The Best Leaders Ask the Right Questions
27:43 Share

在我们开始之前，我们有一些问题。你最喜欢HBR关于领导力方面的内容是什么？你希望减少哪些内容？

什么能让HBR和领导力变得更好？告诉我们。前往hbr.org/podcast survey分享您的想法。我们希望让节目更好，但这需要您的帮助。所以请前往hbr.org/podcast survey。谢谢。与任何课程、书籍或播客不同，Strawberry.me个性化辅导为您提供独特的东西，一个100%专注于您成功的专业伙伴。

这与建议无关。您的教练会提出正确的问题，帮助您发现隐藏的优势，突破障碍，并充满信心地前进。如果您准备好充分发挥您的潜力，请访问strawberry.me.hbr，获得50美元的信用额度。网址是strawberry.me.hbr。欢迎收听HBR领导力播客。

案例研究和与世界顶级商业和管理专家的对话，精心挑选，以帮助您激发周围人的最佳状态。提问是一项技能，很少有领导者接受过这方面的培训。因此，他们在决策过程中常常留下盲点。Arnaud Chevalier是IMD商学院的教授，也是HBR文章《提问的艺术》的合著者。

他在2024年HBR IdeaCast的一期节目中与主持人Kurt Nickish一起解释了领导者如何提高他们的提问技巧，做出更好的决策，并获得他们需要的答案。为什么提问这种基本的交谈技巧对人们来说如此困难？

为什么对人们来说如此困难？我认为我们都听过，对吧？多问问题可以帮助人们做出更好的决策。但也有不利的一面，对吧？因为当你问一个问题时，你没有问另一个类型的问题。所以如果你时间紧迫……

你可能会探究问题或决策的一个方面，但不是其他方面。如果你将管理人员与其他职业（律师、医生、心理学家）进行比较，他们接受过提问的更好训练。管理人员似乎应该在职场上学习。

而且许多人确实学会了，也许学会了一种对他们一段时间内有效的提问方式。你指出很多人不明白可以问不同类型的问题。他们天生就倾向于问某种类型的问题，而避免其他问题，仅仅是因为这对于他们来说并不自然。是的，这就是我们在与……

各组织的管理人员和领导者交谈时发现的情况。我认为在职业生涯中，你会发展出你自己的提问方式，也许你会从你的老板那里学到一些你认为有见地的提问方式，也许你会学习和磨练这种方式，它会让你走到今天，但当晋升到你的下一份工作时，还不清楚让你走到今天的东西是否会让你走到那里。

我们接受过培训。我们被告知，要问开放式的问题。要问后续问题。是的。问为什么。问五个为什么。五个为什么。绝对的。但还有什么呢？你明白了，好主意。我应该问为什么。我还应该问什么？通常情况下，指导会失败，对吧？所以我们一直在与数百名高管交谈，试图了解他们问了哪些问题，并且

我们一直在与非常资深的人交谈，试图了解什么对他们有效。由此，我们共同制定了一个我们认为有助于做出更好决策和解决复杂问题的提问分类法。这个分类法基本上将战略性问题分为五种类型：调查性、推测性、生产性、解释性和主观性问题。

我们可能最好逐一讲解一下。让我们这样做，因为这太多了，对吧？所以让我们设想一下你必须做出的一个重大决定，也许作为一名管理者，也许只是作为一个人。也许你正在考虑买一套新房子，也许是搬家。也许你正在考虑收购一家新公司。每当我们面临这些复杂的决策时……

很快，我们就会想要确定，好吧，我们想要实现什么？但我们意识到我们没有足够的信息来实现它。我们需要进入调查模式，问问自己，已知的是什么？关于这个问题已知的是什么？例如，五个为什么。或者通过提问“如何”来了解解决方案，潜在的解决方案。我们如何做到这一点？我们如何做到那一点？

所以第一种类型的问题是调查性的。它可以帮助你深入探究问题或解决方案。这里可以提出的一些问题是，你知道，发生了什么？什么有效，什么无效？问题的根源是什么？这些都是调查性问题的例子。这些问题通常是在流程开始时提出的，还是

