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这里是中间地带我是刘鑫我是海博这期的嘉宾呢是来自京一城咨询的创始人刘鑫老师刘老师呢之前是在美的工作了 17 年啊之后呢其实在京一城咨询呢又为机器人领域家电领域这些企业去提供这个咨询服务其实去年呢刘老师出了一本关于美的的书叫卓越运营要不刘老师先来和我们的听众打个招呼
大家好 大家好做这一期节目其实是想应该是我们之前节目的一个延续因为前面我们曾和陈琛一起聊过 TCL 做半导体显示这样一个故事其实就是做屏幕的事那我们就谈到其实现在
还在排桌上的这些家电企业其实都有着这种巨大的海外市场啊应该说都是中国那一批全球化公司的一个代表他们的国际化他们的第二增长的故事其实都非常值得聊但是按照那个现在资本市场的说法这些家电企业做的事其实很不性感啊
就是比如说像我做媒体工作的时候过去的那十年其实家电领域基本不在我们那些商业杂志的这些报道领域但是如果我们从这种全球视野去看这些家电企业的话其实留下来的企业他们是不断的在迭代跟创新的一批企业
其实也有一些新的站长和增长点如果看全球的这些家电企业的话日韩的三星 LG 除了做屏幕之外他们还在搞动力电池松下其实也有这些动力电池的业务美的海尔这些公司其实也都有新的增长点这些增长迭代也是很值得去复盘一下的
是的实际上像美的所在的行业因为属于制造业干的都是苦活累活所以不被大家关注实际也是正常但实际上他们并没有停止过自己的一些努力对其实像我们之前聊过像 TCL 今天可能会着重聊聊美的这家公司包括海尔你看其实这几家重要的家电巨头他们其实营收基本上每年都要过 3000 亿的公司
其实大家要知道就是根据这个全国工商联的一个报告它显示 2023 年过千亿的企业只有 97 家过 5000 亿的民营企业只有 9 家你看美的去年好像营收接近 4000 亿了这其实是在全国来说是非常重要的一家民营企业大家印象当中美的还是那个造空调的造小家电的但其实它现在已经切入到这个机器人啊造车领域啊
这几家公司还是很值得研究和值得去聊的但是呢他们都比较低调其实很像这个早些年的华为啊市场上写他们的书呢确实也不是很多您最新写的这本就像您所说的美丽其实是话不多的刘老师要不先来聊聊就是你怎么想着要写一写美丽的
我要写美的这件事实际起源于我自己做咨询业务因为我离开美的后实际有一些咨询的客户实际上不断有客户就跟我讲刘老师你帮我们导入了美的的很多管理方法他觉得确实非常简单适用他觉得美的的这个做法不玩花架的真的是能落地的这种所以没想到美的做到近 4000 亿的规模居然靠着这个方法并不是我们想象的说这个纷繁复杂的
而且能落地他就想了说这个刘老师我们也不能天天把你摁着我们公司上班是吧然后说你能不能把美丁那些简单实用的一些管理方法总结总结写下来这样呢他们可以组织内部的团队更多的人持续的学习去避免企业因为他做一些转型学一些新的方法很容易走回头路他说这样的话我们可以持续去看去做客户的要求我肯定得响应嘛
美迪这些简单高效的管理方法我经常在想说不应该因为美迪他自身的这种低调的作风而被埋没我觉得他们值得被更多的企业去学习去借鉴我经常讲实现三少一多叫少掉坑少踩雷少走弯路然后多解决难题这个是我写这本书的一个初衷
这里呢也正好多说一句第二本书是也写完下个月实际就能上市实际我是有这个打算是想美迪的管理方法是想写一个系列的至少三本吧我觉得还是有蛮多值得去总结借鉴学习的地方
其实我注意到像家电这一批企业里面还挺愿意输出这种管理方法呀管理的策略呀好像很多企业也愿意向这一批企业去取经还有张瑞敏就不用说了他经常写一些管理的文章像之前我还就读他那些的永恒的火火嘛他的管理方法其实也很被这个美国的一些管理学院也都非常认可他还给他搬简案之类的这种
李东升之前也写这种鹰的重生对吧就是也很强调这种管理的方法当然美的的创始人他虽然没有写这种类似写本书之类的这种单独去输出自己的管理策略但是其实也很多其他公司也很愿意去学习去研究这家公司去研究美的能来聊聊这批就是家电企业对于管理为什么会这么有深度这么有研究呢
对 我觉得这个最主要的一个根本的原因实际是源于家电行业所处的市场竞争环境非常惨烈对 不知道死了多少家了是吧对 你想一上来大家先把这些外企外资品牌大家知道的原来什么伊莱克斯什么三星 LG 原来最早在中国的这些包括你看原来的什么西门子很多这些家电企业实际都是外资品牌多
先把这些外资品牌你看竞争说先把他们相当于打出去回头中国企业家电企业自己往后呢又在内战又打一圈现在经常我们讲内卷内卷实际这个在家电市场里面这个内卷早就十几年以前大家就已经不停的在里面卷了
在这种激烈竞争里面就大家所有能应用的这种管理手段我们讲你不管是什么品牌站也好包括什么营销站也好甚至是口水站也好价格站也好技术站所有能用到的东西大家真的无所不用其极一定要都拿来做竞争否则就很容易
就出局了所以这种管理方法最早会被家电企业拿来用的实际都是基于这种外部竞争的这种激烈程度才这么去做的否则你说大家如果日子很好过大家不会天天想着怎么提高自己我觉得就是这种管理的水平真的是被外部市场激烈的竞争给逼出来的真的是倒逼出来的
我经常讲就如果中国市场去找一个就是属于完全市场竞争的你会发现真的家电市场可以算是处于一个完全的市场竞争的这样一种环境就什么招你都可以用反正你活不下去了就被淘汰出去然后新的又来
其实现在国内市场干掉了一批跟这些外资去竞争然后在国内市场国产品牌在互相竞争其实再到现在可能又是在海外再去竞争对的对的对的实际这些路径啊实际上中国家电市场已经是很早就经历过像春兰华宝那个年代你看一波又一波这都已经是触局了多少家电企业
现在就是能留在牌桌上的这些家电企业都是经过几轮这种血洗之后的其实我看像美的 TCL 还有这些基本上海外收入都超过了 40%甚至有的时候都超过了这个 50%那其实大家现在都在谈这个出海嘛其实家电企业这种出海的经验已经有很深度的经验了只不过是可能还没有被完整的这种
总结过其实相比海尔跟 TCL 您在书中也简单做了一个总结您就说认为这个美帝是一种稳扎稳打的做法能具体谈谈美帝的一个出海的路径大概是怎么样的吗
