盒马为什么无法复制山姆的成功
28:30 Share

今天这个播客题目叫河马为什么无法复制山姆的成功实际上河马几百家店还没有达到山姆这几十家店这样的一个营收水平理论来说河马的产品形态其实是更适合中国人的为什么会出现这样一个局面其实我也很好奇因为我们团队的小伙伴搜集一下数据就是河马是全国 300 多家店 300 多家店然后是 2022 年是 450 亿的营收但是山姆然后在 2022 年时他全国只有 42 家店

但营收是 660 多亿然后而且这 660 多亿中就是他今天他的线上订单数量是占了多一半的哪怕我们将线上零售的这一部分拿出来我们会发现至少在 2022 年到 23 年然后山姆线上销售额也接近了 400 亿他也超过了丁东买菜也超过了扑扑超市也超过了美团买菜哪怕他在线上订单他也超过了国内的竞争对手这个过程中更可怕的一点是河马是亏损的然后其他大量的我们看到的这种新零售的国内的企业都是亏损的

但是山姆是有利润的它的利润在不断的增长它的规模也在不断的增长而它的门店收入更少所以我们只能说这是这一个企业模式和它的能力上然后两者同时占优它才可能实现的结果然后我自己因为同时也是两方的用户我们在调研这个项目时我们也找了很多零售行业的人就是聊了一下

我后来发现有一句话其实总结为什么山姆能做的这么好然后河马它的发展不顺利他说特别到位他说中间的关键点就来自于山姆稳定而河马不稳定因为当我们具体微观的去看河马和山姆的产品时我会发现比如说河马那样的海鲜在山姆上就是没有你像我们家要想买海鲜我们家离丽水桥很近北京有一个著名的丽水桥海鲜市场但是我们想了想我们觉得丽水桥海鲜市场可能会踩坑我们还是会选择去河马买海鲜哪怕河马有很多的商品它的品质是好的能够吸引我们选择这一次购买河马

但是你架不住河马不如山姆的一点叫做说有些时候我们发现商品好但是也有一些时候我们在河马体验了一次之后发现会踩雷因为我们自己也装了河马的 APP 然后被他推荐然后我们看到了我们可能就会下一单但是下 14 单总会有一两次发现商品怎么能过这么长然后我就很长的一段时间不再去了因为我发现说我对这个品牌失去了信任但山姆不是一开始我们的印象是

山姆的日式饺好吃山姆的麻醋面包好吃山姆的烤鸡腿好吃几次之后我们就会形成一个印象叫做山姆很好吃而不是山姆的某一个商品很好吃那个时候我们在一看山姆的时候我们就会发现说如果我假定这个卖场里面所有东西都好吃我们想吃的东西其实有特别多我也发现它有特别多的预制菜是我们想吃的其实就是因为它是在稳定的向我们交付高质量的品质

这些交付中只要有连续的几次发生惊喜我们对这个品牌形成了期待是牢不可破的我们就会经常去理论上来说河马不可能不知道自己这件事他自己难吃他应该是能吃出来的那他为什么不去改进或者说他没办法改进这件事这里就会遇到一个很有趣的问题我还专门找过在河马工作过的人找过好几个人问过这个问题他说在总部

他们真的是从粤菜酒楼请的粤菜的名厨然后制定的整个食品加工 SOP 然后那套 SOP 在他们看来是很科学的只要能够执行下去它的食材又好然后它的 SOP 又好肯定最后加工出来就是好的味道那么好的 SOP 和那么好的食材为什么在执行的环节就会走样了我后来就问然后有一个人他后来和我讲的比较细他说你看加工食材都有两种人一种叫服务员 5000 块钱一个月一种叫厨师 15000 到 20000 一个月很多的

食材的 SOP 你还是少不了有一些基于生鲜临时判断的部分因为像龙虾螃蟹等等这个东西它是不能做到品质完全标准的临时判断服务员做不到但是厨师能做到这个时候他们就要算一笔账了他们自己内部看了一下数据正常我们看买海鲜然后汇到河马的店里来

