Deep Dive
Shownotes Transcript
博士生发现顾客不买它了一句话的核心原因就是顾客认为这是爸爸妈妈穿的衣服最好笑的是有一个 60 多岁的顾客他说这是爸爸妈妈穿的衣服
所以其实背后我们从这句话这个理由去解雇它有很多深层的东西做卖一季的冬天为主的育婴服务大量的资源的浪费你店都放在里面你夏天确实没有几个人买这个战略它真的是正确的吗我们在这个企业待久了形成这种感觉就觉得我们这个行业就是这个样子的就把它当作教条当成是真理其实不是这一切都是可以改变的
家访巨头都忽略一个特别重要的一个市场就是枕头他们经验都觉得枕头这个东西它就是一个不值钱的东西甚至很多是买时间上送枕头那么这个机会被亚朵发现了对 卖了几百万个枕头临时很忙单店基本上每年可以几利润高达所以很多家门上愿意干的在小县城做生意什么买卖这么好做甚至小卖部都不开了就看你临时店所以临时很忙就成功了
我们这个节目里边来过好几位咨询大咖咨询圈的好朋友像小马颂像陈志强都来上过我们的节目今天又是来自一位咨询行业的大佬军事咨询的合伙人谢鸿达谢总谢总来跟我们聊一聊他在军事做咨询的过程中很多鲜为人知的一些故事来跟大家打个招呼吧大家好我是军事战略咨询合伙人谢鸿达
好的我是听过谢总的线下课那个也是很很贵的一个课但我觉得是特别烧脑的很多人不知道最开始我是从哪知道军事的是这样的好几年前因为我自己做投资然后我们二级市场上也投的很好我们基金的投资人里面有 1/3 都是二级市场的顶级大佬有一次跟朋友聊天这真算了不是为了给你打广告
他说我现在寻找黑马的股票有一个方法他说我会去找他们有一个叫军智的做了管理咨询的签了他们的服务的公司他这个词字里面有可能会有一些成长股
我说真的啊他说你看雅迪啊飞鹤啊都是啊然后我说哎我说你这个招为什么呢他说每次这个公司进来之后变化还挺大的我当时就留下了这个印象我还专门去扒过你们的官网那么谢总你能不能讲一讲啊就是你个人这个成长经历和这个你们的一个概况吧
我最早是在企业做过一线销售也在企业的品牌部有过一段的历练后续开始做咨询本质上我们是专业研究一个企业它为什么能够持续增长就是用一句话来表达今天这样一个企业
它要实现持续增长它本质上就是一个军备竞赛我和很多我们的客户其实从最早的 15 年然后陪跑到今年用 10 年的时间去复盘第一年所做出的一些战略决策是否是正确能不能先讲一下你们有哪几个主要的客户一路伴随过来多久了好的我们最喜欢说的一句话叫七年助力七起破百亿
那么这里面呢有比较有影响力的是第一中国飞鹤从这个最早的中国市场排名第八的一个奶粉品牌
现在已经实现了连续三年全球第一连续五年中国奶粉市场第一它大概在 15 年还是 30 多亿的营收规模那么大概在两年三年前已经突破了 200 亿那么第二个是波士登波士登与荣福那个波士登对对对波士登与荣福在 2018 年初大概也就是一个 60 多亿的营收
那么现在在最新的它一个财年大概实现了 230 多亿的总营收翻了 4 倍然后第三个是雅迪电动车两轮电动车那么是在 2015 年也是 60 多亿的营收现在大概有 300 多亿在全球两轮电动车是销量第一的那么这里面像其他的品牌像白象白象大概是 2022 年才开始启动
我们铁柱它大概从 70 多亿今年干的能够干到 110 多亿对业是比较大的企业小的企业呢像小旋盾小旋盾连续先阵燕窝连续三年翻三倍的增长对很好了我先问一个好奇的问题就是说一般的管理咨询公司对企业来说它有的呢其实就是办理任务报告说实在的对
有的就是会给你做一些这种所谓的广告语提炼个 slogan 这又是一类的这样的管理咨询有一种可能性就你人家企业家做的牛逼跟你有啥关系只有咱们在做一个企业的时候就到底干哪些事具体的首先我们是战略咨询战略咨询我觉得跟管理咨询是不一样的管理咨询其实本质上是提高企业的效率
那管理咨询本质是提高企业的效率对你这个定义很很很准确效率本质上就是让你的投入最低产出最大他这是用数据去衡量的东西
那么我们是干什么呢我们是帮一个企业来去赢得顾客打败竞争对手这个行业的其实在供不应求的年代企业不太需要战略这个板块它其实只要把管理做好提高效率就可以了这样供不应求嘛你生产产品更多扑扑扑得更快你就能够发展通贩更快对但现在这个竞争格局就变成了一个供远过于求对
公园过于求了之后呢实际上你比拼的就是凭什么让顾客去买你的不买人家的嗯对所以这个本身是战略解决的问题嗯我们是解决这个问题那么就拿波斯登而言波斯登呢最早他是全球的各种顶级的管理咨询公司都请过因为他人家也是 60 多亿的企业积淀这么多你手上的现金流是很丰厚的嗯
所以请了这么多家之后没有人能解决他的问题因为所有的管理资讯因为他解决效率问题所以进来就会研究你的产能你的符合增长率你的毛利率包括你和经销商之间的关系你的账期然后他也不知道什么东西是对的所以使人去研究别的服装行业怎么做的你就拿些好我就去抄比方说他库存周转周期长仓库的管理成本低然后他用一些数字化的手段真正造的学但是一样效果不好
那么我们解决什么问题呢我们一句话就解决为什么顾客他不买波士登了他买谁去了那么围绕顾客凭什么让顾客重新买波士登你该怎么做调整我们研究的是这个当时研究出来顾客到底为啥不买波士登了呢非常有意思这一点呢你说波士登完全不知道吧他互夺着阴影有点感觉但是并没有会把这件事情当作一个企业至高无上的方向去调整自己没有
博生发现顾客不买它了一句话的核心原因就是顾客认为这是爸爸妈妈穿的衣服觉得它土上一代的对甚至是最好笑的是有一个 60 多岁的顾客他说这是爸爸妈妈穿的衣服哈哈哈哈