对我在书里面曾经总结过叫三大步十小步我讲美迪他的一些做法从一开始他的理念上面实际讲的叫三步一小就是他不背包袱不扛大旗不要冒进然后小步快跑我们会发现就美迪在出海这个路上一开始是没有做大动作的
但没有大动作实际不代表的就是慢动作而是叫小步快跑你会发现在早期 2016 年以前实际美利是没有太多的
这些海外并购比如海外建厂没有做那么多大的动作但是他通过这种先跟国际巨头合作这是他第一大步就是我跟国际巨头我先给他贴牌也好跟他做一些技术的合作也好实际上他最早是这样哪怕买一些国际巨头他们的设备实际上是从这个角度要先帮国际巨头打工然后第二个开始
刚才还说的我走向说我现在技术实力上来一些了市场也比较大企业的管理水平也上来我跟你做一些合作甚至有些做合资公司的这相当于是走到第二步第三大步实际上就是在我们叫资金也比较雄厚了发现海外市场自己也了解了这些游戏规则它真的需要大规模的开始进驻到整个国际市场甚至要建立海外的自由品牌的时候那么
那么他的开始做了一些比较大规模的海外并购比如说收购东芝百货
白色家电实际通知最早是美的的客户也是美的的师傅也学了很多东西但回头我们讲这个徒弟把师傅这个给收购了实际上这是他一步一步走过去的没有说上来我就想办法去做收购啊去兼并啊所以美的是我讲他是蛮典型的这种中国企业出海的路径就稳扎稳扎一点一点的做上来就不做过大的投入不给自己背上过重的包袱给大家一个福利
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刚提到美帝有着长期的给别的品牌做代工做贴牌的这种经历其实可能从 80 年代就开启了这样一个过程长达 40 年的时间你其实也提到你还负责过这样一段外销的经历就是面对甲方受虐的这种滋味能具体来谈谈就是长期给这些国际品牌做代工业务它能给美帝的这种国际化带来一些什么呢
我觉得主要有三点收益美的在长期比如做 OEM 业务然后为美的后面的做国际化有三点收益第一在规模上支撑了美的的长期增长第二叫在海外市场上积累了出海经验第三个叫在能力上提升了整体竞争力展开讲一下就是比如规模上面实际上美的有 40 多年的外销收入实际上都是在逐步增长的
原来当然占比可能没有现在一样占到 40%这么多原来可能就三成左右甚至两成然后逐年再提高现在超过 40 已经差不多有连续七八年的时间后面是还要再逐步提高的而且
而且出海策略是放在了这个战略的角度这是讲在规模上面就美利坚 4000 亿里面你会发现 40%是来自海外另外就是出海的这个经验呢对你自己一开始来说实际你是完全是小白一个嘛但是你给国际企业代工呢通过这种方式你了解了这种国际巨头他们的游戏规则另外一个就是你会发现也能学到这些国际巨头就他的这些先进做法
是怎么做的他们那部管理是怎么做的包括美迪的像他走上职业经理人这种道路啊
实际很多时候也是跟这些国际家电巨头们学习的一个结果第三刚才说的就它能够提升整体的竞争力因为这些国际家电巨头实际上他们对美帝的要求实际是非常高的就是你能给我代工你要做得足够好他才会来找你说白了他有点叫既要好品质也要低价格还要快交货服务还得到位就在这种高要求下你发现你只有提升能力你才能做得到
你是不能够蒙混过关的你要长期做到几十年的生意那么我们讲究一流的客户才能让自己变得一流美迪他能够从里面不断的成长起来被虐的过程实际也是被自己逐渐成长起来的过程这过程当然是痛苦的但是目前来看一定是值得的能谈谈就是你当时是怎么被这些国际客户虐的吗
我举一个例子比如说像当时像伊莱克斯这些客户他们过来过来的时候经常是比如说要求你的价格下降然后你不降价你不降价他发现说好像这个订单说我随时想转就可以转然后呢别的什么技术方面其他的产品方面好像也不准备跟你谈了就你先把价格先帮我谈好
这样一加的话变成就是其他所有的条件比如品质不能降低交货也不能够变差其他的水平保持不变还要变好情况下然后你的价格还要低那你美的自己在中间你还要挣钱那你这个过程里面就发现那你只有对自己内部进行降本增效你才可能说我这个业务接下来我自己还能有钱赚
这个就像你只能通过能力提高把这个业务接下来我们那时候讲这个红字接单黑字要出货所以每次谈判都是很痛苦的甚至谈到我们那时候都不是谈这个一个点两个点就零点几个点这样的这样的一点点的去谈
而且有时候送样测试一次两次三次有时候经常要不停的根据客户的这些变化不停的去调整做各种各样的定制以至于到后面比如像生产线都要专门做定制都不是说产品做定制整个生产线都要帮他们做定制
这些代工的业务他们是美的生产然后他们是在国内销售还是一些去国外销售呢海外主要都是在海外销售的全是在海外的渠道他们自己的渠道去销售的生产很多时候都是在国内美的自己的工厂生产
现在美的当然是一家很大的企业营收可能过了 4000 亿那其实在这之前可能在 2010 年那个左右的时间它还不是家电行业里面特别龙头的一家企业它相比较海尔相比较当时的 TCL 来说在这个跃进的跃升的过程当中可能从几百亿跃升到千亿的这样一个过程当中美的是主要做对了什么呢
在这个过程里面实际上美迪是把内部的我们讲它的管理机制包括战略方向以及整个激发团队我就把这块做的蛮到位的我们先说它的战略方向它是咬定在白色家电这个领域它没有轻易的说我要大肆的扩张我要做电视机我要上手机它没有说上来就是说我要把整个的这个业务领域铺得很广没有它的多元化
实际上是一个相关的多元化所以这个是他没有说给自己把这个摊子铺得过大所以他一直在这个白电市场里面去做这个能力是可以逐步积累起来而且复制到其他的品类因为白特家电里面的品类是非常多的白特家电里面大家电这个我们叫空冰洗秧就是空调冰箱洗衣机中央空调小家电那个品类就特别多了
风扇啊什么电风包电磁炉什么热气那个就特别多它的这个能力是可以复制在不同的白色价钱品类上所以这是它能够你看从这个原来几百亿到上千亿能够快速走上去它有这么多品类可以支撑它去做这件事情但是没有很大的品类但是有些品类没有那么大但是规模也至少也是几十亿上百亿是有的
第二个就是在整个我们讲内部的管理机制上面大家谁能够跑得出来美的就会给他舞台给他机会然后他能够越做越大他家里面的价值实现也能够获得的越来越大然后美的也给他的舞台也会越来越大就最明显的比如说像现任董事长方文波他就是直接进人道路怎么成长起来的
我觉得这个是非常重要的
