Deep Dive
Shownotes Transcript
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与世界顶级商业和管理专家的案例研究和对话。精心挑选，以帮助您充分发挥周围人的潜能。作为一名管理者，承认您对冲突的舒适度可能会很有帮助。无论您是倾向于迎难而上，还是像瘟疫一样避之不及，冲突都是您工作中不可避免的一部分。而且它可能很难处理。
在本期 2023 年的《职场女性》节目中，职场动态专家 Amy Gallo 与主持人 Amy Bernstein 和 Kelsey Alpeo 讨论了如何处理不同类型的冲突，无论是与同事、直接下属还是老板之间的冲突。您将学习如何在紧张的谈话中保持圆滑，并帮助您的团队更有效地克服摩擦。
好的，Kelsey，当您管理人员时，您遇到的最难忘的冲突之一是什么？我能想到很多。我认为最清晰地浮现在我脑海中的一个
当我第一次开始管理人员时，我有一位直接下属在不同方面表现不佳。他们并没有真正完成我交给他们的任务，他们完成的任务也没有按照我想要的方式完成。而且，你知道，我的第一反应是，哦，也许我根本不应该给他们更多任务。我自己做就行了。我知道怎么做。这会很棒。
我挑战了这一点。所以我很为故事的这一部分感到自豪。我挑战了这一点，并说，你知道吗？不，这对这个人来说是一次学习经历。对我来说也是一次学习经历。我要和他们谈谈，我要就他们的表现不佳与他们对质。我对这些事情感到非常焦虑。我不擅长处理冲突。所以我……
写下了我要对他们说的一切。我练习了。我喜欢独自坐在一个房间里，大声说出来，这可能真的很奇怪。当真正需要向他们提供反馈的时候，我们进行了一对一的谈话。我在一对一的谈话中坐了下来，我说，不，我们不做这个。
我只是惊慌失措，说，我们只会进行一次轻松愉快的一对一谈话，然后我们就各自分开，回到我们的办公桌前，做我们需要做的事情。当时，感觉很棒。我想，哦，我很高兴我不必与这个人对质并提供负面反馈。很显然，随着时间的推移，我想，好吧，我最终必须进行这次谈话。我不知道，它只是在我的脑海中挥之不去，因为它对我来说真的是一个转折点，就……
为什么当我明知这对我和那个人都有好处时，我却回避了它？是的。是的。我有很多话要说。开始吧，Amy G。
首先，我认为有些人会说，那甚至算不上冲突？对。我会把它定义为冲突，因为我认为冲突是指任何时候你和另一个人的需求、愿望、欲望不一致的时候。所以它可能是一种未表达的冲突。它可能是一场全面的争吵。更有可能的是，它可能是一种情感的交流。
紧张的谈话，你知道，言语。所以我把它定义为冲突。但我觉得另一个问题是，什么类型的冲突？我发现对冲突进行分类很有帮助，因为这有助于你弄清楚如何实际解决它们。听起来
你遇到的情况是我所说的过程冲突。例如，你如何实际完成某件事？所以也许你们对目标达成了共识。你们的目标是在 X 日期之前完成这三个项目。但问题是，你将如何做到这一点？你将同时承担所有这些任务吗，还是按顺序进行？对。所以这可能是你和你的直接下属之间的分歧。对。
然后，一旦你大致了解你对什么存在分歧，你就必须决定如何处理它。我还认为有四种截然不同的处理方法。一种是忽略它，这就是你选择做的。我们可以讨论这是否是正确的选择。
第二，直接处理它。这就是你坐下来，解决问题的地方。你知道，第三，你间接地处理它。你可能会使用故事、隐喻。你可能会通过中间人来帮助你解决它。然后是第四种，也就是最后的选择，那就是……
完全放弃这段关系。所以在这种情况下，就是你解雇这个人或者你辞职，这听起来不是一个合理的回应。我很高兴你没有这样做。大多数情况下，这不是一个合理的回应。对。好的，Amy，这正是我们如此感激你参与这次谈话的原因。你知道我对冲突的感受。是的，不是你最喜欢的。不。
好的，但你不会回避它。不，我不能回避它。是的。这是你作为一名管理者的工作。没错。我实际上读到，管理者花费大约 40% 的时间来解决误解和人际关系问题。是的。有时感觉像 140%。