然后请让这个人加工平均一个家庭一年就两次这两次如果我要想满足好他我可能就要将我这 10 个后厨的加工人员从 10 个 5000 块钱的服务员变成 10 个 2 万块钱的厨子这一下一个门店一年然后几十上百万的成本增加他一算这个账他就发现说我为消费者这么两次花这个钱好像不划算但从消费者的角度来说我们就会发现说惊吓就缠上了于是我们就对荷马的品牌失去了信任所以他的决策的选择其实某种程度上是算了一笔小账但是一个又一个这样的小账算下来

你就会发现稳定性来自于什么其实稳定性本质上来自于你在环节的过度投入比如你做了大量的冗余他才能够实现稳定而对于河马来说你就会发现首先他把食材加工环节冗余的判断能力给消除掉把厨师然后降级成了服务员然后当降级成了服务员之后服务员这个岗位又是在阿里快速变动的管理体系下这些人本身他的流动就是快的从上到下就是不稳定的其实我们回头看河马他有一个好的初衷在好的初衷走出来了好多拧巴的一方

就比如说我们当时在 20162017 年是海鲜成为了我们的倒垫理由但是你要想让海鲜倒垫理由做好它就得形成餐饮管理的能力明显那个东西是要下成本的但它没有下后来我们家也开始就是在特别在疫情期间然后我们要囤菜做菜我就会发现说为什么有些时候我们会开始选择主动打开河马的 APP 然后买土豆买白菜和买菠菜因为它的土豆白菜和菠菜便宜

问题就来了他在那样的地段那么大的店然后要维持餐饮然后他要保证就是在这样的库存成本下然后把菜卖的足够便宜他才能相比于美团买菜的有上游流量然后能够实现是我到那里去的竞争力这个本身也是个很硬巴的点你像我们家旁边然后有一家荷马里然后荷马里是他的很大的点然后吃然后逛然后各种买菜等等全都在那里然后那个店

本身就在一个新小区的楼下然后楼下本身也是一个大商场你在那个位置然后租那么大的一个店房租肯定是高的你支付了那么高的房租你能否吸引周围的人就是足够数量的到这个店里来这个就会变成他会遇到挑战的一个问题好 你的到店理由一旦多了管理成本就要增加

它就会变成一个 Ning 而再反过来我们又会看到说河马本身它做的大电 SKU 的数量有很多很像一个大型商超但是实际上我们说在一个社区的楼下更常见到的能活下来这种电其实是便利店便利店是很小的就几十然后上百平 C 下两三千个 SKU 这是一个小的便利店的常见的模型但当河马有那么大的电的时候你是否能够找到那么多的 SKU 然后也能够实现不输给便利店的平效这个东西本身其实是不合常理的因为如果更多的 SKU 能够找到很有可能那些便利店早就已经找到了

我觉得会员店的模式其实是在应该 20 多年前就有了 2005 年的时候我在青岛那个时候就有麦德龙城市而且也是那个会员店而且那个时候我记得山姆其实也来中国好多年了但是他火并没有太久什么突然有一天老听的人是不是去逛山姆然后代购什么就一下就火了什么还有什么很多鲜食代购什么就这样的这样一些东西是因为他火了他才成功了还是说经营的成功带来的他的火

我们会看到就是山姆的火本身具备着几个独特的前提同时也有他自己做的对的地方然后独特的前提是什么在疫情之前我自己作为一个消费者我发现我们家趋势叫做逐渐淘汰掉冰箱为啥因为外卖太方便了送过来又是热的然后绝对简单我这个家庭为什么还要囤菜还要做饭其实这是那个时候的趋势但是在疫情中间只要风过一两次城我们就被狠狠的打点狠狠的教育了

这个是没有办法的所以在那个时候忽然之间我们会发现用户的一个需求发生了变化然后这个需求就是原先大家没有囤的习惯和囤的诉求因为囤就意味着随着时间推移食物的口感在下降在变得不新鲜然后体验是在降低的但在疫情期间我们开始略微囤了这里又呕吼了一个市场趋势为什么我们说山姆在过去进入到了中国 28 年然后在 2019 年疫情即将到来之前山姆都是不闻不惑的我们看过去 28 年其实正好是中国这一代中产人群诞生的时间后来山姆内部的团队

