Deep Dive
Shownotes Transcript
创新之路 欢迎入局 我是大海大家好 我是棉花棉花 我今天早上刚好看到一个讯息也跟你分享一下我早上看到一个推文里面说茅台在做国际化品牌体系的招标嘛嗯
然后中标方是波士顿咨询然后也看到了前三排名的都是咨询公司当时本来想把推文发给你们因为当时想说有一个疑问就是这种茅台肯定算大客户了对
然后又是品牌营销策的一些项目怎么没看到服务业公司的参加呢我的理解可能是这样就不一定对跟海军来探讨一下我觉得他如果是做国际化业务的拓展的招标的话可能第一步还真的我自己的认知里面应该也先是咨询公司先行
那 4A 其实可能是在策略下的一些表现和表达他可能会做的更专业一点但真的去做一些洞察呀做一些目标市场的一些摸牌调研可能这个还是要把专业的事交给专业的公司确实还是咨询公司更厉害一点
所以刚好说到今天的话题啊就是不管是咨询公司也好还是服务员公司也好茅台肯定都是对方的超级无敌大客户嘛没错对谁都是呀那对所以我们今天来聊聊关于大客户项目的一些我这边啊棉花这边的一些血泪史激发出来的一些我们彼此的大实话嗯是
我觉得如果是做销售逻辑的话,海军应该是会更加有经验一点,不管你是在哪一个组织里面,你的哪一个角色,最终肯定都是要为销售去服务的嘛,只是大家的 title 可能会不太一样,你自己的工作的内容可能看起来是不是离销售近还是销售远,但我觉得企业的核心的目标如果做盈利的话,大客户可能都是大家比较想去拿到的一些客户。
感觉他的现金比较充裕啊然后呢他也没那么斤斤计较啊然后呢就是至少你能拿一个 big name 啊就是感觉还是会比较有吸引力的但实际上确实大客户销售没那么好做所以海吉是不是更加有一些经验或者经历可以来给我这个还没有完全切到销售这个角色的授权吧我觉得因为现在可能做授权比较多
给一些这样子的建议吧然后同时也看看是不是我们的听友的小伙伴有一些在我们这个互诉中场的这个过程当中有一些共鸣其实我都想跟明华说你说营销转售前要不转销售得了可以考虑放在议程上是不是索性更彻底一点对那我们再回来今天我们聊大客户嘛那所以可能需要
又文绉绉地聊一聊什么是大客户先是就每个公司可能对大客户的定义也不太一样就还是得要把这个定义我就得要理清楚如果每个公司或者组织你处在业务的发展的不同的阶段的时候你来定义的大客户可能确实也不太一样但大概起通用会有一个
标准的概念吧或者说大家的一个共识我先说我自己我觉得什么叫大客户首先你可能得是一个知名品牌在业内 OK 知名品牌对然后就这个维度就可以是不是我觉得是然后海军快点你赶紧来打败我我觉得我说这个不完善或者不对赶紧要接住这个话题对
严格来说我不敢说什么是定义了我只能说我是这样看啊就是我觉得现实点看的话就是看销售占比哦销售占比对吧就我们正常说普通客户常委客户啊他可能占你全盘可能只有百分之零点几对吧单个客户啊然后我们再来看重要的那种 KA 客户我们就单纯看单个客户啊并不是 KA 客户这个群体啊
单个客户就有可能涨到 1% 2%的就是 1%到 5%之间啊单个客户那比如说一些战略大客户就是更重要的 K 客户啊可能能涨 10%像我原来服务的某一个 KA 战略客户啊嗯
占比中国区的营收能超过 10%所以我觉得从现实来看销售占比可以是一个重要的维度那还有一个可能需要其他维度来辅助就哪怕它销售占比目前不高但是像明华说的它有大 logo 影响力比较大然后复购请力也比较大嗯
对吧那他有可能也会列入你 K 客户的行列嘛但我自己其实有一个很感性的收敛就是到底什么是大家的大客户呢这个客户如果离开了你和你所在的公司会不会很心疼啊会不会很心痛啊可能都不是心痛吧可能搞不好会坐不下去就会倒闭是吧对
对所以这个可能可以感性的收敛一下你想象一下你负责这个客户如果他没有持续去约没有持续合作你和你的公司是不是会很痛心甚至倒闭对如果是那大概率就是你们的
大客户甚至是战略大客户好 那么聊完大客户呢我们就正式开始聊聊这几个过往那么流过血流过泪的一些故事来切一下就是我们在做大客户销售的时候然后到底有哪些看上去好像不是那么
普遍但实际上你只要真的做过销售这件事大客户销售这件事情你就一定会有甚甚共鸣的那些 12345678 对的那我们今天就开始首先第一个就是我认为说很多的大客户的项目实际上
都是基于决策者基于直觉来提出来而不是基于什么一些科学的分析提出的是这样可以讲讲所以就会导致这类大购物项目有可能在实际的业务成效上是没有实际作用的哈
就我举个例子吧比如说呢 AI 项目就有可能它不是基于某一类严谨的分析提出的是角色者基于说我们其他行业的竞品都在做我们也得干那我也得干那我就有可能会所谓的去促进这个项目的立下和招财但这个项目具体是否有实际作用
那不一定哪怕某一些业务部门在反对那决策者也要证明自身的正确性就会忽略这些反对声音明白海军你说的实际作用是不是就是
讲这个公司立的这个 AI 的项目还是拿 AI 这个项目举例它比如说去做招标那既然可能做了招标可能就会有一些乙方的公司来去投标来去竞争然后来去实施这个大客户销售的这个动作但实际上这个东西在甲方的这个体系里面可能是没有实际的作用或者是功能的对的
单纯为了花钱还是你直白当然严格来说跟我们一方我们去做项目销售其实没有直接关系就是我管你有没有作用你本来立项的时候就已经没有作用的期望我可以来服务但我只能说
也要明确到有些项目对于甲方来说它也不一定是冲着项目成效去的还有一个点比如说谈到工业其实就有点类似这个话题就是比如说有一些数据显示说 50%以上的工业 4.0 的项目
它更偏向于什么政绩工程它产生不了太多的实际效益这叫伪数字化转型项目对伪数字化我刚才就想说我还是你比较严谨用了伪这个字我在想是不是很多的什么数字化转型工程也都是这种当然不是全部是那种伪数字化转型的工程是的这是第一个第二个呢就是
大客户内部的管理层如果有变动的话它往往会调整项目的方向就是供应商可能会洗一遍然后项目方向也会调整甚至会导致现有的一些项目会停滞没错棉花是有感受是吗
对听到我叹气了是吗对对对就是这个时候经常就会我们常说做 2B 的业务呢粘性其实会比较强虽然说客户没有那么流量逻辑尤其到大客户销售就是 KA 的销售的这个逻辑上面但是如果一旦你所服务的这个客户的管理层发生了变动可能就比较难受的点就是在于
不仅仅是项目停滞吧就是可能以前你没有回款的一些项目可能也都会受到一些大大小小的一些影响所以说如果说大客户这边的管理层会有一些变动的话这个其实说真的挺致命的打击的就是你之前作为销售你去梳理的客户侧的这些什么汇报的结构啊干系人关系啊然后呢你自己用所谓的那个 medic 吧然后去梳理的你的这个