您正在收听哈佛商业评论的《职场女性》节目。我是 Amy Bernstein。我是 Amy Gallo。我是 Kelsey Alpeo。Amy G.，我也非常感谢你来到这里，指导我们如何作为一名新经理来准备、管理和解决冲突。在我的问题和我们的听众发来的问题之间，我们有很多内容需要涵盖。在我们开始讨论具体问题之前，Amy G.，让我们先了解一些基本知识。
就像在冲突发生之前做好准备。早些时候，你谈到了什么是过程冲突。然后你说还有其他类型。它们是什么？是的，我的意思是，了解它们一点知识会有所帮助。例如任务冲突，这是对目标、我们试图实现的目标等的意见分歧。
存在地位冲突，这是对谁有权做出决定、谁负责、谁有权力的意见分歧。然后是人际关系冲突。这些都是个人问题。关于这四种类型的重点是它们不是
相互排斥的。所以这不像我有一个干净利落的任务冲突。我可以清理干净。它更像是一个所有四种类型的混乱局面。你可能会对流程产生分歧，并意识到你实际上对目标存在分歧。然后你们对谁有权就目标做出决定产生分歧。然后，你知道，你们开始交换尖刻的电子邮件，它就变成了个人问题。所以，是的。这是一个美好的一天。那只是两封电子邮件。是的。
当你把这些都列出来的时候，我只是想离开房间，因为我非常回避冲突。我想知道像我这样的冲突回避者需要了解我们天生回避分歧的倾向吗？就像我非常关心和谐以及被我的团队喜欢，以至于我只是想保持现状，即使我知道它行不通。是的，我喜欢你，Kelsey，像跳回你的办公桌的形象，就像你什么都没做的时候，一对一的谈话进行得很好。这就像典型的回避者的行为，就像，哦，我很高兴一切都没事。
我想明确一点。在我的书《哈佛商业评论处理冲突指南》中，我将人们分为两类，冲突寻求者和冲突回避者。但这更像是一个范围，这将取决于。就像 Amy B.，你可能会认为自己是一个喜欢避免冲突的人，但当你需要的时候，你会倾向于寻求者的风格。所以你可以做到。事实上，我认为你是一个不害怕说出自己意思的人，即使它会引起一些不满。
这更像是一种寻求者的风格。是的。但是回避者，我认为需要知道的一件事是，你正在重视一些非常重要的事情。你重视人际关系和和谐，就像你说的那样。对。
你可能不太重视直接和诚实，这没关系。就像，这只是你做出的选择。但你必须注意不要默认这样做。你会立即想要做你想要做的事情，因为它感觉最舒服，或者感觉容易，或者感觉正确。实际上，你必须考虑得更长远一些。一个月后，下周——
六个月后，我关于如何处理这个问题的选择是否会让我看到我想要的结果？因为你跳回你的办公桌并没有帮助你或那位直接下属。所以说真的，如果你考虑一下，好吧，为了实现我真正想要达到的长期目标，我必须经历哪些短期不适，这当然需要你明确目标是什么。
对。我认为在我成为经理之前，仅仅倾向于成为冲突回避者而不是寻求者要容易得多。然后感觉就像我被扔进了这个冲突的陷阱。现在突然之间，感觉就像我必须去寻求它。我想，不，谢谢。好吧，
好吧，我认为很多在职业生涯中职位更高的人，我听到他们说的是，好吧，我的自然风格是回避。如果我确实重视人际关系和和谐，但我必须学会成为一个寻求者。我必须学会足够直接。好的。所以我想说的是，你可以成为一个寻求者，我听到的是一个非回避者，并且非常关心人际关系。但是我想知道，Amy G.，
冲突寻求者需要意识到自己有哪些倾向？是的，我的意思是，我认为冲突寻求者是那些当房间里的紧张气氛升高时会倾向于迎难而上的人，例如，他们可能会把手肘放在桌子上，有点兴奋。他们煽风点火。他们愿意直言不讳。你必须注意的一件事是，这可能会让人感觉像推土机，尤其对回避者来说。如果你有一个真正害怕冲突的回避者，因为他们认为冲突与建立积极的人际关系是背道而驰的，这是一个我们应该挑战的假设
但是如果你有一个非常害怕的人，而你开始煽风点火，他们只会屈服。他们只会退缩，或者你可能会让他们处于防御状态，然后你将无法进行富有成效的谈话。所以我认为寻求者真的必须注意他们不要主导谈话，不要只是为了好玩，有时让谈话或冲突结束是正确的做法。
