Why Profits Follow Purpose
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本月，我们将重点介绍 4 月举行的 2025 年 HBR 领导力峰会上一些最佳对话。在今天的节目中，马恒达集团首席执行官阿尼什·沙阿将讨论目标在推动利润方面的重要性。马恒达集团是印度最大、最著名的企业集团之一。沙阿提供了马恒达集团对社区积极影响的例子。他还分享了他对驾驭当前政治和商业环境以及保持马恒达集团使命驱动型文化的看法。他还解释了马恒达集团如何对社区产生积极影响，从教育儿童到赋予妇女权力，再到提高农业生产力。</context> <raw_text>0 欢迎收听 HBR 领导力播客，我们将为您呈现与世界顶级商业和管理专家的案例研究和对话，精心挑选，以帮助您激发周围人的潜能。我是 HBR 执行编辑艾莉森·比尔德，代班汉娜·贝茨。本月，我们将重点介绍 4 月举行的 2025 年 HBR 领导力峰会上一些最佳对话。在今天的节目中，我们将以马恒达集团首席执行官阿尼什·沙阿的访谈结束本系列节目。

马恒达集团业务涵盖汽车、金融、房地产、农业、酒店、数字、可再生能源等多个领域，是印度最大、最著名的企业集团之一。它在 100 多个国家拥有 260,000 多名员工。在本次对话中，沙阿分享了他对驾驭当前政治和商业环境、保持和发展马恒达集团使命驱动型文化以及目标在推动利润方面重要性的看法。

他还举例说明了马恒达集团如何对社区产生积极影响，从教育儿童到赋予妇女权力，再到提高农业生产力。无论您是商业领袖、有抱负的企业家，还是仅仅对全球企业感兴趣，本期节目都适合您。以下是访谈内容。阿尼什，马恒达集团成立于 1945 年，是一家使命驱动的公司。如今，你们的企业目标是推动积极影响，使人们能够提升自我。

贵公司如何在扩展成为如此庞大的企业集团的过程中，既保持又发展其使命？让我先从 1945 年发生的事情说起。我们的创始人曾在《印度时报》上刊登广告，阐述公司成立的原则。广告中谈到了劳动的尊严，谈到了成本、贪婪或肤色不会妨碍精英制度，

谈到了反对反社会趋势以及公司在社会中的作用。如今，这将被视为 ESG 宣言，但这正是集团的 DNA，它转化为了您刚才概述的企业理念。对于我们这些领导者来说，我们非常清楚地意识到，我们是这种文化的守护者。这是一种非常独特的文化，

也是我们引以为豪的文化，它帮助我们吸引和留住人才，我们坚信，我们以目标为导向，利润自然会随之而来。您能否举个例子说明它是如何推动决策的，例如，在您进入的业务类型或地域方面？首先是关于我们如何改变社区生活的问题？我们如何使它们变得更好？

许多决策可能也超出了商业领域。在过去的 25 年里，我们专注于对印度女孩的教育，这是一个严重的需要。最近，我们开始走上一条赋予妇女权力的道路，帮助她们掌握技能，帮助她们找到工作，使她们在经济上独立，我们的目标是每年达到一百万人

目前，我们每年有 25 万人，在未来两到三年内，我们希望达到每年一百万人。这是一系列超出业务范围的决策。在业务方面，它决定了我们应该从事哪些业务，以及我们应该如何运作。有些业务我们不会涉足。它决定了我们招聘的人员、文化契合度、

我们如何参与决策以及我们文化中包含的包容性。所有这些因素共同造就了我们今天的模样。

正如我们在此次广播中多次提到的那样，全球贸易动态正在迅速变化，特朗普政府的关税政策变幻莫测，难以预测。那么，马恒达集团如何在兼顾资产负债表和目标的情况下，在其如此广泛的业务和地域范围内为此做好准备并做出应对？

积极的一面是，我们目前拥有非常强大的资产负债表，多年的业绩也一直非常强劲。因此，这使我们处于非常有利的地位。其次，关税对我们今天在全球环境中的直接影响相对较低。

但我们在世界各地看到的都是巨大的不确定性。曾经，我们谈到黑天鹅事件是每 100 年左右发生一次的独特事件。如今，我们看到许多意想不到的大事件以相当规律的频率发生在我们周围。在 COVID 期间，我们建立了韧性，能够在发生事情时迅速采取行动。

