Deep Dive
B2B市场部困境与突围：存在感、价值与发展路径
在B2B领域，市场部门常常面临着尴尬的处境：存在感低，价值被忽视。这并非因为预算不足或工作量太少，而是公司对市场部门的定位模糊，赋予的资源和权限有限所致。 我观察到，许多市场部门沦为“万金油”，哪里需要哪里补，缺乏明确的战略方向和发展路径，最终迷失在琐碎的执行任务中。
市场营销的层级与牵引力
市场营销并非单一层次的工作。我将它分为三个层级：产品营销、行业营销和战略营销。 产品营销关注单个产品的推广；行业营销则需要跨产品线，进行行业分析和策略制定；而战略营销则上升到公司战略层面，对整体业务发展方向产生影响。 同时，从业务牵引力来看，市场部门的演进路径可以分为：传统营销部门（单纯花钱）、线索营销部门（开发线索）、商机营销部门（挖掘商机）和收入营销部门（直接贡献收入）。 后者的牵引力明显强于前者。
CMO的消亡与市场营销的价值
近年来，一些公司取消了CMO（首席营销官）职位，这并不意味着市场营销不重要。相反，这反映了公司对营销职能的组织架构进行调整，试图以更灵活的方式构建营销体系。 在一些国内公司，特别是SaaS公司，我观察到很多CMO职位名存实亡，其职能往往被CEO或联合创始人兼任，这导致市场营销战略的制定和执行缺乏专业性。
营销与销售的协同模式
企业内部营销与销售的协同模式主要有三种：
- 独立的营销中心: 这是理想状态，营销部门与销售部门平行，拥有独立的领导和决策权，能够制定和执行独立的营销战略。
- 市场汇报销售: 市场部门直接向销售部门汇报，更贴近业务，但市场部门的话语权和战略决策能力会受到限制。
- 类似营销子公司: 市场部门相对独立运营，类似于一个内部的营销代理公司，拥有相对独立的财务和运营体系。
市场部门的自我提升与挑战
市场部门需要不断提升自身能力，才能在公司内部获得更高的地位和话语权。 我建议从两个维度提升：
- 能力层次: 从产品营销向行业营销、战略营销发展，提升对业务的理解和影响力。
- 业务牵引: 从传统营销向线索营销、商机营销、收入营销发展，提升对业务的贡献度。
市场部汇报给销售部？一场没有硝烟的战争
市场部是否应该汇报给销售部？这是一个长期争论的话题。 我个人认为，在成熟的组织中，让市场部直接汇报给销售部并不理想。 这不仅对销售一把手的综合能力要求极高（需要具备大局观、长远眼光和对营销的深刻理解），而且容易导致市场工作被动、零散，缺乏宏观视角，不利于品牌建设和长期发展。 相反，让销售部门汇报给市场部门，更符合逻辑，因为市场部门更关注长期品牌建设和战略规划。 然而，这种模式也可能存在业务重心不一致和重复投资的问题。
个体在组织中的迷茫与突围
在业务单元内做市场营销，很容易被效率裹挟，沦为只会执行需求的“机器”。 市场营销不是最终结果，而是一种手段，需要从更高的维度去思考目标和策略。 如果你的工作环境让你感到迷茫和失去价值感，甚至让你感到自己只是在“讨好”销售团队，那么，我建议你勇敢地选择离开，去寻找一个更适合你发展的平台。 不要为了所谓的“大厂光环”而牺牲自己的职业发展和个人价值。 记住，你的价值不仅仅体现在对销售团队的“服务”上，更体现在对公司长期战略的贡献上。 如果你的工作让你感到迷茫和失去价值感，请勇敢地选择离开，去寻找一个更适合你发展的平台。
Why did UPS decide to eliminate the CMO position in 2023?
UPS eliminated the CMO position in late 2023, replacing it with a Chief Commercial and Strategy Officer who oversees global revenue, product management, and overall growth strategy. This move reflects a shift in how companies structure marketing roles, emphasizing integration with broader business strategies rather than standalone marketing leadership.
What are the three common ways marketing and sales departments collaborate within organizations?
The three common collaboration models are: 1) An independent marketing center, which may include matrix-style innovation; 2) Marketing reporting directly to sales, where there is no separate marketing leadership; and 3) A marketing subsidiary or outsourced model, where marketing functions are handled externally or as a separate entity.
What challenges do marketing departments face when reporting to sales?
When marketing reports to sales, it often leads to a focus on short-term, sales-driven demands rather than long-term brand strategy. Marketing teams may become reactive, handling ad-hoc requests without a broader vision. This can result in a lack of brand consistency, missed opportunities for strategic growth, and diminished marketing value within the organization.
What is the evolution path for marketing departments in terms of their role and impact?
Marketing departments evolve through several stages: 1) Traditional marketing, focused on spending budgets effectively; 2) Lead generation marketing, where KPIs include the number and cost of leads; 3) Opportunity marketing, which focuses on demand generation and sales alignment; and 4) Revenue marketing, where the marketing leader is directly accountable for revenue outcomes.
Why might some companies choose to outsource their marketing functions entirely?
Companies may outsource marketing to improve efficiency, reduce costs, or leverage specialized expertise. However, this approach is rare because it requires the outsourced team to deeply understand the company’s business and brand, which can be challenging. Additionally, companies may hesitate to relinquish control over such a critical function.
