038 对话启承资本常斌：复盘新消费，不是每个品类都值得再做一遍
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所以今天我们在那一波做企业家其实系统性的对上游供应链的认知和价值是有集体的缺失的

就技术创新太快对于供给来讲不是一件好事的它会让一代一代的人拍死在沙滩上面而我们投资能跟一个持续的赢家这样子我们才有赢的机会的而不是说最后产业进步了如果认真去想的话会发现在吃这件事情上面它的供给侧可以创造的价值工业化的过程是最大的

品牌不只是故事消费不只是选择欢迎走进换房的品牌消费官大家好欢迎回来前两期呢我们和梁宁有一期节目聊到了当下的消费和商业环境很多中国的品牌都遇到了一些商业的困境那次我们更多的是站在品牌方的角度去聊产品聊用户那今天呢我邀请到了一位老朋友我们好久没见了启程资本的创始合伙人长斌

那启程是一家专注于投资新一代消费领域的品牌零售和服业态的投资机构尤其他们也长期跟踪和研究包括像日本全球的一些消费零售的行业跟中国的线下的线上的这些零售不断的去做发展和对比

也累积了很多的投资和研究的报告对外有些发布同时也做了很多重要的品牌的这样的一些投资过去两年中国的消费环境发生了很多的变化他们对市场的理解非常的深刻今天我们就正经从消费品投资人的角度来去看看说在现在的商业环境下面他们是如何去选择中意的品牌和生意

欢迎长彬给大家打个招呼吧大家好我是启程资本的创始人长彬也是一个在消费行业工作了 20 多年的一个老兵了启程从 2016 年创业一直就聚焦在中国的消费行业我们一直坚持去投新一代的品牌和零售这几年一共也投了 20 多个公司有一些新的品牌像十月稻田 原氏沐浴 植户中国的一些线下的一些连锁比如说像钱大妈 郭圈 林氏很忙非常

开心能来 Leo 的博客能跟大家一起做一些交流这都是一些很知名的品牌开句玩笑其实三年前这个市场上有非常多做新消费投资的三年之后我认识的朋友里面还坚持做新消费投资的机构已经没几家了启程和长宾一直都是独树一帜坚持在这个领域去做深耕而且研究也做得非常的好

我觉得这个也跟早些年其实最早包括京东京东之前在今日都有很长的时间的这样的渊源吧要不先讲讲就是说作为消费品的投资人从新消费大概 1718 年到现在你觉得这个市场上最成功的消费品品牌有哪些然后你们又觉得这里面你们自己投的典型的代表作是谁嗯

过往大家我们一起还是经历一个消费投资热潮可能从 2017 18 年一直到 2021 年这样都是有一个高峰我会把这个事再拉长一点其实我自己在整个消费市场可能大致从 06 年

开始我们一起去见证了中国当时零售基础设施的变革我们一起见过中国从线上到线下当然从线下到线上基础设施平台的升级中国有了当时京东天猫然后又有了后来我们的整个一篇抖音快手再加上经常的零售首先我觉得这是一个巨大的基础设施的

而正是这个基础设施的构建是促成了我们在 2018 年那个时间周期里整个消费品牌一个崛起

那个时候我们有了一个多样化的平台同时我觉得大家回想就是 18 年开始当时平台产生了很多新的现在现在都有的业态线上咱们短视频直播线下大家开始做钱之仓社区团购这样的业态其实给创新提供了一个很好的基础也有人正逼于乎说所有的这些品类都值得重新做一下啊

所以这时候我们看到了一个非常烈火烹油激动人心的消费品创业的过程经历这几年当我们回看的时候我们已经说消费投资在我看来可能过几年反而到了一个冰河期非常冷冻期你要问我说非常成功的品牌坦率讲我并没有做出那么多我一会儿可能讲讲我们自己的得到相反我想说一下行业的从业者可能从这个里面会有哪些

系统的总结和教训反过来聊就是说当时新消费那一波出来了非常非常多品牌

好像你们投的不多这个背后没有踩坑的这个投资逻辑是什么如果大家去关注那个时间大家就会发现当时都在里面热热闹闹很想去投的人今天可能都停下来甚至去做反思相反可能像我们没有去跟大家一起去扎堆去投一些热烈拥抱我们一些核心非常热门公司可能反而我们在留在这个市场上可能

可能会有几个我们从投资来反映的第一我们寄予期望那么多说大家说我们会有可能数十亿百亿的品牌这件事情并没有规模化的发生可能甚至我们数一数

可能超过 30 亿 50 亿的品牌都可能大概比如元气森林算当时的头牌对吧然后什么泡泡马特这种对吧有那么个三五个这种三五个相反可能我们自己投资的公司里跑这几年反而出现了几家已经超过 50 亿收入的公司可能都还挺出乎大家意料甚至大家可能没有特别注意过的反而可能像十月稻田植户

还有像原始沐浴这几个公司都系统性的超过了 50 亿而且规模化盈利的情况下过来我跟同事开玩笑说如果我们把自己回到五年前对着一批大家投消费同行说说我们可能还会是里边投的可能最好的一家机构是因为我们投了一个

大秘品牌一个家具品牌一个日化家庭抽脂的品牌一定会被大家笑话的对我觉得这个我今天碰面之前我也很意外我大概知道你们投的这几个然后我一想这个品类就觉得感觉有点问题这个东西能做出品牌吗能规模化吗它当然是大品类对吧但是感觉有很多的疑问所以我觉得我们也可以认真来聊聊说他们几个具体的这样的一些情况为什么当时你们会投它

是的从线上来看我们系统化过来可能也就再加上可能有 babycare 或者还有几家我觉得我们是的我们这几家公司可能今天我们这里面再加上可能还有德尔玛什么的这应该能占规模化公司蛮大的一个比例一会儿当我们回看这件事情的时候我想说我们全行业当时在看待这个时候可能还是有些系统性的

偏差会导致没有实现大家的预期而且还会出现一批公司拿了很多的钱前不后继用掉了很多钱但可能没有达到大家目标甚至可能今天这个生意已经不复存在了所以这个里面还是有一些系统性的挑战站在我们启程来看这件事情的时候我们做反思的时候可能我们会高估了什么呢我们可能会高估了

需求侧我们做产品创新我们会做营销创新带来的影响力以及最后如何让它变得持续但我们可能低估了稳定的供应链的建设和成为壁垒对这件事情的构成品牌的影响力这个

这个非常有意思因为这个就好像和我们最近很多期节目强调的东西好像是个互补因为我们之前比较多的都在强调说要做用户生长的品牌要从用户的需求开始这也的确是过去这五年行销费的品牌不论他们成败与否但是他们和传统品牌

本质上最大的一个区别就是他们完全是从用户生长出来的但的确今天可能很大面上也碰到了一些无法规模化的问题要不我们就可以从比如说类似于十月稻田这样的一个很技术的品类讲起他们是怎么在供应链上去建立了 B 类然后能够去实现规模化的呢

很愿意跟大家分享一个我们投的十月到前成长的故事也就是他们可能一共创业十二三年在我们投资之后三四年就规模化从十亿完成到五十亿收入规模化的利润完成了香港上市到差不多一个百亿市值这么

我觉得这是一个很好的例子跟我们之前有很多也在食品行业里当时创业的人做了很多新的产品有新的功能但十月稻田今天回来他其实就做了一个我们日常非常非常基础的产品他起家就是做大米的

而且在大米这个品类里做到了高速增长 50 亿而且中国中高端大米全渠道的第一名所以我很愿意跟大家讲讲这个因为我自己原来在京东工作我当时也在管京东自由品牌所以我在很多时候经常会去看京东很多品类的数据我相信那个时候大家做消费投资的人肯定是把很多品类数据扒了一遍但是我相信大家可能是没有想去说把米面凉油这样的

因为感觉这个品类是不是已经品牌已经非常充分竞争和消费者满足都非常好应该没有什么变化或者我觉得从抽象的角度来看这样的品类一个最通用性的挑战就是说它离农产品太近了它的身家工程度不够导致它很难品牌化它没有差异化这应该是个被普遍挑战的点吧