他们自己在战略调整和在战略论证时他们自己也会看我们国家真正的人均消费的变化然后人均购买力的提升你会发现差不多是在 2010 年之后我们这一波的中产真正开始有了购买的能力和购买的意识然后疫情使大家第一次开始有了接受大包装和囤货的机会再加上国内一个独有的局面就是国内社交媒体比欧美的更加普及因为在国内是有小红书的小红书是一个中国存在而在海外并不存在的很独特的然后交流买东西的信息在大家的信息流动中会占据相当大笔

这样的一个独特的社交媒体于是对于山姆来说几款产品真的好吃大多数的产品真的稳定赢得了一部分中产用户的喜欢这部分中产用户他们在小红书上很激动的分享为他的粉丝来创造价值就是说的人多了我也就会信了信了之后就想尝试一下然后尝试了之后发现真的好吃变成了粉丝但是山姆自己本身他们内在做的很好的是什么真正实现了能够不断为消费者创造惊喜然后且哪怕不能创造惊喜品质和性价比然后也足够好的这样的一个产品他有这个等到了大使然后大使的接得住最后造就了山姆今天的成绩

你觉得山姆做的最好的地方以及说河马没做到的地方是什么我觉得就是商品力收回最朴素的一个消费者的选择我们去一个商场其实就俩理由要么是离得近我今天带着无聊我去逛一逛要么我就是奔着这个地方有我想要的商品去了其实商品力是最稳妥然后也是大多数消费者会去一个商场时我们最确保只要投入了就能吸引他到店的到店理由这其实也蛮奇怪的商品力这件事它要么由采购来解决

要么由自己研发来解决对那采购其实理论上来说只要是个大公司他都能采购到那如果是自己研发呢我也不太相信说山姆自己能够做出完全任何一个中国厨师他做不到的这样的一个水平那他是怎么做到别人还做不到的

他其实他就是自己研发且做到虽然说我们说山姆在做商品时他商品的决策主要还是由采购港做出的但是当我们细拆山姆采购的工作方式我发现他的采购承担起了一个消费品产品经理的角色碰巧我们沟通了一个山姆工业链里面的企业然后他也是一个知名的大品牌他们在今年年初时复盘了过去一年他们自己做的所有的新品他们当时做了十几款然后不到 20 款的新品他们把所有的新品成绩一列出来然后发现所有新品除一款之外全挂了

那一款是什么呢按照山姆的要求山姆要求他们做的新品只有那一款成功了是他们自己做的全挂了所以当时那个公司的老板直接就说我们要好好服务山姆然后与山姆的采购搞好关系为什么呢从他的身上学一学如何做产品这是一个消费品企业当时对山姆采购的强烈的影响所以实际上山姆本身半主动半被动的他就走向一条路这条路叫做用作消费品的方式来做零售这是他商品的真正的来源他这个能力是如何培养出来的

简单来说任何一个能力的培养最后还是离不开人然后我们如何对待人如何给他资源如何管理他的这几个机制的问题比如说山姆的采购其实常见的会有三种来源它的第一种来源叫做说山姆招的应届生甭管是管培生还是采购的应届生你会发现他对应届生的核心要求叫做必须要有海外留学经历长行成学校的硕士以上学历的归国你说长行成学校一定对应着国内的高考分数有多高吗这个不是他们核心在意的他们核心在意的是什么我们说中国的发展速度很快

中国其实刚刚崛起我们商品社会刚刚诞生和逐渐成熟的时间没有多久但是欧美和日本的商品社会比我们早发展了几十年的时间那么这个时候他就会希望说我的所有的采购至少在海外生活过我见过一个更发达更成熟就比中国早发展了几十年的商品社会他们的商品是怎样的这个时候然后我再来看中国的商品然后我就会发现不同发展阶段对比之下我看中国商品和海外商品差异就能被发现他会认为这样的人是更可能拥有商品审美的

