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进入到 2025 年了大家竞争再也不是单点局部的营销渠道产品了你可能都有但是你怎么一体化串联起来怎么整体化的效率优势体现出来这个是所有创始人都在思考的掌握了整个的品牌的系统方法论体系化的方法论之后你会发现做生意它确实就是徐徐渐进的过程但这个体系化效率就是比较难搭
只有你真正的建立了整个的系统化体系产品只是其中一个模块的时候你就会发现你能搭建多品牌多品类多事业部多公司全球化这些你才能真正操作起来否则是永远迈不开腿的因为精力决定一切屁股所在的位置决定一切
欢迎大家来到 HBG 品牌增长研究院这是一个非常之纯粹的创始人企业家为主的实战派的研究院 2016 年由保洁家北大校友成立迄今为止已经涵盖了国内家跨境的领先企业的创始人包括美妆 食品饮料 大健康 医药 母婴 宠物
今天
今天咱们来聊聊企业体系化转型这件事进入到 2025 年了大家竞争再也不是单点局部的营销渠道产品了你可能都有但是你怎么一体化串联起来怎么整体化的效率优势体现出来这个是所有创始人都在思考的不仅是像已经有企业体系化 1.0 版本 2.0 版本的安踏这类的大型企业包括像美的这样的大型企业包括像华润 39 这样的大型企业在思考
不断的完善这个体系化的效率之外我们现在还有很多的在大概几十个亿体量的企业也在往这个企业体系化转型的命题上面去思考为什么因为大家从几十个亿卖向百亿说实话就是这近三到五年的时间很快就会卖到百亿卖到百亿就有可能卖到千亿中国未来肯定会诞生一系列的百亿千亿级的体量的企业的
除了几十个亿体量的现在还有个把一的企业其实人家现在创始人都很专业都很系统都很理性都知道企业的体系化至关重要所以这类企业也在往企业的体系化转型的这个命题上面去思考所以甚至我们现在看到很多的新锐品牌新创业的品牌从零到一已经有体系化的思维它也不是纯粹
只打仗只赚钱的思维因为掌握了整个的品牌的系统方法论体系化的方法论之后你会发现做生意它确实就是徐徐渐进的过程但这个体系化效率就是比较难搭
说实话有点无聊
有点晚了就是你生意体量已经到三五十个亿但是你整个的企业体系化的效率还没有或者是非常之粗糙的阶段其实是得不偿失的而且是到处漏风到处漏钱漏风就等于漏钱创始人一定要有这个思维方式好那所以我们今天探讨的就是企业体系化转型在讲这个企业体系化转型之前我们先去拆几个案例
一个是安踏一个是华盛 39 一个是美的当然我们最后再拆解一个小案例叫布莱雅那这四大品牌呢其实是非常具备企业体系化的 1.0 版本了当然他们的程度还是略有差异的
那我们先看安踏安踏在为什么在所有的运动服饰品类当中迅速脱颖而出当兄弟们还没有干起来的时候他已经转型成功了或者叫阶段性成功了以及他现在内部也是多品牌经理制多品牌操盘手制品牌也多多品牌全球化高端化
这个所有的各个门门道道它都已经做到位了已经具备了应该讲它的企业体系化已经进入到了 2.0 阶段了那我们插一句企业的体系化它的 1.0 2.0 3.0 是怎么分的 1.0 其实就是各个板块可能做到 50 分 60 分左右及格但是也挺漏风的是吧那 2.0 阶段就是它已经做到了七八十分且已经跑通了多品牌的模型了
这个就是安踏现在所处的阶段 1.0 阶段可能是个单一品牌 2.0 阶段可能已经多品牌了甚至全球化都已经开始了 3.0 阶段就是保洁就是保洁这样的阶段它已经是品牌体系化组织体系化多品牌高端化全球化全部都已经做完了五个大方向都已经全部搞完了那这个就是 3.0 的阶段所以安踏现在处在 2.0 的阶段它已经在
产品力 营销力 渠道力这个品牌资产力用户洞察力等等包括组织力上面都已经达到了 70 分左右那它凑在一起就是一个非常是强大的体系化的效率所以你看很多的运动服饰品牌你在超安他这 超安他那但是你没有办法
