vol.92 对话林雪萍：2025，中企出海的“黄金跳板”在哪？
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为什么现在中国企业对出海这么关注 2024 年中国的贸易深差达到了创历史记录的近万亿美元已经成为全球的忍中钉而特朗普呢不过是影响这个分布里面最显性的一个因素

美国的组装一辆汽车的工人他的时薪是 35 美元但是在墨西哥只需要 4.5 美元他怎么可能把汽车真的搬回到美国去呢很多的企业海外收入占比其实还挺高那么如果你仔细去看你仍然可以看这是一个假说话

世界工厂这个时代慢慢的已经翻篇了这次出海本质来讲的话是改变企业性质的过程我们要从中国的本土企业变成一个跨国企业

嗨朋友们好欢迎收听资本论我是冰姐这是我们年后的第一期节目先给各位听友拜个晚年祝大家新春快乐一切都顺顺利利那在正式开刀之前呢我想先念一段话六月的早晨八点越南胡志明广场的十字路口挤满了密密麻麻清一色的本田牌摩托车一个人在

一个年轻人的摩托车后座上写榜着一台 AQUA 字样的洗衣机路旁的手机连锁店门口已经竖起红米 OPPO 等品牌手机的海报不远处是一家面积 10 平方米左右的蜜雪冰城奶茶店旁边紧挨着是一家宽敞明亮的名创优品连锁店

这是林雪平在新书《大出海》的开头为我们白描出的一部关于越南清晨的生动画面事实上在今天的很多东南亚国家都可以看到类似的场景在过去一年出海是中国经济的热门话题 2025 可以确定它仍然会是中国经济的热点之一与此同时呢出海也在经历新的发展周期新的地缘政治周期和新的技术变革周期这部分

这本论开年我们与全球产业创新与供应链资深专家林雪平展开对话我们将结合他过去几年的深度田野调查从关税供应链文化等多个层面来谈一谈这一轮中国出海的整体情况以及面对的机会和挑战林老师我之前看您那个书里面提到一点说当时做这个调研的时候沙发上桌上放了 20 多个国家的地图

我这个印象还挺深的我这地图前两天收拾家都放在哪里了看看这个其实去找了很多的不同的地图你看就是有的时候类似这种这是马来西亚和印尼的对对就是说我觉得在这种研究吧你刚开始的时候有很多的这个地点城市名称是非常的陌生然后呢你只有把他们都一一的

就都指出来这个是什么这老挝柬埔寨的对越南的对还有这个地上

这个墨西哥的城市名字是最难记的你看看这个左下角还是墨西哥湾吧现在叫美国湾了对对对那么所以我的任务其实就是在去之前要把我去所有的城市给它标出来所以我现在对墨西哥的城市比如说伊华纳然后沿着边境向往东走大概 600 到 800 公里是蒙特雷

那個地方為什麼就是大家投資都特別熱都去那裡因為那個地方離美國的一個海關叫拉雷多的城市非常的近

所以你就会发现从蒙特雷到美国的德州的这个拉雷多城市它就变成一个墨西哥向美国的一个主动卖对实际上我想可能有三分之二的货物就是美墨之间的交换是通过这个主动卖来完成的然后如果再往南比如说就是我们大家熟悉的墨西哥城其实它在周边还有克雷塔罗

还有波多西那么那块呢其实就是汽车的产业集群非常集中的地方那么由于他们离比如说美国的边境的远近的不同以及它的产业原来的不同它就会呈现出不同的这个风貌所以你需要在地图上先去看他们具体在哪里你去研究更深一点的话研究它的

地理山或者是降雨的一個情況你就會能找到很多產業經濟的脈絡所以我想去一個國家

一定要先看到这地图生动地诠释了一个成语叫按图所迹对对对关于出海这个主题过去这一年我也和不同领域的一些老师们做过一些访谈但是呢他们跟您的区别就是您有大量的一手的这种调研的经验因为我在看这个大出海一书的时候

最醒目的一点就是在这个封面上提到了一组数据说过去几年您调研了 100 多家工厂和 200 多位海外亲历者访谈然后写了 300 多万字的调研笔记所以我是也是想从您的这个田野调查开始聊起就当时您重点是想去看看哪一些区域想去解决一个什么样的问题

其实调研的重点我想都离不开第一个就是这么多的企业出海它的动力原因在哪里第二个就是你会想到这个风险因为其实出海而言的话对很多企业而言尤其是没有迈出这一步的在家里做战略规划的我觉得海外的风险实际上是让很多企业会很难做这个决定

第三个呢就是说当你有了机会然后你也评估了风险你在落地的时候那么对于一线的管理者而言的话他大部分的时候其实他是在处理这些经营上的各种各样的一个很细节的一些挑战

所以这三个方面我想其实不是我一开始预设的也就是说你跟企业其实在调研的时候你会逐渐的发现其实他们都会面临这三个不同的问题然后只不过在不同的阶段可能这个三个问题对他们占的权重是不同不管是实地去看的这个过程中还是跟具体的人交流的过程中

我觉得多多少少您在去之前脑中肯定有一些预设的观点或者是预设的立场

有没有哪一个很明显的这样的一个观念是在您经过了这一些调研之后打破了您原有的这个认知对您的冲击还挺大的对 我觉得这里印象最深刻的就是对风险的认知我们会谈论对印度的风险我们会谈论对墨西哥的不确定性但是我其实跟很多的管理者交流完之后包括我自己去比如说去越南

比如说去墨西哥比如说去匈牙利的时候其实你会发现你对你原来预设的这个风险的定义实际上就发生了一个根本性的一个改变我有一个特别好的例子我们的国内的一家做住宿机的厂家就是他是把那个塑料粒子做成塑料壳比如说加上电器或者是吸尘器很多很多的塑料外壳他其实用住宿机来完成的

这是国内的一家领先的机械装备制造商他们在墨西哥的注册的时候他其实本意来讲他要注册 3000 万美金的一个公司但是最后这个总部要给这个墨西哥公司就是汇款的时候发现

這個公司在墨西哥的子公司的註冊資金只有 3000 比索也就是大概 1000 人民幣那這個款是不可能寄過去的因為你怎麼可能註冊 1000 人民幣的公司你要 3000 萬美金的資本金呢其實這個就說明前面有這麼多的檢驗的人員法律的、風險、合規的、財務的為什麼大家都沒有發現這樣的一個問題你就會意識到其實我們就是說明我們