或者它们可以在解决问题的任何地方使用？是的，我们发现，如果我们来回进行，效果会更好。没有真正的分割，因为调查会让你到达一个点，你会更深入地探究问题或解决方案。

但是深入挖掘并不是唯一的方法，对吧？你可能也想要推测。第二种类型的问题是推测性问题，其特点是“如果”。所以推测性问题是为了帮助你通过挑战问题的隐含假设和明确假设来促进创新。“如果”真的很好。这方面的例子也包括诸如可能存在哪些其他场景？我们可以这样做吗？

这是一种提出简单问题的方式，但试图开辟一条全新的思考或解决问题的途径。没错。通过这样做，你实际上是在扩展你运作的空间，对吧？所以调查性的，你深入挖掘；推测性的，你广泛探索，你稍微扩展一下可能性范围。对。

现在，生产性是下一个类型。告诉我们关于那方面的信息。是的。所以调查性的，你深入挖掘；推测性的，你广泛探索。如果你是一名教授，你只需要做这些。你可以在你的问题上花费数年时间。但是如果你真的有一份工作，你很可能会被要求取得一些成果，对吧？所以生产性是“现在怎么办”类型的问题。你正在调整努力的节奏。

决定你是否知道足够的信息可以立即前进，或者决定你需要在做出决定之前稍微放慢一点速度，以便有机会更深入地了解你的问题。你在文章中列举的例子包括：我们是否有资源继续前进？我们是否知道足够的信息来继续？我们准备好做出决定了吗？所以非常战术化，而且……

这些问题让每个人都回到了需要发生什么的认识。没错。与项目计划相比，我们的进展如何？我们应该加速还是减速？我肯定能看到某些类型的管理人员会非常擅长这一点，对吧？有时有些角色非常注重运营或流程，你几乎扮演着交通警察的角色。

管理流程，是的。所以解释性是下一个类型。调查性的，已知是什么。推测性的，如果……生产性的，现在怎么办。所有这些都会让我获得一些关于我的决定、关于我的问题的信息。但是信息是一回事，但它并不完全是智慧。第四种类型，解释性问题，“所以呢”，帮助我们将信息转化为洞察力。

这里的例子包括这样的问题：这与目标如何契合？我们试图实现什么？这确实抓住了“所以呢”的重点。我们从这些新信息中学到了什么？这在过渡点非常有用，在那里，我不知道，你已经获得了客户数据反馈，或者你有新的信息需要处理。你知道，我喜欢你这样表达，因为这也是我们发现“所以呢”的地方。

帮助你从一种类型的问题过渡到另一种类型的问题。所以五个为什么。为什么我们的收入没有提高？因为我们目前的客户没有购买足够多的产品。好吧，所以呢？

也许这将帮助我从调查性的提问（问为什么）过渡到推测性的思考，思考我们如何才能让客户购买我们的产品。所以它使你能够从一种类型过渡到另一种类型。

现在，你在你的分类法中确定的最后一种战略性问题是主观性的，这对我来说真的很有趣，因为它只是，它不是我期望在一个战略框架中跳出来的那些问题类型之一。请告诉我们更多关于主观性问题的信息。也许解释一下我们是如何得到前四种类型的，这会有所帮助。当我们到达那里时，我们非常高兴。我们认为，好吧，

它真的很有点击率。然后我们有了这种朗朗上口的思考方式。有四种类型，但实际上有三种主要的类型，就像你的三个火枪手之类的东西。我们以为我们完成了。然后我们开始采访顶级领导者，负责数十亿美元运营的人。还有别的东西。也许这最好用几年前《纽约客》上杰克·齐格勒的一幅精彩的卡通画来解释。

在那里，你看到一条小鱼快乐地游来游去，自顾自地过日子，没有意识到它身后有一条大鱼正要把它吃掉。小鱼叫议程，大鱼叫隐藏议程。最后一种类型的问题，主观性问题，只是意识到我们正在与人打交道。人们有情绪，他们有政治议程。

