饼图中，这是一个非常小的部分，Cursor正在解决这个问题。

在大公司中。你能描述一下你认为这将如何发展吗？因为感觉公共市场，我想私募市场也是如此，非常好奇人工智能公司、产品和工具将如何解决这块更大的蛋糕，这听起来似乎还没有被直接触及。有一些有趣的事情，我认为并不十分明显。一个是，过去每个开发人员都开始使用Cursor。

但现在我开始看到越来越多的非开发人员使用Cursor。部分原因是业界开始同意这个名为MCP（模型上下文协议）的协议，这意味着如果你将你的内部服务包装在MCP中，你可以用英语与你的基础设施对话。所以，如果你现在是一名开发人员，或者是一名设计师，或者是一个产品人员，假设你想在Spotify中制作一个功能原型。

一种工作流程是，你获取现有的Spotify，双击并截屏，将其上传到Cursor，然后说：“将它连接起来，在HTML中可点击。”然后，如果你的服务包装在MCP中，你理论上可以说：“现在将它连接到我的喜欢的歌曲Feed或其他什么东西。”即使你不是开发人员，你也可以制作原型，因为基础设施现在通过MCP用英语包装了。我认为这是一件重要的事情。所以我认为你会看到比仅仅是开发人员更多的人使用Cursor。我开始看到

我的一位PM在瑞典。她来自新西兰，不会说瑞典语。她在Cursor中报税，设法将瑞典税务机关包装在MCP中。她不是开发人员。所以我认为它将在开发人员之外发展。但我认为这指出了许多这些大公司中实际发生的事情，这就是为什么初创公司能够更快地发展。如果你考虑像Spotify这样拥有大量基础设施的公司。

你拥有包含15年前播放历史的数据库。你拥有家庭计划中的成员。这是一个服务器。某个地方有一个数据集。你的品味图是一个数据集，等等。现在，大型人工智能公司来了，它们给你这个推理引擎。其中一些是开源的。所以基本上，免费获得接近人工智能的东西。所以现在你有了这个东西，你认为它会非常昂贵，而你几乎可以免费获得它。这是一个礼物。你开始使用它。你遇到的第一个问题是什么？

你说，我的音乐收听习惯在过去一年里是如何变化的？这并没有作为API公开，因为在之前的机器学习世界中，这些数据，15年前的收听数据，存储在某个冷存储中。工程师需要做一个SQL作业，这可能需要一周的时间才能提取出来。然后你会训练一个模型，然后将其放回冷存储中。现在你想能够实时地对它进行推理。你需要将所有数据作为实时API公开。所以实际上，我启用AI的最大工作是

不是AI工程，而是老式的工程，公开我们拥有的所有这些数据，以便你可以让推理引擎作为产品人员为你推理，或者实际上作为消费者对我自己的数据进行实时推理。我认为这就是正在发生的事情。所以，现在有一个标准的MCP可以将这些API包装起来，许多公司，至少是我们，试图公开所有这些数据，这意味着业务人员、律师、

产品人员、设计师将能够使用Cursor而无需编写代码。他们实际上至少可以制作原型或与真实服务对话。我认为这就是我们正在经历的旅程。它始于开发人员。但我认为，当你公开基础设施并将其包装在API中时，

我认为它必须走向外部。有一种说法可以这么说并损失很多，但总结一下，我们看到的开发人员身上发生的事情将会发生。我很惊讶他们使用的是Cursor。这很有趣。但对于其他类似的工具，以及我们更多的工作将感觉像是与团队合作，与团队交谈，使用自然语言来制作原型，尝试事情。这将缓慢地扩散到整个组织。

不仅仅是软件开发人员的时间，还有其他职能部门的时间？是的，我认为是这样。很难看出它最终会落在哪里，因为你现在处于某个位置，但我们非常确定这个位置是在这条曲线上。所以你可以非常确定，你现在看到的工作流程不会是一样的。而这实际上是一个问题。我们现在看到的东西，我们要为此构建多少？

当你知道模型将变得更强大时，很快就会有不同的工具。所以你不想过度拟合当前的时刻。对现代公司的合理看法是，它的所有数据都是实时公开的，并且你顶部有一些工具，比如Cursor或其他什么东西，也许不同的技能有不同的工具，也许是一个工具更多。Spotify的许可团队可能会有一个不同的工具。

对所有合同进行推理，并快速地说，我们认为我们可以在那个市场做这件事吗？我们需要许可什么才能做到这一点？但产品团队也可以询问许可引擎。我们有15年的合同，包括当前的和之前的。所以这个AI对音乐许可的了解比Spotify中的任何一个人都要多，如果你这样训练它的话。不同技能可能会有稍微定制的界面。我不确定哪个会胜出，但我认为它看起来

像那样。现在，我们看到人们正在做的是，他们分享他们用于工作流程的提示示例，以及他们使用的原型。

这感觉非常像一个时间点。它有点粗糙，而且各不相同。如果你要校准外面的世界，很少有人拥有你这样的内部视角，你对这项技术感到兴奋，你正在努力拥抱它，你只能以我们描述的方式如此快速地拥抱它。在1到10分的量表上或类似的东西上，你会给它打多少分，这对你目前的影响有多大？

以及这可能会变得多么疯狂。人们非常兴奋，这将从字面上改变一切。也有一些人实际上担心它有多大，有多强大。从实际的现实世界角度来看，你能作为少数几个既对它感到兴奋又每天都面临现实的人之一，稍微校准一下我们吗？如果你想尽可能地现实，你可以采用开发人员的用例。我从其他大公司看到的研究表明，如果你实际衡量开发人员的时间，

提速是7%左右，这听起来非常令人失望，因为所有这些事情。编码只是一小部分，净新增只是一小部分，等等。

所以，我认为现在它在实际影响方面有点被夸大了，至少对于这些大公司来说是这样。但我认为它会变成相反的情况。我认为从长远来看，它将产生巨大的影响。我现在看到人们正在做的事情，这取决于情况。我的意思是，我个人经常使用它。我看到很多我的开发人员、产品人员和设计师

