Why Your Frontline Employee Turnover Is High
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许多公司难以留住低工资员工，而高管们通常认为他们是因为更高的薪水而离开。但研究表明，金钱只是冰山一角。这与公司如何对待、支持和培养这些员工有更大的关系。

在本期2023年的HBR IdeaCast节目中，主持人Kurt Nikish与哈佛商学院的Joseph Fuller和Manjari Raman进行了对话，他们是HBR文章《忽视低工资员工的高昂代价》的合著者。他们揭示了企业如何低估这些重要员工的战略意义，以及指导、职业发展道路和更好的工作设计如何提高员工的留存率、绩效和士气。

对话从Fuller和Rahman研究的惊人发现开始。

为了您的研究，您查看了一些关于工作和工资的广泛数据。您还调查了高管，还调查了1000多名低工资员工。为什么你会把这些图片组合在一起，这对你有什么帮助？好吧，Kurt，我们在项目中多次尝试同时了解

商业领袖看待某个问题或难题的方式，以及员工或求职者看待同一难题的方式。我们始终发现，商业界往往存在严重的误解，这些误解几乎总是根深蒂固的。

关于劳动力市场如何运作，关于工人的态度，关于是什么导致工人对从培训机会到辞职的任何事情做出反应，通过放大工人的意见，我们可以帮助决策者以拓宽其对问题的理解的方式做出决策，从而促使他们做出不同的决策。

举个简单的例子。大多数雇主认为，当低工资员工辞职时，他们主要是因为能够在另一份工作中赚更多钱。这种情况大约有40%的时间会考虑。

但是，低工资员工辞职时的主要考虑因素是交通问题。我上下班方便吗？几乎三分之二的解释是，我去新工作比去现在的工作更容易。雇主根本没有意识到这一点。

那么，让我们更详细地描述一下这些员工。我们在这里谈论的是谁？我们实际上是在谈论美国劳动力中相当大的一部分人口。这些人约占美国劳动力的40%到44%，这可能会让许多人感到惊讶。这些工人的收入在贫困线以下或等于贫困线的200%，这简单地转化为工作和职位

他们的收入，他们都是小时工，每小时的收入不到20美元。现在，当我们谈论像波士顿和旧金山这样消费支出高的都市区时，20美元听起来很多。其实并没有那么多。但我们也调查了许多工人。他们中的大多数人的收入低于15美元、低于10美元，甚至低于每小时7美元。我们看到，疫情实际上突显了这一点，

这些工人对大多数公司和大多数行业的商业模式至关重要。我们能够看到，女性在低工资劳动力中比例过高，这对于我们如何看待这个问题具有重大意义。此外，我们还看到，并非所有处于低工资职位的人都是女性。

受教育程度较低。甚至有一些拥有四年制大学学位的人也从事低工资职位。我们做的另一件非常有趣的事情（在疫情之前）是，我们查看了一个包含超过18万份低工资员工求职简历的数据库，并将2012年至2017年的数据进行了比较。我们发现，在这一时期五年多的时间里，

60%的工人被困在这些低工资职位上，即使他们换了工作。是的，你在你的文章中写道，每小时工资的增加是一种短期解决方案，这可能会强调误解，对吧，人们是因为更好的薪水而离开的，薪水在这里只是低工资工人的一个简单的激励因素。是的。

我认为这是雇主对低工资工作的逻辑根源。

低工资工人并不是公司投资的对象。他们中的许多人没有低工资工人的职业发展道路。通常，低工资工人属于相当大的工作群体，每个主管可能有15、20甚至超过20名工人。

这意味着，从算术上讲，向上爬一级非常困难，因为主管必须退休或离开，而你必须从这15、20、25名工人中脱颖而出才能晋升到那个职位。

我认为对工资的关注实际上暴露了一个事实，即大多数公司纯粹是从经济角度考虑这个问题。他们没有考虑对工作的依恋，低工资工人或能够对公司做出巨大承诺的人，忠于公司，希望留在他们目前工作的地方。超过一半的低工资工人的愿望是在他们目前工作的公司发展壮大。