國內的這套行之有素的無論是會計或者是財快就是合規法律等等都是

某种来讲的话在中国出海的这个过程中大部分都是不及格的所以我们就说这种风险它不是一个不可知的风险它就是一种管理的幻觉也就是其实它是由认知短板造成的但本质来讲的话我觉得是企业的投入不足也就是企业对出海往往只盯着说我的工厂那么就是它的

投资回报率是多少那么我怎么样获得一个订单而对于我们整个一个企业无论是管理者和是派出去的无论是对企业外派的管理者还是对我们国内的这套班子对他们的认知投入都是完全不足的那么这个呢就会造成你在当地就犯了很多不该犯的错误最后呢你是以罚来代学而

而实际上你应该在前期有一个更好的一个对管理者思维的投资对我们整个国内的这种中枢系统的一些培训的支撑那就会使得你在海外就没有那么多的风险我印象非常深刻的是我在海尔越南碰到的

负责人他说李老师他们说的那些坑啊在我看来都是不存在的我们甚至连员工的这种工资的交税都是委托国际上的这个大牌的会计事务所因为他能够帮你规避掉很多的这个财务上的风险因为你的财务不合规就会导致财务呀海关都是老来去查你大量的稽查来出现在你的这个公司的时候

我们很容易认为说你看这是当地的就是说营商环境不好其实我们很少去想是不是因为你的管理能力不足造成了很多的漏洞我再举一个很具体的例子

我们比如说其实中国很多企业在海外都是像这种保税区那么保税区它的要求就是你进去的零部件和你出去的零部件要对得上去那你就不用交税但是呢我们很多的时候我们进去十个零部件出来的时候

这个成品对上去它可能只有 9 个零部件那那个去哪里了那个很多时候是因为你的仓库的管理不到位也就是说可能你没有计算进去或者是它在某个地方储存或者它可能就是丢了就被人带出仓库那这个就是很危险的因为对于对方的海关就会认为你其实就是在偷水漏水然后你会觉得你很冤枉但实际上是你的管理的短板决定的

这就是为什么很多的企业在海外他会更多的去用数字化系统来去减少这种盲点从而就规避这个风险我们对于就是在全球化征途过程中如何跟本地化进行融合的这个认知这是我们最大的一个短板对您在谈到这个风险的时候我觉得应该是

打破了挺多人的认知因为过往在出海之前谈到对于出海的可能面临的风险的时候大家能想到的那就是你对这个海外的环境不太熟悉对它的这个当地的文化的情况也不太了解就往往把这个风险归为外因但您提到的我觉得恰恰是企业内因的部分

比如说属于管理的属于提前预设的这个部分要更多一些对为什么现在中国企业对出海这么关注实际上是因为这次出海我觉得它的关注点已经发生了一个变化那么以前呢我们更多的说是出口它是通过海外的这些渠道商品牌商直接

销售出去那么这个时候呢其实你就关注国内这部分就足够了但是这次中国的出海我觉得最关键的一个词其实就是工厂最重要的一个视角就是工厂这次最大的挑战是我们的很多的工厂现在需要到海外去落地那么而这个工厂只要建立在本地的话你就要大量的跟当地的文化跟当地的人

当地的这种供应商跟当地的用户渠道商进行这个接触那么原来呢你的很多的跟这些当地的接触的界面实际上是有品牌商或者海外的

经销商所完成的那么你现在需要重新去建立这个连接只有从抓住中国工厂在海外大量的落地生根的时候其实才是真正的反映出中国这次大出海的一个本质的底层的逻辑对于出海的话题

已经很火热了如果是我们现在站在 2025 年的这样的一个节点上再来观察出海这件事的话您觉得现在出海它进入到了一个什么样的阶段我想 2025 年可能是中国企业出海的一个战略认知的分水岭

也就是说你从热度来看的话那就是一个白鸽争流争先恐后那么如果你从企业的成熟度而言的话只能说百花齐放参差不齐我只能说中国现在的出海是大家都开始认认真真的从战略认知上面来去思考我可能碰到的问题但是在实际的落实的过程之中

会呈现出各式各样的一个阶段的特征吧即使是对同一个公司那么它在不同的国家也会表现出不同的一面比如像海尔可能在越南那它是非常成熟的它在美国是非常成熟的但是它在欧洲你能看上去它的报表实际上它是增长是乏力的所以即使是到一个企业你也不能说它

他擁有了征服全球的這樣的一個所有的武器他也是在不同的地區呈現出不同的一個風貌那當我們把它放到所有的企業放到全球不同的版圖的時候我是覺得其實你是很難說它整體上是一個什麼樣的一個階段的在 2025 年可能面臨的諸多的風險和不確定中有一個很確定性的因素就是特朗普二度上臺

然后他可能带来的一个挑战因为特朗普他已经是声称说如果不在美国生产的产品就要缴纳巨额的关税所以我想听听您怎么看这个特朗普归来他可能对我们这个出海带来的一些影响

先說一個我們中國現在製造整體面臨的問題我們知道 2024 年中國的外貿貿易順差 2024 年中國的貿易順差達到了創歷史記錄的近萬億美元這是任何一個國家在任何一個時間不曾做到的事情所以其實中國的產品的出口矇準來講已經成為全球的眼中釘

实际上不仅仅是说美国或者是像欧洲那么即使是对发展中的工业化的国家他们也会觉得中国的这个出口对他们有点洪水猛兽这就是中国现在面临的实际的一个问题与此同时呢中国的工厂又是这次全球制造格局变化里面大家争抢的对象

也就是说中国制造又变成各个国家最喜欢的心头肉这个巨大的反差就决定了中国这次出海的一个基本的一个本质就在于就是中国需要有更多的

产能不得不在全球重新去分布而特朗普呢不过是影响这个分布里面最显性的一个因素特朗普打开了全球分布式工厂的这样的一个帷幕的开始实际上美国的制造它已经进行了一个结构性的一个退化

它很多的制造能力其实已经无法再重新生成我们知道在美国其实特别在意汽车的这样的一个在美国的一个生产但实际上进口的三万美元以下的汽车三分之一都是来自于

墨西哥美国他已经很难去制造 3 万美元以下的汽车所以在这个意义来讲其实他是搬不回去的那么我们再说一个基本的事实就是美国的组装一辆汽车的工人他的时薪是 35 美元

這也並不是很高在美國的整個的這個收入水平但是在墨西哥它的時薪只需要 4.5 美元這麼大的一個勞動力的成本的差異性你想想它怎麼可能把這樣的汽車真的搬回到美國去呢所以我覺得其實對特朗普來講他需要解決兩個問題第一他特別想把製造業都留在美國生產第二他必須解決高