一直都在使用它来进行生产力目的。将内容放入引擎中，要求它进行总结等等。这些事情一直在发生。我很难估计这已经加快了他们的速度多少。它当然会加快。但我认为真正重大的影响来自于你根据这项技术重塑这些公司。现在，我们只是把它附加在上面。但正如我所说，你必须重塑它并为这个能够实时推理的世界重建它

在整个公司的所有数据上。但这实际上需要大量的重新调整。这就是为什么初创公司领先。他们不必重建。他们没有15年的数据。所以他们可能处于未来，这就是为什么他们感觉，不，不，好东西是错的。影响已经非常大了。我认为对于初创公司来说是这样。我认为大公司和大公司像我们这样需要一些时间。我们必须改进并加速，以免落后。我相信他们都希望拥有7亿月活跃用户来进行实验。

关于这个话题，你提到了移动端以及不仅一切都在因为移动端而改变，而且商业模式也需要改变的体验。到目前为止，我们一直在谈论产品，还有更多关于产品的问题要问，但让我们谈谈商业模式。在这种技术的影响下，Spotify的整个商业模式需要改变的世界将会是什么样的？你如何评估这样的事情？

我们已经看到了一些商业模式的例子。我倾向于告诉我的产品团队，每个人都说世界被技术颠覆和改变了。我认为这是正确的，因为根本动力是技术本身。

这是一个不断给予的礼物。它给你电脑、互联网、智能手机、机器学习、人工智能、量子计算。这些礼物几乎按计划到来，而且它们越来越近。以前，科技公司不被称为科技公司。顺便说一句，它们被称为汽车公司，但那是当时的科技公司或制药公司。那是当时的尖端技术。但由于这些微波的出现相隔甚远，他们称自己为汽车公司。他们从未成为普遍存在的科技公司。他们过度适应了这一点。

我认为在90年代左右，谷歌、亚马逊等等，这些宏观浪潮开始如此迅速地到来，以至于人们试图将它们固定下来。亚马逊是一家图书公司。他们说，不，不是真的。我们正在做图书，但这里还有其他东西我们正在销售。然后，好吧，你们是“无所不包”的公司。他们说，不，不是真的。现在我们在那里销售亚马逊网络服务。所以我认为这些公司是第一批将技术作为战略的公司。之前的公司采取了……

一个浪潮作为战略，IBM出现并以计算机作为战略，或者第一个内存等等。我认为这是第一波通用技术公司，有趣的是，这意味着它可能是，我的意思是，公司几乎总是会在一段时间后消亡。这些可能是第一批永不消亡的公司，因为它们是普遍存在的技术公司。无论技术礼物是什么，都尝试拥有一家能够快速适应它、弄清楚产品和商业模式的公司。所以我认为这很有趣。这就是我对Spotify的看法。是的，我们是

音乐公司，然后是播客公司，然后是图书公司，然后是视频公司。但这实际上是关于尝试预测技术、弄清楚它能做什么，然后调整产品，通常是商业模式。我说移动端是这些事情之一，我们需要改变商业模式。我认为当这些技术礼物中的一个出现时，会发生

当技术发生时，会有很大的变化。盗版，造成很大的破坏。但真正的变化发生在有人也弄清楚商业模式的时候。所以我告诉我的产品团队，技术可以做一些好事，而新的商业模式可以真正改变世界。但如果没有商业模式，很少会有大规模的变化。你可以摧毁很多东西，但你永远不会真正创造价值。

所以移动端是第一个我们需要弄清楚如何在移动端上提供免费层而不蚕食我们的付费层的情况。我们在那里所做的是，我们查看我们的数据，发现50%的付费用户正在洗牌模式下收听。所以我们说，如果我们将洗牌作为一项功能，免费提供呢？

它应该是50%的付费消费，所以非常有价值，但它不会是任何人的100%付费消费，所以不会蚕食。我们设法创建了一个层，你可以在播放列表中播放所有你喜欢的歌曲，按下播放，将手机放在口袋里，并在后台永远免费收听。

所以这是一个与技术一起的商业模式创新。之前的一个是音频书，在美国，音频书是按次付费的。当然，我们在能够流式传输该书籍方面做了一些不错的创新。但真正重要的不是流式传输书籍。

你已经能够流式传输音频很长时间了。真正的创新在于能够将有声读物捆绑到Spotify Premium中的商业模式。这几乎就像音乐一样。音乐也是按次付费的，而且相当小众。一旦我们将其变成了一种边际成本为零的访问模式，它就变得更大规模了。这就是我们对有声读物也是如此的看法。所以我们已经看到了一些这样的情况，并设法采用了它们。你的问题是，人工智能会这样做吗？我们需要改变商业模式吗？

我不确定。我认为有一件事非常不同，那就是从芯片和硅一直追溯到现在的之前的风险投资模式是，你进行大量的预付投资，然后你摊销，然后你的边际成本几乎为零。这就是软件的工作方式。但人工智能并非如此。边际成本很高，你需要支付它。

所以你可以说这应该改变每个人的商业模式。你需要通过广告非常有效地获利，或者向用户收费。你看到OpenAI成为一个订阅产品。我认为你会看到更多这样的产品。所以边际成本是一个全新的东西。对于Spotify来说，这很有趣，因为我们就像一家总是存在边际成本的科技公司。再多一个流。

对唱片公司来说是一笔边际成本。所以我们在一个这样的世界中成长起来：如果我们在免费层上过于成功，我们可能会一夜之间破产，这对Twitter或Facebook来说从来都不是真的，这就是为什么风险投资公司说，放手去做吧，以后再担心获利。Spotify永远无法做到这一点，因为我们可能会一夜之间破产。所以我们总是必须担心获利以及免费层和付费层转换以及免费层获利之间的平衡。所以对我们来说，好消息是我们已经相当习惯了商业模式中的边际成本。我认为你会看到这些事情

很可能一些消费者会想要大量的推理。因为这是一个边际成本，你可能必须以某种方式作为消费者为此付费。所以我认为你会看到更多基于你想要多少推理的消费产品的分层。但对我们来说，这并不是什么新鲜事。我们已经有了几个层级。