所以有选择，对吧？是的。听起来不同的背景、不同的情况会为你提供不同的选择，对吧？是的。你想要确保你不会做的事情是让你的默认冲突反应消失。
决定你有什么选择，对吧？就像 Kelsey 对冲突的深深不适让她完全放弃了那次艰难的谈话。所以你必须挑战，好吧，我知道我的默认是什么。我知道我倾向于回避，我知道我倾向于寻求任何东西。然后问问自己，好吧，但是
什么对这种情况最有利？记住那个目标，对吧？我的目标是什么？是帮助我的直接下属发挥最佳水平吗？是按时完成这个项目吗？是我要离开这个会议，因为我快要疯了吗？就像，你到底需要什么来
实现，然后决定哪种方法最能达到这个结果。现在，你可能会出错，对吧？你可能会决定，好吧，你知道吗，我会放手。然后冲突变得更糟。所以就像，好吧，不，我必须采取更直接的方法。所以，你知道，在我讲的故事中，我知道与这个人接触是正确的做法，因为
但我并没有达到挑战我的回避行为的地步。所以说如果我能挑战这一点并寻求它。你必须在谈话过程中一次又一次地不断挑战自己。你如何做到这一点？这是一个很好的观点，因为在那次艰难的谈话中，会有 100 个时刻你会想要默认你的回避者风格。所以一部分是挑战。
还有重新构建，例如，这是你使用的对抗吗？就像，我必须与他们对抗。对。这是对抗吗？听起来像是关于他们表现的谈话，你试图帮助他们。对。我认为回避者经常认为的是，通过
直接提出艰难的谈话，他们正在伤害某人。我认为，Amy，你早些时候暗示了这一点。进行艰难的谈话并不有害。事实上，它往往恰恰相反。它是有帮助的。告诉那个人他们的表现达不到标准是一种友好的做法。
对。对。所以我认为你必须为自己重新构建它，然后注意你的自然倾向。这可能就像你在下一次谈话中走了两步就放弃了。让我们回到你的办公桌。对。但下一次你走了四步。我认为任何时候你试图培养一项技能时，你都会犯错，因为你会犯错。
然后问问自己，如果我的心态更好，我会怎么做？好吧，下次我试试。下次你再次犯错时再试试。但希望这会是一种不同的错误。从中学习。所以我认为你是对的。就像我能想象自己走到谈话的第二步、第三步，然后仍然关闭，仍然无法前进，仍然像一切都很棒一样跳回我的办公桌。
如果你发现自己处于谈话之中，而你开始关闭，你应该怎么做？是的。所有神经科学都表明，当我们关闭时，我们不擅长需要……
同理心、情绪自我控制的这类谈话，对吧？当我们进入他们通常所说的杏仁核劫持时，我们的大脑最终会保护我们，而不是真正做我们需要做的事情，这通常是关心另一个人或清晰地传递信息。所以如果你关闭了，不要继续前进，对吧？给自己一点时间。这可能是我们中间更熟练的人可能需要 30 秒来深呼吸，重新调整自己，提醒自己重点，对吧？
如果你刚开始做这件事，最好休息一下，说，你知道吗？
这次谈话非常重要。我想确保我们都处于正确的心态来进行这次谈话。让我们休息一下。明天再来。或者你甚至可能会说，你知道吗？让我们暂停一下。我要去喝一杯水。你想和我一起去喝一杯吗？对。只是稍微改变一下，给自己一点时间，利用你为自己争取的休息时间来反思，好吧，我在哪里被绊倒了？为什么我开始崩溃？很公平。但为什么发生这种情况？我可以做些什么来防止这种情况发生？然后暂停。
所以现在我们已经讨论了一些最常见的冲突原因、我们的自然倾向和选择，让我们再谈谈与直接下属的冲突。很好。我们收到了几位听众的轶事，他们刚开始担任管理职位，而且相对年轻。
他们不得不处理更有经验的直接下属不听他们的话的情况。那么，我们如何处理这种冲突呢，Amy G？首先，帮助我们对它进行分类。是的，我的意思是，我认为有人不听你的话可能是一种地位冲突，对吧？就像谁有权决定谁做什么，或者谁有权发言，或者谁获得赞誉？挑战是不同的。
我的本能，我的强烈本能是，在大多数情况下，这是一个年龄偏见或其他类型偏见的问题，尤其是在你是年轻女性的情况下。可能存在性别偏见。对。问题在于知道这一点并不能帮助你更有效或更有效地解决它，因为……