通貨膨脹的問題我覺得這個其實是很難同時去解決的它需要借助於墨西哥、加拿大包括美國包括中國的幫助才能夠去解決它的通貨膨脹的問題那麼我們再舉一個更加明顯的例子就是說我們一直說美國其實它並不缺高端的製造業那麼對於芯片我想這是過去四年

美国其实在产业政策跨出去的最大的一步他要对他的芯片的产业进行补贴重点的补贴的对象就是英特尔

但实际上你看到英特尔已经从美国的这个 CHIPS 芯片法案获得了 80 亿美元的援助但事实上你看到 2024 年年底的时候英特尔这个财务报表依然是非常的糟糕他的首席执行官也不得不辞职所以在这样的一个高端的芯片制造业在国家付出这么大的补贴的一个情况下你会发现他仍然难以去

维持不是说美国想把制造业拿回去

他就一定能做得到的他還是需要很多的維度來去共同來制約的正如您說的這不是說他喊口號就能實現的他實際上還必須要面臨著比如說他其中涉及到的一些成本核算的問題這個過程中是不是對於這個出海的中期來說其實也是一些衍生的機會所以我們會把特朗普看成是一個特別不確定性的因素但是我們現在要重新去思考中國在全球應該怎麼去扎根

那么我们也能够看到像我们过去所熟悉的超级工厂或者是中国这种世界工厂这个时代慢慢的已经翻篇了那么中国需要在全球建立一个分布式的工厂的体系在这种情况下你其实需要面对的问题不仅仅是美国的特朗普那么你也要面对巴西的他的

这种贸易保护你要去关注印尼的

这种贸易保护它需要把更多的就是工业把更多的半成品的制造留在印尼所以对中国而言我想中国工厂现在出海它已经变成了说我如何在这次全球制造流动的格局中能够生存下来能够建立一个长期的稳定的优势所以在这个意义来讲中国企业需要用十年

这样的一个时间刻度来作为他的战略考量而不是以一年两年的这样的各种新闻各种风险的变化中国企业他需要认认真真地考虑在整个这次你出海的

就是这个战略行动中你到底需要的是什么已经不是简单的规避风险降低成本而是真正正当的成为一个全球化的企业能够在从本地化的过程之中获取最大的价值源泉所以在这个意义来讲的话

很多的关税贸易政策已经变成了一个外因的刺激因素你从内部去来完成价值的重生完成跟全球

价值链的缠绕我想这是每个企业其实越来越面对的一个战略问题在贸易保护还有关税壁垒之中求生存而且生存比较好的这样的企业案例有没有能跟我们分享一下首先我想其实对企业出海言的话一开始的时候比如说我的主要市场是美国

美国那么但是美国对中国的关税很高他就会想那我去东南亚或者是甚至我去墨西哥但是他们落地之后你就会发现整个的形态就会有变化全球化其实对中国来讲的话我觉得仍然是一个新颖的命题我们过去完成的全球化或者我们认为的国际化我们都是在主场完成的也就是说实际上

外资企业到中国来那么他要去适应你的文化他要去适应你这里的这个规则使得呢你其实都不用去解决文化的问题规则的问题你只要把技术能力提高你就能完成这次价值链的缠绕但我们这次出海不同我们这次出海其实是在客场作战那么我们原来不曾注意到的文化

还有这个比如说劳动力的这种挑战都会展现出来中国企业其实要意识到这次出海本质来讲的话是改变企业性质的过程也就是我们要从中国的本土企业变成一个跨国企业你就需要利用好本地的资源全球化的尽头是本土化

那么我们能看到做得好的往往他就是在本土做得非常的成功我们看到像海尔越南

其实海尔在越南你会发现第一它的工厂的产能设置是目标非常明确的我们很多的家电的品牌包括我们的 3C 的消费电子在越南的设立其实它的市场目标都不是越南对我们很多的中国企业在越南建立光伏的工厂可能只有 5%不到的产能真正的

用在了越南的本地越南本地所用的光伏可能很多时候仍然是中国生产过去再运过去而在越南生产的这些光伏绝大部分应该是还是去了美国或者是欧洲那么这就意味着就是说这些工厂其实他

出口的形态仍然是以海外市场为主而不是本地市场但是海尔越南他设立的工厂的目的就是为了越南本地他可能 80%到 90%的产能都是为越南本土准备的所以这就使得他的研发和他的这个产品的设计一定要去满足越南本土的需要我们举个例子越南其实他们现在

的市场就是 60%以上都是滚筒洗衣机那么越南从波伦市的这种洗衣机过头到滚筒的洗衣机呢只用了五年的时间

而中国用了 20 年的时间我们现在用滚筒洗衣机依然不到 45%那么是什么原因使得就是越南跨过了波伦市的洗衣机直接进入滚筒洗衣机呢我觉得海尔在越南的策略起到了很大的作用他对这个滚筒洗衣机做了个改造使得他增加了一个增压房因为越南整个的他的往往很多的洗衣机在农村的使用的话他会到比如说二楼三楼

去设立一个水缸那么这样的话才会有水压但是那么海尔的这个洗衣机呢其实他做了个增压阀之后呢使得你的这个准处水桶可能只需要在二楼就足够了

那么这就大大的方便了农村去使用这个滚筒的洗衣机其实这也是一种引领消费者使用的习惯大大加速了越南的滚筒式的洗衣机的普及这就导致了一个结果就是我们看到海尔洗衣机为什么能够在越南的市场份额占据第一位

击败了在越南的家电的霸主三星实际上三星不仅仅是在越南在墨西哥在欧洲在美国在很多市场它都是中国家电品牌的最重要的一个竞争对手但是在越南市场我们看到海尔通过他在越南的本土化的策略其实至少在洗衣机这个品类其实是超越了三星那么他在冰箱位列第二

都是因为他的本土化策略做的比较扎实从而使得他在这里取得了非常优秀的成绩所以您分享的关于海尔在越南这个案例我觉得就可以把它理解成一个真出海的案例对不对我们为什么会提到真出海假出海你会发现其实有很多的企业他会说我的海外收入占比其实还挺高

比如说有一家公司是做革草机他可能 70% 80%的收入都来自于海外但是呢当他决定在海外建立工厂的时候你会发现他派不出来国际化的人才那么如果你仔细去看你会发现那他很多的时候是在做贴牌