这令许多许多企业人士感到惊讶，他们认为低工资工人以雇佣兵的方式考虑这个问题，不幸的是，大多数雇主也是这样想的。许多低工资工人实际上面临着许多挑战，包括

上班并不简单容易。存在财务不安全感。存在粮食不安全感。可能存在无家可归的情况。很少有公司会考虑员工在公司之外的生活状况。

是的，“安全”这个词引起了我的注意。你在文章中说，这些工人想要的不仅仅是更高的薪水。他们寻求的是安全感，这是一个不同的概念。但这同时也为企业提供了更多选择，可以为这些工人提供什么。我认为，这项研究得出的细致入微的图景将低工资工人置于背景之中，对吧？

正如Manjari所说，他们确实面临着我们都熟悉的生活挑战，例如照顾父母或孩子，必须有可靠的交通工具，因为你必须回家，因为你的孩子放学后回来，你不想让他们独自一人。但是，一旦低工资员工在一个他们感觉自己富有成效的环境中——

他们觉得他们有一个主管，也许并不致力于提升他们，但是一个体面的人，不是性别歧视者，也不是种族歧视者。低工资工人倾向于女性，倾向于少数民族和种族少数民族。所以我身处一个富有成效的社区。我在这里有一些朋友。我已经克服了学习曲线的效应，既学习了角色，也学习了诸如教育之类的基本知识。

我们这里是如何做事的，我们都在哪里吃午饭。一旦人们在一个舒适的环境中安定下来，他们实际上会不遗余力地避免让自己冒险

去另一个不熟悉的环境，那里的工人可能不会接受他们加入，那里的主管可能会表现出令人反感、可怕或其他会让人生气的事情。低工资工人是准备在公司投资建设自己未来的人，如果给他们提供机会，

这是我们非常希望给企业留下印象的一点。超过60%的低工资工人的愿望是，如果我有机会晋升，我就留在现在的地方。具有讽刺意味的是，大多数公司都确信自己恰恰相反，即高人员流动率是低工资职位的结果和持续现象。

这几乎就像管理人员在告诉自己，我们知道这些工作是，我们对这些工作投资不足。我们没有帮助支持这些工人。所以我只要接受这样一个想法，那就是将会有大量的人员流动。

研究实际上表明，人们渴望留下，如果你投资于他们，他们会待更久，而且生产力更高，这也就是他们如何赚更多钱的方式。这不仅仅是多付1美元。而是多付1美元与更高的生产力挂钩。所以你这里有点自我实现的预言，如果你把他们看作雇佣兵，他们最终可能会那样做，而不是估计这些工人的善意。

我很想知道为什么你认为公司对这一点的判断如此错误。在许多情况下，正如你所建议的那样，Kurt，这是一种自我实现的预言，公司的政策和程序经过磨练，每个人都理解，并且对其最初设计的根本假设没有受到质疑。

假设我经营一家零售商，我的前线零售员工的营业额经常达到70%。这是一个惊人的数字。所以现在我说，我该如何考虑初级零售工人的工作设计？嗯，它必须非常简单，因为它经常被一个刚开始工作的人占据。

我会让它更复杂吗？我会培训那个新员工吗？好吧，为什么我要投资他们的培训，而他们每年有70%的人离开呢？这将是一项愚蠢的投资。我只是在培训我竞争对手未来的员工或其他公司的未来员工。而整个逻辑都嵌入在我们雇用员工的方式中。

我们重视什么技能来评估申请人，我们创建什么类型的反馈，我们重视员工的哪些属性，我们为他们提供哪些类型的晋升机会。通过这种逻辑，我们创造了非常高水平的营业额，我们将其归咎于

强加于公司必须拥有大量低技能、低薪工人的义务。这深深地根植于管理人员的思维和他们的商业模式中，以至于他们从未想到过要消除这种根本性的逻辑。

事实上，当我们对众多商业领袖进行采访时，这非常有趣。有些人明白了，并拥有正确的逻辑，并看到通过投资于三个最重要的实践可以获得很多好处，那就是为低工资工人提供指导，帮助他们规划职业道路，无论是在公司内部还是在公司外部，以及

第三，指导他们学习和发展以及他们需要的技能。大多数明白这一点的公司都发现，这比高人员流动率、高营业额、持续招聘、士气低落等等隐藏成本的计算结果要好得多。

为什么你应该收听微软的Work Lab播客？因为它提供了可行的见解，讲解商业领袖如何在快速变化和经济不确定性的世界中利用人工智能获取未开发的价值，加快决策速度，并提升其竞争优势。在每一集中，主持人Molly Wood都会与一位思想领袖进行富有启发性的对话，他们对人工智能和未来工作有着重要的看法。