说实话把它所有的东西抄到位或者你短期没有办法去追赶上它这就是体系化效率远大于局部效率的关键要素体系化效率可以领先竞争对手五年到十年不准但是局部效率你发现只能领先它一天也就是说你今天抖音打火了明天它就直接抄袭了只有一天的时间这就是系统化效率和
体系化效率和局部效率最大的一个不同大家一定要牢记于心啊咱们作为创始人一定要牢记于心一定要建构体系化的效率安踏的体系化的效率它是怎么去一步步搭建起来的它也是回归到品牌的底层逻辑上面知道品牌不等于营销不等于广告不等于某一个单点局部它是一个系统性的大工程它是一个系统的底层的逻辑所以它从整个的战略力
品牌力 资产力 用户洞察力 产品力 深透力 内容力 组织力等等的这些模块当中不断的去提升自己短板也就是 HBG 系统品牌流利模型当中所提到的六大核心模块以及下面的超过 15 个子模块当中的所有的力它都在齐头并进的往前走
我们很多的企业包括像李宁这样的竞争对手企业他不是这样干的他可能是在做比如说一些营销大战役的时候他是通过营销的手段来一次性把长板线补起来但这个长板其实本质上也不太稳定因为他并没有解决一个系统性的问题尤其是系统性用户心这种他只是一波花哨的噱头就结束了还有一些类似像特步这一类的竞争对手企业他们是采用
以流程体系就是以流程来掩盖自己对于品牌体系化认知不足的这个缺陷他们也引入了咨询公司在搭建这个流程那个流程的但是流程就是个流程而已嘛流程不能解决你业务的本质性问题底层逻辑拉不通认知拉不通怎么去做系统性的品牌建立品牌的体系化组织体系化的方法不知道
那其实你搞流程就是引进来一大堆的监工咨询公司一大堆的监工做的那天天逼着我们小朋友开会天天逼着我们优秀人才离职现在我们已经有大量的企业发现优秀员工离职这个情况是源于老板错误的引入咨询公司搞流程
错误的引入监工体系街头办主任一大堆没人干活天天让团队汇报汇报汇报热闹闹每天都时间好充实但实际上啥事也没干这个情况了所以你看特步这类企业他们正在做这样的事情包括他们引入所谓的华为体系的咨询公司华为是个好公司当然华为在学品牌还是学的是保洁学 ABM IBM 学保洁就整个的这个链路大家应该是知道的
那所以你引入一套外部的咨询公司所谓华为中层出来的这些人帮你去做监工和街头办主任每天逼着团动写日报写周报团队当然就离职了嘛操盘手当然就离职了嘛
所以这就是其他企业正在做的事情那与此相对应安踏还算 OK 的虽然也积极学习外面也学了很多东西但实际上并没有去干涉到它底层的底层的系统的底层逻辑也就是品牌的系统化底层逻辑上面它没有干涉这就是安踏
那我们今天再去看美的它也是完成了从创始人一代创始人现在已经到了二代的这些经理人掌权然后从传统的这种一个职能性的划分现在变成了事业布置的划分事业部有矩阵式的划分然后从一个单一品牌现在变成多品牌变成全球化
变成品牌组织的体系化那整个的历程它也是花了很多年的时间也是一步步迭代到现在的也不是靠某一个单一局部板块也是靠品牌的体系化的系统性的努力所达成的那如果
如果没有品牌的体系化和组织体系化这两个我们加起来就等于企业体系化整体的转型是没有办法搞定这么多的品类这么多的公司这么多的事业部这么多的优秀人才的没有办法奔到三千亿五千亿的最多也就是个百亿规模就结束了的
那与美的的竞争对手现在还处在这个阶段就是大概那肯定是要美的真的是遥遥领先为什么因为大家的其他竞争对手的体系化不够呗我们的产品力我们的渗透力我们的营销力内容力是吧我们的组织力等等的我们每个板块包括我们的品牌资产其实都是短板的这就是为什么其他企业和美的之间都要竞争确实不是单点局部的竞争而是整个体系化效率的竞争
那第三个点呢就是美的其实是在整个的体系化转型当中它是行散神不散的它是围绕一个最最最最最底层的逻辑就是品牌思维也就是用户在哪我去哪就这么简单这也是毛选当中所提到的底层的思维实事求是一切用户为中心
