Deep Dive
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产品的创新的 NPD 流程体系其实本质上是为了解决这些产品创新当中我们容易踩坑容易有误区降低我们产品开发当中的风险提升我们新品的成功率帮助我们内部降本增效提升我们内部的产品开发的效率的一个非常好的系统流程
我们在产品的流程体系当中无论大家现在用的是什么样的流程体系工业的 IPD 还是更广泛意义上的产品矿线的 NPD 流程体系都要注意非常之灵活不要照搬
这个流程体系呢其实它不仅是管前端的产品上市之前的项目流程工作它也会管产品上市之后的生命周期的管理的流程体系工作所以它是一个相对来说比较端对端的一个产品的管理的流程体系
欢迎大家来到 HBG 品牌增长研究院这是一个非常之纯粹的创始人企业家为主的实战派的研究院 2016 年由保洁家北大校友成立迄今为止已经涵盖了国内家跨境的领先企业的创始人包括美妆 食品 饮料 大健康 医药 母婴 宠物
家电科技汽车新能源跨境以及 B2B 工厂等等的各行各业的创始人也期待与大家一起拨开花式的迷雾共同去探讨品牌的底层逻辑今天咱们来聊聊产品创新 NPD 流程体系产品对品牌来说是重要的载体我们讲品牌品牌有品才有牌
很多时候创始人发了一些品牌增长的大愿呀品牌的伟大使命呀 10 亿 100 亿 1000 亿这种大愿它不是你发完愿就 OK 了的它必须要靠下面的团队成员一起来去先把产品做出来所以产品创新其实是完成我们品牌增长这个大愿这个长远的愿景目标的最重要的核心载体如果没有产品
你只会去做营销渠道也没有用所以今天在产品创新的层面上其实是一个苦活累活也是一个精细化的活那在产品创新当中啊很容易大家遇到很多的误区
所以产品的创新的 NPD 流程体系其实本质上是为了解决这些产品创新当中我们容易踩坑容易有误区降低我们产品开发当中的风险提升我们新品的成功率帮助我们内部降本增效提升我们内部的产品开发的效率的一个非常好的系统流程
那在讲这个系统流程之前呢大家可能也已经听说过市面上有非常多的专门去讲产品开发的流程体系的一些咨询公司等等的大家再去听任何的咨询公司或是任何的学院派的老师在讲的时候一定要注意灵活应用
千万不可只是听对方讲你要先僵化然后再灵活不可能任何的流程如果他一开始不能灵活应用他以后是不可能灵活应用的他只会越搞越乱真正好的流程体系是你听的当时就可以灵活应用不至于先把它搬运进去先做一个固化然后再做一个所谓的这种灵活处理不存在而且在过去这种所谓的先固化再灵活处理其实也是别人早已经做了灵活处理之后的一个说法而已
所以我们在产品的流程体系当中无论大家现在用的是什么样的流程体系工业的这个 IPD 还是更广泛意义上的产品矿性的 NPD 流程体系都要注意非常之灵活不要照搬那好那在讲这个流程体系之前咱们还是先回到 HBD 品牌资能演员一直所强调的品牌的底层逻辑上面那首先为什么我们今天需要一个流程体系来去管理我们产品开发
实际上我本人是非常讨厌流程体系的我讨厌一切的模型流程体系这类比较束缚人的思维方式或者是行动的把人变成螺丝钉的东西但是我们身处在企业这个组织架构当中你看像德鲁克所讲的有时候你没有办法你
你大多数人他是需要流程体系才能去规范动作才能去落地实战才能不依赖某一些个体如果只是个体英雄倒也无所谓但是你在企业当中像是需要团队合作的一个产品的开发他也不是只是老板拍个板就完了他需要各个部门通力合作才能真正的让这个产品不仅开发出来还有可以获得商业成功的可能性
所以留生体系虽然很多小朋友可能不太喜欢很多中高管其实还蛮喜欢的创始人层面上其实很多人也不太喜欢因为大家也都是放荡不节哀自由也都是比较