我很好奇，因为我投资了一家名为Etch的公司，它将成为降低推理成本的公司之一。就像计算的历史一样，你会看到这种令人难以置信的消费者剩余和消费者利益，它来自于越来越便宜的单位推理成本。但相反的力量是，我们会使用更多，更多的推理标记，更多的东西。所以这让我想知道你能想象出更好的模型对你有多大的用处。看起来，如果我们只是冻结……

今天的推理和模型能力，我们可能仍然需要十多年才能消化如何使用这些模型来制作更好的产品、更好的功能等等。你能想象一下，更好的模型数量级会开启你目前无法实现的许多功能吗？是这样的吗？或者你认为我们已经拥有了所需的一切，因此我们可以预期推理会非常便宜？所以我既认同产品积压的想法，即存在巨大的产品积压。如果我们冻结……

我认为我们会看到几年后推出的产品看起来很棒，在我们用尽现有资源之前。所以我赞同这一点。但我同时也认同计算没有限制。最终你会得到Computronium。但是如果你只看Computronium的物理学。什么是Computronium？从理论上讲，它是宇宙所能做的最大计算量。我们离这个极限还差得很远。所以我认为在我们停止之前，我们会一直走到那里。我认为我们会非常有创造力

有一个很好的类比。我不知道是谁想出来的，但我认为Ben Evans经常谈论它。你知道，当电子表格出现时，想法是一样的。现在所有的会计师都要失业了。发生的事情是我们无法想象如果计算成本降为零。

将会发生的事情是，你可以想象这样做带来的价值将会降为零，因为世界上有这么多的会计师。所以发生的事情是我们开始做大量的会计工作。当电子表格没有成本时，你将开始建立模型来预测这项资产或商品的未来，或者永远预测某些东西的未来。我们只是想出了更多可以做的电子表格，而且它比以往任何时候都更大。我认为从财务的角度来看，当某物的成本下降时，

需求通常会超过下降的幅度。我认为这必然会发生在智能领域。这是最终的东西。要说，不，我有足够的智慧。这没有意思。我认为我们会为我们在推理上花费的琐碎事情感到羞愧。我的咖啡明天可以更暖和一度吗？如果真的没有成本提出问题，我认为人们会。

也许现在是时候问你关于坐在后花园与David Deutsch一起谈论这个关于无限开始的概念了。Computronium让我想起了你对这个话题的兴趣和你对它的回答，即这里没有终点。它会一直持续下去。我们将继续学习，继续部署我们的新技术。你能谈谈那本书，它为什么影响了你，你和他之间的谈话吗？是的，自从我读了《无限的开始》以来，David Deutsch一直是我的英雄。然后他写了另一本书，叫做《现实的结构》。他被认为是量子计算之父。

显然，量子计算是技术将给予我们的礼物之一，我认为它很快就会变得非常真实。所以我一直对它很感兴趣，因为量子力学是这个星球上最疯狂的事情。我们生活在我们认为的这个现实中，但如果你走到最底层，这不是现实。它只是我们生活的三维投影。

《现实的结构》对我影响很大。它是不是埃弗雷特式的？他相信多世界情景。我读了那本书，它让我大开眼界。《无限的开始》可能是他最著名的书，而《现实的结构》实际上是关于量子计算以及量子计算机是如何工作的。

《无限的开始》非常哲学化，他那里有很多伟大的想法。他是一个非常积极的人。现在70多岁了，我终于在牛津他家的花园里采访了他。他的健康状况不太好，所以必须在户外进行，你知道的，保持距离。每个人对未来都非常悲观。有很多问题可能会出错，所有事情都可能出错，气候问题。他对未来实际上非常乐观。他清楚地知道存在风险。

但他看到我们走向太空。我问他，你认为一百万年后我们会是什么样子？他说，好吧，也许我们会远离太阳系，但还没到那里。他非常肯定我们会到达那里。他是一个非常积极的人。当我问他关于他的人生时，他对自己的生活非常满意。他非常快乐。所以他仍然是一个鼓舞人心的人。我希望我到那个年纪也能像他一样。

但这本书有一些概念，我试图在Spotify应用它们。其中一个是他谈到了解释的力量。他认为人类思维是无限可扩展的。他认为我们所能理解的东西没有限制，因为有解释。我认为很多人同意这一点，但很多人不同意。当然，有些事情我们永远无法理解。他的观点是否定的。

我们所能理解的东西没有限制。我们是唯一打破这一障碍的物种，因为我们有解释。其他物种具有模式识别能力。它们可以做事情并学习这种模式。可能有一些文化转移，比如观察其他人做这种模式。一只鸟可以看到另一只鸟。有些物种可以教他们的孩子，但他们从未产生解释。

他对好的解释有一个定义。他深受卡尔·波普尔这位哲学家的启发。他是他的精神领袖。所以他从波普尔那里借鉴了一些东西。他从科学中借鉴了一些东西。所以他说，显然，一个好的解释必须是可证伪的。但他还说了一些我认为事后看来很明显，但之前不明显的事情。他说一个好的解释必须具有可扩展性，必须有影响力。他是什么意思？他说有些解释在局部解释了一些东西。你可以对

例如，太阳绕地球旋转有一个解释，它解释了很多东西，但它不能扩展到其他行星。更好的解释是地球绕太阳旋转。它只是更好地扩展到不同的尺度。所以一个好的解释必须向上和向下扩展。一个好的解释必须与所有以前的解释兼容。但最有趣的是，他说一个好的解释必须难以改变。

我觉得这很明显，但对人们来说也不明显。那么他所说的好的解释必须难以改变是什么意思呢？例如，如果你对地球上天气的解释是现在雷神生气了，所以那里有雷声。

这是一个解释，但它太容易改变了。你可以说，好吧，现在其他人也生气了。他们也有锤子。它太容易改变并得到相同的结果了。一个好的解释，如果你移动一个参数，整个事情就不再具有预测性了。那么你可能接近真相了。我认为这非常有趣，因为大多数人们喜欢的阴谋论的问题是它们太容易改变了。你可以用其他疯子来替换那个角色，做一些疯狂的事情，仍然会产生相同的结果。所以如果阴谋论中的人太容易改变，那它可能是不真实的。

