When Over-Collaboration Leads to Indecision
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与世界顶级商业和管理专家的案例研究和对话。精心挑选，以帮助您充分发挥周围人的潜能。协作是一件好事，直到它妨碍行动。过多的协作可能会阻碍决策并阻碍您的进步。在本期 2018 年的 HBR IdeaCast 节目中，主持人 Sarah Green Carmichael 与领导力教练 Rebecca Shambaugh 讨论了如何抑制自己和团队中过度协作的问题。

他们讨论了完美主义、工作场所文化，甚至善意的领导信息如何导致员工过度咨询和决策不足。他们的谈话从如何发现这种行为开始。这是典型的过度协作者的生活方式。看起来和感觉像。嗯，我可能就在这些范围之一，你知道，而且

我认为，作为一名经理，如果我的直接下属或团队成员过度协作，他们往往缺乏自信。这就是为什么他们会不断地寻求他人的意见。他们想取悦所有人，对吧？而如今取悦所有人是不可能的。他们可能无法很好地确定优先级。因此，可能有一些关键领域需要您优先考虑或以不同的方式进行协作。

并获得关键影响者（如果可以的话，您的经理）的意见或想法和观点。但还有一些事情，你知道，你应该做出决定，或者你应该把这件事委托出去。因此，他们正在进行许多实际上并没有取得太大进展的活动，即做出决定。

当他们来找你，说我没有时间做那些高价值的项目，因为这些项目占据了他们的时间，并且持续数月甚至数周与人们协作，却无法达成协议或做出决定。所以我对这个问题的一个疑问是，我们能在多大程度上强调个人

对这种情况的责任，而不是公司文化或经理们传递的混杂信息。在某些情况下，很容易看出，人们可能没有行动的偏见，因为他们被告知要等待许可才能采取行动。您如何诊断是您还是您的公司导致了这个问题？嗯，这可能是两者的结合，或者有时它只是与您经理的直接关系，更甚于其他任何事情。

我一直说，你知道，向内看，邀请人们首先检查他们自己的信仰体系，他们自己的叙事，这些叙事导致他们出现这种情况。

并寻求其他人的意见，或者做更多与任务相关的事情，或者您可能更倾向于完美主义区域，即在所有事情都完全正确之前，它不会被发布。因此，您过度协作，对吧？您试图与每个人达成共识，因为您倾向于取悦他人。我认为，当我们指导个人时，我们会向他们展示一个基于活动的工具，让他们查看他们的一天或一周

并邀请他们进行个人审计，对吧？然后说，好吧，您真正认为自己负责的优先领域是什么，您的关键目标是什么？当我亲自指导女性，有时也指导男性时，他们会给我 10 或 15 个关键优先事项。这就是第一件事。你只能拥有三到五个，并且要做好三到五个。因此，您必须以某种方式重新确定优先级、委托或从待办事项列表中删除某些内容。

您可能将 60% 的时间花在了低优先级领域。因此，首先要进行对自身的批判性自我评估。另一件事是优秀的经理会做的事情。他们会帮助您提供背景信息。

因此，与您的经理坐下来或开会，说，看，这些都是我正在做的活动，对吧？帮助我真正确定您认为最重要的领域。在他们看到您的个人审计后，经理们给您的第一个回应是，我不知道您在做所有这些事情。而且我不知道您一直在打这么多电话来就可能只有一两个人真正能帮助您做出决定的某件事达成协议。嗯哼。

因此，我们告诉自己或告诉别人的建议通常是关于学习说不。因此，虽然，你知道，作为一名经理，我们可能会说这个人真的只需要学习说不。你甚至可能会告诉那个人你需要这样做。如果我们感到压力过大，我们经常会责怪自己，例如，我应该更擅长说不。这现实吗？我的意思是，仅仅是拒绝承担更多工作，这是一个现实的解决方案吗？是的。

是的，我的意思是，关于说不的全部内容，说不重要吗？我想，如何做到这一点，也许也是一个问题。我认为在说不之前，我认为您需要了解更大的图景以及他们思考的理由以及他们为什么想把这个项目交给您。例如，赞助。值得注意的是，女性有很多导师，但她们的赞助不足。赞助者是那些给你提升的人。他们让你获得关注。他们给你那些不在

你知道，在你眼前，这真的可以让你有更多机会更积极地参与业务等等。因此，如果一个女人完全被压垮了，并且正在尽她最大的努力，但她却说，我怎么才能再承担一个项目呢？我邀请女性真正退一步，按下暂停按钮，并说，帮助我更好地理解您对这个项目的愿景。