比较个人主义的个人英雄主义的但是今天做了企业没办法你如果要做到个把一其实你没有流程体系全靠自己像一个太阳系像乔布斯一样太阳系的组织也 OK 但是你一旦超过了一个亿左右这个体量规模就必须要上流程体系你反也没办法他必须上因为流程体系是为了其实是为了去服务企业当中
大多数平凡的人啊所以你看企业当中有一个 721 法则是吧 721 法则是什么大概有 20%的人可能是顶尖的啊聪明的人 70%是平凡的人 10%呢是一个表现差的人那所以这个 721 法则呢也是说明我们今天在企业管理当中设定这些流程体系其实是为了嗯
让 70%的人能懂让 70%的人能干活剩下 20%聪明的人他自然也会去与这些复杂的流程体系聪明的相处而 10%的人就会被这些流程体系也会淘汰掉所以这就是流程体系它本质性的一个初心产品 NPD 流程体系的全名叫做
New Product Development 也就是新产品开发的整个流程体系的项目管理体系这个流程体系呢其实它不仅是管前端的产品上市之前的项目流程工作它也会管产品上市之后的生命周期的管理的流程体系工作所以它是一个相对来说比较端对端的一个产品的管理的流程体系
那今天企业当中有非常多的流程体系可能也有营销的流程体系也有渠道的流程体系也有供应链的流程体系那产品的 NPD 这个流程体系其实是在营销渠道供应链之上的一个流程体系它其实扮演了一个顶层的设计
那有了产品的 NPD 作为一个抓手他能去把我们今天在企业当中散落在各个环节当中的工作都能用产品这个核心的抓手给串联起来所以它是一个顶层的流程体系的设计没有产品的 NPD 流程体系你下面的营销体系渠道体系公寓链体系其实是不知道该配合谁的大家到底难道是空打空吗这也不行呀
好我们之前也给大家去讲过品牌体系化的底层的逻辑系统的方法论品牌是在产品的 NPD 流程体系上面更大的一层的顶层设计当然品牌也是任务系无声落地到每一个环节模块当中的核心原则我们今天在跑这个产品的 NPD 流程体系的时候也要万分注意不要让我们的品牌跑偏了很多企业现在引入这个产品的 NPD 流程体系
会遇到这几个误区第一个误区呢就是很容易旧产品谈产品把所有事都给忘掉了也忘掉了营销渠道也忘掉了最上面的一层最宏观的也是最系统的品牌
导致呢就是产品永远都是在着急麻荒的开品开品开品在抄袭竞争对手在害怕竞争在不断的推一些爆品出来但实际上并没有真正能符合品牌的主线的大单品出来这是非常之可惜的
那当然在产品的 NPD 流程体系当中应用时候还容易有好几个实战的误区我们就一次性帮大家来去拆解完毕第一个误区就是容易流程化思维就总是希望能引进一个流程就万事大吉了
想去搬运各种各样的流程进来认为只要有流程自己就可以不用去深度的思考不用系统的去组织工作流程自然会提醒每一个人按部就班的去做工作这个理想当然是很美好的我们作为创始人都想下班嘛这很正常
但问题是在于如果你只把产品的流程体系这个 NPD 啊它引入到企业当中当一个简单的流程来而言其实就亏待了这个 NPD 流程体系或者说你没有用好它你大概只用了 10%它的威力
90%它里面的底层的逻辑落地了 SOP 方法每一个阶段当中具体工作的背后的逻辑是什么你还没有掌握那很容易我们就会陷入到旧流程而变成一个接待办主任就会变成一个流程管理者这样的一个错误的期待和错误的角色
那团队从远去受不了呀因为他们既不了解为什么老板要引入这个产品的 NPD 流程体系又不知道这个产品 NPD 流程体系当中的关键节点关键阶段关键卡口这个关键的这个决策要素是什么他们就不愿意去做这个流程体系他们会应付那所以上有对策上有政策下有对策大家都是在应付一个流程体系当中度过了所以这个流程体系相当于陪着大家在玩