相关的非常重要的一些节点的关键的人可能如果说在里面发生变化的话都会对你的项目推进是一个挺致命的打击的有很多时候就相当于之前做的很多工作是白做了是的所以我们当每次谈到大客户销售或者大客户服务的时候
有一个潜台词就是这种复杂的组织关系内部都会有派系斗争的对 是的就是新领导上任之后什么三把火对吧先烧一烧供应商这把火之类的这也是挺痛苦的事情我们原来的项目就是我们服务好了 CTO 但是没有太关注到 CIO 的变动
然后对我们整个项目也会有非常大的影响所以这一块也是我们说的第二个小的大实话就是关于管理层变动对现有项目或者未来项目的方向的调整那第三个呢就是大客户的项目管理中需要跟所有相关方建立良好的关系
它才可能更加顺利的推进因为有时候会出现各种各样的半路杀出个成咬金对我原来有一个比喻的判断就是做大客户项目的时候要像一个八爪鱼一样的趴在客户的 account 上面就是你的各个触手要趴在各个干系人上甚至要趴在各个关键部门上然后建立这种所谓的立体的关系网力才可能
规避掉一些不可避免的成养基因的出现导致你项目的丢单听起来就挺心累真的是挺心累的就感觉要这好像已经都是
让我有一点点感慨不知道对不对就是可能真的你的公司能够去提供的这个真正的实际的业务的能力能够去占你真正成功拿下这个大客户销售这个结果的占比可能就还挺低的因为它确实里面各方的关系啊然后各方面的人啊然后各方面的结构啊可能都会出其不意的会哎
出一点什么问题然后可能这个时候就会给你来减分或者说造成一些不必要的一些困扰这个不必要但是是确实存在是的就是有些时候成养金的出现我们可能没有办法百分百规避但能做的就是我们尽可能跟
核心的相关方干系能建立良好的关系这个是我们能做的我们没有办法规避所有这种成长金的出现另外第四点呢是我自己一个比较深的感受就是假如我们自己公司没有太多硬实力的话就别把项目搞太大因为这个叫树大招风树大招风可能是有两个概念一个是组织内部
你会被盯上咱们这个海绵集团世界 500 强的供应商就叫局内人是吧那你就被盯上了这是组织内部就会盯上你那是不是合作三年第一四年就要从重庆换供应商啊之类的哈这第一个第二个呢当然前提指的是你没硬实力哈但我觉得目前这种 B2B 市场谁有硬实力哈
不一定的啊嗯嗯我们假设是没有硬实力的情况下是不能去把项目搞太大了这我说第一个就是内部可能会有风险外部呢你可能会被竞品盯上嗯对吧就是真正意义上我的经验是做大 KA 客户的项目的时候应该是像小刀片漏一样就是一点一点吃嗯
哪怕是一个 500 万的订单我也把它切成几个 50 万的就比如说不用走招财对吧我们做一个戳杉对吧然后不用到公开招标这种程度直接可以签订单这样最好的啊
但我觉得这个好难呀就是因为我在甲方市场部做过嘛所以我就感觉如果说是 500 万的订单你把它变成小刀一点点切那就是变相拆单这是第一违规
理解但是我理解海局的意思啊就是什么叫闷声发大财嘛就是敲身做然后呢低调的去做事情不要这个树大招风然后到处去宣扬自己能做什么第一呢你在你所服务的这个甲方爸爸这里可能就会被其他部门盯上
被什么审计啊被什么招财啊被可能搞不好新上来的管理层顶上然后这个事情可能就要重新去做评估第二个呢你做这些非常招风引蝶的这个事情会被竞争对手看到那可能你自己内部的团队的管理啊人才的这个流用可能也会受到一些挑战人才的流用这个点还挺有意思的啊
这个不是挺经常发生的吗高端的商战不就是给对方的发财数浇开水吗就把你的人挖走这也是一个挺常见的一些商战的手段吧理解理解那可能是因为过往我做项目的时候真的就是太小心太遮遮掩掩了导致现在没有人挖我呀现在哈哈哈哈
做个人品牌 IP 好我们这期节目结束现在该接下来进行就个人的品牌 IP 打造现在开始来讲述一下我原来是怎么样做大客户的是吧
来来来说回来不开玩笑那这个是第四点可能有点反常识但我觉得如果真正一次在做大 K 客户的时候应该小伙伴会有共鸣我倒挺认同这个的真的就是我觉得我们老祖宗还是挺有智慧的什么叫闷声发大财我再重复一下就是这个意思但前提的假设我说的也挺杂情就是你没有硬实力
就是假如你有绝对硬实力那我就拿个喇叭喊出来对吧这个我还是保留意见啊就是我觉得你就算有绝对硬实力也不应该这样对也是要低调一点的你很难讲你在哪一个看节上会有一些什么法律法规合规上面的一些小问题那你这个如果这样招人眼招人嫉妒招人眼红你可能就给自己真的是增添不必要的麻烦嗯
OK 那说到这一点呢我就再加一个就基于这一点延伸出来的一个大实话是服务大客户的时候当然小客户其实也一样但服务大客户的心态应该要转变就是千万不要再提什么赋能不赋能的点同意认同就你不能说我赋能阿里巴巴
电商平台数字化就是负能这个事情是有点高高在上的我们姑且说小客户你提一提也就罢了对吧是大客户你提负能是什么逻辑呢严格来说我们服务大客户的时候能做好支撑能做好协作能做好服务对能做好服务能做好支持
已经很厉害了小伙伴不可能说我赋能阿里巴巴数字化转型所以这一点我觉得也是一种认知上的一个调整千万不要再说什么赋能了太多公司谈到赋能这个词了我们赋能什么客户对吧什么转型赋能客户怎样怎样
就引你为中心呗我觉得即便是小客户他可能也就对应 KA 的这种大客户的小客户从人性的角度上我也不太希望听到你给我赋能是的我是甲方我出钱好吗
我是买你的服务跟支撑什么叫你赋能给我要不然你别收钱也可以那我可以让你交赋能是的所以我觉得对大客户来说我们真正能做到支持我说出来你很厉害就是大客户他自己内部的战略落地的过程中我们支持了某一个模块提供了某一块能力
就已经很厉害了小伙伴那第五个呢就谈到回款这个话题刚才好像说到一点就是管理层如果变化可能会涉及到尾款那大海你再展开讲讲对所以我的当时的一个经验呢就是要在领导任期内因为有些大 KA 客户的领导会各种调感的就是要在他的任期内要及时能回款要不然你就有可能成为
前面说的什么三把火四把火五把火的牺牲品就比如说我们原来服务的金融行业比较多嘛那举个例子哈比如说什么客户的行长被下放了被监察下台啊什么的当时我们说实话是有点瑟瑟发抖的哈因为有些时候我们当时的一些大型千万级的项目是行长是签字的哈
那行长被放进监狱了你该怎么办呢是对说实话但是也是瑟瑟发抖到底该怎么办但我确实想说金融行业这块刚好近几年震动很大刚好前几个月我不清楚明华有没有听到这个消息就是杭州地区的各金融银行的行长几乎全下台了这里面还是挺可怕的一种现象包括原来服务的客户
我觉得他们操作起来也是挺夸张的原来我服务的一些部门的一些总经理什么的包括副总经理我最近看到新闻他们的岗位调整成了能力资源资深专员这么大变化了是的就是这种方式把你赶走所以你看那假如你原来的项目都是这些总经理副总经理去签字的