就刚刚你也提到他们有过一段这种像跟这个东芝有这种合资的经历嘛现在其实还有一家公司好像就叫那个美芝的压缩机它应该就是当时合资的那个遗产不过现在其实也是属于这个美的公司了嘛因为其实是整体收购了那个东芝的这种白电业务
之前一直有这种讨论就是说可能空调领域的核心技术其实就是压缩机占据了空调里面很大一部分的成本这也是所谓的技术核心所在能来讲讲压缩机的技术到底对于空调有多重要或者现在来说的话整体上这些中国企业对于压缩机的技术掌握的情况是一个什么样的大概
对压缩机应该说我们讲对于空调来说当然压缩机有不同产品会不一样冰箱是冰箱压缩机空调是空调压缩机就对于空调来说压缩机是最最核心的关键部件绝对的核心部件没有之一它就是最重要的你能把压缩机搞定的话你这个产品其他的问题都不大
但是如果搞不定压缩机然后你会发现整个产品你是很难上一个档次的这还不仅仅是说我们讲就技术上你要能够把握住它而且实际上还有一个就是你整个的这个规模实际上也是要有这个叫核心部件的这个规模效应实际上现在看空调压缩机能够上规模的实际并不多
你像美芝这是美的的下属企业然后你再看比如说松下压缩机也是非常不错的格力呢当然有灵达但是呢规模上面就会相对小一点就没有做到这么多像美芝的压缩机实际上已经世界第一就规模上已经是完全的世界第一连续好多年了都已经是实际真正能做到这种核心部件能够实现上规模的
实际上并不多我不说凤毛菱角实际上也真的是寥寥无几它不像其他的这个产品我轻易都可以去做任何想上空调产品的它必须解决这个压缩机的产能问题这个压缩机如果是质量不是很好的话两三年之后这个空调就开始嗡嗡的很响其实我们知道好的空调一定是比较安静的但是那种差的压缩机它可能过了两三年之后那个空调的声音就会
很小很大是的所以压缩机上面确实需要很长时间的技术积累还不是说我投资一下当然投资门槛本来也不低动不动全是要上亿的这种投入但是确实这个技术积累也是一个非常重要的美的后来你看他出了很多产品当然是早年就开始已经就出过了什么清净风冷净风实际也是在这个安静上面是下了很大功夫来去做的
那在您看来像美的之所以掌握了这个压缩机的技术他靠的是比如说是合资然后完成对于东芝的收购掌握了这项技术呢还是自主开发的路径呢
它的路径实际是通过收购实现的从一开始收购东芝压缩机的时候实际每滴是占 45%全后面当然又收回来 60%然后又六四开到后面就百分之百实际上是把所有的技术逐步慢慢全掌握在自己手里面
但是这个过程是通过收购兼并的方式,然后实现了这个技术全部掌握的,并不是说抛开别人的技术,自己重新从头开始研发,并没有,它就是在原来的技术上面,想办法站在巨人肩膀上,我进一步针对国内市场,我的技术还需要再怎么进步,但是它的底层技术,基本技术是具备了,这是通过收购兼并实际是实现的,
其实并购跟收购其实也是家电企业不管是国际化还是这种技术积累很重要的一个方式啊其实之前我们聊到过像 TCL 二零零几年的时候就是刚刚入市不久就开始去并购那个法国的汤姆逊他开始进军这个欧洲的市场那应该是家电企业
非常早的一批国际化的尝试了当然你也说其实美的应该是在 2010 年之后甚至 2015 年之后才开始慢慢的去进入到国际市场开始尝试这种并购的其实我也注意到应该是 2015 16 年那个节点
海尔也应该并购过 JE 应该是就是美国通用电器的它的家电业务进入到了这个美国的市场然后美的也是收购了当时的这个东芝的白电业务然后还有意大利的一些中央空调的企业应该说并购当时是家电企业很重要的一环了我不知道您是怎么看就是并购是对于这个家电企业去做这种国际化或者去进入到海外市场是怎样一种存在的
对我觉得进入海外市场呢如果想通过并购来去做呢实际是一个风险蛮大的一个事情的就你能进行海外并购当然是推进国际化的一种快速的做法但是无论如何就美帝内部都反复专门研讨论证过说这个实际是一个高风险高收益的事情而且还是风险大过收益
还不是说一半一半,它一定是风险大国收益的,就因为内部当时我们都研究过,就是纵观一下企业在国际化过程里面,就不仅是中国企业国际化,海外的国际的那些企业,他们也是在国际化嘛,纵观一下历史上这些企业在国际化过程里面并购的这些众多案例实际会发现,就失败的实际是远远多过成功的,这件事实际是不容易做成的。
对就像国际企业其实来并购中国企业其实也是挺不容易的最新的这个娃哈哈的新闻出现的时候其实大家可能都提到当时的那个达能跟娃哈哈的合并那其实对于达能来说他们就是在海外市场在中国这个市场进行并购嘛那对于达能来说当然是一个失败的案例了
对对对是的实际失败的远远这个多过成功的我们去看所以实际海外并购确实不能太激进还是要非常的谨慎的我实际更建议就像美利用做法比较稳妥不会被负担做多种各样的尝试啊
合资合作然后等到一些时机成熟的时候实际上有好的并购标的的时候然后再选择出手实际上你看 TCL 比如说当年并购汤姆逊包括紧接着他后来又并购阿尔卡特我们当时内部也分析过实际还是有点过于激进了
一个是电视的巨头一个是手机的巨头其实当时也是在往这个手机方面去转嘛对对你当然会觉得我一并购我的规模好像一下就变成世界第一了还低级了但实际上这个你真正把它买下来就仅仅只是个开始啊
都不能说好坏参半可能你消化它的时间可能更长你需要靠别的资源实际才能把这一块慢慢融入到自己的体系里面美的你看它做这种海外并购我讲它真正做大规模的海外并购是到了 2016 年之后到 2015 年做了很多的准备
除了现金流啊包括对海外上的了解组织准备比较成熟以后实际开始进行一些大手笔的并购那个时候的已经美的规模已经接近 2000 亿了 2017 年美的是超过 2000 亿然后在前一年是接近而且内部的经营质量也非常良性了已经想好说即使不是特别成功当然谁收购之前都想要成功但是我哪怕不收购之前我至少我能承受得了
这个失败对为料胜先虑败嘛然后实际上美的应该在这个收购之前比如说像东芝这种但是美的跟东芝合作了多少年啊
我最后你看他最后才开始进行收购才出手包括你说收购德国的库卡实际上在收购之前呢先跟日本安川合作成立合资公司对这个机器人领域做一些了解然后发现哦在这行业的规则是怎么样的对这个市场有一些了解后面再去出手这样的话成功率实际才会高
对 TCL 那次并购汤姆逊应该是对于 TCL 来说是一个公司内部也是对于这次失败其实不断的去做总结的应该当时也有很多很重要的这种反思也对于他们之后的国际化其实也有很重要的这个帮助海尔当时可能也是 15 16 年去并购 JE 这个进入美国家电的市场的话他们那次并购您怎么看待像海尔的那个海外的这次并购呢