那所以这个呢其实就比较可惜了那第二个产品的 NPD 流程体系实战误区就是很容易陷入到产品视角刚才我们也已经讲过了尤其是容易陷入到产品差异化的视角这个是源于中国人在应用这个产品的 NPD 流程体系的时候很容易会陷入到一些对标思维或者是一些模板思维当中很容易对标像华为呀保洁呀这一类的
优秀企业总想去参考他们来去直接落地但是又找不到像他们里面成功的底层逻辑底层法则是什么所以就会照猫画虎
把对方的流程直接搬运进来不说还容易被一些只言片语的信息网络上所流传的信息差异化呀竞争优势等等的这类的自作忽悠所以就会陷入到一种专门去追求产品的差异化产品的机制等等这个上面因为你就产品流程嘛很容易就会自然而然就推导出来
我们今天把产品开发推导到极致可能大家自然而然就会觉得产品只要足够差异化产品只要足够有优势我就能打败竞争对手这样一个标准化的思维方式或者模板化的思维方式当中脚本思维当中去这是理所当然这是正常的但是它是一个错误的任之无趣今天如果大家只认为产品的 NPD 流程体系和产品相关就太误解这个流程体系了这个 NPD 流程体系其实它的起点并不是产品
它的起点是品牌它的起点是品牌这一点呢很多人可能就不了解又有很多的专门你知道在过去啊组织架构本来也是分开的产品啊营销啊渠道大家是分开的甚至后面多了个品牌部门大家也不知道品牌部门到底是搞啥的所以就把它又变成一个并列部门
所以由于它的部门是分散的很多从局部的这个部门出来的人在去讲产品的事情的时候就很容易讲成了一个局部性的事情产品就是产品营销就是营销渠道就是渠道产品把产品做出来营销和渠道你就想办法卖出去就行了你要是卖不好好我就说你的渠道菜渠道人也会骂你的产品开的坏所以没有人去从一个更高维度的系统性的思维去理解产品这件事情
但其实产品的 NPD 的起点它是品牌那过去 HPG 品牌资认研究院当中也跟大家去拆解过非常多品牌的底层逻辑品牌这个大系统等等的大家可以去翻阅过往的内容啊
好我们接着说产品创新的 NPD 流程体系当中还有一个误区就是我们过度去依赖于技术或者是科技大家很容易就会把 NPD 用成了一个非常复杂的一个工业领域当中的流程体系希望能去做很多技术开发呀技术创新呀技术的差异化但实际上这个世界上大多数的行业它是没有技术的
他也不需要特别复杂的技术为什么因为用户不需要呀用户需要的就是一个需求的满足而已你把技术搞得那么复杂用户其实根本就不需要比如说电视机今天我们要做到多薄才是薄薄的这个技术的这个最终最终薄到哎呀纳米级毫米级那消费者也不需要呀是吧消费者需要一块板他能看电视就行了他的基本的需求只要能满足就行了
所以包括我们讲这个智能碗智能马桶是吧你把那个智能搞得那么智能就相对的只是需要用一个马桶而已所以你看现在很多的智能马桶其实并不好用的啊有的时候都不由于它过于流明过于智能有的时候给你造成非常多的烦恼你半夜睡觉了智能马桶在那唱歌呢特别有意思啊
所以我们不要去把产品因为有一个流程体系好像我们就必须要大同干戈的去用它然后因为我们要用它所以我们要大同干戈的去想一定要有技术一定要有科技然后我们的整个起点就跑偏了大家要注意产品的 NPD 流程体系它的起点我们再次说明还是品牌它不是技术
那当然原语品牌其实就是原语用户嘛因为我们今天讲品牌就等于用户家心智做品牌就等于围绕用户心智的一系列系统性大工程所以三句话都不离用户这件事情所以你的产品的 NPT 还是围绕用户而展开的乔布斯曾经也给内部的研发人员说过一段话他说我们做科技啊做这个程序的特别喜欢去把事情想复杂
也很容易去做一些技术创新但是我们忽略了用户到底需要什么我们永远要回归到用户的底层逻辑上面去理解所以你看乔布斯他作为一个顶级的产品开发的产品经理出身的他也是特别提防这件事情出现的包括周鸿祎曾经有非常多的视频在嬉笑怒骂在讲现在新能源汽车里面有非常多其实是忽略用户需求的包括曾经有一个