那你回收资金怎么办呢对所以还是要在任期之内要回款还是要考虑你合同的什么付款的期限呀或者说尽可能能够在这个回款周期内不要让自己损失太大所以谈到回款呢就第一个是明话说的就是你整个项目周期尽可能能在领导任期内去 close 掉对吧对第二个就是可能要有一个弹性的回款的节奏
合同内部里面可能需要 30%50%的首付款之类的啊就是非验收上限计回款之类的哈嗯用这种方式去做但我知道可能有一些呃法务上的难度啊但是这是我们的目标啊对就不要全部百分百留在验收后那里就有可能有极大的风险
说到这有点心酸就是干了活就要拿钱这个事情好像变成了西区要项目验收才能百分之百付款就还要求你是吧真是有点心酸但这是事实吧现状就是这样前段时间还想说我们海明说聊一期到底怎么做回款然后我也查了一下海外是没有这方面的一些东西国内好像也没这方面的洞察
所以大家都是怎么做回款的呀就跪着求是吧这是个有意思的话题我们真的可以找一期是不是能去找一些伙伴在行业里面比较有经验的一些伙伴来跟我们做一下分享对可以啊那第六个呢就是大 K 客户的白嫖说的难听一点但是好像也是挺常见的所以有个灵魂考问就是棉花你被嫖过吗你被嫖过吗
我们在做这期故事线的时候我看到这一条我当时就很有共鸣深有共鸣这个深有共鸣呢倒不是说觉得我经常会免费去给甲方当白宫而是说我的观念上的一个挺大的一个转变因为我之前是在乙方做过很长时间的然后呢又跳到了甲方就当你的角色变了的时候你的视角和对一件事情的判断也会不太一样
我在乙方的时候也是在那有很多年以前了哈那个时候 4A 其实还是挺有话语权的然后呢在甲方面前甚至可以打引号用上赋能这两个字吧我觉得多少还是可以有一点的对这个
这个时候我在做给甲方去提供相关的一些服务的时候我就有一个观念当时真的是现在想想真的是年轻气盛或者也就是当时的那个情境允许我做这样的事情那时候我们在去给客户提案的时候都是完全按照我乙方的工作的流程跟视角再去给客户提案和提报一些资料比如说我举个例子比如说 PPT 的模板那肯定得是我们自己公司的模板
然后我也完全只是按照一个整包完整的项目的提案的方式来去做这次的内容的一个资料的一个编辑而不是说可能你要考虑甲方把你这个项目再向他的老板去做汇报的时候应该要融到他自己的工作文档里从来没有而且那时候我也很打引号的天真的觉得我已经做好我做的工作了接下来如果你想把我的资料
整理好汇报给你的老板那是你的工作应该你来干对真的是这样但是后来到了甲方之后呢我就会发现你会跟哪一些 agency 的伙伴更亲密一些会觉得他跟他合作起来会更顺畅恰恰是那些跟我当年的乙方的那个角色或者那种人设完全相反的人他会优先来去问说你的公司的 PVT 的模板能不能发我我就直接在这个上面写
然后呢更资深一点或者比较有经验的小伙伴他会问说你这个资料如果将来汇报的话他的上下文是什么呀你要让我把它放在什么样的位置要不要再去回扣你前面的核心的一些策略或者说这次要去做这个营销计划的一些目标哎当时我就会觉得帮我节省了很多我自己内部要再去整理资料梳理资料的这个工作讲白了还是感觉能帮到我的哦
那棉花是认为说甲方白嫖这个是对的合理的的现象吗我是觉得你得看哈就大家不要看到
白嫖这两个字就反应和那么应激就是那么大就是反应那么大这么应激它核心还是我觉得这两个字有一点过了说实话我觉得用的是有一点过倒不是因为我是在甲方我就站在甲方的视角去说这个话但其实我现在的工作内容也是乙方吗也是乙方对没错也是乙方我是觉得你得看你现在在做这件事情跟你甲方之间去沟通跟
写作的这个事情到底是不是为了你的目标把你们两个人去绑成一个利益共同体的我举例就像我刚刚举的这个例子比如说你帮他把一些内部去汇报资料能够把你相关的一些内容也融合在你们这个工作我就不觉得是白票我觉得这个反而其实可能从某种意义上是啼笑
就是你让你的甲方的客户能够在汇报的时候比较快然后有机会我真的见过这种就是因为乙方提上来的资料我觉得我要自己再去整理一遍汇报很费劲拉倒吧算了拉倒我也不去汇报了就这样我也不是没得选我用别人家也可以
但如果说你给他把所有的切口都做得比较顺畅的时候他是有机会帮你去做向上提报的时候我觉得这个反而是在争取一些销售的机会但是换句话讲还是得要去看边界就这件事情本身是不是能够去助力你达成你这个销售目标的
那如果说这个边界已经画得很就很远了就跟你这个工作内容本身没有关系那把它叫做白条也不为过而且可能确实很多甲方还很能拿捏你的心态觉得哎呀你帮我做点这个吧虽然跟这个项目不相关但我会记得你的好下次我再给你点别的什么业务做一做这种可能就比较需要你去
去洞察人性吧然后看怎么去拿捏彼此之间的一些关系拒绝的没有那么生硬然后又让对方觉得离不开你这个时候我觉得就销售的难度就上来了理解那我理解明华的意思了然后从我的角度呢我觉得说大 KA 客户从他自己的角度呢可能也有天然的优越感的感觉是 智慧的
是容易出现他可以利用这种授权沟通啊对的方式来去
做他想要的项目都不一定需要立项就仅仅通过授权沟通因为你们内卷嘛你各个公司想卷嘛对不对那我可以通过次数通过深度来获取到我想要的内容仅仅通过授权沟通就够了我记得原来我们服务一个北京的一个城商最终的结果其实好像也就承担了四五十万吧但是呢
我们沟通下来应该有十来次沟通每一次沟通都是要准备材料材料之后他还要拿走听起来也冠冕堂皇嘛就是你来海局带着你的团队来开个会咱们再聊一聊然后聊着聊着这个过程他问你一些问题实际上可能就是应该是要付费的了嗯
就之类的但我们现在眼前国内的授权跟东西是很难收到费用对吧对但是你授权又由于目前的这种行业困境以方自己准备也会准备得很精心是
对吧就甚至到了交付级别的精细度了嗯对那我通过七八十个月中好了项目结束是吧没错所以你说有没有什么方式解决呢假如真的碰到这种客户啊我们可能需要用一种物理看花的交付的方法就不要把交付级别的内容
在售前阶段完全展示出来是没错可能需要比如说做一个打码马赛克降低一些精细度去做沟通汇报当然这个点之后也会提到会面临其他挑战第七点就是大客户的
销售和服务管理是需要长期陪伴和运作的那这一种售前和售后的投入不是小型公司可以承担的对吧就比如说这种大 K 的这种决策链的复杂什么十个部门十三个决策的案你可能单单这种销售额的售前投入比例就已经很高了
你可能前期投入了什么三百万的什么商务费用吃饭洗澡 SPA 对吧 授钱那你可能最终还可能丢单的并不是你花三百万你就能承担的呀没错所以可能中小厂小型乙方要服务大型科技客户成本上是一个比较大的投入