对于我们这家汽车公司来说，半导体危机是一个非常大的问题，因为许多零部件都无法获得，因此我们不得不制造没有某些零部件的汽车，将汽车停放在大型停车场，并在这些零部件回来后将它们取回。

所有这些都帮助我们变得更加灵活。所以今天我想说的是，我们已经准备好应对我们周围发生的危机。是的，有些危机会对我们造成影响。目前，我们看到来自周围发生的事情的影响相对较低。

在地缘政治和经济不确定时期，像您这样的领导者如何才能就资本投资等问题做出明智的决策？您是否发现自己处于观望状态，或者是否有足够的信息可以在某些领域继续前进？我认为您会给其他正在努力弄清楚如何在当前环境中运作的领导者提供什么建议？关键在于对

我们拥有的基础是什么以及哪些事情在危机或艰难的环境中会运作良好，哪些事情会受到挑战有一个清晰的认识。

接下来是，我们看到了什么机会？因为通常情况下，您知道，我们会将危机视为一个机会，并说，这里有一些事情我们将做得不同。这里有一些事情我们将内部改变以变得更好。这里有一些事情我们可能会从外部收购以利用我们周围发生的事情。

在您在马恒达集团任职期间，您是如何看待遵守目标对公司财务状况的益处的？本节标题是“目标驱动利润”，那么它究竟是如何做到这一点的呢？也许您也可以在这里举一些具体的例子。艾莉森，这是许多投资者向我们提出的问题。利润很重要。你为什么谈论目标？我们希望更加关注利润。

首先，让我概述一下我们为投资者带来的业绩。我将回顾很多年，因为从 2002 年到 2018 年，在 17 年的时间里，我们是 Nifty 50（印度的主要指数）中表现最好的股票。之后我们遇到了一些挑战，我们也解决了这些挑战。然后，当我们回顾过去五年时，我们的市值增长了 11 倍。

因此，从利润和业绩的交付来看，我们实际上已经超出了图表。而且我认为这很大程度上要归功于我们作为集团所代表的东西，我们的创始人所建立的东西，多年来我们的领导者所传承的东西，以及我们今天的领导者所传承的东西。因为目标的意义在于创造信任。

消费者看到我们并说，如果你告诉我们的是这样，我相信你。因此，我将成为你的客户。我们的员工告诉我们

他们想要什么以及他们重视什么非常重要，因为我们能够吸引最优秀的人才，事实上也能够留住最优秀的人才。这对我们的业绩有巨大影响，因为最终这关乎人以及他们所做的事情。这关乎我们的利益相关者。我们与之合作的每一个人，无论是政府，还是银行，任何其他利益相关者都会看到我们并说，如果你是马恒达集团，

我们知道你可以信赖。我们知道你代表什么。所有这些因素都有助于我们在市场上获得优异的业绩。

因此，它吸引了更优秀员工，赢得了客户忠诚度，与强大的供应商合作，并且从您的财务业绩来看，事实胜于雄辩。谈到那些利益相关者，那些外部利益相关者，特别是供应商，您如何有效地评估他们是否也符合您的企业原则？

尤其是在您在偏远地区运营时，您可能需要根据 COVID 或新的贸易政策等冲击迅速从一个供应商转向另一个供应商。您如何确保他们与您完全一致？首先，我们从对话开始，谈论我们所代表的东西。事实上，大多数人都认识我们。我们在与谁合作方面有相当严格的标准。

会有一次具体的谈话，围绕着确保我们的目标是相似的，以及实现目标的方式也是相似的，我们会谈论这些，这些是一些帮助我们的保障措施，事实上，这帮助我们在一段时间内建立了非常强大的供应商，建立了非常强大的经销商关系，事实上，有些经销商关系已经延续了几代人，这就是信任水平进一步加强的地方

您说过，使命对于您在招聘人才时所寻找的东西很重要。您如何确保这一目标、这种文化真正渗透到组织的每个部分、每个层面？我们不仅要谈论它，而且我们每天的行动都必须能够推动它。这就是人们所看到的。

我们还强调，对于我们这个组织来说，保持我们的价值观很重要。这是我们对我们的领导者和我们每一位同事的第一个期望。但这是我们每天都必须做的事情。这是我们在每天的会议上都会谈论的事情。我们谈论价值观。这关乎我们如何对某些事情做出反应。我举个例子。在房地产业务中，出现了一个问题，即我们没有按时获得批准。