所以我认为这非常强大。好的解释需要非常难以改变。所以我试图在我的组织中灌输这一点。我认为这里有一个有趣的元点，那就是人们作为产品人员问我，产品开发有多少是魔法，有多少是科学？我试图用挑衅的方式说，我认为它完全是科学，一点也不是魔法。人们会感到被激怒，因为它意味着没有技能。我说这话是为了激怒人们。

我的意思是，当然，人们会在神经网络中具有模式识别能力。他们已经看到了很多例子。这就是我们所说的资历。人们已经看到了很多事情。他们会比其他人更快地本能地得出正确的结论。所以这是有价值的。我想要很多资历。我不摒弃资历。

它会给你带来很多价值。你可以节省很多时间，减少很多错误。但是你称之为魔法的原因是那个人无法解释它。它实际上并不是魔法。它只是科学。只是你还不够聪明，无法解释你自己。如果你能更进一步地思考并解释它，并对你看到的东西做出解释，就像David Dodge那样，这对公司来说更有价值。如果你有一个理论，而不是说，不，Patrick，我的直觉是这样的。

你还不够聪明，无法理解它。所以我不会告诉你，只做我说的。也许我是对的。也许我错了，但这对你并没有什么帮助。当我离开公司时，你将接管。你会说，我不知道他们为什么那样做。你必须发展你自己的直觉和模式识别能力。但是如果我提出一个解释，

我认为这是人们的心理行为，就像卡尼曼的损失厌恶或前景理论。我认为人们对失去某物的价值是获得它的价值的1.5倍。因此，我们不应该仅仅发布功能并对其进行测试，因为删除它要困难1.5倍，成本更高。然后你有一个理论，它可以在一周内传播到整个公司。现在每个人都有了。所以我真的想强迫我公司的人，即使我们在A-B测试中看到某些东西有效，

我试图告诉他们，在我至少有一个关于它为什么有效的理论之前，我不想发布它。即使它非常清楚，也存在发布它的巨大压力，因为存在参与价值和货币化。但我希望你至少有一个理论，因为随着时间的推移，公司会建立一个消费者理论。如果你有一个强大的消费者理论，那么你可以预测一些非常不可能的事情。David Deutsch也说，模式识别会迭代地让你在同一条道路上走得更远，但它永远不会从地心说跳到日心说模型。

只有解释才能带你进入量子物理学。完全不直观。没有模式识别能让你同时认为它是一种波和一种粒子。内部一个伟大的解释的例子是什么，它导致了地心说日心说类型的飞跃？这实际上是如何发生的例子是什么？我认为一个很好的例子……

公开的是我告诉你的免费层。我们只有付费移动层。你实际上是付费才能在Spotify上获得移动性。现在智能手机正在扩展，用户没有电脑。我们需要一个免费层。竞争对手是YouTube，它们是带有视频的前景按需服务。模式识别，显而易见的事情是说，让我们这样做。这是被证明的。

但我们所做的，这特别归功于一位名叫Charlie Hellman的人，是从第一性原理进行推理，然后说，好吧，让我们看看我们在Spotify的使用情况。如果我们将我们的许可限制在相同的事情上，它只在前景中有效。只要你看屏幕，音乐就会停止。有多少收听是在前景中进行的？结果那时是9%左右。所以你有91%的使用案例是在后台进行的。我们可能想要得到其他东西。那里的用户需求可能是后台收听。然后你看看应用商店，

有没有一种方法可以在应用商店中免费收听后台音乐？最接近的是Pandora，但那是广播。你不能听你最喜欢的歌曲。所以我们说，我们想要一个消费者产品，你可以在口袋里永远免费收听你最喜欢的歌曲。

所以问题是这几乎是一个高级用例。如果我们只是发布它，它会蚕食我们的高级层。那么我们该怎么办？然后我们查看了高级使用情况，我们看到高级用户大约50%的时间都在洗牌他们的播放列表。他们50%的时间都在使用按需功能，搜索和点击并播放特定的歌曲，但他们50%的时间都在洗牌播放列表。所以我们想，如果我们把这个，这似乎是一件即使你拥有按需功能，你也会自愿洗牌的事情，这是一个很大的用例，

我们免费赠送。这意味着没有高级用户会转换回免费，因为他们仍然想要他们50%的按需功能，但你免费赠送了很多价值。所以我们试图模拟用户的需求，围绕它进行推理，想出了这个非常非常不直观的洗牌后台功能。即使是公司内部的人也说这是一个糟糕的主意。但我们相信数据，我自己也对此表示怀疑。我想，看看这个按需功能。我们不应该尝试时间限制吗？很多人只是想让我们尝试长时间的免费试用。

但是免费试用的问题是，即使是诺基亚，我认为，诺基亚带有音乐，他们尝试了一年的免费试用。但即使那样，用户也知道，如果我现在开始投资播放列表，一年后，我的播放列表投资将会消失。所以他们从未开始投资。所以我们使用了这个洗牌层，这就是使增长爆炸的原因。

直到今天，这是我们与其他服务的区别。这是唯一一种可以免费永远使用手机在口袋里收听音乐的方式。这是一个理论化和解释而不是模式识别的例子。我很想谈谈与音乐产业关系的演变。这是一家毫无疑问地彻底改变了音乐的公司，这太有趣了，太酷了。你在这里待了很长时间。回想早期，它产生的影响令人惊叹。是的。

从投资者的角度来看，许多人一直关注的一件事是业务的毛利率。无论你变得多么强大，拥有知识产权的音乐产业总是会从肉中获得相同的份额，你总是会遇到多少转让定价问题。

谈谈你如何随着时间的推移思考这种变化。这似乎对他们来说是一种良好的关系，但对Spotify来说也是一条非常漫长的道路。也许只是让我们了解它是如何运作的以及你如何看待它。是的，当然。我在瑞典长大的，Spotify在瑞典海盗盛行的时代长大，那是最糟糕的市场。有一位英国记者的名言。

在2000年初左右，一位唱片公司高管对一位瑞典唱片公司高管说，瑞典唱片公司高管展示了其中一家瑞典公司的损益表。他说，这不是生意。这是爱好。这就是它有多糟糕。这实际上是Spotify能够发生的原因，因为音乐产业准备承担瑞典的风险。