这个实际上就涉及到就是中国企业都在出海的时候特别是相近的企业像美的跟海尔实际上 G1 当年是美的和海尔他都找过实际上他在不停的寻找买家因为 G1 那个时候总部已经是想着把白电这个业务实际是要进行出售了实际最早 2006 年
实际上就已经找过美的当年就想要卖 2006 年实际卖的没卖掉那时候就找美的美的那时候就觉得说我这个时候我没有实力来收购你这么大一家国际巨头我买下来实际也是个负担我也消化不了给自己背了包袱所以那一年 2006 年就实际上是明确就拒绝了过
过了十年之后到 2016 年呢机遇又把这个事提出来实际是这个是他们的战略方向了一直要进行白电业务的抛售嘛然后那一年是也找了美的也找了海尔当然那时候正好我也在美的当时也准备了很多各种各样的资料啊来谈这种合作并购这些事情当然之后呢就是大家出价的问题了这就面临着美的跟海尔实际也在竞争大家等于是我都需要美国市场是非常重要的北美市场我都想通过这条路去做
那这个时候就会发现说那这个时候大家各自出价然后看谁的这个价格承受能力或者你自己认为是一个合理的价格你觉得买的值不值需不要这样去做实际上是存在一个竞价的这个过程这个就也是一个我觉得正常的一个商业的操作所以哪怕美的当年比如说这个 G 的价格后来实际是卖的真的是蛮贵的我记得好像 350 多亿了真的是非常高的一个价格
美的当然就觉得说这个价格有点超出了这个它的价值了就非常贵了像美的后面买德国库卡是 290 亿也没有说那么贵这个当然就每一家企业大家自己去评估了但是说美的没做这个
它肯定还要一定海外的步伐不能够停下来所以它比如说收购东芝的家电包括后面实际还有收购像刚才说的意大利的 Clibert 这些不同的企业实际上大家实际在对海外市场这种布局里面可能在一点一点的自己去建设了因为
在国外的这些新制里面他们对这些既有的家电品牌实际是已经形成认知了你通过这些原有的品牌实际进入这些海外市场实际是效率更高的
所以大家你看美的海尔大家实际都在不停的去海外寻找各种各样的标的当然现在大家也很明确了海外出海的战略也很明确实力也具备了你会发现就你买一家我买一家会形成这种大家不说是瓜分的至少是大家在不停的在海外市场做并购的这种布局
那在您看来这可能从 2010 年这种开始的在海外去做并购的这些业务来看这几家这个家电行业的巨头型的公司他们在这个海外的并购风格上会有一些不同吗
我觉得还蛮不同的美迪相对保守一点我觉得美迪是就是要看准了论证一直论证到七八成可能才到最高决策层那里因为美迪是事业布置各个事业部实际它都在外面去寻找机会它要寻找增长然后它的客户实际是它打交道最多的
你会发现他在不停的去外面去看看有哪些合适像我当时也负责一些实际上一方面自己在做业务销售产品另外一方面发现好的标的实际上会跟集团总部去汇报说哪里一些企业比如他有没有这个出售的意向他愿不愿意去做就可以去跟他的这个大股东啊后面这些母公司甚至是一些他后面有很多私募的这些基金呢大家去谈这个动作实际是一直都是在做的
你刚说了美丽的风格是比较保守的像凯尔或者是 TCL 的风格他们是怎么样的呢
我觉得 TCL 在经过像并购汤姆逊之后实际内部做了各种各样的反思嘛刚才你也说了实际他们后面再出手的时候就一定不会做那种特别大手笔的这种做法反而我觉得这种蚕食的做法我觉得还蛮适合比如说一个一小块一小块的市场在当地上有影响力的品牌买下来像 TCL 也不会再做过于激进的这种做法
海尔我觉得这个动作还是蛮大的比美的一套会动作更大做海外那种并购的时候美的因为内部会要讲究这个投入产出要多长时间要有回报会进行很多论证啊这些才可以所以美的在海外并购上实际是一个蛮谨慎的一个动作海尔的动作会我觉得比美的要大
那还好像并购完了记忆之后还有陆续的那种大动作吗之后也还有啊也还有啊购买叫 Fisher 这是国外那个品牌然后后面
它还有一些比如当地那些像零售这些品牌有一些实际上也都在去做的只是我们大家看到的是买 G1 然后这些其他品牌实际上都一直在做的我们看海尔的它的外销也超过 50%很多时候也是这些并购来的品牌带出来这些销售收入
只不过可能那个品牌就是在他那个单独的区域的这种海外市场去进行销售更多的不在我们中国人的视野之内是吧对中国人对他不是那么熟悉而已但是要在我们做外销的这些企业来说我们就会知道说有很多实际品牌原来是这个大客户在当地是蛮有影响力的
另外一个很有意思的故事就是家电行业因为时间很长从八九十年代就开始了这样一个不断的去进行发展的这样的历程然后其实一直对于这个行业一直有一个所谓的主线跟第二曲线这样一个观察的框架应该说从 2000 年初伴随着电子消费品的不断的更新迭代其实家电产业也是不断跟随这样的趋势的像 2000 年初
当时很多厂商刚才提到了就是搞手机业务奥克斯我记得当时还去造过车美的也搞过电子商务还参与过应该是客车的这种运营这些家电企业其实是不断的在寻找自己的
第二个增长点第二曲线的过程当中是有很多这个失败的这个过程的有很多去退出的这样的过程我们可以简单回顾一下像美利他们是怎么看待自己的这个第二曲线的这样的增长呢
对美的实际上的第二权增长呢实际上我们讲在这个事情上美的实际是走过弯路的刚才你也举了一些例子像美的实际当年进入客车里面还不是一家实际是两家三家你像云南的这个云客然后呢湖南的三箱客车还有个神州客车说起来如果说牌子都有三家
对于那个时代来说家电企业去造个车似乎也不是什么新鲜事因为像刚才提到奥克斯还造过那个波岛还试图造过车吗对对对其实大家都有这种就是快速扩张的这种冲动的这个是有的大家一看有机会然后发现自己规模也还可以啊
然后实际上会我们讲他真的有点头脑发热去做很多这种对外的扩张投资哪怕这个事情跟自己原来的这个主业发现都没有什么相关性也开始去做就美迪在这上也走过弯路但美迪好就好在就是他都能及时刹车
我觉得这个是蛮好实际美的在上个世纪 80 年代还搞过这个对外的贸易刚才说的什么电子商务 2000 年搞过也及时大概一两年就刹车了就美的是刹车是蛮及时的实际上正是经历过这些就挫折教训所以美的对于自己怎么发展出第二曲线来说实际上越往后实际变得越来越鲜明实际就是叫围绕自己的核心能力做加法当然这个加法还是蛮快的我甚至把它形容成叫跳跃式的那种加法