而且

有些其他人可能以我们不会做的方式获得批准。我们对业务的回应是，你做得对，继续努力。我们可能会错过数字，但这没关系。事实上，即使是针对该业务的领导者和同事的绩效薪酬也进行了调整，因为他们没有达到数字，因为我们不想为了获得某些批准而做正确的事情。所以这是我们每天采取的行动，人们会看到，他们知道这是正确的道路。

作为负责如此庞大组织的首席执行官，您显然拥有才华横溢的高级管理人员负责各个业务部门和各个国家/地区的业务。您认为您的主要职责是什么？我认为我的主要职责首先是作为我们所拥有文化的守护者。我们认为这是我们成功的非常重要的部分。第二是人才，确保我们拥有最优秀的人才，我们正在

帮助培养他们，帮助实现他们的愿望。我们正在沿着他们的职业生涯发展他们，为他们提供不同的机会，赋予他们权力，将他们推到舒适区之外。这就是为我们创造更好领导者的方式。第三是关于我们做什么的清晰思路。我们告诉所有领导者和同事的是，少做，

想大，完美执行。这种清晰度对于我们在哪里发挥作用以及我们如何发挥作用非常重要。少做，想大，完美执行。请您详细介绍一下这些内容。特别是少做。这并不是许多雇主对员工说的话。以何种方式想大？然后完美执行。您如何确保做到这一点？

首先是少做。你说得对。无论对于组织还是对于他们的职业和特定角色，每个人都想这样做。总有一种倾向，是的，我可以做 A、B、C 和 D。但我们试图强调的是，我们必须关注结果，并确保我们将非常敏锐地关注有意义的事情。

因此，如果选择做四件不同的事情而不是只做一件事情，并且如果做一件事情可以给我们带来更好的结果，那么最好专注于此，将所有精力都投入其中并创造规模。因此，当我们考虑业务决策时，我们将专注于我们可以成为市场领导者、可以创建规模化业务的业务领域，并尽量避免规模较小、次优的业务。当我们考虑领导者及其角色时，

我们希望他们能够在以下方面发展清晰的思路：这是我需要做的最重要的事情。而这些是最重要的关注领域。因此，减少了许多事情。在许多情况下，人们倾向于说，我想控制更多。我控制得越多，我就越成为一个更好的领导者。我们已经建立的心态是，这与你控制什么无关。这与你所拥有的范围无关。

你获得的下一个角色将取决于你在你所做的事情中增加了多少价值。有时，你可以通过少做和专注于某些领域来做得更好。关于想大的第二个要点。

同样也是关于心态的问题。在一个组织中，总会有这样的恐惧，如果我设定了一个更大的目标，如果我失败了会怎样？如果我达到 90% 会怎样？我的绩效薪酬会降低吗？我的职业生涯会受到影响吗？然后，我们再次进行的谈话是，首先，你必须相信你所提出的目标。因此，我们不会为任何领导者强制执行任何事情。它必须是现实的。但如果你能想得更大，你做得更好的机会就更大。

达到高目标的 90% 比达到非常低目标的 110% 要好得多。我们试图创造一个帮助领导者做到这一点的环境，方法是

鼓励他们，给予他们支持，建立一个绩效空间机制，有时，如果你有一个非常高的目标，你达到了 90%，你就会获得与达到 100% 相同的全部绩效薪酬，从而消除失败的恐惧，为在某些领域表现不佳的领导者提供第二次机会，我认为整个环境都很重要，因此，我们已经看到在制定更宏伟的目标、有时甚至是胆大的目标方面取得了更好的结果

并能够实现它们。而关于执行的第三点是这两者的结合，因为如果你有非常敏锐的关注点，你做得更少，你对需要做什么以及如何做有清晰的思路，并且有一个监控机制能够实现目标，当然还有人才，所有这些的结合使非常强大的执行成为可能。

我们确实收到了一些观众的问题。Maggie 和许多其他听众想知道，您能否分享更多关于您如何将目标用作决策过滤器以及目标如何为您的创新流程和新的商业机会提供信息的信息？作为决策过滤器的目标，在每个业务中，我们都会考虑什么可以帮助社区，什么会损害社区。

我们还会考虑我们将如何开展这项业务？需要什么？生态系统是什么样的？基于此，我们将选择某些业务，而不会选择某些业务。在印度，有些业务，我现在可能无法说明是哪些业务，我们没有参与，因为我们不认为周围的生态系统能够让我们以我们想要的方式参与。在某些业务中，