你当时在想，这个人不喜欢我，因为我是一个女人。他们不喜欢我，因为我还年轻。我认为这没有帮助。好吧，它确实帮助你将自己与冲突的根源分开。正确。这不是关于我的。是的。对。我认为在这种特定情况下，这是一个非常重要的短语和提醒，对吧？这不是关于我的。这是关于他们的。这是关于他们的偏见。这是关于……你不会解决所有这些
相反，你需要解决实际发生的事情。我会从小事做起。例如，有一件事他们没有听你的，而你需要他们听你的？不要陷入诸如“他们不尊重我”、“他们永远不会听我的”之类的概括性说法。你可能会有所有这些感觉，它们可能是非常有效的，也可能是真实的。但我认为你真的需要关注的是，那一刻你实际上需要他们做什么。对。
所以假设你给他们分配了一个项目。他们说，是的，是的，我会做的。但他们仍然没有做。你又来找他们。那个项目进展如何？是的，是的，我会处理的。但他们仍然没有做。现在你们发生了地位冲突，但也存在任务冲突。他们是否理解目标？他们是否理解他们应该如何完成项目？你能否设定一个他们实际上需要实现的短期里程碑，而不是整个项目，并期望他们自己将其分解？我的意思是，我认为你还想明确表示
发生了什么？对。我已经三次问你关于这个项目的事情了，但你没有取得进展。发生了什么事？一个非常中性的问题，这会让人感觉像是一种对抗，但它
重要的是他们实际上要履行他们的职责。作为一名经理，你的工作是让他们对他们的行为负责。我不知道。你能想象自己这样做吗？我喜欢这个问题，因为它听起来并不太可怕，但它能触及问题的核心。是的。
你不能假设你知道发生了什么。因为我认为危险在于你可能会假设这是年龄偏见或性别偏见。你可能会假设他们很懒惰或不服从。我不知道，随便什么。但是一旦你开始告诉他们为什么他们要这样做，你就完全冒犯了他们。对。没有人喜欢被告知为什么他们要这样做。你永远不会做对。所以，相反，问问他们发生了什么事。是的。我的意思是，以一种真正好奇的方式询问某人。
是什么阻碍了你完成这项任务，这给了他们一个机会给你一个诚实的答案。是的。这是一种你必须做的绝地心灵技巧，因为你必须拥有这种真正的好奇心。一旦你确信他们这样做是因为他们不尊重你，或者他们不把你当回事，或者你确信这是因为你们的年龄差异。
就没有空间让动态发生变化。就像，确定性是这些协作对话的终结。所以你必须找到一种方法来真正地对实际发生的事情感到好奇。是的，推断动机几乎总是会让你走上错误的轨道，我认为。有研究。我认为是密歇根州的 Lindy Greer 研究了当你给人们赋予情感时会发生什么。就像，我知道你很生气，或者你一定很难过。人们……
几乎总是会弄错。所以我们必须小心，不要给人们赋予这些情绪和紧张感，因为这没有帮助。想象一下被赋予一种感觉。哦，太可怕了。感觉很糟糕。太可怕了。太居高临下了。是的。即使他们是正确的，听起来也不对。是的。因为它不是从你的嘴里说出来的。好吧，听起来你像在跟一个蹒跚学步的孩子说话。用你的话说。是的。
你应该用你的话说。但不是那样。好的。我们还有什么？
所以我有这样一个问题要问你，再说一次，我指的是当我第一次成为经理时犯下的最大错误之一。我非常想成为一个很酷的老板。就像我希望我的所有直接下属都想要和我成为最好的朋友，并且我们之后可以出去喝酒。很显然，这有很多问题。其中一个问题是，当真正需要
真正坐下来和他们说，嘿，我是这里的老板。就像，我们必须进行这次谈话。这使得弥合差距变得更加困难。那么，你如何处理与你视为朋友的直接下属或同事之间的冲突呢？我认为在你到达那一点之前，作为一名经理或一名新经理，你真的必须
专注于受人尊重，而不是受人喜爱。成为一个很酷的老板很棒。如果他们喜欢你，那就很好，但这并不是你的主要职能。对。你需要他们尊重你。你需要他们相信你关心他们的最大利益。你需要热情。我不是说你不能友好，但你的首要任务是受人尊重，并传达你需要传达的信息给
嗯哼。
