How to Prepare For—and Lead Through—a Crisis
25:08 Share

在她的职业生涯中，西蒙斯大学的校长林恩·佩里·伍顿研究了危机领导力和应对不确定性。她最近出版的著作《有准备的领导者》分析了应对危机的成功策略——无论是疫情还是病毒式客户投诉。在2023年哈佛商业评论未来商业大会的公开课上，她教导领导者如何处理这些困境。主要剧集主题包括：危机管理、应对不确定性、领导素质、领导力。哈佛商业评论领导力栏目汇集了全球顶级商业和管理专家的最佳对话和案例研究，帮助您激发周围人的潜能。每周都有新的剧集。了解更多关于哈佛商业评论“未来商业”虚拟会议（2023年11月）的信息 查找更多哈佛商业评论现场活动 在HBR.org上发现哈佛商业评论100年的文章、案例研究、播客等。</context> <raw_text>0 欢迎收听哈佛商业评论领导力栏目，本栏目收录了全球顶级商业和管理专家的案例研究和对话。

精心挑选，帮助您激发周围人的潜能。在她的职业生涯中，西蒙斯大学的校长林恩·佩里·伍顿研究了危机领导力和应对不确定性。她最近出版的著作《有准备的领导者》分析了应对危机的成功策略，无论是疫情还是病毒式客户投诉。她在2023年哈佛商业评论未来商业大会的公开课上教导领导者如何处理这些困境。以下是她的发言。

我想先从一个开篇的想法入手，这实际上是我们书末的一段话。我们生活在一个充满巨大变化和不确定性的时代。无数的风险和危机仍在前方等待。有些是可以预见的，有些则不然。作为领导者，我们确实有责任为最坏的情况做好准备，帮助我们的组织和员工渡过难关，并在危机过后推动积极的变革。

那么这意味着什么呢？这些无数的风险是我们正在经历的。我们看到正在酝酿的危机，从小事开始发展壮大的危机，以及诸如自然灾害之类的突然发生的危机。而且我们常常对许多需要我们领导的事情毫无准备。因此，如果我们思考一下我们的领导历程，我们会发现我们的大部分时间、大部分培训和大部分发展都花在了学习如何在一切照常的情况下领导上。

但是，如果有一件事我想我们大家都同意，那就是在过去三到五年里，我们现在已经不再是“一切照常”的状态了。每天、每时每刻、每年或每个季度都会发生危机。因此，正如我所说，我们年轻时还是助理教授时就开始进行研究，我和沃顿商学院的詹姆斯院长希望采用一种截然不同的方法来应对特定时期，如何在这些时期领导，以及如何管理危机。

所以在我们进行研究之前，关于危机的研究大多是关于危机沟通的。我们希望在三个方面转变和扩展这种模式。我们首先想了解的是，为什么有些组织或领导者在极其困难或压力大的情况下能够蓬勃发展，而另一些组织或领导者却举步维艰？

其次，是什么样的能力、才能、态度和心态使领导者在危机情况下成功或失败？然后第三，危机是如何随着时间推移而发展的？这对组织及其领导者来说意味着哪些机遇和威胁？我们花了25年以上的时间研究了数百起各种类型的危机。

从自然灾害到歧视危机，再到疫情、埃博拉病毒、产品缺陷，到玛莎·斯图尔特的案例研究，再到英国石油公司漏油事件、航空公司危机，我们都在研究这些问题。我想与大家分享的是我们从这项研究中了解到的一些内容。因此，我们目前的假设是，我们所有人都会在不确定的时期领导。

我们所有人可能，随着我们在组织中职位提升，都必须领导和管理危机情况。我和詹姆斯院长都在商学院教书，教了一辈子。当你是商学院教授时，你通常会关注三个P。例如，每个人都知道，你关注利润。所以我们许多领导者都有利润线。即使我们是公益组织，我们也负责财务。