那么他只需要把图纸拿过来做好生产做好经济管理然后按照标准去生产就足够了而对于当地的到底消费者的习惯是什么然后当地的这些工人劳动力的使用的风格是什么

全然无知他可能觉着他已经是出海的一个例子但是他某种来讲的话你仍然可以看这是一个假出海因为他们在这种地理空间上面的这种分析是远远不够的他们甚至不知道这样的一个割草机会迈到一个什么样的一个场合是高温的还是一个寒冷的你可以说看上去他完成了出海的

业务的收入的分布但是从他的战略认知或者是从他的人员的培养那其实离出海还差得很远像海尔越南这样的话他的管理者在当地对当地的风情文化有非常深刻的理解他的研发在为当地去准备甚至他也会追求一些供应链的就是属地化无论是当地的政府甚至包括像越南的

公安局或者是招商局他们会把海尔越南当成是他们引入外资的一个成功的样板所以你想想如果有这样的一个水乳相融的营商环境的话那其实你对于这个企业来讲它只需要更好的去做好消费端为本土化去做更多的切合实际的服务它就足够了它就会变成一个正向的一个循环

您刚分享的那个案例一家企业它的这个海外收入占比高并不代表它就是出海做得好您恰恰举的这个海尔的例子跟它有一个很强烈的一个对比因为过往的话在全球化 1.0 的时代往往大多数的中国企业你通过把这个产品卖到海外然后挣外汇这一部分收入就是过往的那段出海的时候我们对它的一个主要定义但是现在通过

通过跟您的这个交流也好还是通过我们的观察也好会发现这一轮出海就像您说的它是整个工厂的出海和供应链的出海它的难度要比上轮要高很多非常准确首先我们要说你有海外收入这件事本身已经很不错了所以我们这次评估一个企业的出海我们会说首先我们会去看你的海外收入占比是多少第一你的海外收入占比应该超过 30%

30%的海外收入是一个企业财务模型的是否健康的一个重要的一个标准

那么实际上中国的上市企业他们现在整个的海外收入占比大概是 11%左右如果它都是通过这种贴牌来完成的那依然是不够的第二个 30%模型就是你是否产能在海外也能够达到 30%其实这个还是一个很大的一个挑战这样的一个指标其实是在提醒你你是怎么样的来去建立你的国际化的能力

你的员工是不是具备全球化的事业你的中枢系统包括会计包括人力资源他是不是能够很好的理解海外的挑战能够为海外培养出合格的国际人才能不能建立一个适合于海外的财务指标体系类似这些问题都是对中国企业的一个挑战只有你把这些问题都梳理清楚了我想你才是一个真正的真出海

所以当我们说珍珠海和甲珠海的时候不在意去保贬一个公司而是说你要去建立你的战略认知模型像过去其实是通过大量的这个中国产品的出口中国被视为全球的这个世界工厂但是现在你会发现我们在海外会看到越来越多的像这个越南制造墨西哥制造这样的一个标签然后那在这样的一个

形式之下现在怎么看这个中国制造的地位我们过去熟悉的语境是说在很多的海外的超市能够看见 made in China 那么当时我们有的时候会有两种情绪第一种会觉得挺自豪的你看中国制造输出全球第二个呢会有另外一种微妙的情绪我们会觉得好多都是好像是低端制造的产品

那么这两种情绪其实交织在一起但是我们现在再去看很多的美国的超市欧洲的超市你会发现这里面的中国制造确实变少了很多的时候来自越南制造来自柬埔寨制造那么在这个时候呢我们其实要去看它背后发生了什么到底这些贴着这个越南制造的标签意味着什么对于中国企业来说这其实是一个昂贵的标签

那么因为很多的这些产品其实背后仍然是中国企业在做制造我们举个例子全球比较昂贵的十足鸟的这个风壳

这样的外衣啊它可以出现在美国的纽约广场但它很多的制造其实是几乎是在亚洲最穷的国家就是柬埔寨这其中的连接因素是什么就是中国制造因为这个狮族鸟其实它就是我们福建的安踏所收购的下面的一个品牌

那么这个时候你就会发现它可能是越南制造它可能是柬埔寨制造但是它背后呢依然是中国供应链在支撑或者说它是一种隐形的中国制造但是我们也要说柬埔寨制造贴上了这个标签之后其实对中国是非常昂贵的因为在国内的生产很多的时候可能成本会更低但是呢你不得不到越南去生产你不得不到印尼生产嗯

对 是因为很多的比如说美国它对中国的这个出口它是有限制的 它有很高的关税那么它可能对马来西亚制造它是没有那么高的关税的所以中国的企业不得不到马来西亚去设立一个工厂然后就为了获得一个马来西亚制造这个标签它本质意义来讲它是叫原产地证明

所以其实这个标签看上去做了一个切换但它背后有一个成本的变化有产业形态的变化也就是说你需要把更多的制造或者是更多的工序放到这样的一个国家去那好那在这种情况下

我们要重新去理解就是中国全球制造的分布已经不太可能是以世界工厂以超级工厂的形式出现仅仅出现在中国而是在全球进行分布的展开如果你再去续看的话他们的供应链往往都是中国对于中国当下而言不是要去守住世界工厂的桂冠而是要守住全球

供应链领导者的地位那这个其实对我们整个的产业形态一定会发生一个巨大的变化其中你感觉到最明显的就是说你会觉得中国的出口看上去数字仍然很好但是如果你仔细去分析它的形态的话你会发现制成品正在减少而这种中间品正在增加那这个其实是因为你把中间品到了海外之后

你仍然是你的供應鏈那麼仍然你是領導者你把它重新在異國他鄉的工廠完成了重新的價值的最後整合所以我覺得其實我們怎麼保護這種

中国在全球供应链的领导者的地位是我们未来的一个重要命题您说到供应链的这个问题我也注意到您在书中提到一个观点就是我们现在不是有很多的企业选择到像东南亚的或者是墨西哥这样的一些发展中的国家来构建自己的工厂来重塑自己的供应链但是在这些国家里面它有一个问题就是它的供应链基础设施往往相对薄弱用一个词叫供应链化

中国企业如果是要想守住全球供应链领导者的地位的话它怎么解决面临的这样的一些困境或这样的一些难题首先我想就是对于在过去的我们所熟悉的这个全球化我们称为 1.0 的体系之中