华南理工大的一个教授他专门拍了一个视频特别可爱他说现在新能源汽车天天都是沙发踩垫的都不好好搞你的这个新能源汽车的安全问题用户只需要驾驶一定要不会出现事的一个汽车需要一个安全的汽车你现在整一些沙发踩垫搞得我家里好像没有沙发踩垫一样的
所以你看这都是为了技术而技术为了去拼功能而拼功能所以这个参数主义技术主义其实在产品的 NPD 流程体系当中它是很容易就会让大家产生就实战的时候很容易产生的一个误区好产品的创新 NPD 流程体系当中还有一个误区就是
大家很容易去叠 buff 因为有一个流程体系大家很容易就会把所有的这个功能希望通过这个流程体系能全部叠到一起去你不叠 buff 就感觉好像没有用这个流程体系一样就感觉你好像就必须要干活似的所以很多企业当中
一旦引入任何的流程体系确实要特别小心一点就大家为了流程而干活所有人都去伺候那个流程去了都去想那个流程当中应该填补什么样的东西有一个洞我就需要把它填满有一个洞我就需要把它填满这种思维方式呢其实就完全陷入到内部的流程视角了完全却脱离了外部的用户视角品牌的视角
所以产品的 NPD 流程体系当中你看有这么多的误区当然还有非常多的这种实战误区包括产品的创新的 NPD 流程体系还有一个在组织层面上有一个很大的误区就是习惯于去
人海战术搞一堆人来去做这个流程体系伺候这个流程体系所以就有非常多的监工存在监督大家去干活结果干活的人少监工的人多导致企业内部一堆的人号称是这个所谓茶品 NPD 流程体系或者 IPD 流程体系的一个监工者
但实际上真正干活的也就那么好几个小朋友而已所以都在那欺负年轻人现在企业当中一旦引入流程体系都是欺负年轻人的如果用不好就是欺负年轻人如果用的好其实是为了释放年轻人的精力让年轻人更愿意更能去做真人应该做的事情而不是 AI 做的事情包括
包括很多的监工体系在现在伴随着 DeepSickAI 这个崛起其实很多的监工体系就已经要被取消掉了为什么因为 AI 可以帮助他做好这个监工他不需要真人去提醒了天天搞几个年薪百万的监工在那里一个公司有五个年薪百万的监工你想想一年五百万的
所谓的成本是吧直接成本就出去了包括这些人所创造的潜在的成本也就有出去了那当然对于品牌操盘手啊包括这个中高层的启发就是大家千万在 DeepSeek 的这个年代当中不要做一些流程体系类的工作没有用因为这种体系性的工作很容易就会被 AI 包括飞书啊也非常好用他们也有非常多的流程体系丁丁是吧腾讯人家每一个互联网大厂其实都已经开始引入 DeepSeek
都已经开始做这些流程体系的优化工作了所以未来肯定是不需要人的那真人会做什么真人就是做创造劳动价值的事情创造价值的事情不要只是做这些流程体系的工作好那讲完了产品创新 NPD 这些实在无趣啊咱们就进入到产品的创新的 NPD
当中它具体包括几个模块因为受限时间咱们不可能把每一个流程体系当中包括什么因为这就涉及到课程内容了课程三言两语真是讲不清大家不要期待任何的人跟你说我三百分我就讲清了那不可能的怎么可能呢做企业做生意它就是很复杂的创业啊即便我们卖一双袜子搞一个面馆它也是非常复杂的
它有非常多细节的工作所以需要大家能去抽出时间在线下或者是线上啊线下吧因为线上真的是时间也短线下去参加 HBJ 的品牌创始人私教闭门课咱们马上三月场就会在上海进行三四月场了啊不好意思啊三月场都快结束了啊四月场四月场会讲产品的 NPD 创新体系流程这场课不是在上海啊在深圳啊记错了你看我们每个月有一场有的时候都记错了
深圳进行每一场咱们都会走入校友企业进行这一场就走入华润三九大家也都知道华润三九是 90 年代就引入保洁的组织管理体系以及品牌市场产品开发等等的这种体系的一家公司然后这个集团当中其实有非常多的品牌也在源源不断的在去贡献人才他们现在已经成为他们集团内部的一个皇甫军校了他们集团内部有非常收购了非常多的品牌然后