我们当时我自己去看京东的时候其实非常意外因为当时大米这个品类我拉开一看第二第三名是我们二叔能想的叫金龙鱼和福利门但是第一名和当时第四名一个叫十月稻田一个叫柴火大院后来发现他们是一个公司做

而且当时京东的数据告诉我说这个品牌当时已经在京东这个渠道里已经就能占到差不多 25%到 30%的品类市场份额而且我看了一下价格带他们的东西总体还要卖的比金龙云福利门还要贵 50%

这个当时给了我非常大的意外我就请京东的采销同事我说你帮我联系一下这家公司当我们去东北去见到他们的时候我说你们是有什么秘诀吗你们认识京东什么人吗那么他说我们京东其实根本都没有见过什么高层但我说你给我讲讲为什么你们能一下就用这个时间哪一年的事大概是 2020 年还是疫情的时候

他就给我讲了他们去创业的故事其实他们的这个家族在东北就是一个几十年在墨梁加工收米这么一个过程他们也就是在一二一三年卖掉了家乡的房带着二十万现金来到北京王四营批发市场摆了一个摊真的是在一袋一袋的往出批发米的直到有一天他们一些客户每次经常来五袋十袋在这买米他

他妻子是非常有头脑就问人家说你这个米去卖到哪又不像一个能买很多大客户后来人家告诉他说这个有个叫京东商城的现在开始从 3C 开放了一些品类能卖一些日用百货了我们在那里去建了一个品牌他们想那我们也可以所以他就去找到京东当时说我也注册一个品牌

他们东北有挺好的米叫常立香还有比如说更好一点叫五肠这个地方大家熟悉的稻花香这就属于都是更好的米种但是价格可能要稍贵一点可能那个时候也要卖到 4 块钱 5 块钱的常立香一斤稻花香可能要卖到 8 块 10 块甚至更贵一点那个时候我还记得的话估计有人可能说六我跟你寄点好米对吧每次去东北都会有人说我给你带点好米因为大家觉得这是一个礼品

就是我们其实这个米在中国的产量是非常大的但是呢因为原来在线下商超什么的太贵了大家不容易规模化的卖出来好像基本就是七八十块十斤一袋这种对还是买过当时的买过但是肯定不是一个主流产品对对

但是这件事呢大家肯定逐渐生活好还是愿意如果说米如果贵一点吃好一点大家还是很愿意的京东正好在那时间给大家聚集了更多的中产阶的用户消费升级的故事消费升级又很擅长去物流给大家还送到家里所以他们就只做这个渠道就做更好的米做了这个十月稻田的品牌来做东北米用柴火大院还做五肠的这个米

然后只用了这几年时间他们有 20 万的本金当我在 20 年找到他们的时候几乎只在京东他已经做到 10 个亿人民币的规模而且当时他的利润超过一个亿人民币的这个显然是很超出我的预期的因为这是个很典型的你把它叫陶品牌都品牌京东的品牌就是基于电商渠道生长出来的品牌实际上是个有点像在渠道上面附加出来的品牌因为本身上游可能也是劈采过来的

然后再包装了一下然后在电商渠道卖你说的特别好他们你说是品牌吗有一点我要纠正一下他们会向农民去收购大米但是他们把赚到的钱全部到东北投成了现代化的工厂他们全买的是瑞士最好的糯米的机器什么色选机

也就是他们在东北那个时候把正道的几个亿都转换成了最大规模最先进的这个生产基地这套物流体系像京东七个仓

他们可以三天之内把货发到京东的七大仓生产从末米到生产出来用一天发向京东可能用个三四天所以经常你那时候京东的用户能买到可能在十天到十五天之内生产出的米你知道原来中国的大米这个流转可能要有一年多的时间我们能吃到很多成米的但今年他收新米然后能让大家吃到自然就有一件事发生用户第一次会感知到说哎

这个米跟我之前的不一样就是因为时间短时间短新鲜他把它做成了新鲜米种又更好所以很多用户并不是说上来就记住了说十月到天而是买了很多次以后这是京东的大米逐渐知道是京东是十月到天他们是这样变成了一点点从自己做了更好的产品

然后用自己的电商的运营能力占住了货架以后逐渐显现出了品牌能力所以后来我们跟他想说你如果今天做起了你已经是电商上的第一品牌了那么我们如何再去做到线下去你今天能京东第一京东线上超市第一名我们想办法到线下超市的第一名比如沃尔玛和永辉怎么能进去

然后后来你的这些产品能不能进到山姆这样的话你线上线下整体去连接起来所以那个时候他说这个是一个很有意思的我们就有机会在中国大米新做一个中高端的全渠道品牌后来确实当时我们看到的这个事都是在一路发生京东天猫都拿到了各个渠道是一个超越 30%以上的市场风他们今天进到

比如说像河马山姆胖东来这一线他们可能都是中高端整个他们在线下线上的份额是什么大概是三分之二对三分之一线下三分之一对线下三分之一那这个地方我其实就要问一个很关键的问题了就是

其实这样的一个故事在蛮多的品类里面其实都不难想象但是它最大的挑战就在于说它在一开始的第一阶段其实对于用户来讲消费者来讲更像是一个在京东上面通过消费升级的那个蓄势的大环境买到的一个高品质价格还不错的一个好产品其实大家对于米的品牌的这几个字的记忆是不是那么深刻的那么站在渠道的角度

好的 六问这个问题是非常关键就是我们所谓的新品牌

肯定我们这几年出来新品牌最大的一个机会就是建立中国新一代的平台的变革对吧但一开始我们品牌肯定跟平台有一次合谋就是你是最容易配合我的对我也要让你成为标杆对这个时候把你推动到几十亿是很容易的但是到了一定程度大家的目标一定是分化品牌会想多渠道做了京东我也想做天猫然后平台也想

我也不能把好处全给你你起了榜样作为我希望你带动所有的人其他的人所以资源一定是慢慢流出的这就是很多品类里看到慢慢创新者的能量逐渐被平台分散给了其他人我觉得这个非常好理解但是呢只有在一些品类里

你得找到你的这个玩家你有一些其他人很难去拿到的一些资源在我们看来只有一个是最坚固的那就是你的供应链的壁垒那么回到比如说十月稻田的这个案例里东北肯定是遍地粮仓中国有很多人都在但是呢

今天有多少人能在规模化的有这样头可能 5 个亿 10 个亿去建了规模化生产厂有这个效率的就已经不多了第二个你能有这样的生产效率和物流效率能同步向当年京东天猫这样非常高要求的 B2C 的履约能力你想比如说要给京东 7 个区域舱可能 100 到 200 个城市舱

去发送的这个物流能力全东北其实已经非常少了更到你比如说能像抖音了以后董宇辉在前面如果念一首诗将风吹过稻田大家可能就因为这个感染可能能下十万单的大米但是全东北如果能在一天之内发出十万单订单的人大米的商家我相信除了十月稻田几乎找不出其他家所以这就是我们看到的一个情况是

很多的这些公司很善于制造概念去承接一部分的平台的溢出或者怎么样但他长期的能把自己的供给跟非常大规模电商尤其是这种卖充式的这种匹配这是一个非常难的事情我能理解在这个过程当中一定会有这样的价值的需求而且的确供给会比较少

供应链发货仓库这样的能力但中国其实现在就可能不了解这个具体的行业但是在一个广泛意义上的行业里面很容易把这种物流和仓储的能力搞成产能过剩可能有那么一段时间一两年有一两家做得非常好但是很容易就慢慢变成了一种基础设施因为大家都发现这个事情我可以运大米我还可以运大豆我还可以运别的东西

所以会不会导致这样的能力被抽成基础设施让更多的所谓的品牌也能具备那就相当于把这个壁垒消散掉了我不知道会不会出现这种问题我们通常比如说上一代的老一辈做这个米的时候一定是我包了地我建了工厂甚至我可能已经迁下农民的这些米但遇到的问题是什么呢是我其实缺