所以就美联后面往后发展的时候就它的所有第二曲线都不是凭空出现的所有第二曲线都是要从第一曲线里面长出来不能凭空冒出一个像客车就冒出了你发现跟原来所有家电完全一点关系没有就很这种时候呢失败概率就很
所以美迪后面在做新的业务的时候不论多么全新的这些业务都是从原来第一曲线里面长出来的比如说像家电的多元化我们讲它的家电多元化就是叫相关多元化你看只做白色家电都不做黑色家电实际上在美迪所在的顺德这个地方离得中山那么近很多做什么 DVDVCD 当年那么多什么爱多就美迪没做过他后来就完全明确我就是白色家电领域
这是在第二曲线到底在哪发展美国很明确家电多元化就是围绕着白色家电多元化然后另外一个就是叫垂直一体化就是我白色家电是 2C 领域的然后呢我为了把这个做好刚才我们俩谈那个话题你为了把空调做好你发现它的核心是啥核心是压缩机那我这个我必须掌握哪怕当年最早当然是万宝跟
跟这个东芝合作的然后那个压缩机它是个亏损企业但美的说那我要做好空调我必须要做那我一定要把压缩机放进来
这是我的核心部件我除非不做空调我要做空调我就必须要做空调压缩机对上游的核心零部件要切入对就一定要掌握在自己手里所以就它的垂直一体化进来微波炉也是一样的微波炉的核心部件就是磁控管你看微波炉企业并没有那么多实际它的瓶顶就在于它的那个核心部件那个磁控管是限制了这个发展谁掌握了这个谁就可以把微波炉企业规模做上来就美丽呢是把
所有拥有核心部件的这些领域垂直一体化一定要做到底我把它形容叫横向到边 纵向到底我只要是看到这个曲线一定是我发展的我就要把这一块做到底超出领域的后面我就不去碰了但是只要在这个领域里我就无论如何不能是做做就算了一定要做深做透我觉得这是美的你会发现所有的白电是从原来最早的风扇长出来的
大家店很多可能从原来的空调里面长出来的然后它的这些核心部件是从原来的这些白色家电里面长出来的它不会上来我就搞了个冰箱你看没做冰箱的时候美的是不会有冰箱压缩机的做了冰箱才有冰箱压缩机做了空调才有空调压缩机就它的垂直一体化第二曲线原有的这些 2B 的是工业制造领域实际上是从原来的 2C 里面长出来的
然后我们刚才讲的就是它为什么又进了这个机器人领域里面它自己要做大规模的制造同时它的制造还要升级那这个时候的制造的智能化就成为一个选择它自己就有足够的应用场景在里面去消化所以就会发现那它的制造的智能化又变成了另外一条曲线但是这是后面就非常典型的从 2C 往后向 2B 实际叫加大 2B2C 是不放弃的
当然现在美的士提出来它实际是从制造型企业向科技型企业转变所有整个的产业上面是往科技化去转变这实际上又是把自己的核心能力又升了一个级然后每一次它进入到新的领域里面就围绕着自己这个核心能力一层一层的往上做加法所以它有相关的它才能
在里面长出来如果不是从原来那个根里长出来的实际是不容易存活的当然它长出新的来能不能长得很好这个也是考验美的的但是我觉得很容易看到就美的它是很典型的一个多元化企业
大家说格力可能就你会觉得哎呀他就是好像空调为主啊什么你说美迪你会脑海里可能有一堆产品但是我们不要被他那个纷繁复杂过多的产品搞得自己演化了论他都是从原来那个最早的里面一点一点的长出来的我觉得这种才可能成功就他知道他的成功概率会大一点这是我觉得美迪做第二曲线在过程里面实际上不断的在进行这种锤炼自己吧形成了这样一种做法
如果对比来看像 2000 年初的那一波都去搞这个手机了但你能看到那批基本上就不是基本上就全部失败了没有进没有那个转型成为这个很成功的这个手机公司的然后我们能看到现在的这几家
行业巨头里面他们的第二曲线其实有的转起来也是比较困难的像您刚提到的格力然后我们都知道那格力之前想要去造过这个手机但是你也能看到其实也不是很成功像创维这是做那个电视的创维现在还有我注意到他们竟然去造车了
其实也是试图去做这种第二曲线的这样一个故事但你能看到其实有些企业想要去转还是非常困难的它并不是那么轻松的就能就有一个新的增长点的
对的这个难度实际是非常大的就哪怕刚才我讲的就是你是围绕着这个原来的第一曲线里面去转到第二曲线实际这个难度已经就在升级了但是如果你说我再转到一个又完全不相关的那个相当于你要重新开始那个风险实际是更大更不容易的就美丽哪怕她是这样我就围绕着核心能力然后做第二曲线实际她也面临困难但是不管怎么样她有原来的这些核心能力可以支撑她慢慢的去做
它只不过是要适应新的这个市场环境然后呢新的这些产品怎么样能够经得起市场检验它只不过要解决的是这个问题它不存在说我重新换一套核心能力是吧我重新打造它不存在这个问题所以它要不要核心能力在做呢这个成功率至少是还是大很多的
而且你看像前面提到像空调冰箱的这些压缩机然后本来都是很突逼的业务上然后再去转到这些智能制造去收购那个德国的库卡更早还跟日本的那个机器人公司那个安川应该是成立这种合资公司
还收购了那个以色列的那个应该是一个机器人的高创对以色列的高创美帝的这个 2B 业务的这种进化它是一个什么样的契机让他们去去收购这些机器人公司去扩大自己的这种智能制造的这个业务的呢是因为他们的压缩机的工厂越来越需要这些机器人去参与吗
我觉得这个要从降本增效这两个方面实际来看刚才您说那个也是一个但我觉得我们从降本增效这两方面来看先说降本因为我们讲从外部看整个家电市场到了 2010 年的时候基本上经过 30 多年高速增长以后整个市场实际并没有那么快速的再去增长了而且这个时候很重要一点就是中国劳动力这种人口红利
完全消失了美的当然是典型的处于这种劳动密集型的家电制造行业到了这个时间点你还想像过去二三十年那样说依赖这种低廉的劳动力去保持一定的成本优势实际上已经是越来越不可能了所以这个时候用机器替代人实际是变成了一条叫必经之路当然这也是国外很多先进制造业就他们证明过的可行之路那么生产制造环节
肯定是美的用人最多的环节因为你是制造型企业嘛它的劳动密集劳动密集就是密集在了制造环节所以它一定是先从这个制造环节下手所以走智能制造然后用机器替代人这个方向实际就变得顺理成章了这就是最典型我们讲从降本出发