如果我们不接受这一点，我们可能会完全错过问题的真正所在。这些问题的例子包括：你对这个决定有什么真实感受？我们是否咨询了合适的人？

这些都是涉及那些情绪以及商业决策的真正影响的事情，对吧？没错。我记得我们特别采访了一家大型飞机制造商的首席执行官，一位才华横溢的家伙，40多岁，各方面都很优秀，以前是工程师，我认为。所以我们预计他会非常善于调查，对工程师没有偏见，对吧？我自己也是一个，所以……

但事实证明，他说每次大型会议后，他都会坐下来反思，所说的话、听到的话和本意之间是否有区别？对他来说，真正重要的是会议中的人为因素。现在我们有了这五种类型……

让我们回顾一下你在文章中提供的一些建议。第一点是，你真的希望人们了解他们倾向于问哪种类型的问题，或者他们自己的提问类型是什么。详细谈谈这个。我认为可以公平地说，我们都会发展出自己的提问方式。那些对我们有益，我们相信将来也会对我们有益的问题。例如，我记得采访过……

一家大型汽车公司的首席运营官。他告诉我们，他每周一早上都会见他的团队，并问他们：“你周末过得怎么样？”但他同时也明确表示，当他问“你周末过得怎么样？”时，他不想听到关于小蒂米棒球比赛的事情。他想了解我们是否按时发货，制造商是否存在任何问题。换句话说，他处于完全的生产模式。

这很有道理。再说一次，他是一位首席运营官，对吧？他的工作是让事情运转起来。但我们也可以想象，他在首席运营官级别做得非常好，他可能会被提拔为首席执行官。在这里，如果他使用的是主要集中在生产性的相同方式，他可能看不到其他领域。他可能会产生一些盲点。

因此，首先，你可以通过了解你的类型来学习自己混合使用，基本上跟踪你提出的问题，并且

做出有意识的努力来提出不同类型的问题，以便扩展你的技能范围。这是一种入门方法。也许另一种方法也是参加LQM测试，即我们在IMD网站上编制的领导者提问组合测试。它需要五分钟时间，你会得到两批问题，你告诉我们你更喜欢哪一个。因此，我们帮助你确定你喜欢的组合是什么。

回到你的观点，库尔特，我喜欢的组合是一回事，但我应该不是。我还需要意识到，还有其他问题，包括一些我不熟悉或不习惯的问题，重要的是，与其说是我的偏好，不如说是针对我面临的特定决策或特定问题所需的东西。

因此，如果你已经评估了你目前的提问风格，你就可以开始调整你的技能范围。仍然有很多东西需要跟踪。例如，当你进行对话时，事后很容易记住，为什么我没有问那个问题？当你身处其中时，尤其是在激烈的争论或非常简短的对话中，很难实时地做到这一点。

非常好。那么，你对某人如何实际跟踪并扩展他们的技能范围，以及确保他们即使在试图以这种方式扩展区域后也不会错过任何东西并且仍然没有盲点有什么建议呢？我认为你正在描述我们经常在高管身上看到的情况。一种方法是

通过参加LQM（领导者提问组合评估），你还会得到一份问题清单。你可以随身携带这份清单，尤其是一些你意识到自己不太自然地提出的问题类型。

你也可以在会议之前选择其中几个，在心里或书面上记下要在那里提出这些问题，看看会发生什么。这在组织的各个层面都有效吗？或者我们真的在谈论领导者提出战略性问题吗？我们已经在所有级别都应用了它，绝对的。事实上，我们发现，在团队中，效果甚至更好。首先意识到我们有不同的组合，对吧？

然后确定我们的“所以呢”，即解释性。我们将如何处理你我拥有不同组合的事实？也许如果我非常不擅长某种类型，例如推测性，也许我需要依靠我的队友，他们在这方面做得更好，或者至少要学会认识到推测性问题的价值，至少在某些情况下，不要关闭大门。