所以其实背后我们从这句话这个理由去解构它有很多深层的东西第一产品定价太低然后多年他不搞创新在服装行业他当时选择不搞远向设计你听从管理手段觉得是有道理的绝对设计师是吧这个成本很高也不好管但凡他都是一种买板和改板制他这样一搞的话成本大幅度降低而且不容易出现呆滞库存也不容易产生一种清仓的困难
他刚开始觉得一切特别锁但是他逐步逐步在战略上暴露了一个弊端就是顾客就会觉得你衣服卷你有人家也有我肯定买最便宜的所以波生只能不断的降价要么就是说我就去市集的店去买
那种像是欧林优衣库那品牌买因为我买羽绒服同时还能买别的你不得给我别的这都反过来给他博世一种错觉顾客不来我的店买是因为我只有羽绒服太单一了因为他是在一线研究过的顾客确实这么跟他讲了他觉得这个有道理然后马上脱屏男装女装童装双双羽绒屏都脱脱的越多越错成本是个巨坑陷入一个巨大的坑
因为人家在这个板块玩他人家已经有非常成熟的运营经验你是一个做羽绒服的品牌你这麻木兔品其实按照这个模式去打你从单品米电销到选持到主货到产品组合包括店长的分别方式和细胶管理完全就是人家是强势完全是拼不过的所以我们就围绕如何让库克愿意选择波士顿因为波士顿整个供销产供销存做了一个新的设计它原有的很多管理是保留的
我们只是说如果你这一点的管理手段你一些举举错触碰到了顾客选择你的理由就必须要调整从产品端做第一个调整首先是引入原创设计我们协助他们组建三个设计中心从原有的设计中心改版之后保留了
我们曾经有过比较激进的想法总统要不要就把它取消掉但后来认真研究发现了这个存在即合理人家是个 60 多亿的企业还是有很多顾客就喜欢这种不加修饰的羽绒服他就喜欢跟大家穿的一样反而不喜欢跟别人穿的不一样那个是羽绒服该有的样子我买的就是这种可能你看这个市场其实蛮大的所以我想讲这一点就是说其实任何地方做改革
它其实是一种改良它不是革命你不能把原有的东西全部都否定掉这个也不对第二个就新增了一个创新设计中心有很多优秀设计师每年出新款第三个就成立了国际设计中心三个国家设计师这个本身首先是公关的效果有巴黎世家的设计师有 LV 的前期设计师等等
好这一上汉其实给顾客的感觉已经不一样了嗯你你很多顾客不再不再轻易说你这个很土嗯然后接下来呢这个国际世界中心的后面还引入了一个前爱马仕的设计师这一下让古珀斯给过的感觉它是变化嗯第二个呢把供应商做调整嗯用了全球比较优秀的供应商啊这个防水防风啊这个透气的包括羽绒嗯也选了那个密度比较高的这个欧洲的鹅绒打就这个中高端的系列
然后这个搞完之后我们重新开始思考羽绒服的场景我们过去其实买羽绒服觉得冬天有一件是吧特别冷的时候穿一下差不多了就没觉得它需要经常穿也没觉得需要很多款式很多企业对这一点的看法他就觉得他会把它当成一个真理会当成一个规律就觉得我们这个行业就是这个样子的
对就感觉到羽绒服一个人有一件冬天穿一下而且你这已经是一个行业共识很多时候我觉得是我想分享这一点其实也是提醒很多企业我们在一个企业待久了形成这种感觉就会把它当做教条当成是真理其实不是这一切都是可以改变的
我们在博神把这一点做了很大的改变我们推出了一个休闲系列这里面有很多像泡服装面包风 朋克风就是很多年轻人他其实去夜店去旅游他需要穿羽绒服我们就给他一种很夸张很花哨的设计让他能够彰显自己的青春个性因为我们知道他们内心当中喜欢跟自己的老一辈穿的不一样对这里发生了各种荧光很散 很酷炫这个就是休闲系列第二个推出一个商务系列
你不可能上班穿这么花花绿绿去它是有个基本的商务风格最后面又推出了一个户外系列这个比较有意思的是说它首先是一个场景它同时也是一种风格有些人出门就喜欢穿商务的和户外的系列它并不是一定在这个场景匹配他用这个风格的服装去搭配自己的鞋子搭配自己的外套所以我们把羽绒服变成了年轻人这个对自己穿搭风格的一个部分以前一个人可能一年穿一件够了
而且五年可能都不换从那一年开始波生围绕着三个场景每年都有新款所以实际上你会发现消费品质增加了其实在今天的零售行业在渠道方面也会面临很多问题
这里面一些大品牌不论是临时很忙还是水果零售的一些品牌他们玩零售最擅长的就是整个团队就会玩一个他们已经验证过模型的店比如说临时很忙大概是 150 平的模型水果店一般都是在 50~100 平那么在这个平米怎么计算产品组合怎么考核人工成本大概每年付多少租金怎么管理运营成本怎么产生毛利率他们都已经把账算的很明白了他们有一套黄金模型这个是 OK 的
但是波士登其实我们在跟他的这样一个升级当中我们相互之间获得一个新的启发波士登的一个团队同时来运营大概 4 种业态的模型最大的一个店是旗舰店每年在省会城市开在大城市就开一家旗舰店
这个单店的营收规模可以超过大概 4000 万最低 4000 万高的可以达到 7000 万然后这个店非常大一般都有 2000 多瓶这个店的产品组合逻辑是跟后面的小店是完全不一样这个店成本也很好但这个店的实际上我想分享就是说这种大店为什么博士一定要干
它其实能起到一个品牌的势能的效果就让顾客觉得这个品牌是不错的就让顾客觉得试能店我来过我这里别的店买我也 ok 所以波森其实花了很长的精力去研究这种 2000 平米的店该怎么全体该怎么经营我最后请教一下 2000 平米的店你要想搞得好应该怎么样才能搞得好到底
不同行业其实它是有不同的这个标准的最简单逻辑来讲就是它的产品组合是要经过这个大店你对大店的理解去进行设计的做零售开店一定要过这一关就是你到底组个什么产品组合像这种 2000 平的大店它就可以把一些走秀款把他们夸张的款都上进去然后呢还得有一定的比例因为保持这个客流这是基础款对就是这个范老师你比较喜欢的这种款嗯