除了财务之外，领导力还关乎人员管理。我们所有人都在说人是我们的最大财富。然后在过去十年中，我很自豪地说，许多领导力课程、MBA教育和本科商业教育都谈到了地球以及做一个好公民意味着什么。但我今天要挑战大家思考的是，好的，你在管理人员，你在管理利润，你在管理地球。

但是你如何管理成为一个有准备的领导者呢？我所说的这种第四条底线中的“有准备的领导力”是什么意思呢？它是在面对不确定性时，能够在人员、地球和利润方面取得成果的能力。这是在不可预见的事情发生时进行管理和领导的能力。那么，让我们来思考一下在一切照常的情况下对领导力的期望。我们坐在办公室里，或者如果我们远程办公，我们可能会在Zoom上进行头脑风暴。

我们知道，我们有责任阐明和实现战略目标。但在充满挑战的不确定时期，你不仅要阐明愿景并实现战略目标，你还必须在不确定性下领导时进行意义建构和换位思考。所以这是第一点。我们将讨论意义建构和换位思考。领导者喜欢解决问题。所以接下来是在日常情况下，你是在解决问题。

那么，当你在危机情况下领导时，就是在压力下进行决策。第三，我们有责任管理、激励和发展我们的团队。但在危机情况下，除了管理、激励和发展我们的团队之外，你还必须协调你的团队。你站在舞台上，你是指挥，你必须确保团队准备好变得灵活、富有创造力并抓住机遇。

我们知道，我们生活在一个需要跨越内部和外部界限的社会和组织生活中，但在危机情况下，这一点更加突出。我们必须在大型社区中开展集体行动和能力建设。然后我将用谈论自我管理和其他职能角色以及在不确定时期管理韧性和确保建立学习型组织的重要性来结束本次公开课。

因此，我想让大家记住本次公开课的五个组成部分：意义建构和换位思考、压力下的决策、激发团队的灵活性和创造力、在大型社区中建设和工作以及管理你和你的团队的韧性。那么让我们来谈谈意义建构。

你们许多人可能还记得，8月份毛伊岛发生野火。对于我和詹姆斯院长来说，这是一个个人故事，我们就像家人和姐妹一样，因为我们实际上是在野火期间为了我儿子的婚礼去了毛伊岛。

如果你阅读了关于毛伊岛的文章，这份2020年编制的报告称，毛伊岛面临野火的风险。当你观察植被，当你观察基础设施时，所有这些都预示着，如果野火袭击毛伊岛，那将是一场危险的情况。

因此，我想让大家记住关于不确定性领导的第一点是意义建构的能力。然后我将进行意义建构和换位思考。

那么意义建构是什么样的呢？你需要组织中的人员不断扫描并寻找警告信号，观察环境，了解可能出现的哪些问题，关注数据，询问我们自己，有时我们会谈论害虫加基因，政治上发生了什么，经济上发生了什么，社会文化趋势是什么，技术如何可能构成威胁，以及全球发生了什么。

此外，它还了解对每个利益相关者的影响。意义建构不仅关乎扫描环境，还关乎说，我服务于五个不同的利益相关者和构成群体。我需要了解如果发生危机情况，会有什么影响？在我的角色中，他们是学生、教师、员工、校友和大波士顿社区。

对于你来说，可能是客户。可能是供应商。是你的员工。意义建构的下一件事是能够看到你周围的一切。我稍后会谈谈后见之明、洞察力和远见卓识。意义建构不仅关乎思考。它关乎战略行动。数据告诉我什么？我的环境扫描告诉我什么？我从后见之明、洞察力和远见卓识中学到了什么，以便我能预防像我们在毛伊岛看到的野火这样的事件？

Asana是排名第一的AI工作管理平台。在这里，工作连接到各个部门，即使是最复杂的组织也是如此。Asana是AI与每个项目、团队和目标无缝融合的地方。立即免费试用，访问asana.com。网址是A-S-A-N-A dot com。漫长的等待时间，令人困惑的电话菜单。客户服务不应该像噩梦一样。