因为他要采购承担起的消费品产品经理的角色他的采购是要定义产品的后来我在聊其他的很多消费品企业时我也发现也是这个样子他们就会觉得说一个人见过可能更成熟的然后可能更发达的他在对比这些就是在发展历程中的他会更容易知道下一步的发展方向是什么

然后这是第一个来源第二个来源山姆在国内他会与中欧长江等等这些 MBA 的学校有工作经验然后也上过 MBA 的人有定期的招聘计划他会觉得这些是商场上拿过成绩的成熟的人然后且受过 MBA 的完整的商业教育还有第三种他的人才来源也比较独特比如说此前山姆和沃尔玛的员工然后和我讲就说他身边然后有一个山姆的采购这么来的最早是在门店做店员但是那个女生特别爱吃山姆出的所有的食物她都吃天天吃

最后吃成了行家你发现今天配方不稳定了这人也吃得出来上的新品和新品到底有什么差异他也能够试得出来于是这就是一个内部的用户起义了自己变成了采购所以这样的人才有可能真正知道一个好的商品到底是什么样子这是他的人才来源他的采购他对于这个商品的规划或者研发他有什么办法吗

因为它不单是筛选供应商它同时还需要有些供应商帮他去做研发否则的话它就变成了大陆货我们看其实山姆的商品研发我一直觉得它其实是一个经典的消费品的研发套路首先山姆是每年年初它会基于一个商品的升温周期和趋势的变化为它的每一个品类做一个商品规划他们有一个思路他们说的也很简单他说所有的商品都会有升温周期导致一个商品的升温周期往下走

会有两个原因一个原因是毕竟山姆夫的还是会员家庭会员家庭平均下来一个月然后两个月总共要去一次你看到了这些好吃的东西吃了一次觉得好吃吃了三四次之后你会吃腻所以商品的生命周期自然会往下走这是所有现实品类常常会遇到的第一个问题第二个问题是有些商品我们当年开发出来时可能觉得它是独特的有竞争力的但过段时间之后全行业都在超技术进步了这个商品可能又会落伍所以他们会基于趋势的变化和生命周期先会对所有的品类做一个以年度计的商品规划

我们今年这个品类的核心目标是什么必须要优化多少品要把那几个方向优化有这个之后后面的主要的交接棒就全都交给了采购采购在过任何一款商品时你会发现就是采购是先从用户调研做起的先调研说我们老的商品用户到底不满意在哪里用户觉得体验还能再提升的点是哪里紧跟着他们会拆解一个商品的要素比如说有一个山姆的采购和我讲过他是怎么拆解山姆的 manbur max 他的纸巾他说其实你拆一个纸巾那就是多少抽是一个要素

然后一抽是两张还是三张一个要素印花不印花一个要素有相形没有相形一个要素纸还有一个叫做刻重就是我用的是什么样的刻重的纸最后弄成多大的包装它其实就这些要素它把这些要素全都拆开之后你会发现行业里面每一个要素的可供选择的数量是有限的它要形成一个所有要素的选择的表这个表出来了之后怎么办做用户洞察找用户去了解它的真实的购买需求然后上面的会员用户在选择是他们在意什么不在意什么更希望哪个东西是怎样这一套做完之后它其实它就能够找

更适合会员用户的一个新的纸巾的更优组合这个更优组合它找到了之后它会形成一个我这款产品我完成了我的概念设计然后这个概念设计它就要上山姆内部的评审会所有的评审会都要有它的 CMOCMO 其实是山姆既负责就是管会员然后也负责管商品的就山姆中国区的真正完成所有关键决策的一个高管

然后他要对山姆所有的新品所有的商品的改进计划全都要上到他的评审会他会在这下面的 4 个部门包括了他的负责研发实现的部门负责维持商品品质稳定之后的管理的部门然后等等每个部门掌握一部分标准在评审会上去评审采购的方案评审方案是

我们说今天的山姆它的商品力其实是来自于它让会员感觉到商品好且其他地方买不到其实在评审会上那几个问题就是保证它为什么能够实现会员价值的东西在评审会上他们一定会问的叫做第一你到底为会员创造了什么价值什么叫做为会员创造什么价值要么你提供了外面买不到的好品质比如说如果是食品味道最好是其他地方吃不到的要么你提供了外面买不到的好价格