第二个我们讲刚才在说从增效出发增加它的效率怎么提升效率美迪是制造出身它要形成这种强大的制造保障能力就是它的立身之本就是它的安身之命要持续追求这种制造环节的快速反应高效运作这就是美迪永远的课题你的出身就决定了你是这样的所以智能制造对于美迪来说
是它在制造环节的一种升级是它的一种质变所以美利士在 2014 年就提出来那是叫双制战略叫智能家居加智能制造智能家居实际是面对叫外部市场的那种产品套系的升级智能制造实际是面对内部的这种核心制造能力的升级
所以我觉得这个就从降本增效这两方面我们就看到就它为什么一定要走智能制造当然我最后再补充一点也很重要就是美的切入智能制造这个领域前面也说就是它自己实际就有很多的工厂应用场景除了刚才您提到就是比如说在亚索基亚因为亚索基工厂实际只是美的众多工厂其中的一个美的实际在全球有 34 个生产基地
如果再扩大一点去到上游实际有至少有 4000 多家核心供应商这都面临整个工厂的全面升级就大家面临的外部环境实际上不仅美的面临实际都面临的所以就美的自身实际就有不小的这种需求需要去得到满足的
所以对于进入这个新的领域来说至少在起步阶段他自己我自己的工厂就可以消化不少他跟美的自身的业务是就有协同性所以我觉得美的走这种就智能制造这个路线他不是那种我寻找了很多风口之后说我做了一个投资的这个举动这个不是他完全是这种自身降本增效的需要也是自己自身升级转型的需要
事后证明那个收购库卡应该是非常重要的一笔并购啊但是在这个收购库卡之前当时库卡其实是一家这个负债的公司啊这也是因为他想要出售的一个原因已经是一个负债的公司了但是大家其实都知道库卡其实跟这个
汽车工业有非常强的这种关联性是很重要的一个供应链的公司跟宝马这些公司都非常紧密当时美地区并购库卡的时候其实在德国的舆论还是引起很大的反应的当时好像德国政府一度想要否决并购的
但是好像最终是没能否决成这次并购吧之后好像德国还专门出台了一个对外就是类似这种收购的条例其实就是限制这种所谓的投资管理的方式嘛您觉得当时美帝之所以看中库卡这个标的它的原因是什么呢对就说白了就是你能去收购别人的对
对方一定是经营没有那么好对对对就如果人家都经营的很好的实际也不存在说我非得要把自己这个公司要卖掉所以就你每次收购实际都面临着一个就对方基本上都处于一个经营不善的这种情况所以这个是一上来实际就是要面对的然后另外一个就是美迪刚才说就是他自己经营不善因为他就是在自己的汽车领域为主
然后美的把它买进来以后实际上就是它不仅是汽车领域本来就是原有的市场然后美的刚才说的就是它自己的一个应用场景另外一个就是美的的市场实际上你会发现它就可以去弥补到我可以做家电市场家电领域对吧然后我可以做我的什么像压缩机领域然后我的中央空调很多领域你发现这些地方就都可以大面积的去应用这种机器人
所以你会发现把它原有的这个就我只做汽车这个市场的你发现它整个的市场的这个领域给它拓宽了就每天要往这边去走你发现实际上你说机器人领域实际就四大家嘛你找到你肯定也想买好的
所以就是他从四大家里面选择来看实际上对于其他三大家实际他们也蛮紧张的就美的买下来我们那时候有好几个朋友就在说甚至在参加他们一些活动的时候他们会私下会问说现在库卡怎么样了美的有什么新动作实际上那其他三大家还是很关心就是说哎
库卡在美的手上是不是又会有更大的动作因为他们也知道美的也是个巨无霸企业加上原有的库卡实际上它原来的基础实际还是很雄厚的技术实力也是有的对他们来说也是一个不小的威胁的
那相对其实再去整合库卡吧库卡之前相对在汽车供应链上的机器人制造的这些能力再重新跟家电制造的这个相匹配这个过程应该也是非常复杂跟困难的吧
很困难的这个是蛮困难的这个就是我们讲国际化并购里面面临的很大的就是你怎么融合的这个问题把这个产品用在自己工厂或者是进行销售实际还不是特别难最难是两种文化的这种冲突
我还记得当时美的是有一个副总每一次去德国跟库卡去谈说很多时候都面临着双方管理理念上面的这种不一致包括美的实际是对效率是有极致追求的很多地方是要进行考核的甚至要进行淘汰的但是这种方式实际上在德国库卡里面德国的这种企业文化里面它一上来是并不能够完全接受的它觉得我们做产品我们就要慢慢来我们不应该太着急
他反过来讲说你是不是太功利主义我们反过来说那你是不是这个决策太慢动作太慢市场就没了这就是大家在很多地方要去不停的融合的地方当然在一开始刚收购回来实际它有一个保护期现在鞋里面实际是有的并不能说我上来就可以做很大的动作去改当然过了这个时间你看美的实际占有股权已经是 94%点多了以后实际还要完全自由化
你看他把剩下的一点剩下不到六个点的我也要把它全买下来就把它完全私有化掉以后实际上就是想把很多的自己内部这种管理方式包括它可以应用在很多场景上面怎么跟自己的销售体系管理团队然后能够进行嫁接如何
这样的话才可以否则不可能我买回来我只是个投资行为美的所有的并购绝大多数来说都不是进行这种财务性投资都是运营性的投资我买下来我一定要变成自己的一部分让它在内部产生价值的
一个德味的企业怎么把它变成一个公国式管理方式的这种企业还是很有意思的一个话题对难度也非常大你看方伯自己原来也承认过说我原来也没有管理过德国的团队我也不知道怎么去做但这个就是这一步又一定要走出去我们在这个过程中要去学习要去磨合要看在里面大家怎么进行一些很好的嫁接转变
德国库卡的负责人实际都换了有几人在美联内部也换了几人就不停的在去进行各种各样的这种尝试这个实际过程我们讲刚才前面也提到就买了一下大家看的好像是惊心动魄或者觉得值得大叔特殊实际上难是难在买完以后最难是后面
别人都可以批评你说你是不是买的太激进或者说这个跟你关系不大这些都不重要关键是后面你自己能不能消化这个是半门看不见的这只有自己在里面才能够知道的那你觉得现在这个对于库卡的消化到了什么程度呢
现在库卡的业绩你看增长已经出现前面大家还有一坨诟病说你看库卡的业绩好像有点下滑然后好像没有出现原来上来买完之后预期但是现在这一段时间包括这两年库卡的增长都很好特别是库卡在中国市场的增长是蛮好的我记得那个数据好像是在增长百分之三十几我要是没记错的那个数据的话特别是这一两年的机器人业务这块增长都是非常好
可能是因为库卡本身有的这种汽车供应链制造的这种能力,美的它再次进入到了汽车领域,当然这次不是那个整车制造了,而是这个汽车零部件领域,你怎么看美的有点这个再造车的这个过程啊?