往往就是从华盛 39 来去运一些产品经理品牌经理出去去支援他的这些兄弟品牌的工作所以他们也是内部的一个黄埔军校所以大家去华盛 39 也去看看去年我们也去过啊华盛 39 自己的品牌的操盘手也去讲
他们整个是怎么去做品牌的那今年呢我们照样还是会有些企业他们自己也会去分享但是不是重点重点还是咱们自己 HBG 品牌增长研究院自己的创始人资料币门客客众量也是非常之大的包括产品的 NPD 每一个阶段应该做什么每一个阶段当中的落地工作的 SOP 每个阶段当中的决策标准其实这个说实话通过两堂课也并不一定完全能掌握我坦诚来讲
这就是为什么很多的咨询公司反而在入企之后他帮你去做这个咨询辅导和落地啊这个但是很容易就会又会为了干活而干活所以大家要用的时候要特别小心
好我们说回来产品的这个 NPD 流程体系它里面包括非常多的模块它不是只是一个阶段流程而已它先涉及到就是你怎么去理解产品创新这件事情那你就要先把产品创新的策略先要定出来那你为了定产品创新的策略你前面还要把你的战略愿景使命先要定出来也就涉及到品牌战略的部分了
那你把这个品牌战略的部分定出来之后你还要再复盘一下你这个市场的环境是什么然后才能定出你现有的这些产品的策略有了产品的策略之后你接下来还要去做一个新品的开发的 road mapIMP 就是新品开发的这个计划年度的总计划
那可能你一做就会做上一两年两三年甚至三五年好那你做完这个产品的新品的上市计划之后呢有了这个地图好这是一个地图那你接下来才会进入到真正的流程体系当中那进流程体系之前还要做一件事情就是要对你所有的 MP 也就是产品开发计划当中的项目要进行分级啊你不分级这所有人都进这个流程体系所有人都大动干戈这企业当中也没那么多人伺候这个流程啊
所以要对项目进行分级有一些项目你就把它分到一级去有一些项目你就把它分到二级三级去跟大家现在内部已经在进行的一些初步的拍脑袋分级差不多只是它会更加科学一些它有非常多的科学的决策标准来去帮助你去评判到底这个东西是应该放在一个低级别还是应该放在一个高级别比如说传统大家会把报品放在一个高级别上面但其实在产品的 NPD 流程体系当中它会把
只放在一个二级甚至三级的这个级别上面他不会把它放在第一级别第一级别永远是为了大单品而展开的所谓大单品呢其实就是能卖五年十年二十年三十年甚至一百年的一个品你说他能不放在第一级别吗
你把它放到二级别三级别都整不出来是吧但是你爆品呢有的时候它只会生存大概比如说几个月甚至一两年就结束了你把它放到一级别你大动干戈公司投入那么多的资源人力包括时间的成本其实是最昂贵的包括机会的成本结果它根本就没有办法能生存那么长的时间那其实也得不偿失所以爆品是被放在二级啊三级啊这种级别上面的
好那做完了刚才我们讲的这个战略的目标规划呀副盘市场的副盘呀内部的副盘呀然后我们才会进入到新品的这个产品的策略产品的策略定出来我们才进入到新品的计划新品的计划定出来我们才进入到新品的定级
项目定级之后才会进入到真正的跑这个项目的流程就相当于我们在跑这个项目流程之前其实已经做了非常多的准备行为工作而这些准备行为工作说的好听点其实他们是高屋建林的战略策略啊以及规划说的难听点其实就是为这个流程体系准备菜呢是吧你没有菜这个流程体系跑什么呢啥也跑不出来啊
好那我们接下来才会进入到流程体系流程体系当中本身又分为五个阶段那当然这五个阶段其实在很多企业当中它也可以把它延展成六个阶段也可以把它缩短成三个阶段四个阶段都可以其实我讲的一定要灵活应用不要去照搬不要固化固化啥呢固化都是为了让你去把它东西赶紧一买是吧
买它这个固化的方案有啥用呢网络上一大堆包括 DeepSeq 啊 ChaiGPT 啊其实有非常多关于这个流程体系的一些虚假的信息大家也可以去用啊他们这个里面有非常多虚假信息你自己去看一下 AI