他能放二楼一个放一楼然后他每个区该怎么陈列包括物料该怎么设计他有他全套的一个逻辑这个是管理经验首先管理上确实是一个很高的水准但是我还想提一点不是所有的服装店如果就哪怕把波斯人的人挖过去也开个这样的店未必能开的成功它其实跟战略是相互相成的战略能够放大你的管理能力
因为波森聚焦做羽绒服务它的独特性非常强所以顾客一想买羽绒服务波森是必来的但是其他四季化的服装在冬天你想买羽绒服务这些品牌未必是必去的所以这里面就形成了波森品牌跟他们之间的差别实际上波森销售的主力是来自于主流店和大众店租金面积也小很多大概都在 300 平到 1000 平之间大概的区别就是说大众店基本上加盟基本都在现场了
这有很多加盟商帮他开这个店主流店有一半是直营的那么这里面的产品的产品的组合其实也有一个初步的规律不用上那么多特别花哨的款基本款为主可能上一两个当地比较流行的正店之宝可能就差不多了那么这个单店大概能有个 400 到 500 万的营业额但是租金成本很低人工也很低实际上它的利润是最高的
那么最比较厉害的我认为波森比较厉害还会玩第四种电子电子电子怎么说就是在商场休别末的中心你可能一个租金只租三个月就快闪电类似于快闪电他觉得这个旺季他的快闪电大概也能做个四部五百万贡献大概有 30%的营收那么多对所以波森其实最让人羡慕的首先是他的快闪电
整个服装行业都很羡慕包括这个快时尚的服装品牌包括很多四季发的服装品牌几乎都在学但是学都没有用别人为什么学不来呢有意思了所以别人看不懂他们都想学难点在哪
因为在战略上它的品牌没有造成波森的品牌和别的品牌这种区隔感顾客一看波森羽绒服我要不要买要的话我一马去它能产生这种效果但是其他的服装品牌你不要说像李宁开了个快产店顾客一看还不错但是我要不去安踏我要不去耐克试试看
所以他们之间品牌的这种胶着程度非常高了之后这是需要战略者解决的问题还没有解决你看通过渠道去突破对不起突破不了品牌层面顾客已经越来越认可到波森的专业程度所以他更愿意进店但是你把波森的经验盲目复制到其他品牌成立不了因为你做不到这样的客流所以这个是管理和战略的关系它是相互相成的
如果只做其中的一个系统只做其中的一个环节是产生不了这个成果的你刚刚讲到那个波士登前面的那个战略的时候啊本能的来说会有个想法我现在他们内部也是这样认为的就是说我一年四季都应该卖服装
然后我就卖一季的冬天为主的羽绒服大量的资源的浪费你店都放在里面你夏天确实没有几个人买说实在的为什么会这么反常识的一个首先这个战略它真的是正确的吗能不能稍微挖一下讲一下好的 颇深本质上大概有一年只卖一季包括它有好多个租金是白交的是吧人工也要每个月每个月交薪资流也有影响
我们识别这不是经营问题这个属于经营特色这属于经营特色对所以这个时候博森跟我们大家就释然了他之前就觉得自己像个怪胎人家四季化的服装都那个啥都很好怎么怎么到自己这么难其实我们告诉他这是你的经营特色
原来像卖月饼的公司对它就是它的特色我认为这个是我们对一个企业做强做大的路径的理解从我们的角度一个企业能不能做强做大什么是对的有很多的判断标准就在赛道里能不能赢
这是关键的 您的标准是什么?您的标准是成为行业头部就是我的在这个赛道上我的产品力渠道里品牌力都能打压对手我们看一个企业的未来它不是说你今年能赚多少钱或者你的效率利润怎么最大化我们考虑是未来在这个赛道上你能不能成为行业头部因为我们看过全球的各个行业从全球的大品牌而言属一属二的品牌加到一起
他们的市场份额一般都会超过 30%高的会超过 50%但是净利润净利润两家加一起第一名和第二名通常会超过 70%
这是一个非常恐怖的数据所以说我们看了好多个行业我们从全球来统计每一个企业的终局每个赛道的未来它就是一个马太效应强者横强所以博森追求盲目透通家访透通男装到底是对还是错他一定是错的因为男装赛道他不可能打得过专业男装品牌你从你的产品的结构也好团队经验也好你在渠道的构建也好产品组合也好这是我们触碰不了的东西
所以说商业上在今天这个时代它不是什么机会都是你的我们要找到一个我们能活下去的唯一的方法是在某一套领域当中成为头部你这里面成为头部了之后你就可以考虑拓展一个新的内容如果成为不了头部你就抓紧机会认真修炼修炼之类的别想着什么钱都赚他这个钱不属于他
你说家访家访好多企业我们都上过我们的课但水星家访包括罗兰家访人家在家访里面玩了这么长时间了咱们先不谈基础设施咱们也不谈他背后的掌控的资源就谈他对家访这个行业的理解都是 10 年都未必赶得上的东西这个生意就不是他那个人做的为什么现在我们也确实让波生态是多元化了
因为第一他在羽龙福这里面我们认为没有对手已经不可能有谁能触碰他的对手了那么他的特色做到一定程度之后他是给反向去补强的你想今年波斯登他为什么我们推他做了新品叫防晒服防晒服就补充夏天的门店卖什么产品他现在防晒服增长非常迅猛他背后的逻辑是什么我们发现防晒服这个领域他能够赢
因为防晒服的面料剪裁和羽绒服最外面那一层其实是一个材质所以波森生产防晒服第一从生产运营经验上来看是毫不费力的第二个它的生产能力包括他现在对服装的理解对时尚的理解已经到了很高的水平了在第三其实防晒服这个领域我们看了一下也没有相应的对手所以波森完全有机会赢
防晒服跟羽绒服本身是个功能性的服装一个是夏天的功能一个是冬天的功能所以他本身做一个功能性的服装他也能够合理的推这个产品但是有些赛道波生肯定是触碰不了像家访和男装因为我们也服了酒木王跟红豆男装我们知道男装水有多深为什么你稍微讲讲水有多深男装的东西它非常复杂你像酒木王他只是在男裤上下功夫