当我听到一个推测性问题的那一刻。你在文章中也提到的一点是，如果你知道自己有一些弱点，你可以在你的团队中找到人来帮助你弥补。

让我们谈谈在商业环境中提问的难度。因为当你提问时，在某些方面，你是在让别人处于尴尬的境地。你对管理人员和领导者在这些环境中提问有什么建议，你可以在这些环境中提出深入而具有挑衅性的问题，但不会让他们感到如此，你知道，尖锐？是的，我认为，再次，你指出了重点，因为……

如果你是权威人物，你问，你为什么这么做？很有可能接受这个问题的人会感到受到威胁。所以有我们问的问题，也有我们如何问以及我们如何表达。

我们发现那些特别擅长这些主观性问题类型的领导者非常清楚他们提问的方式。例如，你可能不会问，你为什么这么做？但也许，发生了什么？你能举一些例子说明这些问题或改变你的组合，提出不同类型的问题……

更刻意地提问，如何才能带来更好的商业成果？好吧，我最喜欢的当然是瑞士的陈词滥调。如果你问IMD的教授，我们会告诉你，当然，我们会把它带回到瑞士军刀。你的组合实际上是一把瑞士军刀。你应该能够不仅仅拥有一把刀片，而是拥有不同组合的问题。

你使用最适合你所处情况的组合。以一位即将在日内瓦机场着陆的航空公司机长为例。如果我在飞机的后部，我不希望机长开始思考推测性问题。“嘿，如果我转动这个旋钮会怎样？”“如果我尝试以不同的方式着陆飞机会怎样？”不，不。她当时的工作是着陆飞机。要有效率。

你需要花时间做出决定，不多不少，你只需要完成它，对吧？但这位机长可能几分钟前不得不处理一个问题，也许……

也许一位乘客喝了太多酒，开始闹事，也许她需要当场进行创造性思考，也许使用安全带来约束乘客。也许在当天早些时候，当她第一次遇到将要协助她飞行的副驾驶时……

她需要迅速创造一个他们可以很好地一起工作的环境。她可能需要在她的提问组合中非常主观。所以我们可以看到，同一个人在同一份工作中可能不得不从根本上改变她的组合，才能在所有三个决策点上都保持有效。你在文章中也列举了很多很好的例子，说明一些公司或领导者没有提出某种类型的问题，并且

这导致了一个巨大的问题。作为法国人，我们可以取笑SNCF。这是法国铁路公司，是的。没错。他们订购了价值150亿的列车，并在假设所有站台都符合某种标准尺寸的情况下设计了规格，结果却发现所有1300个站台实际上都更大，需要遵守。

我认为事后诸葛亮总是很容易取笑并看待决策过程中的缺陷。然而，我们可能可以安全地假设，负责这个问题的工程师们已经尽最大努力完成了这项工作。所以，五种问题类型也许是一种检查清单，可以减少出现盲点的机会。

然后意识到，如果我们不注意我们提出的问题，我们可能偶尔会忘记检查一个重要的提问类别。你建议提出的一个问题是，我们都同意吗？这是一个强有力的问题。它还预设了你团队中存在心理安全感，以便每个人都能畅所欲言。

因此，在正确的时间提出正确的问题仍然需要意识到你提出问题时的文化，以及这些问题将如何被理解，以及你是否已经创造了让大家能够给你提供你所要求的那种强有力答案的气氛。

现在，这是一个非常好的观点。我们与一些心理安全感非常低的组织合作过，在那里承认任何事情可能都不完美可能是一个非常大的问题。在这些情况下，这更具挑战性。但是仍然有一些方法可以引出团队的智慧。例如，一种方法是使用事前分析。

并预测组织，说，好吧，让我们做出这个决定。让我们假设我们选择方案一，现在是三年后的今天，我们意识到这是一个彻底的失败。它崩溃了。发生了什么？这可以帮助那些可能不会直接提问的人，

将他们看到的决定的某些不完美方面摆上桌面。是的，这非常聪明。可能出错的是什么？这个失败中出了什么问题？今天的商业环境中人工智能的任何不同之处是否会增强提问的能力？我认为你说的很对，对吧？自2022年末以来，生成式人工智能