优质的销量对吧但今天我们会看到比如说十月稻田这样的公司它是今天稳定的占住了中国几个超级平台的供给之后

而且能实现一定的溢价之后他把这个需求稳定下来是最重要的一旦你稳定了这件事情以后你就可以返向回去指挥你的供应链就可以把一个稳定的订单给到农民甚至你可以稳定的向农民去收购更好的价格我们过去年我觉得最好的一件事是

电商时时刻刻在玩着一个幸存者的游戏最终其实我们看到尤其是在供应链这个阶段它前端是看上去分散的但最终由于供应链牛边效应的存在其实供应链最后是非常的马太效应反而把一个非常开环前端开环的这样一个生意最终做成了谁能在上游

供应链有壁垒的这个生意那你有没有担心作为一个原来也是京东站头部负责这个然后后来再做这个启程你担不担心京东的人自己出去说我看到这个东西因为这个故事站的京东市都能看到这件事情后来已经发生了京东直接去跟五常的这些厂家直接说我们做一个五常大米节这件事情发生了但是动员起了所有五常的力量每一个也都没有办法撼动

10 月到天 10 月到天今天一个人可能就卖掉了五常差不多 20%的

产量 OK 所以这个可能还是一个市场份额的博弈对那在这里面是不是进线下是占据了很大的博弈的这样的一个能量因为如果你要是所有的渠道我不知道现在生意里面有多少还来自于京东或者来自于单一渠道你如果所有的都来自于单一渠道的话你这个过程永远是可能会受制于渠道的但是如果在线下的话线下涉及到了更广泛意义上面的渠道因为线下可能是一堆渠道的组合那么是不是就会更有 bugging power

我觉得今天不管从哪个渠道起家一定我们会有一个起家的渠道一定要想办法在这里都不能数一数二只能做到绝对第一你有线上基础其实是有一定品牌的溢出和能量溢出然后想办法再用这个能到一个渠道比如说今天这个里面的连接链会是什么如果你是京东超市的第一你今天到沃尔玛和永辉你拿到的条款其实已经不弱于

当时任何一个在线下一线大牌

他们又自己的产品力和品牌力进到了山姆当你能进到山姆和胖东来的时候所有线下今天以品质为核心线下商超都会全部就是平淘明白明白这真是一个好像某种意义上的白牌成长成为品牌的过程当中他所做的这样一件事情因为规模还是一定能给你带来一些机会和优势那你刚刚反复强调供应链开环和闭环的这个事情

这实际上是个很有趣的案例你们是不是还有其他的品牌我相信包括你刚刚讲到的远视物语也好包括直护也好其实故事应该都是比较类似的是的逻辑上是类似的他们其实面临的共同挑战都是这个就是我怎么样从白牌成长成品牌的过程当中能建立自己的壁垒我相信也都是在供应链上有很多这样一些投入

还有没有什么类似的案例让你们可以去做对比说当年你就选择了这个品类或者这个公司而没有选择另外的这个品类是由于它在供应链上面的某些特质这里面我先说我们在复盘当时其实全市场

做消费投资的时候我们觉得大家对需求侧的加权其实当时非常少的创始人或者是投资人真正在关心供给侧我们可能是这里面不多的我跟一个做食品的一个创始人聊过一个问题他说两三年前当我做这产品其实他做得很成功

投资人都在找我都在问一件事说你的这个 ROI 非常不错你接着去拓然渠道你抓紧去投放但是他说从来来过投资人里没有一个人跟他讲说问过你的工厂是怎么解决你最终要不要建工厂我们用代工厂但是我从去年才开始说我们最终是需要

建工厂的如果最近你观察我们已经做了这都已经有十年的三只松鼠过去几年最重要的一个步骤你去看张燎元最近在干的事情是第一他在五湖做了一个很大的工厂他在天津建了一个很大的工厂过年是带着整个团队飞到了澳大利亚去看了夏威夷果的生产原料的采集你就会发现一件事情张燎元把这个叫做说我们在补课

所以今天我们在那一波做企业家其实系统性的对上游供应链的认知和价值是有集体的缺失的而我们在这里和启程我们比较早的看到了这件事情我们后来把它总结为说这几乎是唯一的一个差异化和构建壁垒地方尤其是你愿意说我想创造一个品类引领这个品类

只要你在前面想加价去引领这个品类对方总有一个人会在底下做你的评替对吧不但打掉你的一家而且我可以牺牲一部分性能在下面找到两到三个档次的

性能和价格的均衡吃掉你的而且利用好平台进行算法所以这件事情呢我们就看到说如果没有一个闭环的供链你第一根本不可能有独立的差异化的产品这件事情是不存在第二如果你没有这个你其实是没有最终的利润区的所以大家都会在烧钱的所以我们最初投资的公司应该说全部是仔细去看过了

最好是一定需要有一定独占型的供应链来去实现这里面我想跟你分享我们另一个头的故事是像家居这个行业做了一个大家也越来越认知到像原始沐浴因为这家其实就做了一个实木的家具这几年我会被问的最多的问题

包括海外的投资人说你看你的投资公司里大米涨着我非常好理解中国人想吃的原来好但你们中国人不是房地产市场不行为什么你的家具五年时间涨了七八倍甚至直接要你刚刚说好像到基本达到百亿的规模我真的非常意外可能大家很多人是没有想到说他们可能大概能到这个规模

但这个原理为什么涨这么快而且在这个过程里一直是没有第二家规模化的品牌就他一个人遥遥领先可能做到百亿在行业没有第二家很大程度就是因为他也在上游虽然他自己不建工厂但形成了一个非常稳定的类似于丰田这样的一个 just in time 的一个上游的供应基地让他达到了一个百亿品牌

如果你看家具这几年的话如果想追求一些品质原始木鱼可能是你经常会看到的一个家具品牌因为一开始道理很简单它就是做实木家具的实木有一个非常大的好处是它环保而且他们做了非常多的产品的创新因为实木的风格跟这几年能跟我们的新中式日式北欧都有很搭而且他们后来又做了很大的延展比如说在实木上

刷上了黑白灰这样就跟我们这几年很流行的这种什么异世界轻奢都完美的结合起来解决了审美的问题审美的问题当年轻人的审美的问题审美问题而且呢因为线上的无线货架他们差不多其实已经有差不多两万个 SQ

两万个 SQ 而且呢这是涉及到不同的性能你光说实木里可能有橡木胡桃木樱桃木关键的问题来了有多贵这是一个非常好的问题他们最初就是卖一张比如说一米八的实木床最初卖一千块钱是

石木的石木床一米八的石木床这容易被大家认为第一反应是不是真石木是的最初出道的时候可能就比一家差不多会贵一点但是能比一家显著的从板材深到石木现在基本就是你在这里用他们的家具都配齐你做一个三室一厅大概可能五万块钱到七万块钱

就可以了那是真的便宜性价比是非常高的那怎么做到的呢因为一般来讲石木就是因为贵它就是因为原料贵它有原因的所以当时我们也看到这家公司的时候能卖这么多我也很意外我们自己去调研产业链的时候你放那所有的家具从端到端从工厂出来差不多要加五倍吧

那是因为他差不多得有两级左右的代理销售周期可能是半年一年但是呢今天家具如果你愿意像从山东咱们这个焦州湾的这产业贷订货以后你发到家里其实基本原始最初只加了可能百分之三十多的毛利

因为他没有中间商赚差价没有中间商赚差价而且直接甚至你可能先付钱给他他在那生产然后给你寄过去就这一下是你看到同样品质的可能三折的价钱一开始消费者可能都不太敢相信所以在这个里面一开始他们卖的都是一些很基础的床书柜衣柜这样没有什么特别差异化的当然就是功能性因为我还不太相信

我想做一些你这个卖家秀跟买家秀的问题但大家逐渐开始对品质有了相信和价格之间还有就是真的看到他们的设计也在逐渐变好所以这几年他们就变成这个品类丰富也变成了这个品类第一名