那么在面料上怎么修身又显腿长然后他的裤子是办法办法往上做马数是别人比别人多好几倍因为有的人腰粗有的人腰短包括他不同的马数这个裤长他有个专门改裤长非常极致的方法包括合身然后为了蓝裤怎么搭配上装他把他的组织设计做了一个调整所以你找到一个合适的蓝裤之后马上找到这条蓝裤的颜色和风格比较适合的上装又是什么他是先定裤子对因为他的裤子比较领先嘛
所以这背后有巨大的可能有巨大的运营经验所以你看同样运营一个三百平的电效你要设计一个男装店你的逻辑是跟做羽绒服的店是完全不一样什么产品毛利高什么产品毛利低不可能顺带着买别的什么产品然后这个店该怎么设计提成怎么设计老高的话术怎么设计物料这完全是两本账
这个差别非常大所以其实男装在这个领域已经走这么长所以这个本身就不是波生的市场波生老老实实做好羽绒服做好功能性的服装他为什么做不了家访直觉我们大家就说这不都是纺织品家访我说个小故事吧就特别有意思一点家访行业最常见的四件套可能年代大家顺便有的还做床垫还有一些顺带还会做些内衣家访里面他做了这么多年
他对这个产品的理解呢有他的先进性第一他有功能化了开始出现了夏天穿的这种这个四件套他加入了一种特别的这个丝绸含量是能够降低体温冬天是加溶的那第二个呢就是为了年轻人喜欢的这种现在的枕头枕套还有这个常规四件跟品牌联名做各种花纹
像爱马仕的诗心它能在今年畅销全球因为它每个诗心都是独一无二的它全球设计师根据它的景色当地的文化它有它自己的一些设计所以爱马仕的诗心它的画文它极具收藏价值
其实今天这套玩法已经被家访巨头很多学会了然后哪怕是这样家访巨头都忽略一个特别重要的一个市场就是枕头他们经验都觉得枕头这个东西它就是一个不值钱的东西它在历史上课单一般都不会超过 100 块钱甚至很多是买剩下送枕头
那么这个机会被亚朵发现了卖了几百万个枕头所以亚朵它能够成功从我的角度来看第一个原因是因为今天年轻人越来越睡不着觉了以前大家对枕头需求没这么高的因为大家睡得很好 60 后 70 后之前在曾经年轻的时候睡眠是不错的为什么今天大家睡眠这么难晚上要刷手机现在工作压力大有很多不好的习惯什么夜宵还喜欢喝奶茶喝咖啡
睡眠不好之后就怪枕头我们大概有个数据 70%的人认为睡眠不好的原因是规矩枕头不好他觉得睡得难受亚朵推出了深睡枕头第二个原因就是家访剧组忽略了枕头的布局在枕头上没有创新也没有在枕头上做大力的推广和宣发在亚朵出现之前你但凡跟家访剧组讲说枕头是什么好生意他们会觉得看傻子一样看着你
你没干过我们这个行业就是我们在这个行业干了 20 年了你跟我讲这是什么好生意你懂还是我懂是不是他就这么看这个问题因为亚朵他做酒店的他对东西他不懂他能更懂得看到这个趋势所以他把这个枕头给做然后第三个亚朵用一种很独特的营销方式他用了这个小红书内容营销
加仿的传统剧的这一块他是不太了解的所以这一下在营销方面亚朵就降为打击了从亚朵枕头的材质层面我跟加仿的一些写作过一些交流和探讨没有太大的含金量真的没有太大含金量但是在顾客心目中他就有含金量
从来没有人这么做过而且是受帕比这样的网红这样的网红推广过的枕头他觉得这个能解决他的问题然后一试验哇这个材质真的好好实际上这种材质很多家伙都做过顾客其实之前没接触过他不知道而已它物理上存在认知上不存在所以这下就火了
所以说你看这个里面就有谁也很少哪怕在行业干了 20 多年你都要时刻捕捉今天市场的变化产品要做革新技术要做革命你才跟得上这个市场一不小心还会别人的颠覆所以你看这种生意博生怎么能够做这完全是个新的领域但凡他把精力放在这个上面羽绒服的主业很有可能就会下滑谢总我澄清一下
我特别声明一下本节目这期节目不是波士顿的广告节目但是因为我们是个商业节目所以你必须举案例名字是吧你不能说某品牌是吧太假了刚才谢总讲的是像波士顿这样的经典案例也做了很多分析那么能不能举一举最新比如说就你们 2024 年在做的项目且你们根据当前的市场做了些新策略的东西
我觉得最近的有个案例叫白象白象方便面白象方便面这是个老品牌老品牌但是是个新案例新案例这个可以讲讲我们也没有收白象广告费白象实际上它在我们帮助它之前它就有了一个百分之百的增长在 2022 年两年前
应该印象很深刻 2022 年比 2021 年涨了 100%对从 30 多亿飙升到了接近 70 多亿这个我先问一下为什么背后的核心原因就那个娃哈一样跟曾经的红线小客一样他意外走红了在网上引起了一波很正面的舆论攻击来自于两个方面第一就是在 2022 年的上半年
他有聘用于残疾的员工大家觉得百项这个企业特别有这种家国情务社会责任感社会责任感很强意外的出圈了那么第二就是 315 事件爆出了统一跟康师傅有土坑双菜事件人家拿脚踩那个酸菜对所以这个时候大家发现供应商同时给统一跟康师傅供货很多网民就很愤怒因为统一康师傅你不负责任包括统一的酸菜面就下架
其实不光是受到酸甜原味的销售的影响他品牌形象也受到了影响很多网友开始怀疑他如此不负责任那么这个时候呢白象就获得了一个非常高的增长哦当时的白象的谣种说过一句话他说我找你们是因为我知道我的增长不可持续这是非常有意思的我想通过这些分享一点就是很多企业呢他一般
往往就是在一个成功的时候他都会觉得自己无所不能对然后有很多企业失败的时候又会妄自菲薄又会觉得自己就是什么都有问题实际上我觉得我想从这个故事呢我自己的一些体会就是胜不忘骄 败不黄脸那么姚总他能理性地看待自己的增长他说这个是一定不可持续的当时好奇问他你怎么看出来不可持续呢
我们都也没觉得因为那时候增长太好了嗯好多一帮货架都被抢光了跟红希尔克一样我认为不可思议的原因是因为我没有找到迎战康统的办法那么我们呢就开始帮他思考他的策略其实我们的压力很大因为他都百分之百增长我们但凡增长增长速度但是下滑都说明我们这个合作有问题啊结果呢等我们刚刚做完研究期正准备开始期还没有开始落地的时候果然的增长就停止了嗯啊