您如何看待这与我的成长目标相符，你知道，我可以从职业发展角度、从可见性角度以及从同侪晋升、你知道，以及晋升角度真正受益的领域？他们可能知道一些你不知道的事情。对我来说，这完全是关于谈判。好吧，如果我要做这个额外的项目，我——这听起来像是我一直想做但实际上没有机会做的事情——

其他事情必须让路。所以我建议我将其他一些活动外包出去，这样我就可以将我所有最好的自由裁量权都投入到这个项目中。因此，围绕这一点建立商业案例。以解决方案为导向。有时你不需要说不，但也要考虑其他替代方案来真正重新设计事物。

您的日常活动、责任，以便您可以做到这一点。为什么在谈论这个话题时，您倾向于关注女性？我认为女性由于她们的社会化和早期经历，我不想一概而论，也不想把女性仅仅放在一个盒子里。这并不意味着男性没有

你知道，也处于这种境地。但是女性往往是，她们想要取悦他人。她们往往更具有促进性，因此更具协作性。她们往往更喜欢一点和谐，你知道，竞争性较弱。因此，有时我们会默认，对吧，采用一些让我们失去权力的风格。

这并不意味着女性没有能力在如何安排时间方面更具战略性。但我认为她们需要首先允许自己这样做。有时她们需要反馈、指导、工具和技能来改变这一点。

首先，她们关于自己的叙事和信仰体系，并能够相信自己能够胜任这个角色，能够大声说出自己的想法，能够提出要求，而不是担心自己会触动某些人的利益。在我写的第一本书《粘性地板》中，很多时候，女性自己的信念会破坏她们的最佳利益，对吧？并限制她们成长、进步和真正超越这种局限的能力。

因此，我们倾向于让自己失去权力，你知道，比男性更苛刻地对待自己。

这很有趣，因为我最近读到我们在 hbr.org 上发表的一些研究表明，在单性别群体中，女性会平等地分享一些不太光鲜的任务。而男性群体则往往是同样的两个人一遍又一遍地做这些任务。所以……

所以我不知道这是否是女性的协作性有所帮助的情况。例如，如果您碰巧在一个全是女性的群体中工作，那么您就是在轮流做这些家务。但是，你知道，对于男性来说，似乎同样的两个人总是很不走运。所以我认为有很多，尽管我同意你的观点，有很多关于女性过度协作的研究。我认为确实有一些男性也为此而苦苦挣扎。我认为证据也证明了这一点。

毫无疑问。再说一次，你知道，我们需要平衡的领导力。我认为我们需要拥抱和更多地利用女性的一个优势是协作精神。你如何做到这一点？协作是关于建立信任的。而信任在大多数公司中都下降了。因此，能够将这些点连接起来并相互支持以实现共同的目标非常重要。

我认为男性往往只是去做，对吧？他们只是去做。他们在某种程度上往往更注重交易。所以我认为两者兼而有之很重要。

但这方面我们对男性的指导很多，就是要具有包容性，就是要更具协作性，并拓宽你的视野，建立各种不同的关系，而不仅仅是你去寻求他们的观点或对某个问题或问题的看法，或者只是他们的建议，就是要拓宽和多样化你的网络，使其多样化。你不会总是去找那些看起来和想法和你一样的人。

因此，如果您正在管理一位真正过度协作的员工，无论男女，您给经理们的一条建议是通过提供以目标为导向的反馈来帮助他们克服这个问题。您能举个例子说明非目标导向的反馈听起来像什么，然后将其修正为目标导向的适当反馈吗？

我认为，如果您是一位经理，这并非总是轻松的谈话，但我总是从指导男性或女性开始，说，告诉我你如何安排时间。您认为哪些是关键优先事项？让他们真正为您规划出来，他们围绕此的假设是什么。因为他们只知道他们知道的事情。他们可能在真空中运作，他们不知道一些最重要的优先事项，或者他们

也许他们可能不明白，你知道，说实话，我们不需要就此事达成共识。您真的需要退一步，让我从反馈的角度给您一个更好的感觉。组织动态，在这种情况下，在这个特定项目中，你知道，虽然你与我分享，你已经联系了 10 个人并获得了他们的共识。

将为我们倡导和赞助这个项目并推动这个项目前进，以及从政治上我们需要真正与之联系并获得他们意见的关键人物是这三个人。帮助他们理解为什么是这三个人而不是那 10 或 12 个人。有时我们的团队成员只是没有这种更宏观的思维方式，或者不明白为什么。