What are the potential downsides of having marketing report to sales in a mature organization?
In mature organizations, having marketing report to sales can lead to inefficiencies, such as duplicated efforts across business units and a lack of strategic oversight. Marketing teams may become overly focused on immediate sales needs, neglecting long-term brand building and strategic investments. This can stifle innovation and limit the marketing team’s ability to contribute to broader business goals.
- ToB市场部存在感低，并非预算少或可做的事情少，而是公司定位不明确导致的。
- 市场部常被定位为辅助性部门，承担大量支持性工作，导致其价值难以体现。
- 2B市场驱动型环境的缺失，也导致市场部存在感低。
- 大型公司市场部人员少，工作量大，跨部门协作多且被动。
Shownotes Transcript
“别干了！干啥市场啊，别干了....”
“市场部该不该汇报给销售部？！”
“市场部到底是干什么的？市场部的价值在哪里？市场部是销售部门的附属吗？”
本期节目海棉讲述市场营销部门在公司内部的不同汇报结构及其对部门和个人的影响。面对不利的汇报结构，海棉鼓励市场营销人员通过持续学习和个人努力寻找成长机会，为团队创造更大价值。如果是成长环境不好，要么就勇敢点，索性别做了！
本期节目高能量，务必收听！！
最后海棉也激动了，建议所有ToB营销从业小伙伴有缘都可以听听，期待看到你的观点和感受...
【主播👨🏻/👩🏻】大海/ 棉花
【提要📒】
02:22 市场部在组织内的存在感是比较低...
- 辅助支持性工作做多了就会得到辅助支持性工作的定位
- 市场部人员又被称为是“万金油”，哪里需要哪里抹
- 某外企ToB市场部老大来找海棉交流她面临的挑战
11:47 国内外“取消CMO”的一些行业现象
- 说个B2B TOP Brand，一定有联合包裹服务公司 (United Parcel Service)，UPS——该公司于23年年底表示将取消首席营销官的职位
- 国内的一些公司，如制造业，市场会归销售管，SaaS呢，说个暴论，傀儡CMO比比皆是，风头被创始人和联创抢走了..
- 但是我们要知道：CMO首席营销官职位被取消了，这并不意味着市场营销不重要。只是公司选择以不同的方式构建该职位
18:16 企业内部营销与销售协同的三种方式
- ①一个独立的营销中心（内含创新矩阵式的可能性）
- ②没有独立的营销中心，市场汇报销售
- ③类似营销子公司的协同方式
27:06 市场部门自身的成长演进路径及面临的挑战
- 按照自身能力层次程度：产品的营销、行业的营销、战略的营销
- 按照牵引业务的程度：传统市场部-线索市场部-商机市场部-收入市场部
- ①一个独立的营销中心：可能是因为自己不够努力，自身能力不足。③类似营销子公司的协同方式：这种又做不到。
- 那就②没有独立的营销中心，市场汇报销售吧！
31:48 海棉吵架——要不市场部汇报给销售部吧？？
- 实际上对销售部的一把手的要求实在是太高了。他可能要真的有大营销的sense，没有被身上的KPI压的那么喘不过气的时候，他又有一定的胸怀，又愿意为公司现在播下一颗种子，哪怕是五年或者是八年、十年以后才收获。他尝不到这个果子，他也愿意的时候，我觉得可以
- 此时营销人员会陷入到一种被动的零散的去接一些业务侧的需求，就会变成恶性循环。就没有人从一个宏观的视角在看我的品牌到底长什么样子，我想要成为什么样子。我希望给我的消费者或者说给我的客户带来什么样子的价值。
42:00 话说，要不让销售汇报给市场怎么样？
- 前面的弊端-1 会叫的业务单元有奶喝。谁喊的凶，我就支持谁！
- 前面的弊端-2可能会出现重复造轮子。多个业务单元，营销重复投资
45:00 有点上头了~对营销人的“泪流满面”的陈词
- 我觉得这是一个对于个人成长来讲，其实是一个有点可怕的事情。尤其对marketing的小伙伴来说，你在做市场营销，如果你是在业务单元里面做市场营销，你就会时间慢慢的被效率裹挟到，你变成一个只会接需求的机器
- 业务有什么需求，那你就真的变成执行吗？业务说你要干嘛你就干嘛，那你也不会再去跳出来看这件事情本身的起点是什么？我要到哪儿去？有没有从更高的维度去理解你的工作怎么落地其实能更有效
- 市场营销不是你要交付的结果，市场营销只是手段。这所谓的手段就是你要跳出来看我要达成什么目标，marketing只是一个手段而已。但是如果你作为向销售团队汇报的市场营销人，你慢慢这只眼睛就被人家挡上了，你就只能看那些很细节的
- 海棉彼此反思大厂营销工作与个人价值实现..
【后期✂️】小铁
【音乐🎵】
- 片头：speed of light- Jazz Funk Sou
- 垫乐：Bossa nova
- 片尾：James Brown 《Try Me》
【往期️🚀】
局部有语 | 对话客户体验专家 龙国富：离开业务目标谈客户体验提升，就是自我感动！
大咖返场！Jonathan：B端销售不会送礼物也一定做不好业务!
销售实践 | 从月入千元到年薪百万：大咖级Sales Jonathan的进阶之路
【收听👂🏻】
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