再也没什么增长了增长速度的放缓是非常明显的所以果然姚总的判断是正确的那么我们通过白象案例的研究我们发现一件事情就是怎么看待白象曾经这么高个猛进的增长本来就顾客觉得买康斯科统一人家对我们中国大陆人如此不负责任那么不如买一个中国大陆的品牌觉得是中国国货之光它也制造一种情绪在里面这种威力我们认为我们发现的非常的大但是如果纯粹只有感性
它很难持久它产生不了未来很强大的一个爆发性消费者买东西它又有理性的层面它也有感性的层面所以呢怎么把感性和理性结合在一起我们为白象制定的策略叫白象中国命其实就包含了感性和理性两个方面感性在哪里呢就是白象作为一个来自于中国大陆的品牌它实际上是为我们中国大陆的社会为员工的这个就业它在担当它的责任
但是呢康师傅跟统一来自于中国台湾他背后的这个资本是外资所以他能不能反哺我们大陆人民这个大家其实是很难相信的在跟中国女篮跟中国女排做了深度的链接和绑定抢先赞助这个时候跟家国情怀也绑定得更紧密所以你到底买谁这是从情绪上
那么第二个从产品层面白象接下来的产品新品研发全部围绕大陆各大地区的美食特色做产品研发比方说来自河南的老母鸡汤面你用这个去对标康师傅的统一红烧牛肉面你代表台湾风味好吃没关系但是我这边有来自河南的老母鸡鸡汤面如果白象做红烧牛肉面肯定大家会觉得康师傅统一的红烧牛肉面好吃它是一个道理专门用中国地道的美食特色来构建自己的产品组合
第三呢白象发现康克斯福克统一在线下的布局非常强势
我就反过来我进攻他的线上因为在今天新的时代在内容营销在跨直播带货其实他们在台湾省不太有感觉但是白象在中国市场这个非常有感觉所以白象在中国市场怎么用通过直播带货内容营销在线上追真量先把线上先做成通过
通过这一系列的组合获得一个非常好的成果它大概从 70 多亿也就短短这两年涨到了 100 多亿又获得了一个接近 40% 50%的增长成为了全网销量第一的方面的品牌我们和白象其实都很自信我们认为也就大概三到五年的时间整个中国方面市场一定会变迁白象会能做到头部交易这都是时间问题我再请教一下你刚才举的几个案例都是比较大的公司了
大部分的离我们的创业公司都太遥远了有没有更小的公司有两个是非常小的第一个是北纬四七玉米它最开始做玉米的其实面临很多选择市面上的玉米绝大多数是做量造工业酒精去了包括给牛做饲料那么给人吃的玉米当中最大的是那种薄膜包装的没有经过加工的普通的可能大多数在赛斯打买的玉米都是这种量很大很便宜
但是我们让北韦市去选择了只做真空包装的玉米基本上要采摘到加工不能超过三个小时这样锁定玉米的口感但是这样成本也很高而且作为一个新公司它的成本降不下来所以被迫卖到一个一根起步就要卖到 6 块以上甚至是 6 到 9 块之间的价格
那么这样一个高价格实际上它价格上完全没有优势因为市面上我们菜市场买的玉米我们都知道可能最便宜五毛钱一根这它该怎么存活下来遇到一个大难题这个是它根本在管理上解决不了的那么我们帮他找了个方法首先我们要思考一下玉米到底把它定位为什么你到底是做一个
水果去定义它还是做一个菜肴去定义它还是做一个主食来定义它它有三个方向我们第一个认为水果就放弃了水果你没有苹果桃子葡萄那么香甜而且饱腹感这么强是很要命的第二你也不是临时短时间加工能力没那么强那是以后的事情那么第三我们发现做主食代餐很有机会我们发现今天的年轻人很注重
每天摄入的热量很注重低糖低油这个高蛋白高营养的摄入力但他们也每天喝奶茶是然后呢每天晚上很多人不吃饭了他寻求代餐那这个时候发现吃玉米特别好一根玉米是有一百多大卡是米饭的三分之一同时米饭的只有膳食纤维没有别的东西那玉米有十倍以上膳食纤维还有叶黄素花青素维生素 D 和 E 这个对人更好我是每天都吃玉米了
我每天早上都吃玉米是吧对所以如果让这帮主流人群在晚上吃玉米来填饱肚子那 6 到 9 块的玉米就不贵了他们肯定不愿意吃五毛钱的玉米要吃一个最好吃的玉米那么在一线城市晚上吃一顿晚餐大概需要的成本大概是在 30 块左右那 9 块钱其实本质上也是便宜的所以你便宜还是会核心是看跟谁比我为什么拿玉米要跟玉米比
我这个在这个场景我其实拿玉米跟你正常的一段餐食和饭去比这样比的话你又有营养口感也不错
关键是你不含油脂日量还很低还有饱腹感所以我们就选中主攻上海主攻这帮白领人群和健身房和写字楼做联动包括用力攻线下便利点场景这个解决方案增长非常迅猛第一年大概只做了 1~2 个亿第二年它直接就接近 10 亿的规模成为中国玉米头目品牌
所以一个小企业我认为它最核心考虑的是说它船小好掉头它就可以大胆的和避开这个行业中的巨头避开行业中固定的打法为了人群为了场景为了你的这个卖点多大力度创新对那您的这个几个案例啊我听下来啊在价格带都属于是同类价格带中偏高的一点有没有这个特点有或多或少嗯
那今天来说也有很多的企业通过把价格带打低一点来取得巨大的优势你比如说瑞幸耐雪比亚迪小米接下来的很多企业他两种选择我不觉得是二选一的问题是都对是吧是那么你觉得想把价格带打高一点的人什么样的人能打这个事他应该怎么打
然后有一些人说我就想把价格再打低一点什么样的人适合干那个事也能干成这个事你这个识人无数对吧那也观察下来说每个人或者每个企业或者每个品类它有适合不适合的吗这个你能给分析分析吗我是认为最重要的标准
就是能不能赢还是那句话你低价考虑是能不能赢我举个例子最近因为低价最火的是零食很忙对很多人都问我他说谢老师你们这个福德客户好像没有让人往低价走的你怎么解释我专门做过一些研究我发现第一点零食很忙的确实是便宜我们调查过他的品牌零食