我们认为所部署的做法可能不是对周围社区最友好的做法，因此我们不会培训这些业务。我们认为我们应该做更多的事情，因为它有助于赋予社区权力。农业是我们与拖拉机和农业机械业务一起开展的一项业务，我们帮助

提高社区的生产力水平，从而帮助他们发展。拖拉机销售当然很重要，但这只是随之而来的事情。这些是我举的一些例子，说明目标是如何推动业务决策的。我们还有一些后续问题。一位匿名观众问道：“您如何确保短期利润目标不会影响长期目标？”

我认为这通常是一个非常艰难的平衡，特别是对于上市实体而言。但从这个意义上说，我想说我们很幸运，有一些投资者将我们视为能够在中长期创造价值的人，并且不太担心短期。也许在某种程度上，这是由我们所取得的业绩驱动的，因此我们已经获得了这样做的权利。但在我们的决策中，我们非常清楚。我们在这里是为了建立一个长期的业务。短期内会有一些挑战。有些事情我们不会做。我们可能会错过某些目标，因为我们没有做某些事情。

但这本质上是在更长期的意义上对我们有意义的背景下进行的。好的。Char 问道，您能否分享一些您为增强公司韧性而采取的具体行动？这些具体的行动首先是围绕着了解存在的挑战，了解这些挑战可能产生的影响，

为它们做好准备，有效地进行情景规划，以及在不同的情景下我们需要做什么，然后让我们的员工在危机中获得舒适感或心理安全感。我认为这是最重要的一部分，因为通常当你遇到危机时，这时你需要建立这种韧性。如果人们知道其他人会帮助他们，

那就容易得多，韧性水平也会高得多。这就是我想进一步阐述帮助他人的地方。这是一个我们认为非常重要的指标。我们的大量领导者和同事有 20% 的关键绩效指标 (KPI) 专注于帮助他人。

这有助于建立一种人们互相照顾的文化。最初，当我们建立它时，有很多讨论。这是什么意思？我如何才能达到预期，而不是超过预期？我们为他们概述了一条清晰的路径，说如果你能阐明你如何帮助其他人或帮助许多其他人，那就达到了预期。

如果其他人说你以多种方式帮助他们取得成功，并且你已经尽了最大努力，那就超过了预期。如果你被普遍认为是人们需要帮助时会求助的人，那就大大超过了预期。因此，这种围绕着帮助他人的文化是我们发现有助于增强韧性的文化，因为人们知道，在危机中，周围会有其他人团结起来帮助他们取得成功。

我非常喜欢这一点，即你对你在合作和支持同事方面的能力进行评级。这太棒了。Kirubakaran 问道：“您如何确保组织变革是主动的而不是被动的？”这始于对您想要改变什么以及为什么想要改变这一点有一个清晰的认识。我将在我的角色方面谈论这一点，因为

这对组织来说是一个非常重大的变化。75 年来，马恒达家族的三名成员担任集团首席执行官。而我是第一位非家族成员的集团首席执行官。显然，人们会有一些担忧或疑虑，说我们的文化会发生重大变化吗？因此，我们必须非常谨慎地对待

我们如何进行这种改变或过渡。我们使用了“变化中的连续性”这个词。我们谈论了很多关于什么不会改变的事情。这是我们文化中将保持不变的一些要素。这是我们的 DNA。这是我们的目标、我们的理念。这不会改变。这就是它不会改变的原因。我们必须围绕着我们的行动做很多工作来证明这一点将保持不变。

而且我们非常具体地说明了将要改变什么以及为什么这种改变很重要。这种关于变化的清晰度以及所需的连续性是能够通过组织导航的重要组成部分。

很好。所以我们还有一个关于目标如何指导行动的问题。Ramakrishnan 问道，您能否举一个最近的例子，说明您的目标是如何指导一个艰难的决定或战略转变的？

最近的一个例子是，我们接到一个电话，要求进入一个地区为某些事情制造弹药。我们基本上说我们不会参与其中。我们一直没有涉足这项业务。另一个例子是。

同样，回到房地产业务，出现了一些机会，我们研究了这些机会，并表示这些机会从整体上来说对我们来说并不符合我们的目标，因此我们将说不。因此，我们将放弃业务，以确保我们坚持我们的目标。