组织动态，即将发生的一些变化。所以我认为这非常重要。帮助他们进行自我发现，而不是告诉他们，你在这里花费了太多时间，对吧？你需要克服并变得更具协作性或更具指导性。我们经常听到这种说法，女性，你知道，或者人们只是不知道该怎么办。你可能很有效率。

您正在勾选所有方框。但归根结底，这阻碍了您真正具有战略性。它阻碍了您真正利用正确的关系来推动项目发展而不是停滞不前。然后帮助他们看到，你知道，天哪，你感觉你需要得到每个人的同意。好吧，你知道吗？授权他，让他知道。

你是最了解这个项目的人。我记得很多年前，当我还在美国公司工作时，我得到了这个反馈，我是一个完美主义者。我觉得我需要让每个人都同意。然后我的经理过来给了我这个有用的反馈。他说，你知道，我很欣赏你在这里所做的所有努力，但归根结底……

我雇用你是因为你比这个特定项目和专业领域的任何人都了解得多。我最终真的依赖你做出这个决定。因此，授权他们并让他们相信他们有权这样做，但你相信他们的优势、经验和背景来做出这些决定。好的。

一个常见的员工对被告知要将时间花在更高价值的活动上的回应是说，我没有时间做那些更高价值的活动，因为我的盘子里有太多这些低价值的任务。因此，如果他们已经进行了时间审计，并且他们的大部分时间都花在了实际上并非优先事项的事情上，他们可能会回来说，这就像组织的错，或者是我经理的错。这就是我必须做的事情。这就是所需的时间。

作为一名经理，您如何帮助他们看到他们确实可以控制这一点？您如何帮助他们解决问题，以便他们可以腾出时间去做那些真正能让他们晋升的事情？

是的。我的意思是，很多时候，这又回到了我们自己的信仰体系。我们需要做所有这些事情。有时需要以我认为他们需要的方式来完成，因为没有人能做得更好，对吧？或者我喜欢所有这些项目，因为我从中获得了许多满足感和满足感，但你知道吗？这让我一无所获。因此，经理有责任帮助他们进一步进入传统的科维，你

就是要更认真地思考你的时间以及它的花费方式。所以我认为这真的是，这通常不仅仅是女性，男性也是如此，就是要真正回顾一下，你知道，有什么？经理们现在很少会坐下来说，你想在哪里成长？你未来的职业生涯会是什么样子？

并且真正一起检查他们正在做什么以及这些活动如何培养新的技能、扩展，你知道，他们的关系，给他们提供更多可见的项目，而不是那些实际上并没有，你知道，播种他们的成长和信心的平凡项目，对吧？因此，这实际上是帮助他们重新校准这些活动，然后真正制定一个行动计划来实现这一目标。我认为这是……

这不仅仅是等待经理来观察，而是我们有责任来说，看，你知道，这里有一些想法。在你的事情偏离轨道之前，或者你意识到你再也无法胜任这份工作之前，我需要和你谈谈一些事情。是的。

因此，研究确实表明，女性往往被期望更具协作性。我们被要求为更多项目自愿贡献力量，尤其是那些低价值的项目。我们经常被期望通过共识来领导，我们也确实如此。所以我很好奇，对于女性的男性经理来说，因为我们有很多男性收听 IdeaCast，你希望他们了解什么？这又回到了理解女性

各种各样的风格，你知道，在你的团队中，真正打开你的视角，看看这些不同的风格如何为你的工作带来价值。这真的很重要。我认为有时，看，我们都有偏见。

对。这可能会变成关于我们如何看待某人的刻板印象。如果我更具协作性、包容性，你知道，而另一个人更具指导性，直接了当，喜欢做出决定并继续前进。

你知道，没关系，但要理解人们在如何做出决策方面有不同的风格。所以我认为在你的团队中拥有不同思维方式、处理事情方式、沟通方式的各种风格很重要。如果没有，你就会得到群体思维。你让同样的人以同样的方式思考和沟通。这在当今的环境中是行不通的。所以

我的意思是，我不认为男性走上前来说，她为什么那么多话？她为什么过度协作？她本来可以做出那个决定的。这只是我们的视角和我们习惯的规范。因此，邀请男性这样做，这与多样性和包容性相同，对吧？公司有很多多样性，但我们并没有充分利用和利用多样性