你都知道，当我开始在 HBR 工作时，我向其中一个人汇报工作，他是我非常好的朋友。想到这个确切的情况让我非常紧张，例如，如果我搞砸了会发生什么？我们会以这样的方式开始每一次谈话，这是什么样的谈话？例如，这是工作谈话吗？这是朋友谈话吗？你戴着什么帽子？就像，我戴着老板的帽子。我戴着朋友的帽子。我认为你……
你应该提前与你的直接下属说明这一点，尤其是在你开始成为朋友之后。我认为新经理遇到的很多情况是，他们曾经与现在被提升为管理者的人是同事，并且他们确实有友好的关系。所以一开始进行一次谈话并说动态已经改变是有帮助的。我认为我们承认这一点很重要。
我想做的是确保我清楚地知道我戴着什么帽子。我希望你明白，有些事情我可能无法告诉你。有些事情我必须对你说，作为你的朋友，我不想说。但作为你的经理，我必须说。只是提前说明这一点，这样你们就可以提前签订合同。是的。你刚才说的话似乎非常重要。我只是想强调一下，那就是你必须知道界限在哪里。是的。
因为如果你不
清楚它们。朋友/下属也不会清楚任何一方。他们会跟随你的领导。没错。我认为还有一个问题会出现，那就是公平问题。所以假设你确实告诉你的朋友/直接下属一些你没有告诉其他人的事情，而这件事被泄露了。现在你会被视为不公平的老板。谈谈冲突。现在你将不得不处理一个不信任你、认为你偏袒的团队。你知道为什么吗？因为你刚刚偏袒了。正确。
当你驾驭这些关系时，我认为有两个原则，尊重胜过喜欢，公平与公正至关重要，对吧？你真的必须确保优先考虑这些。我认为公平与公正的一部分是确保你始终非常清楚公平。
是什么指导你的决策？意图，对吧？没错。从一切开始。我对这件事的意图是……与你的新直接下属进行谈话，必须明确你戴着什么帽子，这可能会让人感到不舒服。但如果你说我的意图是确保这种关系尽可能顺利地继续下去，并且我尽我所能作为你的经理，因为我想为你做正确的事情。
是的。我管理过一次，而且时间很短。我绝对想成为一个很酷的老板，我尽我所能让这个人喜欢我。然后我完全毁掉它的方式是，然后我的老板告诉我给她——我认为我可能在之前的节目中分享过这个故事——
我的老板告诉我给她反馈一些我认为不需要反馈的事情，那是关于她休假的事情。我想，她正在完成她的工作。我不在乎她休假多长时间。我不在乎她是否请病假。
我无法消化反馈并以我自己的方式传递。我只是决定必须按照老板说的去做。我传递它时没有考虑直接下属，我也把她视为我的朋友。我的意思是，这简直是一团糟。她开始哭泣，就像这太可怕了。太可怕了。没错。我会告诉你，这是在我开始做所有这些工作之前。我认为我现在做得稍微好一点了。是的。
让我们谈谈如何管理直接下属之间的冲突。如果你的两个直接下属之间发生了冲突，你应该怎么做？什么时候你应该调解这种情况，什么时候不应该？是的。你知道，你希望冲突在尽可能低的级别得到解决。所以，如果可以
帮助他们解决冲突，而不是以权威或指示的方式介入，从长远来看会好得多，因为现在他们有希望已经弄清楚他们可以自己解决冲突，而你就不需要一直介入。所以你的工作不是一定要……
干预，但你的工作是确保每个人都能完成他们的工作，这就像管理人员的主要工作之一，所以如果这种冲突妨碍了他们完成工作，是的，你有责任做些什么，我建议首先进行指导，也许分别进行，与他们每个人进行一次谈话，要求他们了解对方的观点，了解发生了什么，你认为是什么在激励他们，你认为他们为什么这样做，以及
并且如果他们的观点有点偏颇或片面，可以以温和的方式挑战他们的观点，你知道，然后让他们阐明实际利害关系。你可以谈谈四种类型的冲突。这是什么类型的冲突？
要求他们阐明他们的目标，然后让他们决定他们想要如何继续。然后你也可以对另一方这样做。最终，如果他们不能做到这一点，你可能需要与他们两人一起坐下来。我认为你需要明确的一点是
你工作的一部分是合作。我们没有人有一份不需要合作的工作。所以你工作的一部分是合作。解决这个问题是你的工作。这不是我的工作。是你的工作。实际上，正如我所说，我想退一步，因为你首先要做的事情之一是确保你没有无意中制造了合作。