有的时候他们在专业领域当中的知识还没有到那个顶尖的智慧的时候大家要特别小心去甄辩产品 NPD 流程体系当中分为五个阶段第一个阶段是洞察第二个阶段是规划第三个阶段是验证第四个阶段是上市第五个阶段是复盘
那在每一个阶段性的工作呢其实它都是有自己需要落地的一系列的二级目录三级目录的细节工作那每一项工作的背后它都不仅仅单单是一张表而已它是一个非常之底层的逻辑加上落地实战的 SOP 相结合的一个综合体
如果我们今天只是去看到模板工具直接套用或者是固化其实非常之危险的你还不如就没有流程呢好那每一个阶段与阶段之间其实它是有门卡制度的如果阶段与阶段之间它没有一个门卡制度它就不能去顺利进入到下一个阶段那所以这种门卡制度呢其实是为了去设置
一个门与门之间可以通关的一个决策节点那在这个决策节点中比如说第一个阶段到第二个阶段它有一个决策节点就是确定立项第二个阶段到第三个阶段就会有一个确定投入第三个阶段到第四个阶段就有确定上市
第四个阶段到第五个阶段就有跑通模型的这个阶段第五个就要去调整放大了那所以在整个 NPD 流程体系当中它是非常之复杂的每一个工作有决策的标准对应有不同的决策委员会有决策委员会就会有参与决策的这些人嘛
然后到底是什么样的人来决策什么样的人来拍板什么样的人来参与这其实也是产品 NPT 留生的体系当中除了阶段流程之外还很重要的一个就是决策决策是很重要的决策背后就有人员的安排人员背后其实有了决策有了人员有了阶段有了标准有了工作的交付具体的细节其实就会排出来一个非常好的时间表
那表面看起来一个流程就是和时间相关的到了什么时间就在做什么事情你看它背后其实有这么多复杂的事情要做每一个项目它所需要的时间是不一样的有的项目它需要时间稍微长一点有的项目它需要时间稍微短一点所以现在在市面上应用产品 NPT 流程体系还有一种说法叫双轨制
不知道大家有没有听过这个双轨制我觉得也是一个好办法吧就是它其实是把产品分为双轨道在进行大单品以及大单品之外的所有的品那当然你也可以把大单品之外的品里面专门抓出来一群就是要爆品那这个大单品和大单品之外的进行双轨处理双轨处理的意思就是指两支团队最好互不干涉两支团队同时在跑
只是大单品的时间周期确实比较复杂也比较长但是大单品之外的它的时间周期就比较短一些它要追求的是效率它要上市时间短迅速尽快搞定尽快上市那当然我们需要去保证的是无论是大单品还是大单品之外的品是不是报品等等都不重要重要的是所有的品都必须按照
品牌的逻辑来去做而不是按照竞争对手按照抄袭别人按照为了报而报的这种错误的局部性的单点局部性的思路来去做要有品牌体系化的思维才能保证我们无论是开一个长期的品还是开一个短期的品它都是保证在我们的品牌的
整个大帽子下面从而品牌是不好骗的每一个品不仅在贡献销量还在贡献品牌资产的价值那么就相当于一个产品帮我们赚两份钱一份钱来自当下的销售一份钱来自长远的富力的销售所以这两份钱就会同时这个贡献了我们品牌的销量那所以产品的 NPD 流程体系这个双轨就有一个很好的办法去解决
有很多人一想我要上流程了我就打算让这个流程慢慢跑我也就不着急了让它慢慢跑假如我们是有钱的是吧有这个资本的你就慢慢跑
但是大多数企业大家还面临生存的问题不可能只是所有人卯着劲做一个品那从现实的角度来说确实可以考虑这个双轨制当然这个双轨制的本质就是对上新的项目进行分级每一个项目它所需要的划定的时间周期是不一样的那创始人心中要非常有谱每一个项目它到底多长时间能完成你看雷军在做小米汽车之前