Polly AI提供逼真的AI代理，可以解决高达90%的客户咨询。使用Polly AI将客户服务对话转变为令人愉悦的品牌体验。访问polly.ai/hbr了解更多信息。那么让我们继续讨论后见之明、洞察力和远见卓识。后见之明意味着回顾过去。

很多时候，当我们在危机情况下领导或在不确定性下领导时，这没有什么新鲜事。它以前发生过。它是一种不同的味道。它是一种不同的色调。所以这部分是换位思考。在后见之明中领导是回顾过去，思考，好的，我能学到什么？我从历史中学到了什么，以及我该如何应用它？所以后见之明是看着后视镜。

洞察力是你驾驶汽车的时候。环境现在告诉我什么？我该如何看待环境？然后是远见卓识，即情景规划。这是已经规划好你需要去哪里导航系统。它是面向未来的。所以你必须对你的环境进行意义建构和换位思考。换位思考的一部分是考虑后见之明，

你知道，我能从过去中学到什么？洞察力，我的当前环境中发生了什么以及远见卓识。我预测未来会发生什么？好的，我想让大家记住的第二个原则和实践是，正常的解决问题，你可以有很多时间，你不会感到有压力。但是当你在危机情况下时，就是在压力下进行决策。而且不仅仅是在压力下进行决策，

此外，它还告诉我们如何克服这些偏见。我们都有决策偏见。我们最近为我们的书研究的一个案例研究是，我们研究了汉堡王在疫情期间如何

花时间说，你知道吗？我们需要改造我们的餐厅。我们需要更小的占地面积。我们需要一个更具创新性的菜单来迎合我们的客户。我们需要能够在供应链方面交付，不仅是如何将物资送入餐厅，还包括如何将物资送达我们的客户。所以占地面积更小，更多的是为DoorDash和Uber Eats以及更多的得来速服务。这是一个例子。我们采访了汉堡王的首席执行官。

我们了解到的是，在压力下进行决策，它必须是公式化的。这几乎就像遵循食谱一样。你必须迅速。你必须遵守道德规范。你必须建立信任。但是这七个步骤非常重要。它必须成为一种启发式方法，它确实是从显式到隐式的。我在危机情况下，召集团队快速定义问题。

在你定义问题之后，进行利益相关者映射，以便你了解影响。确定期望结果。我的同事鲍勃·奎因经常说，你想要产生什么结果？你必须推动这一点。在你定义了一个问题、绘制了利益相关者地图并知道你想要产生什么之后，你必须从不同的来源收集信息，而不是正常的来源。去你行业之外，寻找专家，

你甚至不会想到回顾历史的人，去寻找未来的人。但是来源的多样性非常重要。然后你寻找替代方案并制定平行计划。我想强调一下制定平行计划。在压力下进行良好的决策表明，第一，我有一个A计划，但A计划可能行不通。所以我有一个B计划。

并承诺并推动团队思考，好的，A计划是什么，B计划是什么？也许甚至还有一个C计划。但是平行规划是必不可少的。一旦你完成了规划，那就是评估每个选项并做出你的决定。所以这可能是你们中的一些人说与解决问题没有什么不同。但不同之处在于你是在压力下进行的。你正在注意那些偏见。并且你确保你正在进行平行规划。

接下来，构建决策框架。决策的一部分是构建决策框架的能力。在我们的书中，我们谈到了我们建议每位领导者考虑的四个框架。设计和系统思维。当你正在处理一个决定时，你是否已经创建了结构？你是否考虑过系统？如果你执行该决定，设计会是什么样子？所以这是在思考结构和系统以及你将如何设计执行。

权力与政治。对于你正在经历的每个决定，它都在绘制权力与政治的地图。影响是什么？我们生活在一个政治世界中，我们必须了解谁掌握权力，影响是什么，以及与之相关的政治是什么？然后是人力资源。人是重要的。你的决定对人力资源有什么影响？