由于没有明确说明期望，由于设定了相互竞争的目标，由于助长了不健康的竞争，而导致的冲突。也许你做了一些你可以改变的事情，这会化解冲突。但是一旦你解决了你在其中的部分责任，我认为他们应该在你指导下解决。你做了什么，Amy B？好吧，如果一个人来向我抱怨另一个人，
我已经学到了教训，因为我犯过这样的错误：对那个人说，我需要得到另一方的说法，然后得到另一方的说法。首先，当你对某人说，我要得到另一方的说法时，故事有时会发生一点点变化。我不认为人们故意撒谎。不。但我确实认为人们会陈述自己的理由。是的。
然后我确实得到了另一方的说法。然后，你知道，我说过，听着，你们是想让我来裁决这件事，还是你们想自己解决这个问题，因为我知道发生了什么？有时你必须做的是深入了解一下。
争论的症结所在，如果你愿意的话。你知道，你必须找出这里真正发生了什么。是什么让你生气？是的。你认为会发生什么？你在这里害怕什么？是的。我认为这就像谈判中的利益条款，对吧？不是立场。他们会带着他们的立场出现。我想要 X。他不会这样做。是的。
但兴趣是什么？他们想要那样做的根本原因是什么？他们为什么不能相处融洽的根本原因是什么？然后尝试解决这个问题，而不是在他们的立场之间进行谈判。对。与任何课程、书籍或播客不同，Strawberry.me 个人辅导为您提供独特的东西。一个 100% 专注于您成功的专业合作伙伴。
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我们现在应该谈谈相互竞争的利益吗？是的，当然。是的。那么，如果你的老板对你直接下属的要求与你的要求不同怎么办？我们有一位听众珍妮与我们分享了关于这方面的经历。让我们听听她的说法。公司有一个指令，他们真的希望人们要么做战略，要么做执行。所以这影响了我手下汇报工作的两个人。
与其让他们都端到端地完成项目，我不妨让他们中的一个开始只做战略，另一个开始只做执行。坦白说，当他们申请他们的职位时，这并不是他们所期望的。我试图为此进行谈判。角色和职责的变化不会发生在我的团队中，因为我觉得事情进展得如此顺利，以至于这种变化不会是好事。
但我没能做到这一点。所以一旦我的经理让我知道，不，我们需要按照给出的方向前进，那么我就必须这样做，并想办法让它为我的团队工作。
这些是我最不喜欢的那种冲突，因为你同时面临着冲突。你与你的老板和你的直接下属都有冲突。我认为诱惑有两种。一种是你可能试图取悦你的老板，然后说，好吧，很好，我会与我的直接下属发生冲突。告诉他们他们必须从事这项工作，即使我不相信。或者诱惑是无论如何都要为你的直接下属辩护。我认为这两种方法都不对。
作为一名经理的一部分是试图取悦所有这些利益相关者，同时仍然关注你的目标和你的指标。所以，我认为对于像珍妮这样被困在中间的人来说，首先，我会感觉出你认为什么是正确的事情。考虑他们的观点或所有人的观点。可能还有更多的人参与其中。
然后考虑一下你认为最适合你想要实现的工作是什么。然后回去说，好吧，这意味着我需要向我的老板争取改变主意，让我给他们我的直接下属。也许有一种妥协感觉是正确的事情。或者也许是我必须向我的直接下属传达这个消息，你知道，我实际上同意上级关于你应该关注什么的意见。我知道这不是我们同意的，或者我知道这不是你最喜欢的事情，但这就是我认为它很重要的原因。嗯哼。
我认为关键是要始终将其与业务目标联系起来。你到底想实现什么？你为什么做出这个决定？然后清晰地传达出来。我认为你所能做的最糟糕的事情就是让这种冲突的困境变得越来越深、越来越模糊。对。如果你能清楚地说明你想要什么或你认为最好的是什么，然后传达
在每一方面进行谈判，我认为你会更好。我认为最糟糕的事情之一，我可以告诉你我自己也很想这样做，就是说，“哦，老板，你能和直接下属谈谈吗？太好了，你处理吧。”对吧？因为那样你看起来就无能为力了。是的。当我看到这个问题时，如果我处于这种情况，我会问，我会回到我的老板那里，问为什么？这个决定的背后是什么？因为我确实想认同它。是的。对吧？