你别的不说你来个授权沟通你可能就要坑吃坑吃花很多时间去准备那这个就是时间成本甚至有些授权沟通你需要自己出差旅到客户那边去助产先调研那这都是投入那小型公司怎么承担呢对吧所以这个我觉得也是一个大实话的感受那下一个呢就是挺扎心的就是大家不要对
可以客户的项目抱有不切实际的 7 万是啥 7 万呢高利润短周期然后风险很低这种项目假如有也轮不到你的没错可能亲戚先上什么话都敢说这件事什么话都敢说这件满天被封了我跟你说
节目被封杀就靠听友们给我们写血书但这里面就有个点就是在于我们可能怎么来去做这种就除了认知要调整以外就是这种项目当我们遇到了这种超越团队的交付能力的时候可能要有一个红线的预警来去规避但更可怕的并不是这些预警然后什么垄断机制是
有些 KA 销售或者售后小伙伴这个项目好呀我们只需要派毕业生上去做交付就行了然后呢也没什么风险呢利润又很高客户说一个月内就结束这个千万不要有这种期待你如果进去做大概率要碰一鼻子的灰因为真的有的话这项目轮不到你来做的其实对就不可能嘛你就在想吧怎么可能
好事怎么可能随便轮到我呢我觉得对项目期望过高说真的可能还是挨的揍太少了
这个点有一个严慎的话题我不知道美花敢不敢聊你先聊实在不行我把它剪了对我们不聊具体企业我们就是说比如说大厂包括我接触到了一些这种制造业的工厂也好还是银行这种园区都有这种所谓自己的一楼的什么咖啡馆便利店之类的对不对这个算是
高利润的流量你不需要筹对不对对然后又是在封闭园区像这种项目是不是甲方自己某一个利益链条的厂商来去做的我觉得就是我了解过的有些企业可能它早期的时候有一些这种基础的
这个职场的配套可能是自己的相关的干线去做的但可能后面会稍微好一些就比如说可能公开了对公开一些比如他也是用招标的形式在做他入驻的一些品牌呢也都是大家都见过的头部品牌星巴克呀
洗茶呀等等这些其实可能如果是这个逻辑的话如果企业自己本身就是被招募进来的这个企业它可能又是指引逻辑那可能就能从某种意义上去规避一些这样子的风险但像海局讲的这个可能确实存在的就比如说企业里面有一些大家都知道嘛那个就是非常好的一个
可能去赚到高利润的这样的一个形态那可能不是需要特别高的什么品牌量在外面比如说洗衣店比如说理发店就这种它确实也是不愁流量的而且它肯定也没有什么竞争那这个可能就确实只要有人存在的地方才能就是江湖是没话说比较隐晦反正我了解到的一些情况像这种
非品牌主导性质的这种高流量高利润低风险的项目很多都是园区内部自己企业的亲戚在意做的好这话题就跳过了欢迎小伙伴更勇敢的说出其他更有趣的故事那么下一点就是具备行业洞察和最佳实践
其实是很多乙方或者我们企业服务行业经常提的就是我具备这个行业的洞察然后呢我也具备某一个场景的最佳实践对吧大家经常这么提嘛但我想说的是一个扎心的事情就是这还不够你需要对大 K 客户的实际业务有深入了解
因为你如果是小型客户然后你说我具备华为的最佳实践 IPD L2C 对吧你是有可能吸引到中小客户的这种深度的感兴趣的因为我想学华为对吧但我如果是服务华为的呢对啊你怎么说呢对对对是然后你说我具备中心的一些东西吗那中心可能在某些角度是落后于华为的呦是那你聊什么呢寒烟洞察吗
对吧所以因为我们很多时候我们服务的不是行业我们服务的是客户的具体的某一块实际业务对不对是好那大 K 客户由于他本身都是属在这个行业里面的相对领头一样或者第一梯队的这种地位的那他的实际业务会跟其他竞品会有不同的上下文没错
对吧那这里面就会出现你真的了解客户的实际业务的这个上下文背景吗因为我们做寿行的时候都会提到比如说我们公司介绍对吧然后行业介绍然后会提到业务需求理解对吧对没错真的理解我这个上下文吗我有的时候我在做甲方市场播的时候我看到很多乙方给我做那个提案来去讲我可能存在的业务的痛点什么的来梳理我的自己的业务的难点我都很想笑
对啊是啊对我就觉得你根本也不了解我的业务在做什么然后你煞有介事的再说一些你对我业务的理解这件事情就挺好笑的是的所以我觉得可能不仅仅具备行业洞察这件事情就够了你得更加深入实际业务才真的好去服务客户没错但这一块呢就对小伙伴们有很大的挑战嗯
因为我们很多时候是基于假设说我们服务了 A 客户那么 B 客户其实也能服务对吧但他的上下我理由不太了解所以很多时候客户其实也是被裹挟就算了反正你们这七家供应商都不了解那我也只能这样对反正都不了解然后你服务过的一个品牌跟我的业务好像听起来在我的老板判断的时候至少不会让我有太大的风险就你做吧反正我也知道你们都做不出来什么嗯
对对对所以我觉得这其实算是一个挺普遍的现象很多时候你别以为你跟甲方签约了甲方其实在垃圾中选择了一个比较好的垃圾我们把这个叫什么在矮子里面挑个大个大家千万不要觉得什么大海跟棉花说咱们天勇所在的公司是垃圾也不是我们在制潮在制潮就是大海原来的服务棉花线的服务也都是垃圾
我不能讲了闭麦没有了这开玩笑但确实想说的是我们其实很多的乙方小伙伴对客户实际业务的了解是不足够的但这个情无可原因为客户本身都是个性化的上下文对吧但是你假如想竞争出差异化你就得了解客户的实际业务上下文
才好设计解决方案嘛对你才能去讲就我们讲白一点就是解决工资的问题是小你能解决你对口的这个业务人的自己本身在晋升啊数值啊加薪上面的诉求可能也都没那么容易呢是的所以这块可能也是一个感受那另外继续第十点我不知道大家有没有这个感受就是大 K 客户越来越谨慎
和越来越犹豫了可能在 AI 上面相对狂泛一点其他的越来越谨慎就是可能会合规更重要对国家企业来说可能更成立一点就是守正创新
合规是第一要务其他的都放一放不采购这一单公司不会死的哈是的对吧我可能会死对我可能会死是的但对甲方来说少招聘一个人少招采一个项目对公司来说其实没有什么影响
尤其是这种大 K 的客户就是个体和单项能够去影响整个这个公司的什么业务的节奏业务的价值我觉得这件事情确实很难就大客户为什么会谨慎或者说比较保守我觉得某种意义上也是合理的吧就说难听点现在这个职场的风气也很差做多就错多错多就死得快
然后这一点其实我想讲的是另外一个延伸话题因为更合规这个可能大家小伙伴都能感受到但我想吐槽的一个点是 call high 这个事情 call high 指的是直接面向最终决策者对吧可能小客户 OK 比如说这个夫妻店啊这种商户啊创业公司啊
你比如说你是做业才税一体化之类的严格来说你对财务总但实际上你直接可以对到 CEO 公司没多大对吧但如果是大客户呢 K 客户呢你还想 call high 吗你别的不说你总经理的门你都进不去对都不知道从哪开对你进不去的这个就是很多小伙伴我们都大客户其实我们尽可能要敲开 CEO 的门
你想象一下你如果服务中央集团就是中国移动啊董事长的门是你能进的省长可能都要来排队的没错那你不能说我是一个以方德大客户销售我要去敲中央集团董事长的门