用户在哪我们去哪而不是像蒋介石一样的天天就是军阀去哪我去哪军阀就是蒋介石的经销商嘛我的经销商去哪我就去哪我经销商让我促销我就促销经销商让我搞赠品我就搞赠品经销商销售让我搞啥我就搞啥低价促销然后我的投资人我的美国让我搞啥我就搞啥他不是这种思维方式他还是以用户为中心的去不断的去调整转型一步步走向这个成功的当然企业增长到千亿级体量之后他的体系化的
效率确实是对比百亿级体系化的效率会更高一些但也不是说一直会有这样的体系化效率因为体系化的效率它也会不断的走偏也是不断的回来要纠偏保洁都已经 6000 亿了它也在每 10 年下滑每 10 年又纠偏回来
这样的历程当中反反复复不断的前进但这就是体系化的魅力之处啊体系化呢它就能解决你走偏之后它回来就偏这个就是靠体系化的保洁联合力华可欧可乐欧莱亚为什么百年不倒是源于它有体系化的就偏机制不是因为它有多优秀的人才保洁当中每一个员工其实是个螺丝钉而已我们在体系化的大机器当中做好自己的本分这个企业就能持续的往前增长
那第三个企业呢我们也可以看一粒啊我们刚才漏掉了一个企业就是一粒一粒其实也是在迈向企业体系化转型的过程当中不断的更新迭代以及补充好自己的短板的一粒也是很早期就已经引入
保洁的优秀人才加入也是把整个保洁的优秀体系全部融入在伊利当中的你想一个传统的这个乳制品企业其实很难转型的但是伊利还是非常有这个魄力愿意去做转型而且它不是一个单点局部转型不是营销不是广告不是定位咨询它从来不用这些东西它是直接引入保洁的系统化体系在它的企业当中去落地生根发芽的
那包括像段永平的企业他也是一大量引入了保洁的优秀人才体系人才只是个载体体系是最重要的人才可以换的可以离职的可以跳槽的但是体系是最重要的这才是最最根本的底层的逻辑所以大家也可以关注一下伊利他是怎么去进行这个企业体系化转型他也是一个非常之系统的模块
也是回归到品牌的第一性的原理品牌的底层逻辑然后再更新迭代不断的完善它里面的战略品牌资产用户洞察大单品产品创新包括优质内容营销渗透渠道渠道渠道一直现在的组织
所以伊利也是一个企业体系化转型已经到 2.0 阶段的企业当然你说到 3.0 了吗那好像还在进展过程当中伊利的速度确实它的时间早于安踏所以伊利可以说是中国最早进行企业体系化转型的企业之一
那与伊利同时代的还有这个华人三九也是最早在 90 年代开始引入保洁的整套系统方法论和系统体系一步一步的搭建完成自己的整个品牌体系化和组织体系化企业体系化的整体的一个框架所以我前段时间我们四月长的 HBJ 品牌创始人私教课就在校友企业华人三九进行的时候他们的操盘手他们的小朋友我都见到了
我觉得非常高兴的地方是在于他们的人才体系真的是有心火相传的感觉不是只是一个高管就结束了而是有一代又一代的品牌操盘手出现他们兢兢业业的在去系统性管理他们的品牌而且把能力建在支队上也就是每一个小朋友自己可以独立去干活不像我们有些国货品牌现在还是老板拍板
高管干活小助理指示跑腿那这个其实就难以去建立体系化的优势 1.0 版本都算不上但是华盛 39 在 90 年代开始逐步一个一个的去引入这个体系化的脉络最终完成到现在为止他写体系化转型非常成功而且已经是医药行业当中目前生意健康度最高的一家企业这也是他们的同行所表达的所讲的因为我们这次上课其实是有
很多都是大家在同行坐在一起上课你就会发现大家彼此之间的
体系化的差距还是有一些的好那关于华盛顿是怎么一步步去进行体系化转型回头我们再去在五月场的创始人资料闭门课当中会跟大家讲的因为本身五月场就要讲品牌资产怎么搭建品牌系统化建设怎么去搭建品牌系统化建设后面又是整个的品牌的体系化怎么去搭建组织体系化怎么搭建这个会跟大家一步一步去过的详细拆解的确实受现实现象没法讲那么多