甚至是很多比超市都便宜它本质上它是降维打击了曾经的福西老婆店它现在对的并不是商超
因为它的核心的城市布局是在三线以下这些城市实际上大型商超本商不多而且年轻去的也少连锁便利店也没在三线以下城市布局基本都夫妻老婆店的天下夫妻老婆店的价格实际上是打破临时很忙因为夫妻老婆店的拿货是找世代的商拿货拿的很少它没有提供性的采购优势临时很忙找厂家拿货
一下进货是几万钱当集财所以说他就靠便宜他能够打败福西老补电所以年轻一看哇
临时很忙好便宜付现这么贵我肯定不去了品种还多所以打价格战第一下是不是一个好战略我的回答很简单如果你有结构性的成本优势你就可以因为你出手你确保你能赢你稳赢你就可以打那临时很忙的利润怎么来呢如果纯粹是便宜临时很忙不可能有今天因为你就考虑不管你用加盟模式还是支援模式
你单店模型要跑通你单店一定要 cover 住你的运营成本临时很忙的一个 100 平米的单店他大概有 25 万的租金成本会到三到四个人人的人工大概也是 25 万左右还有其他杂七杂八的各种成本大概一年你固定的投入大概就是 50 到 60 万如果存是便宜没有毛利你拿什么去 cover 住 60 万对所以他必须要钱他如果全卖品牌临时他活不了
这 60 万固定成本你跑不掉它组合了四分之一是品牌货四分之三是白牌白牌零食这白牌零食的厂家他一定特别需要零食很忙
他如果去到这种超市进店费调买费根本跑不起也不需要打广告也不需要给别的渠道那么进出的费用所以他跟临时很忙形成一个互补的关系所以临时很忙买白牌零食所以很多加盟商愿意干的在小县城做生意什么买卖这么好做所以甚至小卖部都不开了就看你临时店所以临时很忙就成功了
但是林士恒今天的问题是什么他的竞争对手他变了他现在把赵一鸣林士合并了出新的对手叫万成系的好想来包括还有其他的奶茶店开始干这个事情了都觉得你什么好生意都来这个时候人家的白牌林士也有品牌林士折扣我也有我们店装修的风格包括品牌的集合产品组合的逻辑跟你一模一样人可以挖码你的方法管理手段是可以学的所以对林士恒留下一个新的课题
你如何解决让顾客经历临时横门的临时店的问题而不去好想来的问题两家店我去看我都去考察过产品一样价格一样出价政策一样顾客去哪个店就门店颜色不一样一个红色系一个黄色系这不是管理问题也不是价格不够低因为经济对手他变了这就很有意思我想通过这个故事我回答一点就是低价是不是个好战略你核心看你能不能赢你打价格战你有结构性的优势你可以打
如果你没有杰克星优势你比谁更是这个受得了那千万不要往活坑里挑我并不觉得高价是战略其实本账我们不是让企业走高价我们是让企业让自己走出自己差异化的价值但凡你能给顾客独特价值成为一个选择而不选对手的理由其实你不需要牺牲价格也卖得出去既然能够不降价还能提高点价格还卖得好我为什么不开高呢
我請教一下獨特價值就一種是我產品上的創新我確實新搞了一個獨特價值對吧還有一種就是我通過產品上的心智上的定位
我帮你塑造了独特价值两者战的是什么关系这两者之间从企业经营上来看你只能一分为二两个都得重视两手都得抓两手都得硬但是你在不同行业所爆发的威力占比会有区别怎么讲比方说你像汽车手机这种物理功能性的创新很容易被顾客所反馈所接收到对能感受到但是你像这种快消品饮料这种东西
你过后感受当中的东西少很多都是种愉悦感和感觉但是我觉得对于写经营上来讲不要太纠结这一点都老老实实去做产品创新物理层面创新和感性层面的东西都要往前走因为核心逻辑还是你要一样
一定是在情绪调动上你能压制对手物理功能上你能压制对手今天做企业我还是那句话它就是一个军备竞赛你要赢所以你在感性层面的独特和物理功能上的独特你都得确保自己没有漏洞核心是比这个但凡你有巨大的 bug 被对手抓住了有可乘之机了
你很有可能一夜真就会变天所以今天做企业还是个很麻烦的事情是一个很有挑战的事情明白我再请教一下啊就你这里边你做了很多一些那个比较正确的建议啊给客户一些比较好的建议啊有没有哪些是这个你觉得做了正确的战略决策之后他依然这个转型或者说这个升级没有成功的
失败的案例这种情况一般是因为什么呢这个也很常见这么多年来呢是有部分企业出现过类似的情况我们自己总结有两种情况第一种情况呢管理能力是我们没办法提供的对真的是企业自己具备这个能力这是我们也很难直接带来的我们只能识别你应该往这个方向走因为你这样能改变顾客对你的看法但是如果在这一点上很多时候企业不一定能做到在尝试造打法的时候
他们找不到方法所以很难成长起来这是第一点第二个比较常见的是很多企业他不认同他很难共识本质上呢我觉得我们其实本身是教练因为我们帮助过运动员拿过金牌所以我们大概知道这个方向是什么但是并不是每个运动员他都能够在奥运会上拿到金牌
这是不能确保的当然你提到一个公司我还有点后期就是那个百果园这是你们正在进行的案例那么首先呢百果园我作为一个对水果行业不太熟悉的人但我直觉它压力是比较大的因为现在所有的渠道都可以卖水果不管是山姆还是楼下钱大妈都有能解决一部分需求包括所有的线上
然后另外就是白骨羊这个公司的市值我觉得压力也很大他现在市值我刚才看了一下 21 港币 3 亿美元不到对于一个融了这么多的钱他融资融的钱远不止苏联而言是吧他融过的 VC 的钱都绝对远远不止 3 亿美元从企业家来讲因为鱼总会上也见过两次就觉得还是那种比较喜欢思考的比较喜欢深度研究的我也很好奇就是说你们的
角度是怎么样去破局怎么样找到新的战略我们看一个企业其实每个企业不管你说多大都会面临巨大的压力在今天这个时代做企业其实是很容易的任何时候都有巨大的压力没有谁可以说我做这么大好轻松每天都没有