我想对音乐产业表示感谢。他们冒了很大的风险与Spotify合作。Spotify承担了巨大的风险，巨大的资本风险。我们管理了很多。我们承担了很多风险，但他们当然也承担了很多风险。我认为音乐产业当然应该获得成功，Spotify也应该获得成功。我在2008年加入，大约在2012年左右。我开始对我的团队、研发团队和所有Spotify说，我们是音乐产业的研发部门。起初人们会说，

“你是什么意思？”我说，“好吧，看看吧。这是一个没有研发部门的整个产业。手机有研发部门。它被称为苹果或谷歌。每个人都有大量的研发，但音乐产业没有研发支出。”

我认为事实证明这是真的。如果你看看轨迹，今年是Spotify自成立以来盈利的第一年。人们说有很多关于Spotify分享足够收入的讨论。我们分享了大约70%。但事实是，我们没有保留另外30%。我们把所有这些都投资到了音乐产业，甚至更多。所以我们一直没有盈利。

15年。我们只是投资，投资，再投资。所以有很多耐心。与此同时，实际上，音乐产业一直是有利可图的。Spotify一直没有盈利。我认为公平地说，我们实际上是音乐产业的研发部门。我们投资并亏损了15年，而音乐产业一直在获利。但这永远不会持续下去。我们需要盈利。我们不能永远打败音乐产业的研发部门。

除非我们拥有最好的机器学习工程师、最好的产品人员、开发人员等等。为此，你需要盈利。事实证明，这些人很贵，因为他们很抢手。我们是一家非常非常有耐心和长远眼光的公司，我们投资了很长时间，但大约两年前。

我们决定现在是时候盈利了，来掌控我们自己的命运，以便能够投资于我们自己。所以是的，我们盈利了，但我们实际上几乎把所有这些都重新投资到了更多的人、更多产品、更多人工智能上。现在我们有自己的投资工具，而不是像最初那样需要向私人投资者或市场寻求更多资金。这就是我如何看待它的。真的，作为音乐产业的研发部门，我认为我们做得很好。今年，我们支付了超过100亿美元。

这比大约10年前的10亿美元增加了许多。它一直在稳步增长。音乐产业比以往任何时候都更大。人们仍然谈论音乐的鼎盛时期，也就是CD时代。事实是，音乐产业比那时更大。所以这是有史以来最好的时期。它比以往任何时候都好，钱也比以往任何时候都多。馅饼更大也更高，但它也在被切分。但那是因为更多的人尝试。对我们来说，说，不，陨石坑直到2020年。

他们很好，但2020年之后没有人应该尝试。新的创作者应该能够尝试做音乐。这就是动态。我认为思考这个问题的一种方法是人们经常谈论每流媒体的支出等等。Spotify应该分享更多每流媒体的收入。有两件事正在发生。当其他公司说他们分享更多每流媒体的收入时，该行业并不按流媒体付费。他们按订阅者付费。我们的参与度是竞争服务的两倍多。

所以，如果你拿同样的10美元，你在Spotify上收听的时间是两倍，那么每流媒体的收入就减半了。这些其他公司的每流媒体收入更高，因为他们的产品更差。我们从唱片公司那里了解到，我们的参与度是竞争服务的两倍，流失率减半。所以这是一个诅咒，我们的产品越好，每流媒体的收入看起来就越低。

但我们关注的是总量，我们在那里领先所有人。我们是这些支出的绝大多数。所以我认为，总的来说，这个模式是有效的。我们进行了大量的投资，现在该行业正在获得巨大的回报。Spotify现在也盈利了。发展这个馅饼的方法是，我们现在正在接近3亿付费订阅用户，接近7亿月活跃用户。我认为全世界大约有5亿付费订阅用户。我们几乎占了其中的3亿。

但这只是世界人口的一半。如果你看看像瑞典这样的市场，平均而言，你可以查看公开数据，转换率约为40%。但如果你看看成熟的市场，它不会给你确切的数字，但它要高得多。如果你看看新兴市场，它就更低了。所以平均值是40。这不是全世界的平均值。这是低转换率和高转换率的混合。到目前为止，在我们的整个历史上……

随着时间的推移，一切看起来越来越像瑞典。所以解决这个问题的方法就是更快地扩展它。更好的免费层可以吸引更多用户，从而转换为高级用户。我们认为应该有数十亿人付费收听音乐。这就是你让馅饼真正变大的方法。收入分成实际上是一个障眼法。假设我们今天分享大约70%，或者说三分之二，以便更容易计算。

即使我们是慈善机构，我们支付100%，这也只会是你今天获得的1.5倍。所以，如果你认为每流媒体的支出太少，即使我们是慈善机构，它也只有1.5倍。解决方法不是收入分成或放弃绝大多数。解决方法是快速扩大付费收听音乐的人数。如果你只看数字……

你只需要继续下去，它就会达到数十亿付费用户，然后是数百亿。然后音乐产业将绝对庞大。我只是认为音乐产业被低估了。最终结果将比看起来大得多。

我很好奇你如何看待播客世界。这就是我们现在正在做的事情。我已经做了很长时间了。现在看来，我们已经进入了一个有趣的新时代，当我开始做这件事的时候，我记得它相当，我会称之为地位低下。当我2016年告诉人们这件事时，他们要么不知道这是什么，要么认为这是愚蠢的。

而现在，尤其是在美国，围绕选举发生的事情以及播客在选举中的重要性，似乎它已经达到某个临界点，基本上任何可能说得通的人现在都有播客或正在推出播客。这是企业营销策略来获得播客，以及在播客上进行沟通的策略。所以它的重要性和知名度都爆炸式增长。

Spotify在这一切中扮演了什么角色，并将扮演什么角色？你对播客及其重要性有什么看法？我们进入播客领域的原因是，我对Spotify非常珍视的一件事，Daniel和其他总裁Alex也是如此，他是我的最亲密的合作伙伴，那就是我们作为一家公司有很多发展方向。我认为你的商业模式在某种程度上会引导你。如果你是一个广告商业模式，你大多会被引导到营销。