然后这样才能做好大客户销售那荒谬的事情真正意义上你在大客户现场服务过你就清楚有些门你是进不去的没错当然你有可能通过什么 under the table 的一些事情办公室门进不去家里门进去了那你厉害啊客户的沙发对对对所以这一点我想讲的是其实大部分的大 K 客户的项目我们都得从中层开始攻击是的
对吧得从中层去创造价值然后为什么说服务好他呢有两个原因第二个原因是很多时候他是项目的对接人对吧没错第二个是因为什么呢是因为他懂业务懂需求和懂上下文老板不一定懂业务的这个我们可以听另外一期节目对我认同啊就是所谓的 call high 就是听上去我总觉得 call high 是个
尾命题尤其对于 KA 的客户就是我认识马云又能怎样呢真的我有他微信又能如何那公司的具体的业务的落实啊然后啊计划啊上下文啊那他还是要部署到公司里的就是脉络里面去实现的嘛我觉得这个虽然说我们好像总是觉得有些项目如果是自上而下去做可能会更轻松更容易一些
但是我觉得这个就风险也比较大因为你可控的因素跟因子或者说我说的直白点就是你可以控制的当然打引号的这个控制你可以控制那个对接人不是在你能控制的范围内这不就是今天说下雨就下雨明天说晴天就晴天吗是的
所以这一点我觉得但是大家可能说很多时候说的 call high 背后指的是一些中小客户那是应该的就本身 CEO 在办公室里面门都打开着他也期待你进来他也无聊就跟他聊聊对吧跟他聊聊这是第十个那第十一个呢就是当我们加上了一些潜在客户微信好友的时候你会有没有发现我们如果第二天不主动聊天哈
这大概率就会在通讯录里面发美是 还是有没有好经验啊这个经验啊我觉得棉花身边的一些销售大咖的朋友可能比我更赞赞啊但我确实也觉得自己有一些反向的故事可以跟棉花说啊来 让我们高兴一下倒还不是什么不主动聊天啊这刚加上微信疯狂发语音啊
假如我是假发的身份确实有很多小伙伴来加我们微信就有小伙伴会加微信的时候就是一上来就是发比如说发 10 个 60 秒的语音
这个有点有点超出我的认知了说实话我没有想到会有这样的乙方跟甲方之间沟通的场景就是朋友之间这样我可能都不太接受是的朋友关系那也不应该这样对吧你对朋友这样的你对供应商有可能也这样的你可能对客户也这样的然后还有一种情况也是很无语的嗯
之前也有一个大型集团的战略顾问加我微信我也是很震惊啊就是一个在一个微信群里面然后他加我微信呢然后我就通过了然后我手机开始吭哧吭哧叮叮叮响然后我打开一看就这个人呢给我发了 30 条微信 30 条对公司介绍产品介绍个人名片个人潜在的价值就是
就发了非常多就是我如果想把这个三十条信息看完可能得花大几分钟啊有没有一种可能他其实是把微信加了什么插件然后都是自动添加自动发对太可怕了拿我当什么就是真的是韭菜被收割吗是的所以但话说回来就我们前面提到说加客户微信然后不主动聊天有可能就会在
同学你们发美因为很多时候我们加上了大 K 客户的微信其实已经很不容易了你就得去维护听起来也挺心累的没错但这个维护就是我觉得真的是值得好好探讨一下看在我们时间有限如果我们的听友小伙伴你作为非常资深的销售或者是说你就是比较有销售的天赋你再加到客户的微信之后其实也没有什么更多的话题可以聊的时候怎么能够哎
保证你们之间不冷淡还能有一搭没一搭的聊一聊让他感觉这个关系会更亲近一点我记得娜娜子好像比较厉害我现在在节目里 cue 他一下看他能不能听到这里可以啊那我们继续往下聊来然后一样是这种所谓的客户这种微信交互的这种一个小的感受就是我们如果不太会说话就是可能
你就要学会赞美客户嗯就其实严格来说我也这方面也不是很擅长但我夸别人还是挺厉害的就是假如有一些小伙伴是跟我一样说不太会那么主动去说话的话那么就可以学会去赞美客户就行了嗯怎么怎么怎么赞美呢我觉得都不会说话了更不会赞美吧更不会赞美是吧
那假如不上谈赞美哈嗯那就请教客户中心吧哦这倒是可以对对吧我们找到一些加入的接入口呀嗯哎说到这点我跟美花讲个故事哈原来我在服务大客户的时候然后其实我要一个所谓的打引号的攻击的对象就是总经理嘛对吧对就大客户部门总经理嗯其实那个时候也没有想清楚应该聊什么话题包括原来聊一些业务话题的时候感觉他不是很感兴趣哈
不知道该聊什么之后我有一天看到他在办公室里面别人午休的时候都在睡觉他午休的时候在打太极拳然后除了太极拳也打什么八卦斩之类的反正就是这种拳吧然后我就有一次跟他请教又有问题他没有太理会我请教怎么打拳呢我滔滔不绝对
然后就跟他也有基于这个方向就聊起来了然后再开始签到业务那就可以聊是是是这个就还是挺有意思的切口就是所以说作为销售我觉得你还真的挺要会去观察的是的所以当我们我们做这个聊的话它其实像是一个不同决策层要聊的话题不一样比如说你对接到的是一个使用层就是执行层吧对那大家可能更关心的是这种操作便捷个人价值体现
那你要聊的话说可能就偏向于说我们这个功能是可以自动生成一些您需要的对吧没错那假如是一个部门层级的骨干或者 leader 他关心的就是 KPI 的达成的路径你们帮助了我什么对或者说风险是怎么控制的我这个部门的小 leader 乌纱帽也很关键的没错上线之后我们节省你多少比例的成本然后我们项目如何做保障的
这都是很关心的一些内容和话术了那如果是决策层那他关心的是这种行业地位这种战略的服务这个其实就是变成说见能说能话但是这一点说的简单见能说能话这个事情说的简单在实践过程中没有刻意练习的话你可能跟总经理就聊一些执行层的话题你就能聊不到一块去嘛气同压缴那还有一点就关于请客户吃饭这个事情
说到客户吃饭可能亲近起来或者说这些商务场合总是会有的这个没有办法去避免的对不对是的就是跟客户拉近关系有时候吃饭还是挺有效的一种手段但这种请吃饭这种东西我自己的一个小小的切片的一个感受是在于要随风浅露眼
什么意思要乱无息无声就是大 K 口小客户我觉得可能还好我们该怎么样可以 fully style 一点对吧大客户有些时候他们是挺怕刻意隆重的其实
我之前给客户送一个礼物就特别谨慎不是你想送就能送出去的对啊这肯定是啊就是我们是连一杯咖啡都不能合共以上的比如说你跟客户想请他吃晚餐但你也别说我今天请你吃个晚宴杯什么之类的就说工作餐就行了对吧那假如是拜访领导那你就说汇报工作是
你如果觉得这是产妹大概率你也做不了大客户销售嗯是就是我倒不觉得这是产妹但我觉得我可能做不到对对对理解我理解我理解就是我觉得很难
不是说我开不了口啊是因为我从我自己的视角上去看就是说就现在谁也不差一顿饭吧就是你要想邀请我去出去吃个饭你只是把它聚焦在吃饭这个身上我可能就不太愿意你要是说做点别的什么事情比如说你就像刚刚海居讲的是工作汇报啊或者有些什么东西要给你去做一些什么演示啊这种或者你必须要在什么场景下可能才行