各高层都是超税的心有各种各样的问题所以说我觉得白果园到今天它面临一些压力面临一些问题或者挑战也好包括客户对待一些评价也好这个在我看来都是一个写非常正常的状态怎么看白果园的未来我非常看好白果园的未来原因有如下几个第一个人买水果无非就几个方式线下比较多的是综合性的商超在菜市场农贸市场在福西岛水果店在水果连锁那么这里面很明显很明显
专业的水果连锁品牌未来会变成这里面最大的主流因为它购买方式方便家门口就有而且饿了骂配送也能够坐上门你去超市跑一趟又排队又停车这是第一点福奇老婆店实际上是被专业水果店降位打击这个临时很忙以前欺负福奇老婆店的临时是一样的第二个我认为白果园现在最大的优势是它的品质高品质水果虽然说这里面还有很多地方可以提升但总体而言它对比福奇老婆店和对比其他的水果连锁店
它的水果的品质是不错的大多数人如果送礼基本上首选白果园招待客人也首选白果园它不容易踩雷一般不会出现什么歪瓜裂枣品质是稳定的这一点白果园也把它作为自己的经营优势在逐步的放大我相信当下可能大家感受还没那么明显这个就像 18 年的波斯登
也知道他未来要走一条什么样的路但是他要调整自己产品结构往上进步肯定是需要时间的所以我们看到波森今天这么大的变化
人家已经玩到这个方向努力了 6 年那白骨园其实他未来方向很简单他就让顾客知道在白骨园买到的橘子就比人家的要甜但他买到的苹果比人家的要香但凡你就是嘴挑那今天招待客人绝对不容许失败要送你绝对不能失败或者说你就想吃一个在别的地方吃不到的这种口感和感觉白骨园一定有答案但是其他店可就不一定了这一点我觉得完全匹配未来发展的趋势所以我看好他的原因在这当然
他代表未来是一定能顺风顺水他同时要把这几个管理上的困难他要解决比方说他未来尝试新的电态的模型他也要去应对资本上的压力包括他也要平衡现在经营上的这些困难只要他能够解决为了这个路再继续往前走他就等于说是雨龙福中的波斯登他就是水果中的白果园他背后的道理是一个道理明白因为你接触的大企业比较多
就今天的很多普通公司我们就认为是那种年销售额在一个亿以下的公司我接触很多这样的公司这些公司的老板在短暂的创业初期有战略思维之外后续的一直在见招猜招在每天的求生存中奔忙你跟我说战略我头两个月还有兴趣现在不要跟我扯这玩意儿我现在想下笔生意怎么弄下个月工资怎么发
就这些公司他应该是怎么样的战略思维的这批人就是很大的群体压倒性的群体放眼望去也很难成为所谓的行业头部是吧然后但这些公司你说把公司关了也不切实际那还得去努力那这些人他今天你觉得说他应该是怎么样来看待自己的应该要做的战略呢我觉得第一点还是要避开巨头避开巨头避开巨头很重要不要去模仿抄袭巨头
不要模仿和抄袭巨头对嗯你像曾经的林氏很忙我们今天看得很大了对当年他也是很小时候卖过来的对他的成功的逻辑在于他没有抄袭超市
便利店任何一个业态他聚焦做零食量饭店他选择一个正确的赛道这个是很重要所以做好一个选择敢于走别人不走的路做主动创新敢于提供一个巨头提供不了的价值很重要你看他一开始他不贪他像夫妻老婆店什么东西都卖然后超市有超市成熟的打法他谁都没有学
他选择了一个做量化临时电这么一个小赛道在三线城市先做测试也不着急去一线布局我觉得这个就很聪明了
你像再举个例子你像餐饮像老乡鸡能做成功最早也是避开了巨头因为快餐连锁里面最成功的是当时是肯尘鸡汉麦当劳对人家是杂鸡做这种快餐店那么他就选择做老母鸡鸡汤然后就聚焦在当地做特色这是很聪明很巧妙的避开了这种巨头所以我觉得一个今天的小企业
你一定要避开这种巨头大企业专门选他们给过提供不了的价值聚焦在自己的价值上不要着急脱章先保证在当地在某一类市场能够存活能够构成自己探头阵地打游击战然后为了这一点逐步的完成自己整个组织在细分赛道上的实力其实本身一个企业它最需要的是什么
其实刚开始我们很多人觉得一个企业核心是你的规模需要你的资金等等我认为首先这个还未必是最重要的还很重要的是你的团队在聚焦细分赛道之后你对这个行业的理解认知反而是一个很重要的资源一个企业我们常规的看到的资源是资本的力量设备的厂房经销商的渠道这是有形的
还一个很重要的资源是无形的你的时间你的注意力你团队这个行业的理解你认知的边界其实也非常重要它一点不亚于资本的重要性当然如果你有了资本你会更加如虎添翼但是在没有资本到来之前没有其他资源到来之前一年就 365 天每个人的时间也是一个很重要的资源你把它都花在一个巨头并没有看上或者说并没有顾及的一个小赛道上它也能构成你的核心竞争力
所以我觉得广大的小创业者们我觉得现在最重要的是找到巨头看不上的小市场找到巨头无暇顾忌的细分赛道在这里面投入你的时间投入你的精力让你和巨头构成任职场这个就很重要你像我们之前有一个我们商山科的老学员做羊肉大一的企业要三只小山羊他以前是给别人做代工的年收入大概也就一个多亿的规模他现在是全网销售的第一
2023 年 GMV 超过了 10 亿它的成功在我看来第一步就是它对这个羊肉大衣的认知其实超越了很多服装行业的大品牌因为人家什么衣服都要做它只做羊肉大衣因为一年 360 时间研究这个所以它一出手就是爆品
顾客就觉得哇他的衣服就很修身很有质感然后由于他只做羊绒大衣所以他对别的服装品牌形成一种价位打击那大品牌的价格特别贵要两万块钱起两三万块钱他只卖一万多但是那杂牌的羊绒大衣呢客单大概三千到五千顾客不信你是真羊绒因为他只做羊绒所以他构建了他的独特价值所以他也火了
所以我觉得这个故事一定能给我们很多中小创业者的一些启发对所以我们找到一个细分赛道构成我独特的实力很重要你现在市场上关于企业战略啊各种各样的门派啊各种各样的理论啊各种各样的课程啊各种各样的书啊应该是很多很多很多多到了超出人的学习范围啊哪些东西从你的角度讲就不要去学了哪些东西是这个今天真的有点用的