现在，我们经常忘记的是，我们也是文化存在，我们是文化组织。你是否做过文化审计？你的组织文化会对这个决定说什么？你的组织文化将如何支持这个决定？

我们是否在考虑文化能力和包容性实践？同样，当我们考虑种族、性别、宗教、全球认同、年龄时，所有这些都是我们在危机情况下领导时必须考虑的文化因素。所以让我们不要忘记文化和多样性。让我们继续讨论第三点，团队，团队，团队。激发团队的能力。

在危机情况下领导不是一项单人运动。我们近年来最喜欢的案例研究之一是NBA如何创建“泡泡”。他们实践了我们在《有准备的领导者》中谈到的所有内容。

团队的构成来规划“泡泡”很重要。这是多样性和协作。因此，他们从医疗保健提供者、食品人员、运动员、教练到球迷，带来了许多不同的人来构思“泡泡”，甚至与迪士尼合作，使其成为疫情期间NBA“泡泡”的所在地。

然后，激发团队的一部分，我们在NBA“泡泡”和这个团队生态系统中看到了这一点，是创造一种目标和责任文化。当疫情来袭时，NBA知道他们必须关闭传统的篮球赛季。

但他们也有失去资金的风险。因此，专员们提出了一个想法，我们将创建这个“泡泡”，我们将把每个人带到奥兰多，我们将创造一种文化，在这种文化中，我们将以一种非常严格、系统的方式来管理COVID，但也有一种目标感，即我们想为我们的球员提供一个NBA赛季。所以我对实践三的问题是，你在危机情况下如何激发你的团队？谁在桌旁？

你是否有多样性？你是否将协作作为一项基本实践？然后团队是否知道其目标？团队是否知道你试图实现的结果？团队在这个特定的危机情况下如何承担责任？我们在书中谈到的另一个隐喻是，在危机情况下领导与日常团队领导的不同之处在于

想想看。这就像一个爵士乐团。如果你有一个很棒的团队，那么每个球员都需要轮流领导，因为他们需要感到受到重视。你需要他们的技能。你需要他们的知识。你需要他们的专业知识。所以想想一个爵士乐团。你有萨克斯管演奏者。你有鼓手、歌手、小号手。

那么，如果你的团队像一个爵士乐团一样演奏，并且试图真正解决危机情况，那么领导力就会随着音乐的指示而轮换。有时我可能需要医生来领导。我可能需要工程师来领导。我可能需要营销人员来领导。

爵士乐隐喻的另一个收获是，在危机情况下领导一个青少年是即兴发挥的能力。你正在寻找线索。你需要知道鼓手何时设置萨克斯管演奏者或歌手。但对于整个事情，工作，每个人都在获取线索，他们都在倾听。他们正在倾听其他音乐家。他们正在倾听观众和环境。

他们真正地一起工作来创造那个音符来解决危机情况。让我们继续讨论第四点。日常领导实际上有时是孤立的。我们可能有我们的正常战略合作伙伴、我们的供应商或我们的客户。但在某些情况下，我们看到的一些最佳实践要求大型社区。

那么什么是大型社区呢？大型社区是非营利组织、政府和公司共同解决复杂问题的时候。为什么我们现在可以四处走动并接种疫苗？因为这就是我们看到的。我们看到政府共同投资疫苗。我们看到了像Moderna和辉瑞这样的公司。然后我们看到非营利组织想出方法来分发疫苗，以将其推广并支持它。

下次你遇到一个大问题时，想想你如何以传统意义上的政府加公司加非营利组织的方式参与大型社区，但即使超越了传统定义，你的大型社区是谁，它将帮助你领导不确定的时期？大型社区，简单地想想，它们是企业集团。它汇集了来自不同来源、不同部门、不同组织的知识。