最好的风格、最好的优势和每个人的经验。如果我们这样做，我们很可能在大多数情况下会获得更好的结果，更高的，你知道，更高水平的问题解决和决策。所以我只是鼓励他们对这些不同的风格持开放态度，并寻找您可以利用这些风格来造福每个人的方法。嗯哼。

因为我可以看出，如果您试图更好地拒绝那些没有增加价值的任务或更果断地行动，同时，你知道，仍然比较包容，我确实可以看到它会以错误的方式出现。不，我不这样做。这就是我做出的决定。而且，你知道，这似乎确实需要一些练习才能感觉自然，并且才能让其他人感觉自然。是的。

是的，我只是想说，其中真正重要的是情感和拥有情感和社会智力，对吧？有时间和地点说不，对吧？可能会有裁员和重组。你的经理走上前来说，看，未来六到八个月将是艰难时期。我需要你加入并帮忙，对吧？所以你想成为一个团队成员。你想……

理解他人的需求和担忧以及他们的时间安排和优先事项。所以我认为，当你说是或说不时，这不仅仅是一个简单的说是或简单的说不。它实际上是在考虑你的同事，对吧？更大的图景。

你对是或否的理由应该真正考虑并与他人的需求联系起来，这样这个决定就不会仅仅是一个自我服务、以自我为中心的决定。我认为，当对方知道你已经考虑了他们的最佳利益，即使这可能是一个否定的答案，对吧，你已经考虑过这一点，

也许不是这个，但我可以在你想要做的事情的背景下做到这一点。那将是我最能与之协调并支持你的事情。因此，这再次是理解这一点，在你的决策、要求以及你如何说是和如何说不方面具有包容性。贝基，你之前提到过，你在职业生涯早期曾与其中一些问题作斗争。我想知道，对你来说，真正起作用的是什么？你如何改变自己对其中一些事情的看法，以便你可以摆脱这个问题？

好吧，我认为你必须向内看。有时让你走到这里的东西不会让你走到那里。我认为我，正如我之前与你分享的那样……

我是一个完美主义者。我的意思是，我会修改 PowerPoint 演示文稿。我会过度协作，你知道，因为我怀疑自己的价值和知识。而且，你知道，我做了很多我指导人们做的事情。我走出去，谈论期望以及什么是足够好的，你知道，我需要如何更好地将我的活动与可能更有价值的事情更好地结合起来。

但是，你知道，我意识到所有这些都是允许你自己，如果我是一个过度协作者，一个完美主义者，在我看来，在我获得反馈并与其他一些人谈论他们遇到的类似挑战的过程中，我意识到的一件事是，你如何移动，如何应对这个问题，对吧？你是如何成为一名伟大的领导者的？很多都是

了解并相信自己，对吧？作为一个完美主义者，我说，你知道，我与之交谈的 80% 的人不是完美主义者。为什么我对自己的要求更高？为什么我不加入不完美的世界，并意识到并非所有事情都必须完美无缺？所以我认为很多事情都始于我们自己的信仰体系和叙事，以及

并了解这在某种程度上如何对我们产生限制，对吧？我很幸运有一位经理帮助我增强自信。然后在几次经历之后，在说出自己的想法之后，在更果断之后，

人们的房间发生了变化。人们开始把我视为领导者，对吧？部分原因是我开始相信自己，我开始获得这种自信。然后我最终有意识地做到了这一点。所以这不是一个一夜之间就能完成的过程，但我认为这些只是我提供建议和指导的一些事情，在早期或在您感到卡住的这些情况下做出这些转变，你知道。

好吧，贝基，谢谢你。这真的很有帮助，我很感谢你的时间。不客气，莎拉。总是很享受。那是领导力教练 Rebecca Shambaugh 与 Sarah Green Carmichael 在 HBR IdeaCast 上的对话。下周三我们将带来另一场关于哈佛商业评论领导力的精心挑选的对话。如果您觉得本集节目有所帮助，请与您的朋友和同事分享，并在 Apple Podcasts、Spotify 或您收听播客的任何地方关注我们的节目。

在那里，一定要给我们留下评论。当您准备好收听更多来自世界顶级商业和管理专家的播客、文章、案例研究、书籍和视频时，您可以在 hbr.org 上找到所有这些内容。本集节目由 Mary Du 和我 Hannah Bates 制作。Kurt Nagish 是我们的编辑。

特别感谢 Ian Fox、Maureen Hoke、Amanda Kersey、Rob Eckhart、Erica Truxler、Ramsey Khabbaz、Nicole Smith、Anne Bartholomew 和您，我们的听众。下周见。

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