没有好品质我们才说好价格如果你说你是好价格那好 我们按照商品最小的单位我们算一下单价比如说食品算到克 纸巾算到超然后我们一算这个单价我们会说说这个确实是外面买不到它才能进入到下一个环节然后下一个环节它又要问说既然我们是要为会员创造价值你这个商品你预期销量会有多少能带来多少新会员或者老会员有多大比例会完成对这款商品的购买

就这些问题我们看起来其实很简单但是关键是每一个问题在下面需要采购人员提交扎实的证据作为依据你要能够说清楚我有这个结论到底是为什么这个要求加在这里它其实就很难了而评审会更可怕的标准叫做在场所有的参与评审的部门和 CMO 任何一个人都有一票否决权有一个人觉得我的问题你回答的不满意打回去重新调研所以这个环节其实已经卡死了他的评审会产出的产品概念的质量产品过了概念期之后这个采购才能往下推进 评审会不过

回去重新补掉盐而对这个采购的评价也会降低你几次之后那你就面临着被淘汰或者被这个调到其他的岗位然后被边缘化的风险所以对采购来讲这是一个压力极高的场合那这个场合呢一旦他顺利通过了他和其他的这个就是商超零售平台呢很不一样的在他是不要求这个供应商给他展示供应商已有的产品的

而是他拿着我定义好的产品概念我说我要一个这样的纸巾去问所有的供应商你们能不能做然后能做的话给我方案给我报价我们一起算一下你的成本他最后他们会让供应商留有合理的利润但是他们会找到性价比最高和配合意愿最强的供应商然后供应商做出来之后

我们在内部再进行几轮实际的试测先是内部范围大家试测然后确定说这几个供应商更好接着再找消费者盲测再确定这几个产品更好然后这些环节全都过掉再到山姆的店里面先小范围试卖试卖完确定销售数据然后全国才真正的订货扑货所以这个过程其实是一个我觉得还蛮典范的一个消费品的研发流程

而关键在于山姆怎么能让这些采购人员全都具备这样的能力当我们要想让整个组织具备某一个能力时第一步的问题永远是选人的问题他选的这帮人本身就是我们说人群中更可能具有好的商品审美的人同时山姆又给这些人提供了比较好的环境和提供了这些人工作的一个自豪感

你会发现这些有商品审美和更可能做出好商品的人他们自己生活的要求也是高的他们的工作的自屈性和主动性也是强的然后于是山姆在内部其实提供了一个很兼容并包和宽松的环境比如说我也问过沃尔玛和山姆的很多的员工然后他们说你会发现山姆和沃尔玛内部的管理是极为人性的人性到什么程度比如我们看正常一个公司就男女卫生间山姆打发在沃尔玛打发在中国总部他们是有叫做第三性别卫生间的尊重所有人

我也理解很多企业他会关注女员工的婚姻问题因为确确实实女员工的婚姻从企业的角度来讲是一块可能承担风险的这么个成本但是在山姆河湾他们是不问的这件事情其实他是在用对待人的态度来对待这些员工那么这些员工自己本身也会用一个更有诚意的态度回馈给公司第二个前提就是他们的商品是能够不断的得到消费者的认可的这件事情然后又让山姆的采购有很强的自豪感有一个山姆的采购者直接和我说说就在他们自己看来他们觉得

采购行业是有鄙视链的首先沃尔玛的采购看不上其他的公司的采购山姆的采购看不上沃尔玛 Costco 的可能看不上山姆的但无论如何他们觉得山姆是在鄙视链 Costco 之下的次顶在上边的对所以这个时候他们就会很有自豪感这个自豪感就是对的人加上一个有自豪感然后和员工的主动性可以保障的环境

会使得这个人有动力而一旦这些采购到了山姆之后山姆会给他们合适的成长周期和成长环境比如通常一个新采购到了山姆之后几个月的时间我给你派一个师傅这师傅肯定是一个干了很多年的老采购去了之后你每天你就跟着这个师傅师傅干啥你干啥你在旁边拿小宝贝记下来跟着一起开会看他怎么说看他跟供应商怎么沟通然后看他每天都在干什么其实是在观察中学习这个观察中学习的方式它其实它能够形成一个工作技能的圈集