那我们再来拆解一个博莱亚博莱亚其实是这几家企业当中企业体系化转型相对来说比较年轻一点的就时间比较晚的了因为美妆行业本身这个赛道的竞争就太激烈了对比其他行业来说以及我们面临国外品牌的巨大的竞争还有就是国货品牌过往在
美妆国货品牌特别擅长流量渠道等等的单点碎片化的局部优势往往会沉溺在其中沉溺在其中他就想不起来要去进行体系化转型直到市场竞争到一定程度他才想起来我要做企业体系化的转型所以普莱雅的整个企业体系化转型是伴随着上市之后才开始进行的已经进入到 2013 年
15 年之后的时间了甚至是从 19 年开始 19 年正式的开始你会觉得这个企业越来越体系化它不仅是在产品的体系化上面而且在营销渠道的体系化上面都搭建起来而且在组织的体系化上面已经建立了产品经理制品牌经理制的初级
所以他也是在建立了企业体系化 1.0 之后他的生意才会增长到现在单一品牌能做到百亿这是一个我们过去想都不敢想的事情国货品牌以前美妆品牌做到 20 个亿就已经非常了不起了大家觉得自己做的贼牛逼但你现在看布莱雅都已经到百亿了那就证明布莱雅能到百亿其他企业也能到百亿
中国必然会诞生无数的百亿级体量千亿级体量的化妆品的美妆的大型集团就像日本的资生堂就像宝街欧莱雅亚斯兰黛是一样的他们的人口那么少都能诞生这样的企业我们人口这么多从概率论来说我们熬时间也能熬到这个程度
只是我们现在确实是卡在国货品牌的体系化上面真比不上这些全球化集团因为全球化集团他们在单点优势上面实际上已经跑过了我们当年跑的路你就把它假想为就是当年他创业的时候他也是单点优势非常之强大就如同我们现在挑战他们是一样的
但是他们为什么在过后面的一百年里面持续不断的去精进自身体系化效率他肯定他也不傻呀他肯定很聪明他已经权衡过了如果我把同样的时间同样的钱同样的人同样的创始人精力放在经济某一个营销上面然后某一个渠道的单点优势上面比不上我把精力时间预算放在我的企业体系化转型上面去
那他肯定是衡量过了他才做出这样的选择说我创始人我整个团队我高管团队我所有的精力要放在企业体系化转型上面去
所以这就是背景原因我们现在假想一个如果你一个超过 20 亿 30 亿体量的创始人天天还在跟团队一起搞这个抖音投放的某个视频爆款怎么打造它怎么复制它你想想都觉得很可怕除非你是因为员工离职了你实在没办法你要顶上那个一周两周还是可以理解的但你如果这么如此具体你想象不到因为所有的创始人我们说在一线但是不是指你要干一线扫地的干活
你知道它的底层逻辑是什么对你整个的企业体系化的作用是什么扮演什么样的价值角色在你这个阶段的预算经历人才的分配应该放在最刀刃的地方上面去也就是建立体系化的效率上面去这是至关重要的包括我们有很多的校友企业现在还处在这个跟大家国货品牌一样都是处在这个百亿卖向百亿甚至千亿的这个阶段当中很多创始人的精力还放在产品层面上
产品呢当然很重要很多创始人都是产品经理出身但问题是你到这个阶段就不能只放在产品层面你要放在系统性的层面上面才能慢慢把这个体系化搭建起来如果你只是一个产品经理你最多只能做单一品牌只有你真正的建立了整个的系统化体系产品只是其中一个模块的时候你就会发现你能搭建多品牌多品类多事业部多公司全球化这些你才能真正操作起来
否则是永远迈不开腿的因为精力决定一切嘛屁股所在的位置决定一切
那我们分享这些案例都是为了去告诉大家今天不是一个单点局部如果大家说那老师企业体系化转型里面具体包括什么这个颗粒度非常之细其实它真的不是一个线上大家的这样子沟通就能说清楚的以及我也不建议大家听三板斧三板斧呢只能一个千亿级体量听听你觉得好玩不你觉得好笑不是吧将信彼信咱不能做这种就是乱七八糟的噱头性的东西
一定要知道它是一个大的系统但是你大致可以把它拆文就是品牌的体系化组织的体系化这两个大的模块它在具体落地上面就要先统一思想落地 SOP 搭建甚至最后还有一个基建性工作要去做的也就是企业整体的数字化