就不要搞得很刻意隆重的是一个宴请我觉得就还 OK 是的所以这是我说的就是不要刻意隆重他也怕刻意隆重对太害怕了没错因为这种目的性过强还是挺下来的你比较谨慎比较紧张就是感觉是在交换这个如果我不能交换给你我就觉得这个人可能也会蛮极端的对的第十四个点很关键就是我慢慢说这很关键就是
我们拜访大客户前要想一下就是客户 99%以上他同时或者至少在接触两到三个跟你卖一样产品的销售没错只有认清这一点了
其实咱们就已经能提高成长很多了我觉得这个其实在于一种系统性思考你要知道客户非你不可这里好像听起来大家都很容易理解你要说废话嘛客户肯定在对接很多以外但假如我们做了大客户服务的时候你天然会觉得客户不在等我吗然后客户也很重视我呀是吧
这个是要有系统性认知的这可能有可能是要丢单几次你才知道就是还是要挨揍对没有丢单你感觉好像客户这一次授权沟通是在等着你来的是的你来不来都无所谓等着你还来不来没有关系哪有谁不可替代呢甚至来说其实你来了之后他们内部也会对你进行点评的是啊这个棍箱怎么样跟我们之前那个棍箱比呢都会聊的这个小乙方啊
再大的乙方你都是小乙方吐槽一下 Garten 原来我服务一个客户的时候呢然后就在办公室里面聊然后我拜访的次数就算相对频率高一些些然后呢跟总经理在办公室里面聊然后总经理开始吐槽模式了他说大海你来了我说对啊来看望一下大家然后他说像你们就比较好像那个高德纳呢就来了一次就不来了我说我
我說什麼高德納他說就是那個 GATNER
他说 Gartner 呢就高高在上的感觉来了一次就再也不来留一个名片真的想想都很气了你看客户其实都会在点评的各种点评然后我也在吐槽一下我前师一样在我们服务大客户的时候客户内部有员工论坛对吧那我们当时做的是一些组织变革的一些项目就是可能会让大家行为上有一些变化对吧
可能就可能会有吐槽大 K 客户的内部员工论坛就在吐槽我们公司这个公司怎么样不好总是怎样怎样怎样组织内部的舆情就出现了我们自己内部有时候也会去吐槽这些公司上的 ABCD 他们家是怎么样的他们家是怎么样的他这种事情你不用找他他肯定不会弄的他就只是糊弄你的别忘了你们公司也有内部的员工论坛是吧有
那也会聊这些话题是不是不太会聊这个就不会在论坛上聊论坛我们是有的但是就是这么聚焦到具体业务上的事情实际上因为可能公司太大吧就是集团的业务板块也非常的丰富真正聚焦在比如说像我之前是在做 marketing 这一块的嘛但我们自己小范围内部就是
人肉论坛我们自己在私下里吃饭呀然后或者说就日常聊聊天的时候肯定是会聊到跟供应商相关的很多话题是的所以我觉得你看通过甲方的信息就可以站在乙方角度就应该更加体系的去论证甲方对乙方的判断对吧好我们继续往下说
还有一个点呢是在于基本上我们可以反省一下就是我们的客户在我们面前有没有展示过他的缺点或者落点吧就假如没有大概率我们之间的关系还不够亲近对因为很多时候我们在做客户的干系人管理的时候我们是希望跟客户的关系更加深入了嘛
但如果客户跟你关系是很表面的其实你很难去开展业务的推进啊但是怎么样去体现他是不是真的跟你去诉过苦啊诉苦我觉得还挺关键的就是所有的职场人啊其实都很苦啊其实都很苦我觉得就是诉苦其实就是一个我怎么讲我觉得是人和人之间关系更进一步更亲密一点的一个表达对是的所以我就经常在棉花面前诉苦啊
我也总说那确实我反观一下我原来的客户的一些小伙伴有很多小伙伴跟我聊天的时候都会哭的那你是厉害啊就知心大哥哥是太厉害了当然我们功利的说真的是功利的说就真的如果客户跟你谈度心生跟客户的关系其实是到位的对没错
当然我们去聊关系就有点好像很公立的样子但其实并不是你睁开一下吧客户当朋友他自然会跟你展露他的弱点和缺点然后也袒露心声的因为袒露不了心声我们说直接一点你的他 KPI 里头不知道你怎么做服务呢这是很尖锐的话题如果客户的 KPI 里是不知道你怎么开展服务呢也是但我觉得我们经常就是尤其是那种哎呀
我觉得好像叹气了就还挺普遍的就有的时候我们就是一厢情愿完全站在自我的视角再去跟客户介绍自己的我有什么能力我会干什么我能怎么怎么样你就没有想过你这东西到底对客户有什么关系呢是的然后又有一个点是比较感性的话题也跟棉花桌分享就是第 16 个点也是我近期的感受了
就是这种人和人之间的关系真的是需要维护的是肯定的呀就比如说我从云南公司出来了嘛对不对其实你说现在这段时间其实也算在创业但是呢你如果跟客户云南的关系不能基于某一些来去升温的话你是有可能慢慢的会疏远的啦
原来你是基于客户的服务场景的连接但慢慢的这个场景断掉了然后你又没有去维护邀请客户一起做些某个事情帮个忙之类的关系会慢慢往下降其实这也是我近期的一个很深的感受那就更别说是还在场景连接中跟客户的关系的话就应该更加升温举个实际的应用比如说授权沟通之后那是不是应该
接上去一个 T+几天我们继续进行二次交流这第一个第二个邀请客户来参观啊对吧之类的这些都属于升温的技巧邀请客户做些事情
对我觉得就是还是要发出一些邀请让你们之间这个不管是邀请还是什么吧就哪怕我们前面比如说你加了微信之后要跟他交流啊就不能放在这可能就冷了或者说你如果不会交流去赞美或者请教或者是说去有一些什么商务的活动这些其实都是可能得要趁热打铁去做一些链接的就人就是还是挺有一些动物本能的吧就是你见面三分情嘛
就经常会有一些联络的话我觉得还是会能够比较有利的去建立好一个比较好的关系的明花就是厉害见面相分起来是的确实是的真的是这样我觉得有时候就是得多见面所以就变成说你做大客户服务的一定要多拜访客户对是要真的要拜访客户不能在工位上做什么用的来第 17 点就是客户如果跟你说他的流程卡住了
多半是背后发生了什么事情的变化不是很简单的流程卡住流程怎么可能会卡住呢一定是有变化不管是人还是事情但就是你不能只听听只是个流程卡住这么简单对不对对啊就像明华说的就是表面上流程怎么会卡住背后是另外的事情就可能
是内部利益的冲突啊对吧有可能是高层的变化之类的当时呢就 200 多万的项目嘛就是内线跟我说流程卡住了但是后面才知道是当时申请的是单一来源嘛然后走到 CIO 那边然后流程机制有变化对然后当时设想说直接到 CTO 就好了但实际上流到 CIO 那边去那就被卡住了但是表面来看是流程卡住了
但实际上是因为 CIO 对单一来源的采购有他的质疑导致了所谓的流程卡住了因为为什么特意聊这一点呢因为他可以和我经常可以说流程卡住了流程慢对他可能也不是说卡住他跟你说慢但你可能就得要去评估一下这个慢是不是在合理的范围内的慢还是说可能已经不是简单一个慢了慢可能只是表象对了所以想说的是这一点哈