中国实际上是实际的形成了一个深度的供应链的节点所以在这个意义来讲其实中国已成为全球制造的枢纽那么大量的供应链是在中国本土上完成了连接完成了货物的吞吐但是在目前我们正在看到的一个局面就是其实供应链正在进行分散它需要在

全球各地重新进行分布重新进行连接那么这个呢正是中国企业现在就是大规模的出海的这么一个表现出来的一个特征那其实为什么会有这么多的企业会去出海很多时候他们并不是链主那么他只是整个一个成品里面的一个组件

比如说我们可能还有很多的化线面料从中国出口到柬埔寨那么在那里的话他重新来把它缝制成成衣那么但是呢你确实会发现当你在海外建立一个工厂的时候

你的上游会非常的不给力啊就是当地其实对于墨西哥而言或者是对于越南而言他们的工业化程度是其实是非常的低因为实际上在全球任何一个国家是找不到像中国这样拥有 41 个大类 666 个小类的这样的全部的工业产业格局的分布

那么这就是会使得你在海外生产的时候你总是会不是少比如说少一个螺丝钉或者那边呢可能就会少一个工具把手这都是实际发生的所以我们就会觉得中国在海外出海其实它面临特别大的一个问题就是供应链的荒野或者供应链的荒漠

那么在这个时候它是怎么去解决这个问题的实际上有两种方式或者有三种方式第一种就是仍然借助于中国供应链的枢纽所以你会发现中国大量的集装箱出口出去的都是中间品

实际上在海外很多的企业它的可能百分之七八十的价值仍然是来自于中国第二呢就是它要借助于原有的那些跨国公司在本地已经建立的供应链它有可能是韩国的或者是日本的

他们在更早的时候已经跟随他们的链主在当地进行落地生根那么第三个呢就是你要去培养本土的也就是供应链的属地化那你在越南你要去找越南的供应商你在墨西哥要去找墨西哥的供应商那么这个培养其实是最痛苦的所以回头来就想那么因为中国这次呢在全球的

出海我们说它是一个更长周期的一个事件你就不能以一年的刻度或者一尺的得失来去考虑所以很多的企业开始选择了我来去培育当地的墨西哥的供应链哪怕事件拉得比较长因为我知道再用五年他们一定可以培养出来再过十年他们一定是合格的供应商这就是我们现在面临的实际的局面在这种情况下我想我们在中国你本来

你的各方面的这个你的技术你的质量你的制造体系都非常完善的时候如果你不能在这一轮全球化格局重塑的过程中卡住你的位置的话而是任由那些比如说跨国公司的零部件厂商或者是当地本土供应商他在缓慢成长的时候其实你就失去了卡位的这样的一个

重要的时间节点也就是当他们在缓慢生长的时候如果你不在现场其实你就会错过了将来他们整个繁荣的那样的一个盛宴所以这就是使得我们看到了为什么现在看到的其实它的出海的层次实际上是非常深度的因为对中国企业而言的话

品牌商要去出海建立更大的获取更大的价值原钱然后上游比较重要的供应商要出去来满足对品牌商的一个供应那实际上还有很多的中小企业他也希望在整个全球化 2.0 供应链重塑的过程中不会落队有所卡位

这就是会导致一个出海看上去就比较深入比较全面的一个现象我觉得不管是从您刚刚在分析这个问题的时候还是您在回答前面上述问题在提到这一轮中企出海要如何做好本土化他都聚焦到了一个词就是

这一轮出海它不是一个短期的它是一个需要长期深耕投入的一个过程在这个过程中你可能需要更长的一个时间规划然后更长的一个成本的投入它不再是一个短期追求效率的事情对那么我们看到就是其实中国的出海其实也碰到了很大的一个问题跟日本和韩国

早期出海是不一样的那么像日本它都有和韩国都有非常强的链主的保护比如说在越南那么三星其实它大概是 2015 年前后开始在越南进行生产基地的建设那么它现在已经投入了 220 多亿美元的一个投入投资

那么像 LG 它现在也有一百多亿美元的一个投入那么实际上当它把这么大的投资投到一个比如说海防越南北部的城市海防市的时候基本上它就能撑起整个产业的这种供链的布局

而中国现在出去的话你会发现我们链主对企业对上游的供应链的保护实际上是非常的弱一方面跟我们的品牌商现在还没有建立出稳固的

市场地位有关系另一方面呢可能也跟就是说它不够强大投资可能也仍然处于一个初期阶段有关系但是我们确实能够看到当我们说这些品牌商这些链主在本地会给我们的中国的中小企业带来很大的一个拉动

那么从农民主义来讲我们说链主呢其实是中国供应链出海的一个保护神你有了链主的牵引你就能扩大中国供应链的全球化的能力拓展这个环球的事业我们看一个例子像联想在墨西哥其实它是有这种

笔记本还有服务器的这样的一个生产的基地那么它一开始呢就会在这落地之后它在国内有一个做发泡塑料这种减震的一个供应商

光大铜创那么也会在墨西哥北部城市孟太雷在联想工厂附近也有这样的一个生产基地那么它很容易去完成对于当地法规的熟悉对于怎么样的去更好的去使用劳动力那么它建立有效的高效率的这样的一个工厂

那么对于联想会发现我这块减震材料有了但是我这个包装材料一直解决不了大家可能觉得这个包装就是一个纸盒嘛这个什么难的那也不一样其实现在这个 3C 的电子的效应它对这个纸盒的包装是非常有讲究的你比如说像它要去印这个像联想 ThinkPad 有个小红点你在包装箱上对它的要求就必须在某一个位置离这个

边缝多大的距离它是有严格规定那么就这么一个小红点其实对于墨西哥的包装箱的供应商他就是搞不定这件事情那么所以联想就会说关大同状如果你能够给我提供一个简正的材料能不能给我提供一个包装箱那关大同状说这个我没有做过我国内没有这个业务

但是你现在给我提出苏小兰那我可以去做那他就开始在国内去立项那么去研究他是怎么做这个只能的这个材料怎么样的去做这个印刷做这个喷墨的这种比例的调整和设计他在国内研发出来了就把这样的设备整套生产体系也搬到了蒙特雷市也搬到了墨西哥的蒙特雷市你就会发现他在

全球化的过程中长出一个新的业务能力这是它在国内所不具备的所以你就会发现因为链组的牵引使得我们的供链的能力开始横向的扩展我们有企业也变得更加的业务多元化我想这个就是说实际上是一个特别好的例子当我们的中国企业的