那这里还是有关键问题就是说为什么原来实木家具能卖到那么贵呢为什么有中间商转差价呢其实你刚刚提到第一它就是周转卖我们知道原来实木家需要定做对吧它的原材料可能我不知道是不是没有板材那么的标准化所以导致说你要量尺寸你要定做所以它要先下定然后再去做整个周期就很长而获取客人的这个周期又更长了所以就会导致说它的销售周期可能

很长消费周期长就会导致需要有多层的人去垫这个资金所以它就会导致需要加价就形成这样的状况肯定是有原因的那今天他在线上卖这件事情是怎么去解决这个当中的关键环节让他能够实现又那么低的加价倍率但还能够至少是不亏钱的吧来去做这个事呢

我觉得这一点就必须说我们中国这几个超级电商平台其实是走在了全球领先的位置用商业模式的提升实实在在把大家的性价比给提上去而且是显著提升你像我们可能都是从有十几二十年的消费过来你会发现因为中国原来都是生产型供给型的这些公司的时候我们要想从这里面向前推动

我们的快销从出厂到消费者手里大概加价应该在 2.5 倍到 4 倍左右对吧像服装肯定是 5 倍到 10 倍的加价倍率向前推进的就是因为我们滴答五我们整个的流通的效率这些全是要分销和品牌

都是体验效果当年我们有第一波的电商的时候只要这个东西能在线上买大家说到店里可能已经能卖到七折今天我们看到的情况是说我自己在几年前跟我同事讲了一个公式我说我们今天这些快销品我们只要今天做成自由品牌或新一代品牌基本已经要比我们的所谓原来的这些国内主流品牌基本是一半的价格

然后呢我们的耐用消费品就是我们这些大件啊什么服装家具你只要今天换成直销嗯一定是三折嗯

三折一下所以今天这个价差就是中国线上线下两个业态之间效率差明白所以其实就是说还是靠 D2C 商业模式创新销售掉中间商和靠更好的比如说数字化需求的预测能够去缩短这样的供给周期

我觉得整个这两个案例里面真的最有趣的地方就在于说一个主流叙事包括我自己之前的一个担心也是说渠道的溢价能力太强这样做没问题这样做肯定得给消费者带来了实惠这样做也创造了价值但是这样做会导致一方面是原来的叫做品牌价值被摧毁对吧然后另外一方面呢当渠道在这个地方如果去进一步渗透到这个品牌和产品本身的这个范畴的时候

比如说做自由品牌你看我们看到线下的商场也会做很多的自由品牌大家都会去做产品甚至是把利润最好的东西拿来自己做这样就导致整个循环尤其你叠加了一个非常快的返回周期的话大家没有资源时间和精力去投入类似于研发投入去做更好的产品包括去做更细分的人群的价值所以大家都变成了做了通用的

价格越来越低但质量其实并不一定能够得到保障的这样的产品如果我们举一些例子的话其实比如说在非常竞争激烈的类似于像化妆品可能很多其他的一些领域其实的确是在发生的我相信你也可能碰到很多这样的 case 对不对

那在里面怎么去挑出来说这几个能有机会在渠道面前去博弈去等长期创造价值的这个品类的刚才你讲这个人是一个大家普遍认知的现象啊我有一部分是同意的但我有部分是跟我看到情况和我自己在做的情况是挺不一样的就是大家可能会觉得说你看你平台这么卷包括以拼多多抖音代表的你肯定把大

大家原来的这些赖以生存的品牌价值都给大家剥夺掉了而且那么着重的在看价格力剥削了我们厂商的剩余

所以好像似乎又把这个事会反映成大家被嫁瘸好像会进入一个负向的循环大家很担心这件事这个其实我到前面我是同意的但后来这部分我觉得我看到一些情况今天所有东西我们第一点就是先不讲是不是品牌我们新的供给有没有在提升用户的价值

这个价值我通常把它看到我们有三个方面第一个方面我们基础能不能有提升了性能老百姓有没有还是用到更好性能的东西更好更多的功能对性能就要提升就跟雷总说跑个分硬核的东西就要性能要提升第二个有没有提升了性价比就在这个基础上我性能变得更好了但我们今天必须说今天平台上很多在品类里的

性能是显著升级了的我认同这里面最大的挑战在整个过程里因为竞争过于的激烈我们厂商没有拿到持续增长我可能做这一个产品的生命周期经常变得非常短我又得做下一个我没有办法形成剩余因为原来卖方市场里

做好一个产品我们叫什么叫超级大单品就我可能靠这个单品我可能吃 10 年今天我一个产品可能一两年生命周期走完了所以整个这个过程当中我认可消费者是拿到了更好的东西的创造了价值的平台和渠道也通过这个方式完成了非常大规模的商业化也拿到了价值今天可能最主要的问题就是这个商品的创造方无论是工厂本身还是我们把它叫品牌吧这个产品的定义方拿到的价值越来越薄这应该是这里主要的

是的所以我们自己说怎么去破局呢肯定这是一个我们看到有很多公司比如就在抖音啊什么这个上面能享受创新红利的周期越来越短类似渠道的养料嘛是的变成了平台的肥料在这过程里大家真的去想好

自己核心的壁垒是什么所以我们为什么非常强调在供应链上的这个壁垒原始沐浴他们之前在线上可能做到小几十亿规模但还有一个显著的消费者痛点是没有解决的就用户总觉得

买家居这么大的一个东西尤其是风格不看一看不摸一摸我肯定是不放心的所以他们从过去几年陆续就开始在开线下店一开始也开在这个红星美凯龙但他们因为有线上的流量所以他们永远不用去问线下平台去买最贵的入门的那个点他们可以在四五楼

最边上那个位置用最低租金就能建立起用户连接用户到这一看转化率又非常高比如说线上一个客单在买可能 5000 块钱 8000 块钱到线下的时候可能就会买更高级的红桃木的四五万这样的一整套的家具这几年他们已经

截止目前应该已经开到 1000 多家店了在家具城已经购物中心而到这个时候只用了几年时间两三年的时间它这个品类里它已经有一半的销售已经来自于线下所以你能看到这几年公司规模也在涨毛利也在增长关键是消费者的满意度和美誉度

我们恰恰看到这公司就是说能从线上起步稳定住一开始你的供应链是你的基础能入场的然后能让你稳定住市场份额抗拒掉竞争保护住利润通过能力进到全渠道全站住以后你再开始去做品牌这个公司的

这个路径明白我在想这两个案例里面往深追问是不是有这样一个共同的特点其实这个地方很关键的问题是份额你在垂直的细分品类里面占到多少份额这两个案例里面都有一个有趣的点就是说它是在一个我们比较典型当时意义上说消费品的创新就是在大品类里面找创新的细分品种

像五常道大米这种大家都其实广为人知但事实上在中国人的消费的份额里面占比并不高但是大家都想吃其实他享受了一个我当可以用高性价比的这样的供给拿出来给用户的时候他的市场份额可以快速扩张且他可能是不是在这个细分的赛道里面他的份额占比已经挺高了像你刚刚讲的同样的实木也是这样可能家居的市场非常的大但是实木家居的市场并不是那么的大

但是大家也都是想用实木家居的不就是买不起吗觉得贵吗对不对那他如果能解决不贵这件事情同样的可以在实木家居的这个领域里面去做份额的扩张同时他在这个小的细分赛道里面他可能份额又比较大能够去解决上游的供应链的一些控制或者说是壁垒的问题

那反过来讲比如说一些更开放的大品类比如说我们讲的最多的就是类似于美妆各户服装对吧服装这种就是它是打赛道但是它的供应链它的生产制造和品牌三端都已经是

非常的基础设施化这样的一个状态的时候你很难有哪一家人可以在一个细分的品类里面能占到足够大的份额所以他就一定会陷入到多头博弈的这样的一个过程是不是我理解是会有这样的一些赛道的选择

完全是这样这是我们在总结上一轮消费投资我们最大的一个觉得大家可能踩坑的地方因为大家都是自杀而下说这是趋势这个事情机会很大市场很大增长很快所以我们都在大家投这些而我们当时投资正好是反过来反而是在一些特定的赛道里你先不说这赛道