去学的东西这能不能讲一下避免踩坑我们从理论的实践上来我觉得三种理论是有效的第一个是定位理论因为定位理论是这两年被某某某公司和某某某公司怼着定位理论天天批判定位理论首先它有局限性但并不代表错因为定位理论教我们研究顾客的心智顾客认知就是一切
顾客认知就是一切对这一点肯定是不会错的因为顾客买东西顾客是在他的认知里去买东西在他认知的角度去买东西这个思维方式不变的话地理就不会错所以针对竞争对手在顾客心思中确定一个最有利率的位置这是地理论我觉得这个是非常重要的第二个是麦克波特竞争战略
竞争战略本身跟地位理论互补了他把顾客认知和体的经营活动如何做设计融为一体麦克波特的提出呢围绕顾客独创一整套不同于对手的经营活动这句话呢有点深奥你能不能稍微解释一下 OK 就是我们企业大多数企业它为什么去到同时货价格战是因为你的经营活动和对手是一样的就比拼卷水跟 996 这是这个毫无出入的疯狂内卷所以麦克波特认为这样不对
他认为你要独创一整套新的经营活动和对手不同的经营活动这个时候你就能够给顾客一种独特价值我现在拿波生说回来波生的其实整套经营活动就是人家是做服装 下装 冲秋装不停地在这里面走马逛花的设计但波生只做羽绒服他为了羽绒服做得更深所以他就形成一整套不同于对手的经营活动包括前面说的白象中国面也一样他的经营活动跟康总已经不一样了
人家做红烧牛肉面我做老母鸡鸡汤面那么你一年到头就是在围绕线下做运营我关注线上所以我的经营活动当中有很大一部分和你不同占给客户的价值就不同第三个是孙子兵法今天的很多企业他懂管理他也懂营销但是他往往是跟企业在弱国战他没有更高位的一个竞争的博弈的一个思维方式你看今天中国企业的竞争手段非常的单一
对低价打价格战然后比拼谁更是把谁耗死然后就是抢人挖人等等包括在搞一些这种工业上的攻击性没了我觉得这个在军事上的博弈是非常非常高危的所以孙子兵法其实本质上是帮助企业在高危中博弈的一个企业的生存发展其实背后就是在你这个赛道能不能赢那孙子兵法所提出的是以正合以激胜嗯
以正合调就是说呢我做企业不是说每年只衡量你的经营数据对我衡量的是实力每年你关注当下有没有哪个点能够彰显你的独特价值能让对手预判不了让对手一个意想不到出其不意所以我们很多的思想创意来自于三种理论融合东西方
这也都还是经典理论嘛对定位迈克尔伯特竞争战略政治兵法对 OK 其他的所谓的战略其实背后它缺乏一种厚重感它没有经过市场常理的检验这三种理论是经过市场检验的但是如果只用一种去思考你未必能解决问题它是这三种不同的东西最后还有一两个小问题嗯
就是咨询行业呢原来是很多年轻人特别是名校毕业的年轻人比较向往的行业但这两年好像是也遭遇了其他的这种更快增长的行业的一些那个对人才吸引的挑战那么对年轻人来讲你觉得说哪些就咨询行业目前整体情况怎么样然后呢就哪些人适合做咨询行业怎么进去一些好一点的咨询公司
从咨询行业本身我认为未来咨询行业大方向会去到细分会变成细分会出现很多我就在细分赛道会出现巨大的机会因为不可能有咨询公司能够无所不能我们是一个战略上的细分的领域也会出现财务咨询组织设计包括这个领导力这方面的细分所以我第一呢我认为咨询行业的未来在细分赛道上会出现很多新的品牌嗯
第二我也认为咨询未来还是会是一个非常非常大的市场因为老板他没办法面面俱到有的老板他懂营销有的老板懂管理有的老板懂 AI 做技术出身他都有各自不同的出身但是你做企业就要求你方方面面都能够做到超越对手
他如果能够身为自己的认知身为他是需要这个背后有外部的力量加入帮助到他的所以说他不懂财务没关系财务上有高手帮你包括技术上你不懂也没关系有高手帮你就 OK 了所以我认为咨询在未来还是会蓬勃发展因为人的认知是有限的那现在你作为一个行业大咖大家如果想进入这个行业
是不是新毕业不久的或者还没毕业的人很多很年轻的人他们怎么进去这个行业这个敲门砖在哪路径在哪我认为做咨询之前最好的路径是在企业甲方在企业房的一线销售和品牌部门包括产品的研发部门先有一段时间的历练帮他了解企业的发展了解企业的创新衡量什么动作是有效的特别是在销售和品牌两个板块我认为销售更重要
他能直接接触顾客能聆听顾客的心声能对顾客有更深的了解这个很重要
有道理你这个对消费和品牌的区分啊对那个人的区分我觉得我特别有同感嗯有些做品牌的人他其实不太了解用户在干啥对对对对对对对我们本身做咨询是 2B 的公司嗯但是真正的 B 要发挥作用还是了解那个 C 因为大多数企业今天是 2C 的企业所以我们直接跳过他了解那个 C 嗯对我们企业如何帮助这个企业这个 B 很重要好的感谢谢总的坦诚分享但我特别提醒一下啊
這個節目裡面所說的所有的案例啊都是某一個企業當時特別的場景之下它正確的事情
对于别的企业来说不要轻易的去操所有的动作对 是吧学背后的逻辑你不能说就跟买股票一样你不能说巴菲特买的不动然后你也选了一个股票买的不动那就是不是一回事然后要去学背后的底层逻辑有时间的话我也强烈推荐大家去看一看谢老师推荐的孙子兵法这些东西我现在很认真地做了一个东西叫做穿越周期俱乐部
因为周围有越来越多的人在投资然后很多人并不能是什么真正的投资大佬每天被大量的信息噪音和网红所淹没很难从中寻找一些真正有价值的信息识别异常值抓住大趋势把握局势穿越周期找到属于自己的那个机会所以我这个产品里面包括每个工作日的老范投资家书分享我自己认为真正有价值的东西
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