再造车呢叫紧跟产业大趋势然后又吸取过往教训因为你看中国实际在新能源车上面这种投入发展它是一种叫从政府到企业这种趋势性的变化实际上这个产业趋势的这个重大变化就它带来的商机肯定是不仅是巨大的而且是很长远的
就这个趋势如果你没有跟住被抛离的话实际对于很多相关的行业企业来说实际都是一个重大的战略失误美的经常讲说我要做时代的企业你要做时代的企业实际你就不能错过时代的变化所以美的无论如何他都会想方设法要紧跟这个叫影响深远的这种产业大趋势的这个变化既然原来已经有 2B 的一部分基金在里面了
所以他不会轻易放弃这一点对再说这个吸取过往经验我们前面讲的就是他最早不是 03 年就进入过造车造客车当时只不过是那这一次再进入的时候你会发现他就不造整车了这就吸取当年叫折戟客车的教训就不再从整车进入了他就从部件产品进入部件产品进入他也是一种方式而且他这次再进入你看他是在 20
11 年吧我记得是 5 月 18 号当时叫是基电事业部基电事业部实际上就是刚才我们说的它的原来的压缩机事业部包括原来美联还有威灵电机事业部实际上这块就一块是做电机的一块是做压缩机的
当然现在整体叫工业技术事业群了实际上他你看他发布了这新能源车的五大核心部件那五大核心部件里面叫什么驱动电机电磁水泵电子油泵电动压缩机 EPS 电机这些实际上都跟他原来的电机事业部压缩机事业部的这些技术能力方面实际上息息相关的所以实际上是已经有了原来的积累那
那只是说在车上面的这些电机这些泵应该是一个什么样的技术实际上在发布之前他也积累了三到五年我那次看了一下他的专利都有六千多项专利才正式官宣说我通过部件
进入到新能源车的这个领域但是我们如果回过头看刚才说的就美狸做压缩机电机实际是从上个世纪 90 年代就开始的业务而且是连续十几年都做到世界第一就它在研发技术生产工艺包括制造能力
实际是有积累的而且是这个叫深厚积累的它从零部件领域切入呢叫一能充分发挥它原来这种相关的工业制造优势二呢就避免整车制造的风险三呢还能够跟紧这个整个新能源车的这个大的趋势所以我觉得美国从这个方面来去做呢就有点一举三得的这个意思
其实类似家电企业自己去做战略跟住这种时代发展趋势我们能看到有很多企业其实在家电行业里面甚至长青树的企业像三星 LG 包括这个松下
他们其实都是在这个产业趋势里面跟随这样的一个趋势去做变动的最典型的例子可能就是三星从这个电视到手机到这个现在他们又在做这个新能源的电池雷军也说嘛现在的这个新能源汽车跟这个手机其实是有着非常紧密的关联其实有可能是一个
非常紧密的这种电子消费的这样一个行业链了所以最早的那批家电企业其实也应该是跟随到这样的一个趋势上走的但其实我们能看到的是类似的这批家电企业真正进入到造车领域的相对来说还是偏少的
是的是的毕竟是这个门槛技术各方面实际差异还真的是蛮大的所以这个风险就摆在这里就你进呢到底以一个什么方式进入这个很重要不能说一上来我就造整车像雷军这样的这属于是凤毛麟角了
是吧所以大企业它有它的决策的依据它不会说轻易的我就做一个很大的投资就进去了这个是不容易的但是要找好切入点就这个蛮重要的美的找的切入点就是既发挥它原来的优势我又可以跟住新能源车的趋势最后我们觉得可以再谈一个很有意思的话题就是美的接班人的话题因为家电行业从 80 年代开始的这一批
创业其实应该说是最早的那一批创始人开始已经逐渐的去退休了然后他们开始有新的这个接班人开始产生像张瑞敏啊海尔就实现了这种接班人的交接美的也实现了这种接班人的交接
都是交给了这个职业经理人都是从这个自己的企业内部成长出来的这种职业经理人来负责执掌这个新的公司您觉得这个美丽的交接上有什么样的这个经验呢
像海尔也好像格力实际上他们在性质上实际还是叫国有企业或者叫海尔应该是集体所有制对 集体所有制的企业所以他还不太一样他一定会交给一个原来内部的他不存在像民营企业里面动不动就子承父业我找一个二代来去接班实际是比较少但美丽他作为这种民营企业他们也没有交给自己的子女他交给了我们叫方鸿博交给这些经理人团队
我觉得如果从经验上来讲因为你看他交完班以后到现在也过了 12 年了因为 2012 年正式交班现在过了 12 年而且增长又很好从当时的 1000 多亿到接近 4000 亿然后市值也翻了接近 10 倍
创始人何享健先生在交接的过程里面他有没有考虑过可能自己的孩子参与到这个管理的过程当中有没有类似已经在做一些前面已经有他的孩子可能进入到这个管理层的这些动作呢没有考虑过我从我的判断来是没有考虑过因为就他的这些子女实际从一开始就没有在美的工作过我原来最早认识就是他有个女儿实际在美的是二女儿应该是在美的是做协算的
后来也离开美帝了所以在美帝里面实际上何享健是没有家人在里面工作过的然后一直都没有进入过从这也能看出可能一开始他就没有这个打算是吗对 何享健自己讲他这一在上个世纪八十年代的时候那时候就说他要走这种职业经理人道路他要跟顺德哥美帝
美利在顺德跟那些顺德其他的这些家族企业要走一条不一样的道路就他想走这种职业经理的道路他发现说我走这种跟其他的顺德家电企业一样那我可能也就是那样了所以就他的实际我们讲他的这种企图心这种愿景实际是更大的所以从一开始就在不停地在想这个事情往这个方向去走
所以从方向上来说实际他走职业经理人这个道路实际是至少以十年二十年来去计算的没有说哎呀只是你不愿意交了那不行算了我就交给职业经理人吧这实际这个你再想说我临时转给职业经理人那个就来不及了
好那我们接着说就是他能够实现成功交接至少十几年的这个结果交接完之后十年的结果能证明就是他确实是蛮成功的就是至少在这十几年时间里面我们可以得出这样一个结论吧对而且确实在十几年里面就他没有参加过会议
一次都没有付出过我们经常看很多企业比如交往交往后发现有问题比如说这个一代又回来再继续去做你会发现经常有这种情况出现但美黎这十几年就发现它没有出现这种情况何尔奈就做他自己的比如说他的慈善基金会也好或者是做他的河友医院建设也好很多慈善事业也好
他没有一次说我再回来至少这十几年你会发现是一个非常成功的一个交接我觉得至少有三点经验可以跟大家分享一下第一点就是他的成功交接是靠成熟的机制实现的关于这个交接班问题实际上在交接班之前很多人就不停地在询问过他回答这些人询问就说我认为要讨论的不是说谁接我的班的问题
他说的应该是这个是企业的制度建设是整个治理结构建设的这个问题就怎么样让美的在没有大股东参与管理的情况下他还能一样做得很好所以就何向健实际在十年前就在说我一直在想这个问题就我现在已经走出来了他说呢我能够这样走出来实际上很辛苦走出来的
你们不要觉得我很幸运说我找到了方鸿伯所以就交接了所以这个就看得太简单了他说实际上呢你们更应该关心的是就我是怎么走出来的我这个目标是怎么实现的而不是说谁来接班的问题外界经常说他选了谁选了谁很幸运你看我们说幸运肯定是有幸运的成分但是呢从贺享健的角度来说他一定不是说我是依靠运气我才实现交接班的