好和不好不去评判我们当时去看所有我们只在看个案就是在这个里面其实你们选的算不那么好的赛道就是乍一听因为我们的不是 top down 自杀而下说因为赛道所以选人这是大家原来里面互联网说我们选了赛道再选赛手但我们是当时仔细的去观察为什么一些品类里不管这个品类我们觉得他好和不好而是已经出现了一批人

他在这个里面又规模化了又没有拿过我们任何人的钱人家已经干到十亿还挺赚钱为什么我们把这个问题问出来所以最后我们反思回来结论是最终是为了做出规模品牌让消费者用到所以最终你只有收敛好新品牌他内生一定有些原因只是我们当时在那个点可能在很长时间我们被很多人问说为什么大明做出品牌了

那你对我同样你做一下里面两个对吧其实最后核心当我们把十月稻田这个哇我说我发现这么一个伟大的公式这么难我去看看其他不好意思在其他地方没有这个机会因为这个品类当你没有这样一个从端到端从产业链创新产品创新渠道创新结合起来可能就没有

我们的结论是没有相反反对你们看过其他的里面良友是的最后我们甚至都觉得肯定说哎呀都有这能力我们为什么不把没有客观的讲嗯只要今天中国的平台创新和中国的供给创新我们肯定每一个品类整体都是过去几年都显著提升了但是

不是每一个品类里品类级别的进步都会沉淀给特定的赢家而我们投资能跟一个持续的赢家这样子我们才有赢的机会的而不是说最后产业进步了就在过程中赢家在不断的换手其实对投资人这是最痛苦的地方追求胜率还是追求赢率的故事是的所以我们回来再看今天让我再重新再看这批

最好你还是要在一个挺好的但是今天并不一定是机会驱动可能今天我们看可能是你的能力能力驱动的而很多人当时进来就是又把它比赛成了一个说我没有壁垒所以我快速加资源上规模绝对形成壁垒而这个时候可能对投资和创业的那个伤害

是更大的更加速的一件事对吧对资源的浪费可能都是更多的是是是这非常有趣因为这个让我联想到我们自己内部无论是我们自己创业还是我们去看我们的这样的不同的赛道的就是我们很多的商家我们最后都会抽象出这个关于机会论还是能力论就是在过去的这十几二十年中国的创业者的确分不同的类型就是有一大部分是抓机会论的就是大家看有什么风口论有什么机会

这个基本上能更容易拿到钱更容易拿到资源更容易尘世而且这也是对的对吧但还有一部分它其实是能力论的那就是我过程当中塑造了什么样的能力对吧这个能力怎么能积累下来我觉得最终看到的结果都是这事不能有失偏颇就是能力论的人等到了风口和机会他就扩张起来了是就风口论的人如果过程当中建立了能力他也是很好

但是只有一边的其实在整个这个过程当中最后都会被各种各样的力量消解掉比如在品牌里其实有两拨人就创始人背景还挺不一样的我们投的创始人通常比如都做线上品牌我们很多创始人入场的时间大概都在 10 年 13 年那个点

后来发现很热闹的新消费品牌里很多人是 17 18 年而且你再看它的背景经常是一些大的品牌公司回来因为和一些产品经理他这个点的优势是什么他对产品的洞察很好他很知道比如说我保洁出来的我很知道我们原来这一代产品

其实已经不能满足我今天趋势力我怎么去把这个升级做一个组合包括价值点离用户比较低而且呢我对新的渠道的变革都用的很好你们用线下你们用今天猫我们今天怎么能用直播能用好短视频小红书这些 KOC 这些模式这个他们都很强然后大家都创造出一些新的范式一开始这个范式都很棒

但是呢它的挑战是随着这个过程里当然说你一定需要供应链支持一旦这个过程里你的创新的这个点都被外溢被大家低成本的学去以后

其实这个创新一次并没有解决完问题这个产品是持续在迭代创新的在做这个性能和价格匹配一个好的产品最终是要连续迭代很多次而且是要把一个超级单品向上向下做成系列做成这些这是我们最近内部研究非常多的产品持续开发演进的能力

这已经是一个偏供给侧的能力了而且尤其是这个开发尤其是要深度跟供应链去磨合的时候也就是说这个产品如果还得去迭代好几次大家可以想想最近几年

光一个扫地机器人是迭代了多少次连中国最优秀的公司这里面包括有几个都采空了一两代的从一开始只扫地到后来还要能拖地拖地还有洗拖吧还有什么我们就这么说其实照理来说这应该属于美帝的范畴但是显然后来出来了一批公司

但我们知道美的在供应链上在品牌上多么强大像美的小米哪怕我们新的公司每次一轮的产品迭代创新连新公司都有的人跟不上

这个里面过程会让这样的创业者其实在多次的博弈里其实很容易掉队的但是我们再来看这个行业里有另一批人他一开始他并没有主动的做出这种创新但他是后发他拥有的是在供应链端的能力就你的这个东西外溢给我而且大家别忘了一件事情

我们中国的超级平台是不断的在把优秀公司最优秀的营销上的创新给他平权给其他人平权给其他人就是我们都做成因为大家一件事的就能用其实这些人呢是逐渐获得了后发的优势的对而且呢这些人稳定推进从供应侧他很容易拿到一个又一个的

根据地就是能把市场份额稳定住那利润的来源以后所以持续的这么去迭代所以后来我们在很多品类里都看见两类创始人的博弈通常需求侧的创始人开始引导产品同时引领概念建立品类但逐渐会有一些供给侧的

选手来跟进拿到实地所以又回到我们当时你会看到像十月稻田 袁世牧 于直护德尔玛这些创始人他们没有特别高的学历背景他们都是在这个行业里摸爬滚打过可能十来二十年一开始又学正好在第一波电商里学习了京东天猫这几个还能有积累的渠道是怎么做的

已经稳定住了自己的供应链运营团队和所有这套流程等到抖音或者是直播这样的一种高脉冲一开始他们肯定是很懵的但当他们逐渐这个游戏逐渐从创意性进入他们产品性和运营性的时候天平就逐渐向他们

起步了我觉得这个对话真的是很有收获就是说我们可能原来在这个节目里面反复提到的时候可能只看到了一层关于周期的逆转就是在二三年之前这是一个消费升级的叙事所以在消费升级的过程当中其实大家

客观角度没有那么在意质价比而在意质量或者性能的提升但是实际上加价倍率是更高的这样的一个状态让很多新消费享受了红利而且他们更擅长用户定义品牌然后营销创新等等这些这个浪潮被过去两年的状态逆转了所以可能只是在需求侧看到了一个周期逆转但我觉得你可能讲到了一个更有趣的话题就是说

我们是先发优势还是后发优势我们在哪里积累能力今天那些在用户侧最擅长对用户的需求洞察定义产品做产品经理做营销的人他们的确是可能在过去五到十年里面引领了全球在这个事情上面的创新可是这事就像技术创新一样

就技术创新太快对于供给者来讲不是一件好事的他会让一代一代的人拍死在沙滩上面而今天可能大家在后段在供应链上面能积累更多优势并且他能存住的人

可能他今天仍然不是最擅长定义用户理解用户需求做产品设计和包装的品牌可是他可以学他可以守住他的擅长的能力向之后逐渐的把不擅长的部分因为那部分的竞争足够激烈平权足够快能够去补上能够在那个地方做的也不错反而在这个周期逆转的过程当中他

至少是阶段性的胜出了所以我就觉得说这可能不只是一个周期逆转的故事这还有一个你选择在哪个战场去打仗选择在哪个战场积累能力的这样的一个故事你知道我今年年初

带了我们零售上头的创始人有三四十人我们一起去了一趟日本因为我一直想给大家你到底怎么给解释说我们今天什么中国从增量时代进入存量时代大家的生意都要调整你怎么跟人家说清楚后来我想了半天最好的办法就是带到日本去带到日本去的时候本质上其实就让大家看是一句话基本上

经历完日本经历了失去 30 年以后日本的商品是又好又便宜就是好今天没问题今天你想说我升级我想给大家好东西没有问题好便宜我记得特别有意思的是我们去了日本著名的一个折扣连锁店叫 OK 对吧他在前面可能有一个 everyday low price 天天低价这我们很熟悉跟三摩对但他前面加了一个高品质