出海的时候能够形成一定的协同效应的时候无论是链主它的能力会变得更强其实对我们的供应商对我们的中小企业也会帮他们拉进全球化的快速轨道之中构建供应链的能力是一个很重要的一个问题还有一个问题我觉得可能也是很多中企在出海的过程中忽略的就是当你选择在

海外的尤其是这个发展中国家像这个东南亚呀这些国家进行投资现场的时候虽然这一轮出海的时间还不太长但是也有一些质疑的声音出来是说有一些中企在海外被评价吃毒食吃干抹净这样的一个情况我想中国企业出海会面临一个比较大的认知的问题就是

你在国内的做法能不能复制到海外去我们经常会觉得中国的效率很高速度很快那么海外你会到了泰国他们总是告诉你慢慢来然后呢你去墨西哥呢你会发现他们五点下班就走那么你整个的节奏会让中国的人看过去会觉得真的是着急所以这个时候卷王在国内的一套在海外发现

碰到了釘子是的 就是那麼中國的認知是說我的快和你的慢構成了一個降微的打擊我們會認為我們的快會比他們的慢在當地會更有效率但實際上不是也就是當地的所謂的慢其實它已經構成了一個本地的一種機制它跟它日常的生活、認知、文化

和大家之间的这个交流是完全在一起的也就是说其实你的这个快反而在那个慢的环境里面其实是格格不入的那么这种格格不入就会使得大家采取行动的时候发生了巨大的不同的认知那么中国企业呢会觉得因为比如说我要快速的把一个工厂建立起来你们的建筑队太慢了那我就想

把我们的国内的建筑队拉过去我就用国内的这套方法来去加速这个工厂的这个建立那当然到后面的生产也会同样的一个方式那这个过程中你就会发现你总是觉着国内的劳动力比较好用国内的供应商比较好用

事實上也是如此但是當你到了本地之後本地的慢那是一個剛性的一個因素你就需要把你的行動的步伐的調速器其實要調到跟本地的慢去結合我們說的入鄉隨俗不是簡單的說看看他們的生活習慣是什麼他們的飲食是什麼而是說內部在真正的驅動這個國家國民的運轉的機制是什麼

所以如果把我们的整个追求高效率就刚才说的我们的供应链我们的工厂都搬过去的时候当地企业会发现你来投资的时候所有的这些收入最后都变成你的了建筑工人施工队监理

然后后面的工厂设备都是你的那么从他们的感觉来讲一定是一个感觉你是吃干榨净那么这个其实对他所希望的我有投资我吸引投资来我当然要提高就业的能力就业水平我需要去提高财政收入那跟他的预期是完全不同的那这个时候他当然对你当然会有很大的一个敌意当我们觉得我们把到海外去投资的时候

我们会觉得这是一个特别受欢迎的事情但是你经常会发现舆论还是有很多的批评就在于我们这次出来我觉得我们没有很好的进行一个顶层的利益设计我们应该把哪些的这个价值链上的利益留在本地那么使得它能够共同的参与进来

如果说到我们比较领先的比如说新三样包括我们说的这个风机其实在中国在很多地方它确实是有优势的那在这个时候呢我们确实要学会在本地去设计出一个利益机制来我能让你本地的也能挣到钱你比如说像奇瑞他在西班牙建立工厂的时候

他开出的第一辆车并不是奇瑞品牌而是他跟西班牙合资公司的一个品牌那么这样一个行动的结果确实就会使得奇瑞在当地会非常的受尊敬那西班牙的这个领导人也会到当地去参加剪彩因为他把奇瑞在本地的投入会看成是一个融入国民融入社区的一个行动

那么他就会尊重你因为他看到了你给他本地带来了深入的价值提升如果能够让当地更多的

价值链缠绕进来的时候其实我们双方大家都是赢家所以我觉得其实中国出海这一轮最大的问题我们需要怎么样的建立一个合理的认知空间我们一定要意识到我们这次出海不是简单的建立工厂我们最核心的是我们要完成从中国本土企业迈向跨国企业的一个思维转变的一个

过程这是一个根难点在于其实中国的企业还没有学会怎么做一个好的跨国企业你就非常简单的问题你问问当他们在海外建立工厂的时候你问问他们的一把手他们的高管去过多少个国家去过多少个工厂那么你就能知道就是这个企业的

出海情况会做成什么样子的我们很多的高管其实都没有去过海外我们的财快人员没有去过海外我们的人力资源没有去他们不知道当地的复杂的这种组织结构或者是财务结构你比如在墨西哥他要求你一个企业的利润必须有 10%来分红给工人分红给劳动者这是写进劳动法的如果你不到现场去看

这个对我们的财务人员是不可想象的所以我们如果要完成这个过程的话我们实际上是需要整个企业的高管要有认知我们要去改变我们中枢行政管理系统对海外的这样的一个看法那这是一个改变某种来讲的话改变企业

组织结构改变企业心智的一个过程谈到这方面出海的经验或者是做跨国企业的经验除了我们要自己去摸索一条道路的话其实可能也有一些经验可以借鉴比如说现在谈到这种全球化的跨国企业可能我们脑中想到的关于欧美的企业或者是关于日本的企业这样的样本是比较多的因为你看日本的这个

战后的发展史你会发现在 80 年代初期到 90 年代的中期从大的背景上来看的话日企发生过和我们今天中国相似的一个出海浪潮一方面它当时日本国内的产能也是出现了一种高度饱和的困局另一方面呢当时的美国也是对日本发动了贸易战尤其是对它的这个半导体和汽车产业进行这种关税的打击和技术的脱钩

所以也会有讨论说

这个日本能不能为中国出海提供一个完整的样本或者是中国会不会成为这个下一个日本首先要说日本的企业的出海它确实是比较早的 1985 年日本政府提出了一个黑色赤字环流计划因为它的核心的目的是有意识地去削减那么日本的贸易顺差这也正是美国政府去打压日本或者是一个最激烈的一个原因

在这种情况下你可以看到日本政府对整个企业的出海是进行了非常友好的一个设计他会成立各种组织机构包括国际的这种银行来去帮助企业的出海那么另外呢就是你能看到现象就是

日本那么开始是大企业出海很快就会蔓延到中小企业的出海而且日本不仅仅是制造业的出海它的服务业那么尤其是值得可圈可点的就是它的金融它的银行它的信用保险体系都是非常系列化的也就是说日本的出海其实它是经过精心设计的