所以就是我们看到就是他不是单纯的说我从培养和选拔一个接班人的角度来去触发的他是站在这个美帝怎么建立这种长效机制的这个角度来看待这个交接班的问题来解决这个问题的
包括方文波自己他接班他自己实际上回顾说也说他说我也不知道是不是会选择我就应该会这个有我我肯定是个人选但肯定不止我一个人选他说他当时我也不敢做太多非分之下我就只能做好我自己的事情我们也知道实际当时也是有几个候选当然方文波是足够的优秀他确实是要胜出其他的人之后他能够成为真正的这个交接班
但我们讲这件事它是成功的这种管理机制所形成的不是说我找到了一个谁所以它是包括像职业经理人事业部管理内部的团队基地这一整套的机制在内形成的所以何晓健在做这个事情他一直在强调
说我的成功交接是成功的机制实现的当然方文波确实是非常的优秀对其实方文波应该算是从非常年轻的时候就进入到美帝说从美帝成长起来的这种干部应该算是对在美帝做了 20 多年以后顺利的进行了这些交接班当然他自己又足够努力足够在里面我觉得业绩又非常的突出
它自己的转型当然也非常大就这个是美狸实现交接班第一个就是它是靠这种成熟的机制实现的第二个就是美狸实现这个成功交接实际是做了长期准备的它不是一年半载的事甚至也不是三五年的事情包括很多企业呢我们去一些沟通交流他们就说我要三五年实现交接班我经常说我说这个不可能除非你前面准备时间很长
就十年八年实际上都是正常的总想着两三年或者三五年我就实现交接班了这个就容易出问题我经常说你五年准备期实际都乐观了
你看何彦健他自己交接班的那个时候带着所有这些管理层当时参观完美的的这些历史展览馆然后呢回顾这些创业的过程然后正式进行交接的时候他当时对着管理层就说他说今天我能退出来是因为他对这一天说憧憬了十多年这就反过来讲他十多年前就想着我什么时候能够退出来
为这件事他总于准备了至少十多年他说我今天终于实现这个目的他很高兴他也不会说我退出了然后呢我有点失落了他说绝对不会因为这是自己十多年以来的愿望要真正实现就是让职业经理人来治理这家企业这件事就说这不是他我心血来潮的他说是深谋远虑的
他自己表扬自己啊但是说我有很长远的探略眼光的当然我觉得这个是现实也说明确实是这样然后当然 09 年实际是宣布了然后 2012 年是正式进行了交接班然后你看过程里面他也是比如说先把总裁 CEO 让出来后面董事长也完全退出来然后一退出来就说我退出来以后就开工没有回头见
我一定不会走回头路那我觉得这个就是说明他准备的时间是够充分的所以我觉得这个是美离第二个可以值得分享的经验第三个我讲就是美离实现成功的交接这个是交班人是给接班人创造了条件和环境比如交接班的时候呢
还有人建议何向健说虽然退了这个也不能完全不管要不要适当的参与一些重大的会议哪怕你不发言听一下也好我记得当时我看王石那个记录里面他说我好像不去开会了一个人在办公室里没啥意思上班也不是不上班也不是他就很矛盾我觉得这个就是人很正常的一种心理你干了那么十几二十年时间天天是这样突然一下
好像什么事都不用管了也不用决策了就很低落就会这样然后有人也这样建议何晓健哪怕你听听会是吧在旁边旁听一下不发言但何晓健很明确他就拒绝他说我一定不去开会既然准备好了而且既然交出去了就要完全交不要拖泥带水他说我这事已经想清楚你去参加会议你即使不说话
你坐在那对于整个对接班人对于整个团队实际都是一种压力大家都会有顾虑这个放不开手脚包括你看后来方波时期 2012 年接班之后持续推动了很大的这个战略调整组织变革内部也碰到了很大的阻力我们讲实际也有人向何洋健反映
肯定也有人去说但何晓健实际是采取完全信任的方式他不干预他觉得这个方向是对的他不干预也不搞垂帘听政的一套就是让方文波大胆地去做很多的事情我觉得这个事就是交班人给接班人他在创造条件创造这个环境让你可以放心大胆地去做如果你老是束手束脚的那实际上你很多时候动作变形很容易就说那不行一旦又回来吧然后再来就会
陷入到这种反复折腾的这种状态里所以我觉得这个是从何晓宁来说这件事想得非常透彻而且在交的时候给他创造了很好的条件很好的环境我们那时候去看比如说开总结大会那时候也想邀请比如说一年经营结束了挺好了开个总结会邀请何晓宁回来给大家讲讲话会都不参加的哪怕总结会议都不说做什么决策总结会议也不参加
后面呢就只是这个到了晚上吃饭比如说有个晚宴的时候管理层晚宴时候上来给大家煮煮酒然后跟大家见见面然后呢根本不会谈业务上的这些事情啊都不会
然后他的所有的这些表态都是说大家支持然后方总带领上大家大家一起支持方总把美丽做好我就说他在这个上面实际想得非常透彻做得也非常到位所以我觉得至少这三点靠机制靠长期准备要交办人给接办人创造条件我觉得这三点是美丽在能实现这种成功交接上面应该是可以拿出来跟大家分享的一个话题
那最后如果我们来横向对比这个像全球的这些科技制造企业来做这种类比的话美的现在的这种对标对象可能是谁呢可能在 2000 年初的时候其实那批的企业其实都喜欢去找这样一个学习的对象嘛对标的这种对象那现在美的它还有这样的类似对标的对象成长是一个什么样的企业呢
对我觉得在美的不同的比如说事业部里面大家可能针对不同的这个品类大家还有一些对标的标杆但是如果从美的整体的美的集团来说从这个层面来说我觉得美的应该自从做了 2012 年做了战略转型以来应该说现在已经没有说以谁作为标杆了
而且现在美丽也不提说这个谁是标杆的方伯自己这个事他也说过他说你如果非要让我找一个标杆他说那我唯一的标杆就是时代我就要跟上时代的变化
所以在可能不同的事业部里面他会寻找一些这个竞争对手的研究啊动态的这些跟进啊所以又去造车了是吧对不同的品类啊他这个也是有可能但是从企业因为当时美利作战略转型的时候当时请了麦肯锡过来做数字化转型而且我是原来是一个传统的家电制造业我往数字化方面做转型你给我找一个这个我可以参考的标杆
我可以照着他学的全球范围内你就去找麦肯锡的回答是没有说你只能按照你自己的方式你到了这个体量到了这个规模而且你的多元化跟其他人又不是特别一样作为麦肯锡来说他说我都找不到一个标杆给你你只能按你自己的方式
往前去发展所以美国现在确实像方默说的那样确实是没有一个在前面的标杆的他自己当然现在他已经是行业的龙头他已经是绝对的至少家电领域里面国内他至少已经是第一了他自己真的是唯一的标杆就是时代就要跟上时代的变化
行那好那非常感谢刘鑫老师和我们聊了美的这家公司啊既有内部的从业经历又有外部的这种行业视角还给我们做了这么系统性的一个梳理当然您是从事这个咨询行业嘛那希望有机会我们再来聊聊其他公司那行那我们这期就先聊到这感谢收听我们下期再见好的谢谢大家谢谢大家再见