对于弹药，你做得很好。一位匿名观众，我们现在开始问一些更私人的问题，不是太私人。您的跨文化背景如何塑造您的个人理念？这给了我很大帮助，因为我从不同的文化中学到了很多东西，从在美国生活了 14 年，

从经营全球业务以及在不同国家/地区花费大量时间，因为我认为这归结于能够理解人们，能够理解他们的愿望是什么，他们的担忧是什么，他们代表什么，以及

我认为这是领导者能够带来的最大价值，能够理解这一点，能够解决这个问题，并且在许多方面能够弥合不同人的思维方式之间的差距。在某种程度上，这就是多样性带给团队的力量。很好。另一个关于你的问题。Solomon 问道：“哪些书籍对您的思想产生了重大影响，无论是在您的个人生活中还是在您的工作方法中？”我想说的是 P.G. Woodhouse。

你可能不会想到这是答案。但我发现 P.G. Buddha 的智慧以及幽默感一直是我经常阅读的一套好书。

除此之外，还有大量关于文化的书籍，关于技术的书籍，关于社会变革以及如何发生的书籍。因此，这再次基于我们在某个时间点所处的位置而更具时效性。是的。

好的，还有一个观众问题。Leonardo 问道，如果您能分享一些实际行动，我想也许是第一步，公司可以采取哪些行动来开始以目标为导向。如果您没有加入一家从成立之日起就以使命为导向的公司，您将如何朝着这个方向前进？

起点是来自所有员工的投入，因为真正构成公司并将其带到需要去的地方的是员工。所以从这一点开始

从某种意义上说，收集意见，了解每个人想做什么，他们对如何为社区做出贡献的感受是什么，我想说，在几乎所有情况下，你都会发现有一套非常强大的想法，以及人们想要为其他人做更多事情的感受，并利用这些来制定一个关于

这就是我们想要做的，这就是我们将如何去做，并让每个人都参与其中。我认为我们创造的能量水平将是惊人的。

很好。好的，现在是我的最后一个问题，我们正面临着与社会经济不平等、环境可持续性相关的巨大挑战，尤其是在您的国内市场印度更是如此。因此，鉴于国家内部和国家之间日益加剧的分裂，商业和政府领导人是否仍然有可能走到一起，试图解决这些问题？

您如何利用您作为印度一位非常杰出的商界人士的地位来推动解决这些重大挑战？我认为这绝对是可能的。世界各地有很多论坛。世界经济论坛就是一个例子。柏林全球对话、欧洲商界领袖理事会。有很多论坛，领导者们聚集在一起讨论这些问题，包括政府和商业领袖。

而且我看到人们在解决一些问题以及试图让世界变得更好方面表现出非常高的开放性，有时我们会做到这一点，有时我们做不到，但意图一直非常积极，我在这些社区中看到的这种关系也一直非常牢固，所以我非常乐观，我认为我们将拥有一个更美好的世界，并且

而且我已经看到商业和政府的全球领导者真正希望共同努力创造一个更美好的世界。您认为政府现在正在倾听商界领袖的意见吗？

至少在印度，他们显然是如此。去年，我担任印度最大、最古老的行业协会的负责人。我花了很多时间与政府讨论各种各样的议题，并且倾听的程度很高，有时会争论，有时会反驳，有时会理解。但显然，政府正在认真倾听，并希望为世界做出改变，特别是为印度做出改变。

太棒了。阿尼什，非常感谢您在百忙之中抽出时间参加我们的节目。我们非常感谢您。谢谢。这是马恒达集团首席执行官阿尼什·沙阿与我在 2025 年 HBR 领导力峰会上进行的对话。下周三，我们将带来另一场关于哈佛商业评论领导力的精心挑选的对话。如果您觉得本期节目对您有所帮助，请与您的朋友和同事分享，并在 Apple Podcasts、Spotify 或您收听节目的任何地方关注我们的节目。同时，请务必留下您的评论。

当您准备好收听更多来自世界顶级商业和管理专家的播客、文章、案例研究、书籍和视频时，请访问 hbr.org 查找所有内容。本期节目由 Dave DiIulio、Ellie Honan、Kurt Nickish 和我制作。音乐由 Coma Media 提供。特别感谢 Julia Butler、Scott LaPierre、Simonos Berain、Maureen Hoke、Amy Povtack、Alex Kephart、Rob Eckhart、Erica Truxler、Ramzi Ghabaz、Nicole Smith、Anne Bartholomew 和您，我们的听众。

下周见。