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那么，让我们讨论一下公司可以并且应该做的一些事情。当您谈到为低工资工人提供指导并进行职业发展讨论时，这可能是什么样子？也许我们可以谈谈一些在这方面取得成功的公司。最佳实践首先是主管会定期提供可操作的反馈。

反馈必须按时间顺序定期进行，而不仅仅限于年度绩效评估周期。它必须对听众（工人）来说易于理解和可操作。不要这样做。那样做。让我给你演示一下。或者，如果你了解这两个额外的流程，你知道你可能会被提升吗？是的。

或者我们将改变这里的工作环境，例如添加一项新技术。在进行变更之前，这里有一些方法可以让你熟悉它。

同样重要的是，公司应该有一些途径让人们进步，提高生产力，值得赚更多钱，或者在机会存在或公司扩张时有资格晋升。现在，这些途径不能仅仅存在于活页夹中。它们必须定期沟通，对吧？

以一种工人既能理解它们存在、需要什么以及如何访问它们的方式。如果你这样做，你就是在向员工表明你致力于他们的进步，你关心他们的结果，你正在为员工提供具体的机制

让自己有资格赚更多钱，因为他们更有生产力，更灵活，他们是一个为企业创造更多价值的员工。Kurt，我们在研究中发现的一件相当令人吃惊的事情是，当你询问高管时，

管理人员和前线主管对公司实施我刚才谈到的各种政策的有效性有不同的理解和看法。高管层绝对坚信

他们做得很好。但他们实际上是在说，我们有政策，我们有实践，我们有活页夹，我们告诉主管要给予良好的反馈。但是，当你更接近车间，实际上要求某人执行这些政策时，下降幅度是巨大的。

这种意图与实施之间的脱节是高营业额、低工资周期的一个主要驱动因素，它实际上同时损害了工人和雇主的利益。具有讽刺意味的是，很多时候，这些实践是在公司中为更高技能、更高工资的工作实施的。

而对低工资工人的实施却很薄弱。我们，你知道，在我们的采访中，我们经常听到我们采访了在过去三年内在组织内部成长起来的工人和那些没有成长起来的工人。那些成长起来的工人是那些在车间里有人，一位导师伸出手说，“我认为你可以做到这一点。”

我认为你能够做到这一点。即使是一点点积极的反馈和一点点指导也能起到很大的作用。另一方面，许多管理人员说，如果低工资工人想在组织内部成长，为什么他们不自己说出来呢？但是，如果你每天都靠支票生活，并且害怕失去你目前的工作，那么说出来要求加薪或加薪实际上非常困难。

因此，我们需要解决的其中一个关键问题是打破这种假设，让人们像更高技能、更高工资的工人那样提出要求。不，我认为在这种情况下，你必须自上而下地工作，并创建机制，正如Joe指出的那样，提供反馈、输入，激励员工并引导他们走上职业提升的道路。有没有……

成功克服这种认知差距并做了好事，你认为是其他公司可以借鉴的良好例子的公司或企业？是的。我们开始看到像迪士尼、沃尔玛和亚马逊这样的大型雇主正在努力思考如何吸引低工资工人、留住他们、在他们就业期间培训他们，以及培养

在组织内部或组织外部获得更好的职位。例如，迪士尼与佛罗里达州的瓦伦西亚社区学院合作。想象一下，你有一些海地籍的管家。

现在，家政工作是一项非常困难的工作，通常人员流动率很高。但是迪士尼会为这样的人提供学习英语课程以更好地学习语言的机会，或者提供前台管理课程。因此，他们创造了这样的途径，你可能会看到一个管家工作。

转到前台，面向客户的职位，这不再是一个小时工职位，实际上薪水和福利要好得多。此外，Kurt，我们也看到一些来自中小企业的创新，这非常令人鼓舞。

小型公司和中型公司，管理层与工人的距离更近，无论是字面上的还是物理上的。他们通常更能理解工作描述和工资背后的故事。密歇根西部的一个名为“The Source”的创新项目很好地说明了这一点。