使你能够成为一个陪练伙伴，或者拥有一个陪练伙伴来进行来回讨论。所以你现在确实可以与数据库进行对话，而你不能通过提出答案来进行这种对话。你需要提问。因此，显然提出更有见地的提问可能会释放出你原本无法获得的价值。

那么对于一个推测性问题，例如在真实的商业环境中是什么样的？你听到肉类经理说，

他们通常是规避风险的，然后你与他们的老板交谈，老板总是要求承担更多风险。你可以从两方面来解释它，对吧？因为老板有一系列项目，如果其中一些失败了，也没什么大不了的。但是如果我是负责一个项目的经理，而我的项目失败了，

那么很快我就会开始认为人们将我与失败联系在一起。因此，提出“如果”的问题，在顶级团队和管理人员之间进行这样的对话，说如果我们不关心失败会怎样？如果我们正在寻找我们每个经理，我们中的一些人会失败，

如果我们放宽这个约束或那个约束，这可以帮助我们认识到并将个人目标与组织目标重新统一起来？你还记得你与之交谈过的管理人员中有什么好的故事吗？在那里，你知道，提出一些这些主观性的、未说出口的问题真的打开了新的机会或改变了事情？是的。而这个故事真正体现了人的因素。如果……

你下周一早上问我，我做得怎么样？而我回答，很好。很好可能意味着很多事情，对吧？很好可能意味着，我的狗昨天死了。或者很好可能意味着，生活很美好。我们发现，一些真正擅长抓住问题的本质的高管会以一种关怀的方式探究，以了解词语背后的含义。什么被隐瞒了？

并记住，你有短语的人，也有长语的人。有些人会说，很好，只是一个开场白。但如果你给他们更多一点时间，他们实际上可能会扩展。并通过这种方式，释放出你无法获得的一组信息。所以，阿诺德，我必须问，你做了所有这些研究。

我很想知道你是否有一个你以前从未问过的问题，你从这个过程中得到了这个，你用在你的工作和你的工作中。好吧，让我当场回答，是吗？有点。我真的很喜欢所说的话、听到的话和本意之间的区别。我真的认为这是我需要做得更好的一件事，阅读微弱的信号并理解词语背后的含义。

但是每当我参加测试，我已经参加了几次测试，结果表明我非常不擅长生产性问题。所以也许，也许我需要更多地关注我的决策速度。对于，你知道，一个还不是领导者的经理，还没有发展出，你知道，他们的技能范围本身。例如，他们明天可以做些什么来开始提出更多战略性和更强有力的问题？

我对那些觉得自己还没有组合的人的建议是，首先，你可能已经有了组合。你可能已经看到或听到过一些问题，而且它们感觉……

非常有见地。但也许你想像我一样做，我会跟踪。我在你的播客和其他地方听到的所有我以前从未听过的问题，我都会记在一个长长的清单上，然后将它们归入五个类别。我有我最喜欢的那些。阿诺德，非常感谢你来到节目中，并与我们分享这项研究。我很荣幸。感谢你的邀请。那是IMD教授Arnaud Chevalier与Kurt Nickish在HBR IdeaCast上的对话。

Chevalier是HBR文章《提问的艺术》的合著者。下周三我们将带来另一场关于哈佛商业评论领导力的精心挑选的对话。如果你觉得这一集很有帮助，请与你的朋友和同事分享，并在Apple Podcasts、Spotify或你收听播客的任何地方关注我们的节目。在那里，一定要给我们留下评论。

当你准备好收听更多播客、文章、案例研究、书籍和视频，以及世界顶级商业和管理专家时，你可以在hbr.org找到所有这些。本集由Mary Du和我Hannah Bates制作。Kurt Nikish是我们的编辑。音乐由Coma Media提供。特别感谢Ian Fox、Maureen Hoke、Erica Chuxler、Ramsey Gabaz、Nicole Smith、Anne Bartholomew和我们的听众。下周见。♪

在getmagic.com/HBR获得100美元的折扣。网址是G-E-T magic.com/HBR。