那么而对于中国而言的话首先它确实是一个大规模的群体性的出海第二呢它也是一个仓促性的一个出海无论是对企业本身的这种能力的准备和我们国家这种系统级能力的支撑其实都没有准备好所以在这一来讲的话

日本它确实是提供了一个我们看上去参考的一个完整的一个样本而对于中国来讲的话我们仍然有一些就是跟日本不一样的地方那比如说

中国这次出海其实是伴随着我们在技术上面临着很大的像美国的这种断供出口管制技术封锁的这样的一个局面那么这个其实在当时在日本而言的话并不明显那么另外一个呢就是说中国呢毕竟其实它是有一个庞大的市场的纵深这个其实给中国的供应链提供了一个

一定时间的缓冲的动力因为像日本它一开始其实它就是在上世纪五六十年代它就开始倡导就是贸易立国出口立国所以其实它很多的时候它要借助于这样的一个海外市场而对于中国而言的话那么我们其实国内的市场也是一个非常有效的一个支撑那这也使得我们在这次看上去是一个仓促出海但是国内呢仍然它还保留了

一个很好的内部市场让你去继续完成你的技术的迭代那么设备的一个更新所以我们跟日本还是有一定的差异性的但是整体整体而言的话我确实是觉得日本在辅导日本企业的这个出海或者说日本企业

日本政府在辅导日本企业完成全球化的过程中留下了非常多的宝贵的经验那么比如说它在海外有很多的像这种服务机构最典型的日本贸易振兴机构 JETROJETRO

那么他其实在海外就是非常有效的帮助这些日本的中小企业去面对当地的文化问题那么帮助代表中小企业去跟本地政府去对话那实际上我们中国的企业比如说在越南中小企业其实是都是单打独斗的

那么当面对比如说一些政府政策的时候我们没有办法去跟地方政府能够去非常有效的进行面对面的沟通因为我们在那里基本上都是孤军奋战各自为政而在日本那么就会有像捷特罗这样的政府的机构或者是半官方半民间的机构或者是像

越南日本商会非常有力的这种机构来去跟地方政府去谈能够帮助当地的日本企业来去获取非常有效的这种就是更有力的政策这个是我们非常欠缺的那么很多的企业比如说你外派一个总经理出去外派一个财务总监出去你外派一些工程师出去他们的家庭是怎么办的

那这个问题到目前为止基本上还处于盲区如果说以前我们的企业的出海是小规模的是企业甚至个体性质的话这件事还没有那么严重但是当我们说大规模的出海的时候他们面临的问题就变得不可忽视我在写这本书的一个最重要的一个收获就是我发现了一个被隐藏的群体这个群体就是外派人员外派的管理者

在我们这次全球化合作中是最重要的一个急先锋我真的是很佩服他们的勇气但是我也能感受他们的这种深刻的那种孤独那么这样一个孤独不是应该由企业自己能够来去解决的

比如说像成立中文国际学校其实一方面我们这个是社会要替他们解决的所以我觉得这是我们中国这一轮出海的一个系统性构建的一个重要的一个点这也是日本或者是德国企业在

中国出海在海外出海给我们留下来的一个非常深刻的值得借鉴的一种做法我没有想到的是林老师您原来在我的印象中一直是一个聚焦产业端聚焦工业聚焦供应链最后您的观察视野或者是最触动您的反而是在人的部分

这次中国制造大出海是看上去是一个宏大的叙事但是你仔细去看每个公司的每个行动它都是由一个一个的血肉身躯所完成的所以当你接近他们的时候他们的存在是如此的显著以至于任何一个人都不会忽略他们的

我们只看见大海的波浪汹涌我们没有看见这些水手在甲板上工作的形态我觉得这是我们整个这个社会叙事或者我们在关注出海的时候的一个遗憾对 是我最后再聚焦几个具体的问题您刚刚在回答上一个问题的时候就反复提到一句话是说我们现在这一轮的出海它是一轮仓促的出海的确这也是我们的一个感受和观察

因为有很多企业它可能是被一种恐惧感支配因为我们这些企业它是

被一种不出海即出局的这样的一个语境他觉得他不得不出海但是可能有一些很具体的问题他是没有想清楚的如果说几年前他需要想好说我为什么要出海以及什么样的企业需要出海那您觉得今时今日或者是在往后出海的企业他要问自己的那个最关键的问题是什么我想确实是当我们想起企业想起出海的一个决策的时候那一刹那

很多的时候确实有恐惧驱动当然我们也能看到很多是由贪婪所驱动的因为他感受到在全球化的过程中会有更丰润的这种果汁值得去吸取他要去淘金现在竞争如此激烈我们大家都觉得特别卷的一个情况下你会发现留在国内要获取特别高的利润是非常非常难的

那么我们能够通过制造来获取国内的价值利润获得高的价值利润的时代可能也结束了那么在这种情况下你作为一个企业是需要重新去分配你的资源和你在全球建立你的制造版图那么这个已经变成了一个战略的必选项

所以其实对企业而言的话我觉得出海应该成为你的一个你的一个战略模型的一个支撑部分我们当然可以说你在有些领域你可能觉得我好像还不需要出海比如说我做半导体的装备的那中国 2024 年半导体装备 400 亿美元的市场容量占全球 40%以上

而这 80%都是进口所以你会觉得我就在这里大实的做这块也不错但实际上我觉得第一呢你会发现这些装备你仍然很多的

供应链很多的零部件其实依然去需要依靠国外的然后很多的时候呢你仍然是全球价值链的一部分那么也就是说你仍然可能是需要去考虑你的全球版图另外一方面这一类的产业可能相对来讲的话还是比较少嘛对绝大部分企业来讲的话你需要在全球

制造格局重塑的全球化 2.0 时代获得新的价值原钱我们也能够看到很多的企业比如说像江苏的一个做电缆的企业他在土耳其收购了一个公司那么土耳其的电缆其实竞争是非常激烈的那么他去收购了这个公司之后

觉得如果单纯的做这个就是低端的这样的一个电缆也没办法打得过土耳其但是你在土耳其你会发现你离欧洲非常近离欧洲的电厂中端用户非常近所以你就可以很好的跟这些欧洲电厂用户进行交流那么它反而发展出一种超高压的

变懒的这么一种产品的新产品这个在国内其实是没有的那么从他的意义来讲的话他是由于在落在了本地而发现了新的价值源泉甚至超越了母公司的这样的一个产品的有范畴那么所以从这一来讲的话我们确实能够在全球化