这个只要做完其实采购它关于如何开展我的工作其实我都有直观的经验哪怕我遇到问题时我发现这个问题我上次观察是没有注意到他也能够回想起来当时我看我的采购师傅其实这么解决了所以这个是一种看起来很慢很笨重然后不如灌输来的效率高但其实我们反过来看最扎实的学习方式山姆有别于其他的很多公司的还有几点我问了一个也是山姆的供应商你觉得山姆的采购们忙不忙他说山姆的采购们工作量很小但是很忙我说你工作量很小又很忙怎么讲

他说工作量小在一个采购管理的 SKU 数量然后远比其他公司的采购要少很多但是他发现山姆的采购们工作时间很长他说在总部开会开什么会有人给他展示各种数据报表告诉他行业趋势的洞察告诉他最近的消费者的声音等等其实他大量的时间是在接收来自于消费者的来自于市场的信息输入山姆的采购有一个采购支持部门采购支持部门是有用户研究的能力的有数据分析的能力的然后有帮他维持供应链的订货的能力的

这些能力然后是会按照商品的重要程度和按照任务的阶段然后由采购来负责调配比如你真到了重要产品研发室好你自己做消费者调研不一定是最专业的我把这一个小组给你他来帮你完成调研的动作选对人然后有动力大量的资源支持管理者又有要求他再构成一个山坡采购真正能够做好的我们看来比较完整的管理体系

咱们说为什么河马无法复制山姆的成功他其实本质上河马也没想复制山姆如果说他想复制山姆的话他应该严格的按照山姆的模式来做对吧有很多的动作我们能看到山姆的成功河马是羡慕的河马很早也做了 X 会员定会员模式

明显是打的是山姆的人权而且河马有很多针对性向山姆的竞争动作比如说他推出了宜山架山肯定是山姆的山这个价格战其实是有一定的针对性的然后而且河马内部有一段时间他们也招了大量的山姆的采购因为采购过来之后供应商的信息肯定会带过来

配方的信息肯定会带过来我就可以直接复制你的商品但有趣的是河马做了这一切最后却不能复制山姆的商品力当我们看山姆在那样增长时河马其实它是在录取的关店然后其他亏损压力是巨大的他们的目标用户人群是高度重合的同样的一个中产家庭他一旦买了山姆的会员你会发现他的家庭的消费会慢慢被山姆的会员家庭洗走哪怕是中产家庭他已经的消费预算也是有限的

这期预算更多的被山姆卷走之后河马怎么办很常见的是你做小包装小包装的这块确实山姆不碰你说你弄生鲜你和美团买菜竞争对我来说美团买菜和河马之争它是个价格战的竞争土豆或者有机土豆谁家便宜我买谁的这种时候竞争是不挣钱的

它不能是我购买更多的高利润的产品它只能再想办法它就要从价格上想办法然后做了河马欧莱河马欧莱其实我觉得它是个很妙的这么一招既能吸引一部分价格敏感的人群它又能为河马自己的就是零期库存产品找到一个清库存性价比更高的地方至少它的货损的成本可能是会因此而降低的

但它明显河马后来现在不是我们这样的对品质可能会有更高要求的这样一个人群这个人群是最容易出溢的人群而当前的问题是这个人群走了所以河马就要想办法我站在河马的意义上上我觉得很麻烦的一点在于就是这个人群其实想要的是一个品质和价格的平衡平衡点山姆已经站住了这种时候留给河马的一个很麻烦的办法就是既然竞争队友已经是最优先了竞争队友在抢走我的用户我如果不抄他我还能怎么办

其实你想再找到一个优化的点然后找到一个差异化的点可能也很艰难他还不能用资本去干这件事因为对方同样是台达技术的一个企业而且就是河马也挖了很多山姆的采购你正常情况下同样一个公司的采购我把它挖过去之后你肯定能够复制在那个公司的产出但实际上山姆的采购去了河马之后他们的反馈是几乎无法复制在山姆的成功一方面工作压力变大了要求的 SKU 的数量变多了一方面变化变多了确实面对山姆这种就是又很坚定然后又在持续优化的对手