另外一点呢,也是基于我们邀请的声哥做节目的时候一个延伸的感受。嗯,就是跟礼物相关对不对?对,跟礼物相关,送客户礼物。
然后呢这点就不延伸开我觉得这点升哥是专家哈对这个大家如果感兴趣的话翻一翻我们前面那期节目哈就是还是讲的还是挺深刻的嗯就客户家的沙发是销售的战场啊你不去自然有人去啊好第十九个就是前面我们其实有提到过些许就是关于客户 KPI 这个事情嗯
就你只有真正一项帮助客户完成更好的 KPI 这才是起点然而现在成了核心竞争力我刚要讲这个就是我觉得我们刚才聊了那么多什么你要交流要赞美客户要了解客户自己的上下文要了解客户的业务其实核心我觉得都是为了这个
这就是 2B 的一个真的挺核心的一个工作开展的核心的策略就是比如说说到我自己吧就是
就是我们再去给我对接的客户去准备不同资料的时候我都是会按照两条线去切这个切片的一个是先看我们自己本身跟客户的合作的深度到底是在哪一个阶段你是在比较初期啊还是说可能在中期还是成熟或者说可能现在已经是在老客召回挽留的这个阶段了这是第一条线第二条线呢你可能就是要去看你对接的这个人他自己在公司内部
他的 KPI 的设定的这个范围是怎样的他要达成 KPI 需要你的能力能够帮助他做什么我觉得从这个角度上去切比较简单一点吧比较容易一些就是因为我确实可能我的感受就是可能客情型的销售也重要但是现在可能越来越
要淡一点就是我们在讲所谓的解决方案是销售那我们讲的宏观要去解决你要去所服务的公司的这个一些业务上的问题但是毕竟是人在去运作这个公司毕竟是人在这个公司里面在去推进一些事项的落成那你能不能帮助他去完成他的 KPI 我觉得这个还是挺核心的所以说我们有的时候去跟销售一块去见客的时候我都是会去问这个问题的就是哎
私下可能也不会在他老板面前也去问这个问题会问问他那你的 kpi 最核心是要考核什么你觉得我哪方面可能能帮你去做这个支撑我觉得这个通常从这个角度去切你再去准备资料的时候沟通起来就会比较顺畅一点所以你看棉花就敢提我觉得背后有一个点是在于比如说我们提到说服务后 kpi 我相信嗯
大部分小伙伴是有这个论知的对吧他知道对他为什么不敢提呢为什么呢你说说看因为供给侧能力达不到
能力不足就是我公司的能力和我自己的能力不足但是我觉得我不知道我说的对不对仅供参考海军来评价一下就是即便我觉得有的时候我们确实是非常难你公司的业务能力就直接能帮助客户去达成 KPI 的如果真的能做成这个事情的话那你公司也不需要销售你不就是本身产品就是不可或缺的吗
理解但你去跟客户去了解咱们先不说能不能达成你去了解他的 KPI 是什么你表达出来想要去帮他实现这件事情的时候这也是去拉近跟他关系的一个挺好的一个我不能叫手段吧我觉得是能获得信任的一个方法起码目标一致对对起码我们目标一致没错就你不是只是为了来从我这弄点钱走对
对吧理解理解是的所以我觉得本身这确实是眼前好像大家没怎么做到但实际上又真的应该去做了哪怕是目标一致这也值得大家去做了因为其实棉花钱还指的是甲方客户也没有太指望你帮我达成 KPI 然后呢第二十个又回归到那种跟 personal 角度的一些点就是跟客户本身的交互呢
可以多让客户搬一些小马嗯这个我爱听来海局多说说就这样才能让客户他给你一半大师有两点第一点是你要帮客户多一些嘛不管是你打引号的背白嫖哈嗯但客户要知道他实际上是在不好意思的嫖你那就 OK 哈这种背白嫖其实也是帮客户满嘛那
客户也会给你一些反馈的这个是我的一个很深刻的感受因为我有些时候会给客户提供一些打引号免费的服务那当客户有项目的时候他就会觉得其实要给戴老师一些项目因为原来有白嫖戴老师的一些资源对啊就是嘛做人留意线呢对那这第一点第二点是你也可以求客户搬一些校门对就是想听这个嘛嗯
是特别想听我能让客户帮我什么忙比如说棉花是湖南的棉花湖南香西腊肉怎么做我发现很好吃这里能帮我吗可能行应该行可以对然后你可以帮我推荐一个设备科的一些同事给我认识一下因为他属于无关痛痒的小狼
让客户没有觉得到太多的一些不舒适感的对就这个度得要拿捏好不要人家觉得你很刻意就是我觉得都是水到渠成吧就是你得要那个氛围那个感觉那个之间的 chemistry 已经到了可能你再去说这些话就更容易往前推不然可能就要往后倒了另外继续回归到人体对于大客户销售的一些感知嗯
我的一个深刻的感受是大客户销售的本质是资源置换和客户成功就是它本质是资源置换目标是客户成功虽然很多 2P 特别是云服务企业有客户成功的岗位但我一直的观点是销售才是客户成功然后方式手段是销售利用各种资源来帮助客户成功资源包括了公司的技术你个人的关系
和公司的服务包括生态的服务来换客户预算和长期合作然后目的是帮助客户成功这个我觉得是个本质的认知但是现在我们销售被玩坏了大客户销售不是冲着客户成功去的是冲着拿预算去的这就很可怕但是你如果是大客户的销售它一定是冲着客户成功去要不然你没有续约的也没有复格的对吧
我特别理解海局说的这个就帮助客户成功这可能才是核心但是现在可能很多公司不给我时间帮助客户成功啊我得先拿预算我得先自己成功不然可能客户也没有办法通过我的帮助成功啊懂了懂了所以这里面有一个背后的上下文指的是大 K 客户的销售管理的话对你就没办法跨部门交叉销售我们本身做大的 accounter 管理的时候其实希望多个部门
部门一起玩对吧对从 A 部门签约能签到 B 部门 C 部门甚至是他的上下游的子公司对不对那你如果说是立即的你怎么签约呢你怎么签约到 B 公司呢你怎么签约到 B 部门呢你 A 部门对你就不满意对吧你在组织内部的内部论坛骂死你对开小会的时候说不要找他们家不要对啊对啊是的啊所以这一点就是我说的大客户想说一定是客户成功导向
我们说具象点什么叫资源置换说具象点我举几个小例子比如说你已发的资源是什么独家的技术专利对吧你就可以帮助客户做什么叫政绩的技术背书可能 AI 目前就有点这种情况就是政绩工程然后有我们公司上线了 Deep-seek 这属于技术背书比如说你们公司有什么部委专家的资源
那对于客户来说帮助他什么呢是说我可以规避一些政策的风险就你们公司是不违级的认证的企业的供应商那对我来说实际上就是规避了一些风险
比如说你们有跨行业的客户案例这是很多公司都具备的这个帮助客户什么呢是帮助客户能促进他做到内部的快速的决策共识因为你有各种各样的案例这都是帮助客户成功不仅仅只是宏观意义的就只要你有资源你就要想这个资源怎么样能帮助到客户这是大 K 客户销售应该去考虑的事情除了你自己公司以外当然还有一些