日本的快餐店门口只有三个大字 tastyvalue 今天我们日本最后就告诉我们说当我们做完周期进入存量社会的时候这东西是我既要又要东西又要好还又要便宜的当然如果你这个里面再能加上情绪价值所以就和我们说今天卷不只是单独说变成存量我们就直接卷价格而是今天

好价格还再加情绪价值这才是我们最终的长跑马拉松选手能赢下来的那个竞标准是是是你提到了这个餐饮我预告一下我们最近会聊一期萨利亚萨利亚也是个非常有趣的故事怎么做 20 块钱的一面牛排然后做到了

可能应该算是全球最大的西餐连锁所以这是一个也是个非常有趣的这个故事我其实可能还想往下聊就是说这个地方其实有蛮重要的关于领域和赛道的选择在 21 年 22 年的时候我也跟很多新销品牌聊过在那个过程当中他们其实也注意到了说我要去建工厂我要去补供应链但是很快当中的一批人就撤退了或者说遇到了困难

第一供应链的建设没有那么快第二呢就是他们其实在建设供应链的过程当中这件事情变成了一个额外的负担因为供应链本身是一个重投入的这样的一个过程所以在周期逆转的过程当中其实

供应链的投入反而变成了一个很大的负担没有出现投入的时候带来的这个壁垒和累积的优势所以同样的我其实在想说最近可能过去一两年在这个消费品里面很热门的话题就是在讲万电连锁吧线下的连锁也开的非常的热闹非常的多我相信你也投了当中的几家但是最近的

应该说是三五个月吧其实应该是听到了一些负面的声音比如说规模化的关电槽啊比如说二手设备商的生意做不过来呀等等等等这样的一些现象我其实还是很好奇在这个过程当中

怎么去做类似于品类的选择这其实仍然是我们最开始去讨论消费品这件事十几年前讨论消费品的时候应该永远摆在第一要务的这个问题就是怎么做品类选择当然那个时候做品类选择的时候可能有一套关于什么品类的价值品牌在这里面能产生的长期收益的这样一套理论而今天可能你呈现了一些案例说我未必要遵循那一套判断逻辑我也能做出很棒的这样的一个品牌

但不管怎么说用什么角度去选选品类仍然是一个至关重要的这样的一个话题我不知道说如果我们结合一些线下的连锁的这样的一个视角来看包括结合日本的一些案例你会觉得说这个地方做品类选择有没有些什么样的经验和教训好的如果说刚才我们聊的很多是启程过去几年一个主要是从线上起步品牌就像全渠道变成一个国民品牌故事的话其实我们

启程在过去年另一个非常专注和重仓的就是去做线下的连锁我们可能是投线下连锁最多的几家我们这几年投的比如线下加盟连锁类的食品类的这个店已经超过了三万家今天开在购物中心里的这些连锁应该超过了三千家其中这里面大家可能说的万店的这里面我们

过往已经投过大家街社区周围比如说卖生鲜肉品的钱大妈还有能做冷冻食品火锅烧烤食材的锅圈也一万个店还有零食很忙这也超过了一万多个店还有像缺鸡炒货新家营业便利店这些

这个是我们过去几年另一个认知其实这六还是跟你也看到说这是中国过往如果说中国的线上基础设施我们过去十年独步全球建筑但是我们中国的线下的基础设施在过去二十年到三十年城镇化给我们搭了另一个基础设施的舞台对我们应该有几万个这种小区

建了新城大家从农村到了我们的从二线到五线乡镇这个城市大家按照购买力房价住到了自己这个里面构建了一大批新的社区社区然后有了社区以后你通常就会发现社区就会有底商已经分成了一个又一个的格子就在楼下然后这旁边就在他的三公里五公里外我们又搭建了一个另一个更大的 big box 就是我们的购物中心对

其实这是中国线下基础设施在过去 20 年发生的最大变化所以这件事也牵动了中国线下业态的变化道理很简单万电怎么来的我就说那是因为中国在下限城市我们今天把它下限城市其实这是中国主流市场咱们算过

7 亿到 9 亿人我们可能住在三线以下的这个城因为下城市场称呼并不准确其实是中国的主流市场他们在这个里面到新城以后供给其实没有那么充分然后原来的供给我就每天做菜吃饭美丽吧今天可能搬到新城去旁边菜市场

可能也没有或者说原来菜市场形态已经不太能满足用户然后到了超市第一个是远第二超市这几年大家还经常说经营生鲜但用户也经常说能不能这个品类能给我吃的更好一点更方便一点大家主要发现其实供给是不足的但经营一个超市是很难你看今天我们说胖东来什么能在一个城市做他怎么不扩张因为今天超市的扩张是非常难的对

但是今天我们为什么会有那么多的万店其实就是把超市里的一个 segment 一个品类把它拿出来钱大妈就把里面的肉档拿出来经营好肉

搭配一些能连带的商品建立一个专业的供应链一直通向上游从采购加工把它前进推进到 60 到 80%你看你底商是不是就有那么一个房子已经在等待你而且大家都愿意有加盟商说愿意一年投个二三十万开一个店如果你能让我一年到两年回本我就很愿意用我热情和努力服务好我的街坊邻居是吧

这时候其实万电连锁的基础的最环环一个单电就逐渐形成了这时候它一边连接的是我们用户说我想要东西好一些然后要方便一些我可能每天从小区经过我就买到了我也不用等电商我也不用去菜场

还有另一边呢它上游今天这个小店我其实连接的是一个专业的供应链今天锅圈可能这一个里面就解决这一个需求最初是说能让我吃上火锅专业化身上火锅可能我到超市里可能就那么几个东西但这个里面有三四百个 SQ 我想吃的什么各种特色的黄河毛肚黄喉这个冷链虾滑鱼丸各种都有很专业的

背后我其实就对这个供给在上游我已经直连到了工厂所以这就又形成了我们中国最简洁的一个端到端的商业模型工厂然后可能加工中心店铺这个时候我们依然是在提供更好的产品

产品当年我们做投资的时候肯定在想说你看人家美国每个品类为什么连锁化率那么高我们好像一看都是我们第一名都是只有几个点小几个点但这几年因为我们引入了加盟连锁的业态其实中国各行各业的连锁化率在快速的提升

提升对吧这里面高的比如奶茶可能已经应该过了 40%对咖啡更高然后我们很多在基础的品类都在提升所以非常有趣的是都不是我们当年想象的那些人在提高连锁化率也不是当时想象的模式在提高的连锁化率他重构了整个这个产业链我刚刚在想啊就是这个其实就会说明做外面连锁和我们开始讲的那个国民运的品牌吧强调支架比的品牌是一脉相承的是

简单来说都是没有中间商转差价对吧都是挑了一个细分压缩中间流通环节把流通环节压缩了对那是不是区别在于说这些线上的品牌呢他需要利用大渠道给他带来的技术设施的红利和优势

而这些线下的万年连锁的这些品牌需要自己构建一个单店模型这个单店模型是我从原有的需求里面切分出了一个更细致的需求我用了一个更好的体验和更强的供应链其实包括你说的这些也包括类似像蜜雪冰城这种都是在供应链上非常强的能力可以直接把工厂的优势的东西直接送到你社区周边的一个小店里面让你能够体验到

所以这样的话呢他其实在渠道这一端的价值某种意义上甚至比线上的品牌要更强一些因为毕竟这些渠道是万电的网络而不是依赖于某一家人对吧那这过程当中应该能获得更大的价值而他自己呢

其实只是搭建了一个能卖它原材料的渠道而已它并不是真的在运营那个 2C 端的东西感觉这些公司其实本质是个 2B 的公司是个 B2B2C 的公司的一套供应链网络对所以这应该是这样的一个区别我就接下来一个问题我相信你们一定会想过奶茶是一个桌面上的东西大家都看到但很快这个机会就消失掉或者说基本上份额就已经分掉了