或者如果我不同意，我想就其优点不同意。对吧？其中涉及一定程度的调解。对你的直接下属说，听着，我正在承受一些压力，要改变我们做事的方式。这是……
老板说的，在我们这样做之前，我会去调查一下。我的意思是，这里有很多透明度。然后调查。提出问题。与你的老板进行谈话，你这样说，我很想了解你为什么要求这种改变。
这就是我的抵制来自哪里。帮助我理解，这样我才能以一种有说服力的方式解释它。我喜欢这样。帮助我理解，这样我才能解释它，因为你可能不明白。
这是一个令人满意的答案。你的直接下属可能仍然对这个决定不满意，但至少你已经充分理解了它。你已经清楚地了解了该决定背后的意图。问题可能对你的直接下属是，好吧，
我知道你对此不满意。我认为在理想情况下，我可能会做出不同的选择，但让我们一起讨论如何让它发挥作用。我会做的另一件事是，如果我确实有疑问，因为我真的认为我的工作是推进组织的利益，
就是对我的老板说，如果我们这样做，我们会在六周或六个月后检查一下，怎么样？你必须思想开放。是的。但是没有解释就得到指示违反了管理的基本规则，对吧？是的，我们必须认识到这种情况有时会发生。它发生了，但我们并非无能为力。我们可以回去说，帮助我理解一下。对。
然后，我的意思是，我在考虑你经理说的最坏的情况，好吧，因为那是决定。或者更糟糕的是，我不知道。我上面的人做出了这个决定。我不知道。上面的人做出了这个决定。是的。我不知道。如果我的老板说，因为他让我这么做的，我不会高兴的。对。我的意思是，你不能带着任何自豪感这么说。不。来吧。但当我听到你说话时，这是……
我觉得我作为一名新经理遇到的最常见的冲突形式之一。我的策略总是说，好吧，那是老板说的。所以这就是我的方法。所以听到你把它描述成你能做的最糟糕的事情之一，这很有趣。是什么让你这么做的？我认为是什么让我这么做……我的意思是，这又回到了想要避免冲突，能够责怪别人是避免冲突的最终方式。因为……
就像，你可以生气。这是一个糟糕的情况。但是，你知道，这不是我的错。我们仍然是最好的朋友。我们下班后仍然会一起喝酒。我们都会谈论我们有多么生气，就像，上级做了他们所做的事情。这是一种与我的直接下属建立联系的方式。而且是……
一种让我不必面对我显然很挣扎的事情的方式。是的。所以，当你一边喝玛格丽塔酒一边贬低管理层时，你什么时候意识到，等等，我现在是管理层了。对。我在贬低我自己。是的。好吧，凯尔西，这是一个完美的例子，它优先考虑受欢迎程度而不是尊重。是的。
你认为那一刻他们尊重你，因为你与他们同在。对。但是一旦你必须告诉他们做某事，他们就会说，什么？你也是我们中的一员。对。没错。我们一边喝玛格丽塔酒一边贬低管理层。更重要的是，我不知道我为什么要求你这样做，这不会激发很多尊重。对吧？绝对不会。不。或者动力。哦，绝对不会。
绝对不会。对吧？但这是一个让某人付出最少努力就能完成某事的好方法。对。是的。公平地说，有时你会说，这只是一个我们必须检查的框，因为这是必需的。我们都处于那种境地。就像，只要检查一下框就行了。希望这不会成为他们工作的主要部分。对。但你必须选择你的战斗。你对你的团队成员说，
我们必须选择我们的战斗，而这不是我们选择的战斗。是的。这就是原因。是的。但是你总是必须进入“这就是原因”的部分。是的。是的。哦，让我们谈谈我们从听众克里斯塔尔那里收到的另一个问题。她问，你如何在向团队隐瞒你周围和上方的办公室政治的同时，与团队坦诚相待？
你想帮助你的团队了解组织是如何运作的。对。你想帮助他们驾驭非正式的政治，但你不需要向他们详细讲述经理会议的情况。不。另一件事是你不能娇惯人们。你让三个人在一个房间里，你就会有政治，对吧？所以屏蔽的部分是，
我一直在思考屏蔽人们免受政治影响的整个想法。我的意思是，那些一击即中的、分享令人讨厌的小细节，可能没有必要。但是人们真的不应该认为管理、领导力和团队合作是没有摩擦的。正确。