你发现你不管怎么做它总在你的前方这个时候它只能不断的策略调整这些策略调整应试到采购这里好 我可能本来我想研发一款好产品我与供应商沟通周期就要半年你三个月一变化我这个东西怎么做然后更进一步本身河马的业态也更多也许河马的高层的那几个人他们是有不输给山姆的高层的关于商品的判断能力但他要同时定九个业态

对 你经济分散了之后你只能把决策权下放但是总监的心态和高管的心态是不一样高管是轻易不能离职的总监要说我先完成 KPI 先把钱挣到手大不了有一天干不好了我再离职反正哪不适合工作所以这一下放你发现就是在实现用户价值上然后这个要求又偏移了真实的用户价值的要求又变成了一个职场人如何挣钱的要求这些地方一变形它就几乎不太可能做到

其实我听下来我觉得河马的问题是他就是没有定心如果以河马的能力又有钱是吧人又聪明是吧本质上我不相信山姆说的人就一定比河马的人要聪明多是但是我觉得核心是你没有立出一孔而且有些问题是钱能解决的问题有些问题是钱解决不了必须要走过过程和经历时间的问题我就会发现山姆这个体系真正运转下来它其实很可怕可怕在什么点首先他自己选择了我就开在远郊区线把我的门

然后你只有开车才能去你买会员才能进所以不是目标用户的人根本进不到山姆去这个时候我在拿我的内部数据来测试商品销量是我的数据很干净它完全反映了一个人群的偏好第二个它内部它有通过评审会的机制采购人员学习的机制它在不断的基于它的数据去理解人群的需求当这个人群的需求与它数据拉的越来越准时这个时候你会发现山姆的体系的内部标准关于这些人群的需求的理解程度它也是一个漫长时间才能积累出来的东西同时山姆还在累积供应商我们可以看山姆在一次又一次选品的过程

他都是在找那些更听我的话更能配合我钱能力更强的供应商然后这个供应商形成了之后你会发现山姆又乐意配合供应商在这个地方投资投资完之后所有专供山姆的品肯定是要去这个供应商你不能再提供给别家的这个时候比如说我和这个供应商我一起投了 4 年的时间投了大量的设备你何怕哪怕找到这个供应商你想复制这个产线没有个三四年的时间其实你也复制不了当他有意在这样做的时候其实这样的竞争对手你哪怕想要砸钱追上他都是很难的

本质上能量是有限的对在商业界也是一样如果你什么都要就选择的说什么都做到了 50 分 60 分没有到一个 100 分这样的一个区间其实我自己解读然后我觉得山姆的成功就是践行了这样的一个原则也有零售行业的人然后和山姆那边的人他们带来一个观点他们说美国山姆和美国沃尔玛也不能理解中国山姆为什么这么成功

在他们看来就中国山姆的销量数据太好了深圳有一家山姆的门店然后是山姆门店销售额的全球第一对一年销售 31 就是我现在想来我觉得中国的新中产人群们有中高消费能力的人群他们诞生时间太短了

在这么短的时间大量的零售企业和消费品企业其实还没有形成能力能够为这些人推出好的产品在这个时候山姆变成了率先推出好的产品的第一家零售企业你做第一其实吃到了时代的红利在美国其实还有一些很多的替代品是包括比如说全时超市包括 Costco 他们那个时候竞争其实就已经很激烈了每一家然后都可能有自己擅长的品他们其实就已经在大中产之上

然后又做了一个细分而国内中产其实就有一个普遍的要求这个普遍要求要做品质好能让我信任然后同时所有的消费者在决策消费品上还是有一个性价比的概念就你性价比上别太坑这其实是中产人群普遍的要求能满足这个普遍大要求的零售企业