那你们做了肉那么钱大妈就是不卖隔夜肉我就是在做肉郭圈是在做火锅的食材冷冻食品对吧那你一定想过说整个这个超市品类里面还有什么能拿出来做或者能拿出来做和不能拿出来做有什么规律今天在前段确实就是几步第一步

一定先基于用户的需求做出一个有用户价值的单店这个时候核心是先要把用户的需求你看这里面钱大妈其实最核心就是那个肉的档口因为南方想吃热一点的肉热气的肉我新鲜我自己能选基于这么一个需求锅圈是我能一站式的尽可能买到涮火锅的东西一定要丰富零食很忙像这个业态呢

它同时解决了第一我能吃上零食 100 平米它能放 1500 个 SQ 而且它实现了散称这是一个龙茂市场原来的呈现的形态而且呢它卖的是一些低价值品类的比如说蛋糕啊糖果就是一斤可能经常 10 块钱的 20 块钱就能称一斤

单个 item 散卖你能一个一个买这个就是用一个现代连锁模型把曾经我们菜市场里的散称的用户体验给大家做出来了对我不知道是不是大家有一些回忆其实我最近真去了一个这么一个店就是在我家附近找了一个这样的

老居民生活的社区就有那种二三十年前印象中就是可以散称各种小零食然后呢各种糕点然后就卖特便宜还有好多你没有吃过的那种零食的东西其实今天的零食有名就是把那个模型用现代化的连锁的方式用包装食品的方式重新做了一下而且今天他同时呢第一个是给你肯定有了更好的选品当然还有更好的推荐更重要的是他们刚说把供应链效率做成

同样的东西它能有一七折它能把折扣店 discount 业态能做出来在这个里边可口可乐也是只卖一块八的对吧农夫山泉是卖一块四的所以就是说它在一个最小的单店模型里是攒够了用户的价值的就是我怎么把用户原来存在的一个需求用一个更先进的商业模式给它一旦你做了这件事情以后呢

就有机会可以消规模化的拉起来这时候你获得了一个能力你迅速又回到我们刚才的模型你得到供应侧去找到你的另一只脚对零食很忙可能是规模化的选品采购认证这套体系以及物流履约怎么能把这个的又有规模

又能把效率做出来可能对钱大妈就是对应你得有肉类今天除了有肉鱼然后蔬菜水果这样从采购加工尤其是加工环节

要去做非常大的投入把这个地方做成你的核心的竞争力到锅圈就更是因为他可能要卖几百个他直接的通向上游到每个品类得找那些食品安全过硬能规模化的供给能跟着你想锅圈做到 100 亿的时候其实他们采购上游的原材料

已经等同于整个海底捞的上游采购原料所以我觉得我们这几年看到你看我们投所有的这些饭店为什么都是跟吃有关的是的就是因为我们中国在这个地方刚需是消费者需求侧最显著的就你看日本上来我虽然整体花钱是更省的但是我对必选的分配是更多的

而且在这点我品质要求更高是升级的而我们在中国之前其实我们仔细去看中国食品行业虽然我们很有特色里边有那么多东西但是我们整体食品行业的水平是不高的所以这里面就有一个巨大的机会又回到那个里面能不能给大家升级品质

用效率提高性价比其实食品是最容易做出又好又便宜的我们去日本这个还是很震撼的日本很多食材的成本在很多品额如果你直接去超市买食材的话大米啊蔬菜可能都是中国两三倍的价格但是它一旦变成包装食品冷冻食品居然是只有中国今天二分之一三分之一的价格也就是说

日本一定是它的食品工业化的水平是比中国有显著的提升而我们中国这几年你看到所有的这么多能出来从米水冰城到我们每一个锅圈每一个万店百亿背后全都是这个炼煮不但在前面开发成了一个爆品的产品有一些是单品那奶茶你可能几个单品就够了

而对郭圈前大妈和林士和他可能要是一个品类的重新的规划但不管怎么样他都得到上游又回到上游去建构一套新的基础设施显著提升品质和效率让这个里面变得又好又便宜然后才能去反补我们这几年看到的前段连锁为什么东西比原来好了还更便宜了嗯

我刚才想这也是个非常有趣的总结就是吃穿住行这些基础品类里面的确是如果认真去想的话会发现在吃这件事情上面它的供给侧可以创造的价值工业化的过程是最大的如果我们认真想想的话你看在穿这件事情上面本来我们就是全球供应链生产的大国

而且我们在穿衣服上面就除了那些品牌价值情绪价值细分场景的价值以外当然也有比如之前我们聊一期什么内衣的也有一些细分的场景里面有一些创新但的确总体来讲它不像吃那么大然后在住这件事情上面其实我倒觉得是有很大的空间的但问题就是它太重资产了然后它有特别强的周期性但我仍然觉得住也是个有趣的话题了应该来说其实大家的体验并不是包括装修什么的并不是特别好

然后在行这件事情上面其实是一个重基础设施的投入而且其实在这个事上中国应该是全球挺领先的应该是最领先的这样一个状态所以回到来去看就的确发现在吃这件事情上面在供应链的效率创造的空间的确非常大这就让我感慨就是说我记得十年前我们可能还在想中国的 711 全家是什么样子当时觉得中国的便利店有很大的空间但是好像开不出来那么多的便利店

很多人都在努力往前去推进开更多的连锁化的便利店而今天过了这个十年回头看其实不是开不出那么多便利店是你没有组织好那么好的需求

和供应链的价值创造是能摆在用户面前当你呈现了之后就直接把这个便利店里面的某些品类切出来啪一下就开出了一万家当年我们想要开一万家便利店多难呢这是我们又回来比如说我们原来从互联网背景的人说我们要做便利店如果大家想的都是说我上一些系统

提升一点点中间运营效率但是今天你又没有改掉系统性能拿铺子的能力里面的人工能力关键是你没有动货会发现其实不是这个零售里做根本上的改进线下这些液态的根本其实也是货的创新在驱动整个液态而货的创新根上又是

供应链的能力所以这是回到零售的本质了我觉得就是刚刚也提到数字化的价值就是说我认为数字化的价值在这个过程当中是一个非常重要的基础设施它支撑了能实现万电连锁非常重要的一个元素如果没有这套东西我想因为锐性是应该被称之为万电连锁的第一家对吧那数字化在里面扮演了非常非常重要的角色可是出现锐性这

这件事本身其实与数字化是没有截然的关系的它不是因对吧因是什么还是重新组织了我们把它叫 PMF 吧重新组织了商品满足了新增的需求抓住了一个新的窗口期让这样的需求和产品之间的匹配快速的能够去放大原来的很多的我们把它叫便利店也好商超也好其实都是流通渠道里面的某种

缓解它解决触打我们讲流通通道对吧把它搬货从 A 点搬到 B 点在这个过程当中其实呢如果你能解决渗透就是在可能上一个时代你解决渗透和触打你也有很大的价值所以出现了说对吧像永辉这种有一千家超市快速的在十年二十年它就完成了对吧所以

并不是说开不出一万家便利店还是核心要解决一个新增的需求一个关键的问题当你解决好了之后可能其他一切的都是随之而然就会产生的了所以这永远是做消费品品牌零售的奥秘或者说是美妙之处它不断的在连接供给侧的创新产品的这样的一些新的变化与新的需求变化然后让它匹配在一起

这个地方永远是一个双轮循环的过程你永远只做一边都会缺掉另外一边我觉得这就是特别有意思的事是的这是所以我觉得在消费里面创新这么深深不息但这个里面我们启程过去几年在里看的最多的东西就是这个起点原点道是什么或者根本上推动力是什么

在这个人我们认为是商品你提到刚才瑞幸的故事里我们大家耳熟能详全是瑞幸搭建这些数字化体系对但是当我们仔细去看商品的时候其实瑞幸更早的聚焦在适合中国人口味里的拿铁然后又在拿铁里其实他

真正围绕几个出现了几个超级大单品从一开始的运食拿铁其实就是我们当时珍珠奶茶里的珍珠和拿铁的结合到后来我们大家都深烟拿铁其实这几个关键的产品是那个真正的一然后我们后面的数字化的基础设施是推动这件事所以大家经常在叙事里