我喜欢你这么说，因为你想确保他们明白冲突是正常的。任何决定都将涉及权衡。
有时正确的事情是真正透明地说明权衡。我们知道，如果我们做 X，我们将在 Y 上遭受一点损失，但我们认为做 X 更重要。我们做出这个决定是因为我们拥有这些信息。在分享理由时，你正在让大家参与进来，对吧？如果出现其他信息，
你会希望你的团队浮出水面，对吧？是的。并且说，这是决定，去做吧，而不是说，嘿，经理团队就想要做这个和想要做那个进行了激烈的辩论。一些人感觉这样。其他人根据这次谈话感觉那样，公平地说，这次谈话有时会变得激烈，但我们最终得出了一个好的结论。
我们要这样做。没错。如果你在执行过程中发现实际上有更多的数据可以告知我们做出的权衡，请告诉我。我认为这种分享办公室政治就像分享八卦一样，研究表明，八卦最负面地反映的不是八卦的话题，而是八卦者。当然。所以如果你坐在那里说，哦，某某部门讨厌某某，那会让你看起来很糟糕。
当然。这不会让他们看起来很糟糕。这与凯尔西关于酷老板的问题有关，你有很多信息感觉像是权力，它就是权力。但是如果你用它来试图与你的直接下属建立联系，或者让他们喜欢你，或者你进行某种交换，它就会变得交易化。就像，我要给你这些信息，因为你认为这会让他们为你做得更好或更有动力。你必须质疑这一点。是的。
好的，我知道我们需要结束了。凯尔西，我很想知道，因为你一开始就谈到了你多么讨厌冲突，你多么回避冲突。这有帮助吗？是的。我开始这一集时说，Amy G 会进来彻底摧毁我。我准备好了。哦，你太了解她了。
我准备好了，因为我知道我在这方面很糟糕。我对此非常清楚。但我确实感觉不同了。我认为这之所以对我有帮助，是因为我一直把冲突视为一件非常消极的事情，一件要不惜一切代价避免的事情。我认为听到你们两位说话，你们从冲突实际上可以帮助你的角度谈论冲突。它实际上可以帮助你团队中的每个人。它实际上可以帮助你的组织。而且
这根本不是我曾经想过的一种方式。我一直采取消极的态度。所以，你知道，从这里离开，我认为我对它的心态完全不同了。我非常感谢这一点。是的。记住，避免冲突的人并不是做错的人。就像，我认为在我们的文化中，我们确实重视那种直接性和坐下来解决问题的方式。
但是用完全的直接性和诚实来处理每一个冲突并不是正确的解决方案。谁想和那样的人在一起？所以我不想让那些可能选择收听这一集的避免冲突的人，因为他们想，我需要在这方面做得更好，让他们觉得他们做错了。再说一次，没有人做对了。
这只是认识到你的本能是什么，并试图决定，我是否应该遵循这些本能，因为这对这种情况是正确的，或者我是否需要违背它们，因为这对这种情况是正确的？好吧，我期待听到你下一次冲突的消息。你将是我第一个发消息的人。也许是我们的冲突。也许我们会发生冲突。哦，天哪。我立刻想，我希望不会，但我们可以处理它。我们可以。我现在感觉很自信。我们可以。是的。
那是艾米·加洛与主持人艾米·伯恩斯坦和凯尔西·阿尔皮奥在《职场女性》节目中的对话。加洛是一位职场冲突专家，也是 HBR 的特约编辑。她是《相处之道：如何与任何人共事，即使是难相处的人》一书的作者。
我们下周三将再次带来哈佛商业评论关于领导力的另一场精心挑选的对话。如果你觉得这一集很有帮助，请与你的朋友和同事分享，并在 Apple Podcasts、Spotify 或你收听播客的任何地方关注我们的节目。在那里，一定要给我们留下评论。当你准备好收听更多播客、文章、案例研究、书籍和视频，以及世界顶级商业和管理专家时，你可以在 hbr.org 上找到所有这些。
这一集是由阿曼达·克西和我说，汉娜·贝茨制作的。库尔特·尼基什是我们的编辑。音乐由 Coma Media 提供。特别感谢莫琳·霍克、蒂娜·托比-马克、埃里卡·特鲁克斯勒、伊恩·福克斯、拉姆西·卡巴兹、妮可·史密斯、安妮·巴塞洛缪，以及你，我们的听众。下周见。
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