任何额外的参与。幸运的是，我们主要是一个基于订阅的商业模式。所以我们更关注留存率，如果你想继续为我们付费，你每个月都会用你的钱包投票。我们并不像任何代价都要参与那样被引导。所以长期在Spotify工作后，发生这件事时，让我对Spotify感觉很好的事情之一是

当人们使用它时，当他们在Spotify上浪费了一个小时时，他们感觉很好。如果你浪费了一个小时听音乐，你会感觉这是一个美好的小时。我非常努力地推动公司发展播客的原因之一是我自己也在使用它，我们很多开发人员也在使用它。我看到它每年在黑客周都被黑进产品中。人们想要它们在那里。我们只是说，我们的开发人员就像世界的一个小样本。如果他们是世界的一个好样本呢？

所以这是一个推动。我们看到人们在内部使用它并对其进行黑客攻击。但让我们决定使用它的原因是这种形式。世界上的一切都变得越来越短。人们是少量的信息，注意力持续时间越来越短。并且存在一种反作用力，那就是长篇讨论，深入的讨论。人们用完整的句子谈论量子物理学或其他什么。

这感觉对世界来说非常重要和美好。所以我们研究了它。我们看到它似乎从小规模的基础上增长。我们看到最大的竞争对手都在熟睡。我们基本上做了彼得·蒂尔的理念，即最好尽早进入小型市场，押注有机增长，并试图在成熟市场中占据一小部分份额。在成熟市场中获得1%看起来风险较小。

但人们忽略的是，在成熟市场中，客户获取成本非常巨大。而在新兴市场中，客户获取成本通常很小。所以我们决定去做，因为我们认为它与音乐是一致的。如果你在一个深入的播客中浪费了一个小时，你会感觉自己学到了东西。这就是我们也进入书籍领域的原因，因为它与之相符。我们想成为这项营养服务。

对此有两个试金石。一个是如果你在Spotify上浪费了一个小时，你会感觉如何，而如果你在浴室里浪费了一个小时进行无意义的滚动，你会感觉如何？在一个例子中，你会感觉自己吃了很多糖果，感觉自己有很多能量，但这是不好的卡路里。在Spotify的情况下，你会感觉自己学到了东西。我们拥有的另一个试金石是看到很多父母

他们正在限制孩子的屏幕时间，并说改为去Spotify，这意味着这表达了他们对它的感受以及我们对它的感受，所以这是进入播客领域的原因之一，它部分是哲学性的，但我们也看到了一个小型市场即将增长的市场机会，我们看到了早期采用者试图对其进行黑客攻击的需求，然后我们做了这个赌注，利用我们自己的分销，将其与音乐相结合，说

市场现在这么大，但如果我们能让那些听音乐的人也听到播客呢？我们能否扩大市场？所以这就是我们的赌注。事实是，有声书也是类似的情况。在美国，有声书是一种非常小众的行为。只有1000万或1100万人付费点播。

我们的想法是，这是因为商业模式的限制。当你付费点播时，你不会以每本书15美元的价格去探索新书。就像音乐一样，当你以每首歌99美分的价格付费时，你不会为你的睡眠配乐。每三分钟99美分太贵了。但如果我们有一个边际成本为零的模式，你可以随意探索呢？有声书的规模是否比看起来要大得多？是商业模式出了问题吗？

所以，这再次体现了看到一个看起来很小的市场，但你可以在北欧看到，在那里你可以使用访问模式，它正在变得非常主流。所以这是一个对市场的赌注，但这与哲学上的讨论是一样的。这些是好的卡路里吗？这是有营养的吗？这符合Spotify的使命，即成为你想让自己感觉良好而不是让自己感觉不好的地方吗？

我记得我第一次和Daniel谈话，那是很多年前在西区高速公路散步时，他谈到了Spotify需要比免费更好的概念。这是一个很酷的想法。

如果你考虑播客，它与音乐非常不同。当有人在Spotify上收听这个节目时，你并不欠我任何东西。你怎么看待播客的方式，然后显然书籍可能更像音乐，我想听听你对此的看法。你如何看待这是人们在Spotify上收听或观看的内容的供应方式，以及

如何影响你的商业模式和捆绑包？——在我们开始之前，我们不知道播客和后来的有声书是否会蚕食其他媒体类型，但事实并非如此。所以最简单的模型是，Spotify现在是一个捆绑包，你支付一定的费用，或者你在这里有基于广告的费用，然后你获得大量价值。

我们的工作是努力提高你获得的价值，这样你就会更重视它。然后随着时间的推移，也许我们可以通过提高价格来捕获部分价值。我们已经几次提高了价格，这也是我们现在盈利的部分原因。但这是因为我们有用户价值盈余。这是因为我们一直在不断积累价值。价值有两方面。价值包括个性化等功能以及真正优秀的产品。但另一种价值是不同类型的媒体。所以我们看到的是，一个使用音乐的用户，他们的消费量是有一定的。

当你添加播客时，它只是更多。它不仅仅是更多。它看起来像是一个无限的游戏。至少目前是这样。我们还没有在后台耗尽时间。然后当你添加有声书时，它只会增加留存率、花费的时间以及付费意愿。这就是我们将其视为商业模式的方式。然后在后端，它们有非常不同的商业模式。我认为我们在后端可能是世界上最复杂的公司之一，因为音乐是一种基于池的版权模式。

播客，如你所知，很大程度上是基于广告的，但现在我们也有Spotify合作伙伴计划，如果你付费，那么在高级套餐中就不会有Spotify广告，所以你可以获得更少的干扰。这是另一种商业模式，它是高级捆绑包的一部分。然后你有有声书，出版业以第三种方式运作，非常不同，我们也在高级套餐中包含一定的时间，如果你超过了这个时间，则需要额外付费。Spotify真正复杂的事情之一是

我认为它在前端没有被重视，它是一个应用程序，一个消费者，只是在它们之间切换。但是，你在该UI中点击的位置在触发不同的商业模式等方面有非常不同的含义。因此，对公司的财务建模实际上相当困难。我们必须预测你的用户行为，你点击的位置很重要。我们有个性化功能，它对成本等方面有不同的影响。