这是我也经常发现在消费里我们经常喜欢去讲在聚光灯下那个很差异化的东西但我们经常对这个里面的原动力和基本功我们没有给到足够的认知就是我们过往在谈了这么多我们其实是对一些关键的要求就像我们刚谈品牌一样

我们总对一些营销模式以及在这里数字化我们在过往都谈论了太多这样的因素但是这件事里真正在扮演真正做的这里面就是产品供应链的组织可能因为大家觉得太没有什么可说的或者其实另一方面也是因为在今天主流我们谈论叙事里

我们其实并不拥有这个领域的专业知识所以让我们有意识我们也不会进去谈这件问题那你会觉得像拼多多这样的渠道是不是事实上最高效的利用或者说是攫取了就是我们刚刚讲的在供应链在供给侧创造的价值虽然他在这个过程当中可能自己没有去参与到供应链的

投入包括工厂的管控的这样的环节可是他还是在做流通还是在做连接但是他实际上是不是最大份额的攫取了把你刚刚讲的类似于什么大米业家具类似于这样的案例可能他在其他的更通用型的更广泛的行业里面攫取了这种从供应链直达

消费者的价值只是说这个地方带来了一个问题就是在这个过程当中可能某种意义上不能说只要求价格力但是相当大的比例倾向了价格力而如果你今天去看类似于十月稻田或者说这些品牌当它还是一个品牌的时候一定不管怎么样都会有自己的质量的底线研发的投入的保障让它能够逐渐的变好而不是逐渐的变差

你认同这个观点吗如果我们把拼多多和抖音作为一体两面来看我觉得是更好的一个视角拼多多本身就是针对那些特定的品类其实是没有太多要去创造差异化的价值而他在这个里面起到了

尽可能的给予消费者剩余剥夺品牌剩余的办法剥夺生产者剩余对剥夺生产剩余

直连到工厂甚至连在整个价值链里他要把流通环节和品牌环节尽可能的压榨由此创造出一条高效率的尽可能把剩余尽可能给到消费者所以这时候就是你前面提的问题是什么品类但我们所有的马斯洛需求如果最后就是说拖鞋包括这些用品可能在我这

就不一定能出得了品牌的品类最后你只要告诉我性能就是你如实的标明了性能然后你尽可能通过竞争把价格发现了我用户就消费者甚至就拿到了我们肯定是不同品一定是有马斯洛有不同需求的对在其他的一些品牌你觉得是可以差一把你比如食品我肯定最后是要安全的我肯定在一些越来越时尚自我实现比如说我的婴儿我是需要给我安全感

还有比如说这些我有一些本质上我要差一块这是我说硬币的另一面其实抖音这几年给大家最大的价值有没有发现同样的东西抖音有一个特别聪明的办法即使一个比如说牙线或什么很基础的产品拼多多一定会把它的功能简化到最基础的功能上去对吧但是抖音会向另一个方向

他发现了这个技术功能的时候一定给你卖出叠加功能以及想办法把这些东西的意义给你卖出来你可能最后发现有一个特别有意思的是极端满足同样功能一个东西

用户在不同场景里购买可能价格会有好几倍的差异你可能同时在买这样的东西抖音平台的商品本质是在做更多丰富化而这两个平台你会发现都在繁荣而在这个里面只是我们会看到从产业的角度来说

在拼多多这种机制下越来越多就很难形成品牌对吧而今天如果我们想长期去规模化做生意最后还有品牌的生意反而是你今天能从

抖音起步或者是抖音再叠加了那些长效的一些平台比如说像京东天猫这都是可以做长期用户留存的线下也可以你有你开店你有货架也都有稳性然后你用了咱有赞也还能把用户思域变现所以说会有特定品类里特别的

特定的一些有能力的玩家最终越过了这个门槛对他就可能能达到我们当时预期的所以今天回来我们当时做投资或创业是不是也预期太多了回到那句话说每个品类你都能重做

可没有人都保证每一个品类你都能做出规模化的品牌收入又好利润又好你的形象又好这个事情可是没保证的对吧我这是个非常棒的分享最终其实有点像你选择了硬币的

哪一面这是硬币的两面当你更在意流通的效率更多的保留消费者的剩余价值的时候其实当然创造这个价值的人获取了最大的利益对吧但当你如果更多的站在了说我要投资于说能够满足消费者差异化的需求情绪价值就是一种很典型的差异化的需求

非常差异化是最大的差异化的需求包括一些细分场景的功能性的需求的时候那我们是不是更多的站在我去投生产者剩余的这样的一个视角就从一个投资的角度来去看你选择硬币的哪一面我觉得这是一个可能更综合的跟一体两面的能看待好像在舆论上有一些矛盾和冲突的这样的一个议题的时候我们呈现的这一期比较综合的一个视角这是创业最好的时代但也是创业最难的时代对对对因为

不是说我前几年那个高潮每个人都可以上来我有一个想法我能拿一点钱我就来试一把相反这是一个不断重叠初清

最后只有非常非常少的人能持续赢下来的一个游戏节目到尾声我相信能听到这儿的人是可以允许我插个广告的就是我非常认同我们在讲生意上观点是完全一致的也就是因为这个原因所以我会觉得现在做一个品牌或者做一个产品其实要求的是非常非常多的

像你所说的基础设施是非常发达和繁荣的可是要用好这些基础设施的技能是高了好几个维度的应该是过去两年我看到了说站在数字化的角度站在我们这家公司的角度人工智能可能可以改变和创造价值的地方

能不能把整个品牌所需要使用的技能能更自动化更托管更交付结果式的能够去 deliver 能够让它变成一个一个的开箱机用的技术设施让品牌能够真正专注在你说的创造最大价值的地方那就是我们的产品和用户

和用户上面我觉得这才能回归到一个更正常的状态而不是像今天面向一个客户一个商家的视角的时候你会发现他真的要做的事情实在是有点多太多了

我觉得也是我们一个特别好的收尾节目到结尾感谢今天这么精彩的分享我们节目的最后有一个固定的环节是叫 Aha Moment 其实原本是对于品牌来说让你分享一个非常印象深刻的用户或者非常有趣的消费行为我知道站在你的长宾的视角是不是有机会能分享一个让你觉得非常有趣的消费行为或者说一家特别细分的小的一个消费品的公司能代表对未来的某种趋势

好的我其实我想说一个特别大众的一个产品但过去几年我经常会给人说给了冲击特别大这家公司是我们投的叫直护他做了一个新的抽纸大家今天去想象抽纸的时候可能想这个产品可能已经几十年没有怎么变过了但是我可能这是一个播客大家

如果有机会去打开抖音搜一下植户抽纸你可能会发现我们原来就用的那些是不是就有点繁琐的蓝色黄色绿色但他今天呢把它做成蝴蝶结把它做成了爱马仕的颜色是放进还有最重要的他们把它变成了挂抽可能这样一个简单的产品创新挂抽上面又能叠加不同的图案意味这是我过去几年学到最多的一个地方

我们经常说很多的商品好像已经没有机会再做创新了我经常告诉大家说你能想象这是大米这是一个家具甚至这是一个抽纸它不光在消费侧它甚至可能在它供应链侧在全球范围内重新构筑它生产的过程和分销的过程所以这给我最大的激励是什么

这么一个已经做不出变化的产品当推出挂车之产品的时候都会那一年有十亿的收入可能能让这家公司在职业这个行业里进入到全中国前五名向前三名迈进的过程只用十年时间给我最大的启发是其实创新还有很多深层次的就业是存在在每个品类的

是每一个产品都有这样的机会从存量时代到增量时代从卖方式到买方式上只不过就像我们刚刚谈论的成为这个行业真正的改变者需要懂得和需要能做的事情要比原来多非常多所以这也是让我对这个行业我们做的事情充满了期待嗯

的地方好像又回到了说任何通用的商品只要你用心观察生活都能够发现这个当中的场景的价值用户的价值是的好那我们今天就聊到这谢谢拜拜好嘞谢谢大家