在中国历史上刚刚诞生所以这些销量自然会快速的向山姆集中然后很多山姆的供应商他们的销售人员就反馈说山姆的采购要求又高又懂比如你和山姆的采购沟通你要把毛巾卖进去他一摸你的毛巾帮你把成本工艺等等然后都倒算出来然后与此同时他的要求又很高在与山姆采购沟通时他发现能商议的空间极少我说我要什么样的我要这样的包装你就给我这样的包装

但反过来很多的企业他又喜欢和山姆做生意第一只要卖进去了销量有保障然后山姆的价格差又是通过效率提升实现的所以利润也有保障他会让供应商有合理的利润你从他的沟通态度上他是强势的但是利润一定是在的因为他帮你算完了账他知道如果没有利润的话我是不能形成长期的供应链绑定的优势第三个他要按时结款

就结款不用催然后对比之下他就说和国内的很多的就是各种各样的商销合作是催款常常是一个大问题但是很多帐期和山姆合作就是你不用太担心说什么时候结款就什么时候结款再加上还有一个优势就是现在的山姆在供应链上的要求其实在行业里面已经是大家都知道你要进了河马然后可能不一定能进山姆但进了山姆然后你说找河马谈

然后科马大概率不会拒绝所以能进山姆就能进其他所有的商城这个就会变成与山姆合作在他们看来在行业口碑上的一个巨大的优势其实我觉得一个好的企业本质上应该是这样的而不是说我靠压榨我的合作伙伴我就去坑就是用别人的利益损失来换取我的成功你看泡龙来就是一个典型

对就胖东来势一定要要求合作伙伴还能挣钱是的这个情况下我才去做经营我们在山本杰篇文章中有一个观点然后我们自己还比较认可的消费者一定是在意性价比的真正性价比的来源不能来自于压榨供应商只能来自于你真正在全链条上的效率提升

所以这个时候我们对比河马和山姆同样在降价双方供应商的反馈是不一样的比如河马在降价时他的采购就是我帮供应商算一边账他的采购也懂也知道你哪些地方是有利润反正对供应商的态度要走总之你给我降价供应商如果不挣钱了你自己想办法否则的话反正你这个货咱就不卖了在这个状态下你会发现就是河马本来他自己是有很严格的支点标准的然后我和河马的前员工沟通时他觉得他们的支点标准他们一度是很自豪的他就说比如海鲜和鲜鱼送过来

不只保证你这个鱼送过来的时候活我还会在中间仓养几天 养几天还能活我认为这才是能卖给消费者的好鱼但你下不住你一压价在你检测不到的地方供应商就会想办法我就要想办法把利润抠售的于是品质不稳定就加剧了因为他把供应商推到了和自己的对立面但是山姆就不太一样同样降价当时山姆在和河马打宜山架的时候河马的进攻那么猛你山姆完全不跟进也不现实山姆也跟进在若干商品上

然后他也降了价但那个降价之后山姆的人员他就说其实我们降了价我们还是有利润的我们的空间很大而且他们大量的商品哪怕没有这个宜山价他们此前也会主动降价然后这个主动降价来自于什么呢他说我们和很多供应链上的投资我们早就完成了所以供应链的编辑成本生产成本已经降到很低了我只是把这一部分稍微释放一下所以哪怕河马再降一点他觉得山姆跟进

也没有什么压力但这个时候同样打价格战山坡有利润河马要赔本然后河马的供应商就还会叛变就你看这个状态两者之间真正面对一场持久战事就是优质供应商已经跑价了对然后优质供应商也会被逼成不优质的供应商所以这种时候双方在面对价格竞争时双方的空间是完全不一样

以上就是本期小马送商业观察的全部内容感谢收听如果本期内容对你有所启发欢迎分享给更多的朋友们如果你对商业和营销有想法也可以关注公众号小马送并联系到我们如果在公众号回复读书群你就可以加入小马送亲自拿捏的读书分享群

小马松站立营销咨询是中国本土新兴的营销咨询公司我们为元气森林小米生态链得到 ATP 古名奶茶云海瑶玉剑小面半天药烤鱼 baby care 伊利飞鹤乳液等超过 100 多家企业提供了营销咨询服务再次感谢您收听我们下期再见