它走到一起，打破障碍，打破孤岛和结构，以便你可以建设能力，以便你拥有满足和解决这些危机情况的资源。我们写过的另一个大型社区的例子是#MeToo运动。

通常，当你看到社会运动时，它们是大型社区的结果。#MeToo运动改变了我们对公司不当行为的看法。#MeToo运动参与了非营利组织和教育，并且也影响了政府监管。因此，社会运动是我们可以创建大型社区的另一个例子，我们也在其他领域看到了它们。

让我们谈谈第五种实践，然后我将开放提问和对话。所以是韧性。在疫情期间，我和我的家人玩了很多文字游戏，Wordle和Scrabble。我喜欢认为韧性是2020年或2021年的年度词汇之一。当我和詹姆斯院长谈到韧性时，我们谈论的是这个球反弹的概念，因为韧性实际上是关于反弹的。但这不仅仅是反弹。

它正在经历增长轨迹。它是在挑战中进行积极调整。因此，韧性意味着你在领导不确定性时会遇到这些严峻时刻，但你不仅能生存下来，还能茁壮成长。你作为一个人的表现会更好。你作为一个领导者的表现会更好。你作为一个组织和团队的表现会更好。你之所以有韧性，是因为你正在调动你的资源。你正在建设能力。

你正在加强克服逆境或变化。所以我们谈到的一件事，我会分享这个工具，你可以访问jamesandwooten.com，你会看到我们免费提供的用于管理危机情况和领导不确定性的所有这些工具。但是韧性确实始于这个概念，好的，

深呼吸。我正在经历这个严峻时刻。事情正在改变。那么我能做什么呢？我必须深呼吸。我必须说，我将如何计划适应以及我将如何拥抱变化？一旦你深呼吸，给自己一些宽容。你必须开始问自己，我需要学习什么才能度过这种情况才能有韧性？学习的一部分也是检查一致性。

一致性在于，好的，我处于这种危机之中。我该如何摆脱这种危机？我该如何确保我的脱困途径与我的价值观和我想实现的目标相一致？学习和检查一致性的一部分是回到大型社区。这不是一项单人领导活动。你必须拓宽你的网络。

有韧性的人会进入解决问题模式，他们会适应，然后他们会说，谁能帮助我？我该如何拓宽我的网络？我该如何拓宽我的知识库？我能与谁合作？最后，韧性的一部分是监测你的福祉。我想让你考虑的是，下一次危机情况，下一次你面对不确定的事情时，你将为自身和你的团队创造一种福祉文化吗？

就像我说的，如果你访问我们的网站，这就是韧性工具。我发布的许多其他内容也都在网站上。所以在结束之前，我想再次总结一下，想想你正在为意义建构换位思考做什么？后见之明、远见卓识，你正在做吗？你对压力下的决策有哪些最佳实践或你有什么问题，以及这与日常决策有何不同？

记住，是团队，团队，团队，以及爵士乐隐喻，以及使用爵士乐隐喻来使你的团队灵活和富有创造力。在好时期和坏时期，我们所有人都可以从大型社区中受益。但是你如何投资大型社区以及你与谁合作？最后，优先考虑韧性和福祉。这是西蒙斯大学的校长林恩·佩里·伍顿在哈佛商业评论2023年未来商业大会上的发言。

我们下周三将再次带来哈佛商业评论关于领导力的另一场精心挑选的对话。如果您觉得本集内容有所帮助，请与您的朋友和同事分享，并在Apple Podcasts、Spotify或您收听播客的任何地方关注我们的节目。同时，请务必留下您的评论。当您准备好收听更多来自全球顶级商业和管理专家的播客、文章、案例研究、书籍和视频时，您可以在hbr.org上找到所有这些内容。

本集由戴夫·迪卢利奥、茱莉亚·巴特勒和我汉娜·贝茨制作。库尔特·尼基什是我们的编辑。特别感谢伊恩·福克斯、埃莉·霍南、莫琳·霍克、埃里卡·特鲁克斯勒、拉姆西·哈巴兹、妮可·史密斯、安妮·巴塞洛缪以及您，我们的听众。下周见。