The Source是一个当地雇主联盟，他们联合起来创建了实际上相当于案例专员的东西。

他们可以帮助为这些公司工作的低工资工人获得密歇根西部向他们提供的各种服务。它们可能是非营利组织或社会企业家提供的服务。它们可能是州或地方项目。

但其目的是帮助工人解决人力资源部门无法解决、不理解或没有资源解决的问题。所以，如果你去你工厂的人力资源经理那里说，我想我快要被赶出去了，他们会怎么说？

我很同情你。但是，如果他们可以说，这里有一个——当地的社会企业家，既能帮助人们避免被驱逐，也能帮助那些即将被驱逐的人找到一个地方，顺利过渡到稳定的生活环境。是的。

当然，这非常符合员工的利益，但这对雇主来说是做好事。

因为那个工人不会睡在车里。那个工人不会把所有时间都花在工作上，担心他们的孩子放学后无处可去。那个工人不会因为警长带着驱逐通知而来而心烦意乱。因此，很多事情都与公司说，“我了解这些工人身处何地有关。

他们的生活是什么样的，工作在他们的生活中扮演什么角色。如果我进行真正满足他们需求和愿望的投资，我可以得到一个更有生产力、更有可能留下、更有可能在社区中说我的好话、更有可能渴望表现良好的工人。

你在研究中发现的一件事是，公司有点忽视了我们在这里所说的“重要工人”的战略意义，这与直觉相悖，对吧？这是必不可少的，但他们却忽视了这支劳动力的战略意义。你认为公司是否需要退一步，将其视为一场他们迄今为止低估的争夺低工资工人的战争？

这是一个很好的观点。人才争夺战是一场零和博弈，每个人都在争夺最底层的人才。我们所说的意思是，你已经在你的公司里拥有了人才。找到一种方法来留住他们，培养他们，鼓励他们。他们会把消息传出去，说你是一个很棒的工作场所，并带来更多朋友、家人、邻居来申请你的空缺职位。因为如果你不这样做，而你又有空缺职位……

你的酒店没有管家。你的航空公司没有行李搬运工。你的餐馆不得不提前关门。你的药店无法送货。基本上，你无法实现你的商业模式。

因此，与其发动战争，不如以建设性的方式在和平时期考虑这个问题，并说，我能做些什么来建设性地留住我已经拥有的那些人才？那些已经报名并表示想与我一起工作的工人。作为一名经理……

可以安全地假设，你监督的任何流程都是为了创造它经常创造的结果而完美设计的，而不是你想要它创造的结果。因此，如果公司对70%的营业额非常满意——

员工参与度低，在多元化、公平与包容性方面表现不佳，他们应该继续执行他们目前的政策，因为这就是他们得到的结果。但是，如果他们想要获得更积极的员工队伍，如果他们想要摆脱人才争夺战，他们需要开始做的是让员工参与到他们的生活和工作中

他们需要重新审视他们用来招聘、留住、培训、提升技能、管理低工资工人的政策和程序的基本要素。

低工资工人不成比例地具有多样性。因此，他们是应对DEI挑战的即时人才库。他们已经了解你的公司。他们已经向你的公司表明了他们的承诺。因此，与其进入劳动力现货市场来满足你的需求，

投资于你已经拥有的人才的技能提升，你将获得比你目前使用的“用完即弃”模式更好的整体经济效益。Joe和Manjari，非常感谢你们来到节目中谈论你们的调查结果，并为我们打开眼界。非常感谢。很高兴与你在一起，Kurt。那是哈佛商学院的Joseph Fuller和Manjari Raman与Kurt Nikish在HBR IdeaCast上的对话。

我们下周三将带来另一场关于哈佛商业评论领导力的精心挑选的对话。如果您觉得本集内容有所帮助，请与您的朋友和同事分享，并在Apple Podcasts、Spotify或您收听播客的任何地方关注我们的节目。在那里，请务必留下您的评论。当您准备好收听更多来自世界顶级商业和管理专家的播客、文章、案例研究、书籍和视频时，您可以在hbr.org上找到所有这些内容。

本集由Mary Du和我Hannah Bates制作。Kurt Nikish是我们的编辑。音乐由Coma Media提供。特别感谢Ian Fox、Maureen Hoke、Erica Truxler、Ramsey Khabbaz、Nicole Smith、Anne Bartholomew和您，我们的听众。下周见。