正在重塑也就是在流动的供应链的形态之中存在很多的可能性那么我们应该把这种可能性也要纳入到我们战略布局之中还有一个问题是关于出海的地理位置的选择这其实是一个非常重要的问题但是

正因为这个问题重要而且大我觉得它完全可以分成一期来讲所以我们今天没有过多的触及到这个问题像在目前的这个格局里面基本上已经形成了几个重要的出海目的地比如说东南亚还有这个墨西哥中东还有欧洲那我们如果是从这个出海的趋势来看的话李老师您觉得

这几个区域位置在未来的五到十年里面就哪一个会更加的突出更加的成为这种所谓的出海的黄金区位或者是有所谓的黄金区位其实对中国企业而言的话全球版图到处都是黄金区位它是取决于你的一个企业的战略定位是什么那么我们会觉得塔桑尼亚很穷吧

那么实际上在河北的一家做电缆的公司它几乎垄断了 Pansania 的电力电缆的这么一个市场那么它在这里也获得了非常丰厚的利润然后你会不会觉得美国是不是充满了一个风险的一个地方那我们去看 2023 年 A 股上市企业去美国投资

企业是最多的将近 100 多家那么排在第二的像越南不到 60 家也就是说实际上这些企业他显然是在选择跟他最有利的方式进行一个目的地的选择那么所以你就会发现其实大家选择的方式是不一样的当你会觉得越南离我们很近那然后当你会觉得越南好像是我们

更容易选择投资的一个地方确实它有些便利的因素那么第一个呢就是大家都是一个儒家的一个文化第二个就是它的供应链离我们真的是太近了逆雪冰城在越南那么它的利润已经超过了所有的这些连锁的茶饮市场那么这些便利的因素会使得我们很容易想着说

去越南是一个很便利的一个选择但是这只是一个面上的一个考虑其实对企业而言的话是不太具备参考性的如果跟你做的事情是有关系的当你做的是比如说电动工具当电动工具在墨西哥北部的一个城市要建立一个工厂的时候他的做这种电动工具的这个轴他也会跟随到

墨西哥的一个城市去对他来讲的话是非常自然的发生的因为在那里会有订单甚至订单的这个价值比在国内

还要高这个对他来讲的话也是一个黄金区位所以对于企业而言的话你要重新去分析你在价值链的空间到底是位于哪一段你才来去决定你会在什么样的一个地理空间的一个选择所以我们回到黄金区位这个是需要在更广的一个维度上去考虑而不仅仅因为说离我很近因为越南是中国可能在东南亚投资最多的热土所决定的

很多人的投资跟你没有关系我们说列讯精密我们说戈尔他们为什么在越南有那么大的投入那是因为苹果的电脑苹果的耳机要求你就要在这个地方去投资所以如果你是并不是果链上的一个议员的话

中国在越南的庞大的一些投资跟你其实是没有关系的归根结底还是要从你企业自身的需求出发是的所以我们很难给出来一个说你看越南是黄金区位那这些东西其实都是一个大略的数字

或者说我们说墨西哥仍然是一个价值挖地值得投资的价值挖地这仍然是一个大概的一个说明落实到某一个企业它是不能用这样的一个颗粒度的看法来作为他们做出战略行动的一个支撑点的嗯

換句話說產業的發展或者是賽道選擇是不是也是類似的邏輯因為我本來還想問一下說哪些產業可能在未來有更大的一個增長空間但是我聽完您剛剛對區位的回答之後我覺得是不是也是類似的邏輯你都知道你會獲得什麼的答案是吧但是我還是願意去回答這個問題就是每個產業都充滿機會因為中國這次

就是大出海当我们说大规模的时候不仅仅是指着出海的数量而是指这些企业相互之间会形成一种复杂系统的所谓的涌现的效应你想想中国的企业出海如果是特别典型的给我们印象很深刻的话你会感觉什么样的行业你可以说是家电第一波

那么他们完成了一个工厂的一个落地然后手机是第二波它给你带来了一个品质的杀根也就是说实际上小米或者是 OPPO 比如说在印度在印尼的市场上就是所向披靡的时候它给当地的

消费者带来了一种观感那就是中国的手机品质是值得信任的然后大家相互传播它间接带来的就是中国制造的品质是可靠的所以其实它的这种品牌的震荡效应会传递到汽车那么这是中国在过去出海从来没有发生的一个事情

因为汽车是一个更复杂的一个工业品你要建立它的消费的周期往往可能要五年甚至更长当这个手机已经刷新成功的时候对于汽车对于其他的行业也会有很大的一个帮助这就是我说的为什么其他的产业也会有很大的机会 TCL 的电视机在经过十几年的亏损它现在也慢慢地开始在越南建立它的一个品牌效应它跟我们的

手机小米在那里的表现它跟我们现在比亚迪电动汽车在那里给人留下的印象其实是相互支撑循环向上的这么一个过程

第二个方面就是供应链是交叉的很多的供应链它是既可以为这个产业服务也可以为那个产业服务就像我们在看到的比亚迪在合肥落地了一个工厂它其实需要大量的模具的人才而联想在那里有一个联保这样的一个工厂那么也培育了很多的模具的人才那你会发现做电脑的这些培养的模具人才其实它对

汽车的这种模具实际上有效的一个支撑这就是一个供应链的溢出效应所以这就使得你看上去不是直接感受到的行业对企业而言依然存在着很多新的蓬勃的机会

就看你能不能发掘了就看能不能去抓住它了因为当我们说中国大规模出海的时候千万不能只是看数量上的而是这里面有很多新的化学反应正在发生就看你是不是那个化学反应物的之一了看你的战略认知嗯

林老师今年还有没有什么调研的计划或者是有什么重点关注的东西我有很多重点关注的内容因为中国制造其实它呈现出了一个非常丰富的产业形态比如说我们想想我们的创新体系怎么办当现在这么多的企业出海的时候

它是不是能够使得我们中国的经济能够更多的从中收益这不仅仅是一个企业需要回答的问题我觉得对我们整个行业而言的话也是一个非常重要的一个命题因为它直接连接着我们的民生所以

中国这大出海其实它会带来了很多新的一个现象促进我们可能全社会在各个层面的思考这里面有很多的问题我可能需要去想一下对我而言的话也会非常有挑战林老师每次有这个阶段性成果的时候也欢迎跟我们多交流交流我希望如此啊