所以我们不得不建立一个系统。我们称之为Spotify机器。这就是我说我有一个体验组织的原因。这个体验组织的工作是确保所有这些复杂性，所有这些理论上可以相互竞争以修复其损益表的团队，都不会交付给用户。有一位负责消费者体验的人。这个人的工作是确保你在移动设备、桌面设备和

汽车和扬声器之间切换时，一切都有意义。它就像组织的看门人，阻止他们远离用户，在他们身后，保护用户。但在个性化方面也是如此。我有一个个性化组织，因为你对音乐、播客和书籍的编程有相同的激励。每个人都想占据市场份额等等。所以问题是一样的。我们必须为用户优化，并保护用户免受团队和商业模式的内部激励的影响。

这使得Spotify成为一个相当

独特的公司。我们在前端是一件事，在后端是许多不同的事情，有不同的产品。如果你考虑一下，比如说，五年后，你尽可能大胆地梦想Spotify从今天的位置到五年后的位置，为我们描绘那幅图景。当然，我希望我们已经突破了10亿用户的界限，但作为一个订阅服务，我希望我们成为世界上最大的媒体订阅服务之一，并且我们为其增加了越来越多的价值。所以希望我们能

音乐是……

比我们任何人都大。我希望有声书能像在斯堪的纳维亚一样成为一种主流现象，在那里几乎和听音乐的人一样多的人在听有声书。我认为这对世界来说将是一个净好处。但我同时也希望我们已经添加了更多这样的垂直领域。我不能说它们是什么。订阅模式，我们没有过多讨论的捆绑模式，我们可以通过产品或内容进行区分，但总的来说，我们倾向于许可商品内容。我们不与独家内容合作，至少现在不合作了。我们在播客方面尝试了一段时间。

因此，你可以通过商品内容的产品和消费来区分，但你也可以通过产品来区分。例如，如果你现在看看Spotify与其他产品，其他一些产品有相同的音乐，其他一些产品有一些相同的播客。你找不到音乐、播客和有声书的组合。这是一件独特的事情。因此，利用捆绑理论来创造更多、更独特的Spotify，我认为这非常令人兴奋。我认为你会看到更多关于

捆绑商业模式的创新，以及产品创新。我是产品人员，但我对商业模式非常感兴趣。我自己也做过CEO。所以我认为你会在那里看到很多创新。一个好的捆绑包的关键是什么？我还很好奇，你说你尝试过仅在平台上提供的独家内容，现在这种内容少了。是什么促使了这样的决定？你如何看待其他想要在其他地方创建捆绑包的人？当我们关注播客时，

你看看像Netflix这样的东西，以及它美丽的商业模式和令人难以置信的执行力。在我们看来，这可能很有趣。我认为，当一家产品公司使用商品内容时，你总是会羡慕，如果我们可以通过内容来区分呢？那么生活就会变得超级容易。你总是认为别人正在做的事情很容易，而你的事情很难。而通常很难做其他事情。所以……

我们尝试在播客中使用独家内容来区分服务，但我认为这最终是一个糟糕的赌注，因为播客的整体宏观趋势是制作成本非常低。乔·罗根最初坐在他的拖车里。制作成本很低。然后在上面进行独家合作。

这在某种程度上是违背初衷的。重点更像是YouTube，因为这是非常廉价的内容，所以你可以获得很多。你不必正确。一旦你进入独家游戏，你就必须正确。你必须成为内容选择者。这是Netflix做得非常好的非常困难的技能。但我们有机会。我们不必选择内容。我们可以获得所有内容，并使用机器学习来为你提供你想要的内容，为我提供我想要的内容。在那里没有像制作古装剧那样需要大量资金的需求。这是一个糟糕的战略决策。

我们做出的。我们也押注了很多名人，他们是名人，但他们并不总是优秀的播客主持人。那些真正优秀的播客主持人，他们通过这个有机系统成长起来。

所以总是有两种方法可以做到正确。一种是总是猜对。另一种是在你犯错时改变主意。所以我们决定改变主意，说这看起来像是联合的时代。创作者实际上希望无处不在。他们创作视频或创作音乐。他们想无处不在。好吧，让我们接受这一点。在音乐方面，我们一直是一个平台。我们从未玩过独家内容。我们说，我们想要最大的目录。书籍也在做最大的目录。

让我们在播客中也接受这一点。所以我们改变了策略，节省了大量成本，这也是我们做得好的部分原因。它也极大地改善了目录。现在我们的播客观看量正处于良好的状态

轨迹上。这是一个策略的例子。我认为重要的是承认它并改变主意。真正的成本是你试图捍卫你过去的决定时。你在Spotify之外的生活中做了哪些事情，最能让你做好在Spotify的工作？我认为世界变化很快。所以我的很多时间都花在了努力跟上正在发生的事情上。

我最近和家人一起在里斯本度假，我花了很多时间和他们在一起，参观里斯本，这是一个美丽的城市。但后来我向他们请了一天假，离开工作和家人，只是为了放纵自己。这次我回去尝试编写一些代码。

使用所有这些新工具，掌握正在发生的事情。有时是阅读物理学或数学之类的东西。它结合了跟上正在发生的事情，这很难，因为它变化太快，但也刺激了我自己。我必须在任何时候都对某些事情感到兴奋。它可能是像人工智能这样新事物及其含义，也可能是像学习更多物理学或数学这样我以前不知道的古老事物。

我读了很多哲学，因为它是一个有趣的领域。

你思考了关于智力和意识的所有重大问题，你可以在那里花10年时间阅读所有这些内容。现在我觉得有点受限了。当你开始阅读时，你会想，是的，我会解决这个问题。然后事实证明我没有解决。人们已经尝试解决意识问题很久了，但这太有趣了。它让我对生活感到兴奋了很长时间。我上学时从来都不是一个擅长数学的人。我还可以，但不是很好。但随着年龄的增长，我发现自己对数学越来越兴奋。

当你开始阅读一些哲学时，你会接触到歌德的不完备性定理、构造性数学以及与工作松散相关的这些东西。但它们让你充满活力。但它们让我充满活力。事实上，我的许多产品人员和工程师都对这些事情非常感兴趣。所以我只是有一些非常有趣的事情可以和周围的人谈论。然后我做运动。我和我的孩子们一起练习巴西柔术，这非常有益。这教会了你什么？谦逊。