数字化其实是去帮你去实现企业体系化转型的一个基础搭建就像高速公路一样的你必须要有的但是你如果没有数字化你这个企业体系化也是可以搭建的只是它确实比较费劲就是比较费劲而已实际上很多企业你卖过从 0 到 1 你至少都有一个这个系统那个系统的你肯定是有一定的数字化基础的只是你不知道数字化到底是它的整个
整个的框架逻辑串联不起来传统做 CTO 这个角色的数字化转型的这个人呢要么就是来自于阿里啊这一类的大型的互联网公司让他们是从建高速公路的角度来去让他们去建这个体系但矛盾是在于他们不懂业务这很麻烦
也有的数字化转型是放在二代手中在管的包括二把手三把手这个也挺好因为业务的同学懂这个业务的流程但是业务的同学又不懂组织这是一个难题所以实际上数字化的转型数字化它作为一个最后的载体一个基础设施搭建它也是非常
非常细朴非常复杂的所以企业的体系化转型任重而道远但是不要着急饭要一口一口的吃就像我们林教授所讲的饭要一口一口的吃活要一点一点的干日滚一足兢兢业业既然其他企业都能做成咱们也能做成无非就是我们的时间快慢而已其实时间
快和慢都不重要确保我们在正确的道路上迈向企业体系化转型的这个道路上不走偏是最重要的因为一旦走偏之后恶果就非常之多浪费钱人员离职效率低下出不来大单品打不了胜仗团队就在这种消耗当中商增当中就慢慢散掉了生意也会忽大忽小的创始人回头再一看发现我两年的时间就白干了
这是非常恐怖的所以我也期待跟大家来去探讨企业体系化转型的巨大的命题很有意思这个真的是毛选当中讲的战争的感觉很有趣但是它也很了占也是每一家企业都必经之路
其实从我个人角度来说我本身非常讨厌流程啊模型啊什么体系啊这类的词的但是如果作为个体我们可以去放荡不节哀自由啊这是我们的北大人的性格但是作为企业体集体来说不能这样咱们要对用户负责任要对我们内部员工负责任要跟着我们的兄弟姐妹负责任我们不搭建体系怎么办呢他们怎么活呢他们怎么干活呢
你自己一个人哎呀好像财富自由了挺好的但你要为兄弟们要干活呀我们现在很多企业家其实干活已经不是为了自己了是为了兄弟们是为了我们的企业发展越来越好这么多的家庭在这里围绕我们这个企业而生存所以我们必须要对用户负责任内部用户外部用户消费者也需要我们的产品内部的这些员工他们的家庭也需要这份收入也需要我们更好的生活所以我们还是要加油啊要努力啊
不往体系化转型企业就死了只富了一个人其他人都没有都没有什么收获没有什么收益挺浪费的挺不好的我们还是要有使命感的还是要为中国品牌崛起之努力为了我们中国品牌迈向百亿千亿而去
说实话要有要奋斗啊要努力啊不然怎么办呢是吧总不能一直是老外的品牌吧现在都已经到了你看这次关税其实给大家很大的警醒就是中国品牌一定要崛起不敢再走捷径啊可依靠别人啊等等的啊
也希望大家把自己遇到的问题啊直接找到我和我探讨这里有我的联系方式 hbj 夏华县可可啊可以找到我然后把自己遇到的问题直接跟我讲就行了实战的讨论呢是要非常坦诚的不装逼的然后也希望能对大家目前正在思考的问题有一些启发大家也可以关注 hbj 品牌赠给人员的公众账号上面一个字典一样你搜啥都有
大家可以直接关注 HBG 品牌增长研究院的公众账号研究院这么多年来来往往各行各业的创始人都把它当字典用上面可以找到系统品牌方法论的所有内容无论是品牌资产 用户洞察 产品创新 NPD 优质内容营销 渠道 GTM 品牌经理战略组织 保洁的精髓方法论等等包括大家正在思考的一些热点问题都在
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很多信息所以大家给柯克老师发完之后他会来约一个电话咱们来详细探讨你所遇到的业务和组织问题那多一个跨行业的交流总是会多一份的借鉴也希望大家产生交流多多碰撞