新能源汽车其实它没有自己固定的一套行业玩法但是雷军因为不是这个行业的人所以他带来的是一些新鲜的思维以他本人还是比较偏向于就是第一性原理的这个底层逻辑思维方式所以他进入到汽车行业之后其实是带给汽车行业颠覆性的影响的因为他首先把汽车行业的 NPD 流程整个缩短了其次他在产品的 NPD 流程当中做了很多这种第一性原理的处理比如说把成本大大的压下来所以
所以你看上次雷军和这个蔚来汽车包括几家车企的老板坐在一起雷军还旁敲侧击的委婉的去给蔚来汽车的李斌师兄在讲说你看看注意一下咱们的成本那其实搞得人就很尴尬是吧我们很多测试人因为他自己不接受业务尤其在产品的开发当中
很多关于供应链的细节不太摸所以你不知道这里面还有很多油水的你看前两天何小鹏做了一个报道他里面也提到了他以前不摸供应链他从来不知道供应链上面有那么多的油水然后他去跟这些他的下属去讲说我们要降低成本所有的人都反对他一致联合起来反对他说不行行业的规则就是这样的唐培森
也遭遇过这样的事情他当时希望能去把代糖放入这个元气森林当中公文链总监研发总监都告诉他不行所以都是老板亲自下场最终才把这个流程跑通且能跑出一个相对来说干净的没有那么多水分和油分的一个流程体系以这个流程体系他其实大大降低了
我们企业的成本你看雷军其实造车的这个成本还有传统车企他们包括这些新势力车企他们造车的成本就是不是一个不是一个层级的包括马斯克造火箭和过去人们去造火箭过去国家机构或者是一些固定的商业机构他们在做传统的机构他们去做火箭
这个成本是完全不一样的再包括 Deep Sink 也是中国人的骄傲我们中国人自己做出来一个模型其实我们的算力成本如此之低那就相当于就省钱了呗
那 ChadDPT 不就是被打脸了吗就觉得又慌了是吧那华尔街投资人都会觉得为什么他们在骗我们他们的算力为什么要求这么高为什么人家中国人这个 DeepSick 就算力这么要求低所以每一代每一个行业当中其实都会有这些颠覆者他们在用产品创新的流程体系 MPD 来去管理他们自己的这个流程体系的时候其实是做了很多的努力并且能够降本增效而且不仅能给自己的企业降本增效他们会带来整个行业整体的降本增效
其实给行业整体在做价值所以我们在讲如果你只是把产品的创新流程这个创新流程当 NPD 当成一个流程而已你就确实亏待了这个流程这个流程其实是非常重要的它乘上起下的作用非常之明显它乘上乘接的是你那高屋建林的愿景目标什么这目标那目标你喊的口号那谁给你做嘞那靠这个流程来去给你推动
有了这个流程之后它旗下的作用其实是为了去先把我们潜在的大单品以及大单品之外的这些小报品这些品全部都开出来有了产品的载体之后我们才会进入到营销和渠道 JTM 也是 Go-To-Market 的工作当中在营销渠道其实它就已经涉及到上市的阶段了上市阶段其实也在 NPD 流程体系当中的第四阶段和第五阶段都有
所以你看这个流程体系它有多么重要它其实是一个卡脖子的就是它卡着这个脖子如果没有它你下面的工作就没法进行
那你说老师我们原来创业的时候好像也没有这个流程体系为什么也能跑起来那当然了因为你自己本人真人就是一个人肉流程体系我们有很多创始人其实特别朴实啊自己其实已经做了很多产品经理啊品牌经理这个工作也已经自己就是个人肉流程你不吼一嗓子这不就是你的门槛制度吗你曾经是靠拍大腿和吼嗓子来去做这个 NPD 流程体系
那不但随着你企业的增长你就不能只是靠拍大腿和吼嗓子首先那么多人都听不见了是吧你坐在会议室里面所有人都听不见你说话了所以你必须要建一个相对来说比较标准的但是也要相对灵活的 NPD 流程体系不的话
行业当中的 NPD 流程体系是不太一样的我们在下一期内容当中会讲大家也可以把自己现在产品开发当中产品创新当中大单品的开发当中包括流程体系当中遇到的问题可以去直接发给我就行了上面有我的联系方式大家可以去找
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多多碰撞