你进来时，你认为你会做一些事情，但你却被一个体型只有你一半的人完全打败了，他们甚至没有出汗。你会想，好吧，技术很重要。是技术。是杠杆。是的。巴西柔术的美妙之处在于坏事是真实的。背后有一个很长的故事，但结果是日本人把柔术带给了一个巴西家庭。那里有一群兄弟。

他们经常打架。有一个兄弟与其他人相比发育不良。他只是不太强壮，所以他无法打败他的兄弟。所以他开始学习日本柔术，并弄清楚他如何只使用物理学，只使用杠杆。

慢慢地，慢慢地，他开始打败他所有的兄弟，这变成了巴西柔术。所以实际上，他必须解决这个问题。他不能使用力量。我不知道这一点。然后这个家庭举办了所有这些比赛。我喜欢它从进化的产品角度来看。他们说，好吧，任何人都可以来这里。空手道、踢拳，试试看。开放的。他们在这些地下室里战斗，不断发展这项运动，证明它是真实的。许多武术，它是魔法和秘密，他们从未测试过他们的技能。

它在实践中非常有效。我喜欢它的另一件事是我做过很多其他武术，拳击和泰拳等等。这些东西作为运动很棒，但为了自卫，它不太好。你不能打别人的脸。你会因为保护而被起诉。武术的美妙之处在于它被称为温柔的运动，你可以控制别人，你可以限制他们。

你可以调整暴力程度。这就是为什么警察使用柔术而不是泰拳。因为你可以将暴力调节到另一个人身上。你可以控制他们而不伤害他们。这就是为什么我认为每个人都应该使用它并练习它。它对自律有好处，因为你会变得谦逊。它实际上也很有用，你可以使用它而不伤害他人。

人们可能不知道这一点，因为他们怎么会知道呢？但是Spotify，尤其是你和Daniel，可能是对我以及我如何随着时间的推移思考如何建立我们的业务影响最大的人，当然也是公司。而这其中很多都来自于你没有看到的东西。

我今天特意和你谈到了其中的一些内容，赌注委员会，隐藏在美丽的消费者体验背后的复杂性。几年前，你是第一个向我描述赌注委员会概念的人，我们已经非常有效地使用了它。Daniel关于如何思考对用户来说重要的事情的许多教训。我认为Spotify不仅是一款令人难以置信的产品，而且它也是一款产品反映了它背后公司的产品。我认为

我认为这是一个值得学习的公司，通过像这样的对话来学习，因为对我来说，它提高了雄心壮志的标准和卓越的标准，即如何构建一个公司来反映其需求，其独特需求，以及运行它的员工的性格和纪律。所以和你一起做这件事非常有趣。非常感谢你多年来的所有教诲。你知道的，我问每个人的最后一个问题是，别人对你做过最善良的事情是什么？让我真正胜任我的角色的事情是

被Daniel允许承担很多风险。所以我实际上在Spotify中搞砸了很多事情，这些事情没有奏效。我从未觉得我会因此被解雇。他实际上鼓励这样做。我得到了第二次机会。这让我有了更高的雄心壮志，而不是因为风险或失败而退缩。所以我认为这是一系列这样的事情，被允许搞砸事情。

这可能对我职业生涯的影响最大。你能举一个你犯的错误的例子吗？他和你所在的组织是如何让你在经历这个过程后能够再次大胆地承担更多风险的？我对新的用户界面很感兴趣。很多年前，我让公司非常努力地进行了一次界面之旅，当时这非常具有挑衅性。我们的想法是Spotify只是开始播放东西

你向上滑动以到达下一个类型，你向左或向右滑动以获取同一类型中的其他内容。现在你会说这听起来几乎像TikTok。这是在Musical.ly之前。但是发生了两件事。这非常具有挑衅性。它在你没有要求的情况下就开始播放东西。所以人们很生气，但我坚持得很努力，因为我相信即时性。我们的想法是你只需用声音找到你想要听到的内容，在一个非常低摩擦的界面中。这可能是一个不错的主意。

但这是在机器学习之前。它根本不起作用。你根本无法到达那里。我们构建了这个。它被称为Moments，UI。我们在后端使用了编辑器，这根本不起作用。所以这个想法远远超出了技术的范围。它花费了很多钱。我们实际上宣布了它。有一段我们展示这个用户界面的视频等等。幸运的是，人们忘记了它，但它根本不起作用。我们已经对它进行了A/B测试，看起来还可以，这就是为什么我们发布它的原因。

然后我们发现A/B测试中有一个错误。哦，我的上帝。当它上线时，它的实际表现比我们预期的要差得多。所以我们不得不把它撤回。我让整个组织进行了这次远足，在一个竞争激烈的行业中浪费了一年左右的时间。这是一个被解雇的好机会。我没有。Daniel说，我明白了。我同意这些想法和观点。错误是什么？错误是机器学习不存在。我们还不够好，无法让你在足够的时间内到达那里。

滑动。他更像杰夫·贝佐斯，匹配输入，而不是输出。如果输入不好，如果想法模糊且愚蠢，那就是一个问题。但是即使有好的想法，你也不会总是正确的。我听到他说过这句话，杰夫·贝佐斯的名言，我根据你拥有的输入来判断你，而不是输出。因为判断输出的问题是你可能会走运，即使你不太好，也可能因为运气而被提升。而如果你查看输入，只需给予更多机会。如果它们是结构化的构思和执行，最终你会做对的。

所以我得到了更多机会。这实际上让我承担了更多风险，而不是减少风险。但我感觉被烧伤了很长时间。内部有一些关于时刻的笑话。

多么有力的故事和心态，让我们所有人都能采纳。多么棒的结束故事，古斯塔夫。非常感谢你的时间。感谢你的邀请。如果你喜欢这一集，请访问joincolossus.com，在那里你会找到这个播客的每一集，以及手工编辑的文字记录。你还可以订阅Colossus Review，我们的季度印刷版、数字版和私人音频出版物，其中包含对我们最欣赏的创始人、投资者和公司的深入介绍。在Instagram上关注我们，网址是colossus.com。

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