其他的资源前段时间我还去了一趟什么广州啊地方去做客户服务那是什么概念呢其实我是在创业给客户提供咨询但是呢叫我去的小伙伴其实他是做能力资源外包的就对我来说我肯定是想说有生意的机会但对于他来说是想帮助到他的客户因为他的客户刚好在某个问题域有一些困惑和挑战
但他们公司又不具备这个能力他就拉着我去给他的客户做一次免费的分享之类的对于我这个销售朋友他是大客户销售他就想尽办法去拉资源去服务客户这个我想说的大客户销售的关键是资源置换所以大客户销售背后得多积累一些自己的能力不管是置盈的能力还是一些交叉的能力
链接别人对所以来参加我们土壁局的人可以链接更多的资源另外说滚蛋吧不要再讲广告了接下来呢第二十二个就是客户要的不是最好的产品是最合适的方案就是客户决策很多时候看的是风险是否可控然后是不是政治正确比如说是不是国产化对吧
然后呢内部能不能共识呢确实是就是你还是要回归到他自己的角色嘛他做这件事情可能在他处在岗位的角色上面到底需要什么他不是最好的最能解决核心问题的就是最合适的我觉得适配这个是真的很关键的是的所以你说硬要排个优先级呢我个人觉得第一优先级大客户哈
第一个先级叫安全那比如说你这么是国产化的风险舆情风险之类的第一个你不能说因为跟你合作我们公司陷入舆情那不是乌纱帽的问题这第一个第二个是内部的共识更重要就是跨部门对你们是不是支持呀这第二个
第三个是真的是就是功能上的匹配就是符合我们的需求达到我们预期的目标最后才是价格所以我觉得大客户现在是往这个方向去做才对但是很多时候我们希望去比价格然后比技术参数有一点本末倒置有一点对吧大客户其实真的看的不是什么最好
看的是最合适的结构对对就是还是得要先去摸排好你在你的一众竞争对手里面是不是能满足客户的第一的安全的诉求就大客户 KA 这条线的这个如果都满足不了的话你再去比价格比参数你基本上就一票否决是的回归到自己小伙伴自己对应的 KA 客户的话要盘的是你们这些的客户关键选择因素是什么假如你判断下来你们 KA 客户关键采购因素就是价格
那我也没有话说那就比价格了前提是不是真的认为关键因素第一名就是价格我们认为不一定好那第 23 个呢就是又回到那个低价的问题眼前来看确实低价竞争是一个死胡同但是更难度的在于什么呢难度在于高价你要给我理由呀是的我们就聊实际点就聊这种
服务人天的价格好吧目前最低有 500 亿人天比如说软件外包啊对吧 IT 外包啊 500 亿人天那有的正常一点的软件公司呢可能就是 2000 亿人天对吧那如果是 IT 资讯比如说爱神泽啊之类的啊四五千那么好如果你是这某一个生态圈的一个小伙伴你们所在的公司你们想定 4000 人天的价格理由是什么
总说价格战价格战对吧就是我看一些小伙伴在转发一些什么号的文章说低价是 2B 业务的一个什么毒瘤什么的那好高价可以啊你抬价嘛理由你要告诉我吧为什么贵啊为什么贵但你发现周围他们回答不出来是吧为什么贵就是我明明花 500 就有了能提供
我凭什么要花 800 当然你如果说我们现在技术卓越交付质量这也是理由怕的是你讲不出理就你本身的供给侧能力是不足够的你凭什么去所谓的 POA 讲翻但是确实也有一个点是低价竞争这个现象也是在大客户抢占过程中容易出现的现象就是本来大家都能抬高价
到时候一起搞低价对吧这也是现象的但这里面会容易出现一种情况就是你后续服务容易跟不上这里面有什么情况呢比如说我们出了低价然后中标了那我就派毕业生来服务派应届生来服务行把招牌砸掉以后再也不要合作就变成说我低价可以我也降低成本是吧天哪真是
那不是互相伤害那你服务跟不上那你就认为你不专业你就没有下个订单所以就是这样所以假如说我们想说提高价我觉得要么是你有独家的资源技术的壁垒或者说你一些非常深刻的行业 knowhow 这都是可提供的价值你不能说你什么都没有然后我要抬高价没有理由的因为为什么提到低价经济上的事情
确实了就是你服务大客户的话你如果本身供给者能力是不足的然后竞品又都在抢着这个蛋糕嘛就拿茅台为例子你说多少公司抢着呢你说嘛所以这也是我想说的那第 24 点就是大客户的决策链是很复杂的我们前面提到的 KP 就是 KP 这一期内容大家可以有兴趣可以翻看一下就是我想讲就是
大客户内部的决策链复杂你现在接触到那个人表面上好像是 KP 他可能不是 KP 对吧然后可能真正拍完了是业务高层或者一个影子决策者具体什么是 KP 我建议大家可以听听我们聊聊 KP 这期节目因为正常来说小客户其实不太谈 KP
因为比较明确其实甚至就是找老板就行了没错我们前面就聊了嘛你不必要非要就是中间层就没有什么中间层就直接去敲 CEO 的门就好了对对对只有大客户才会出现有很多的决策者那到底谁是关键决策者呢这里就要去先厘清再去接触再去转化是吧
那第 25 个就是客户说的需求不一定是真实需求这点棉花有没有一些感受啊就是客户需求不一定是真实需求会有但是我好像一下又想不起来是哪个场景特别真实的但我觉得这个就是比较普遍的其实还不是真的它有一个非常明确的需求可能能讲出来的我觉得都是比较表象的东西那我说一个挺有趣的场景来来来
客户内部培训工作坊这个事情到底真实诉求是具体在培训过程中的产出还是表演的好对吗这个我的经验啊
55 开吧就是你可能想说我来给就是海绵老师带着团队来给大家做培训举个例子做企业培训有的企业是想说不行你们过来这四五天带老师棉花老师你们带着大家产出一份商业计划书产出 PRD 等等的这实际产出也要能利用起来的这属于第一类
第二类呢就是他其实没要求什么产出不产出但是照片拍得好照片拍得好然后最后领导来参观的时候大家是在踊跃的沟通看到了看到了开展了培训就是成绩没错这个事情只要做了就是好的对了但是为什么特意想这一点呢是因为很多时候我们作为服务的小伙伴就有可能会有
叫做专业陷阱不行我就是要来让大家要产出的要学进去东西的有些时候做培训其实是为了做培训的小伙伴也是被迫来参加培训的有的时候我开玩笑就不是现在之前挺久之前了我们又在讲说公司有的时候给我们做团建可能就是 HR 要交 KPI 对的是这个逻辑那假如你服务的是
HR 然后你是做团建服务的你就要厘清客户到底是什么需求对呀他真的是要团队的凝聚力吗还是要一些非常好的照片和一些景象的素材对这就牵扯到你具体服务设计了对不对你如果吭哧吭哧跟他讲凝聚力什么的他说那个 HR 心里在想你是什么鬼你懂不懂啊这都不明白我到底要什么真是
对吧然后没有任何提供影像的服务什么的本末倒置是没错但是他又不能讲对他怎么讲不能讲不能跟你直白说对听话听音对啊讲的就把柄了是不是然后到时公寓山路还没演练进去跟其他团队说不会啊 HR 跟我说他们只关心照片好完蛋了是吧所以客户需求不一定是真需求另外下一个就是
大客户项目的周期通常都很长从售前到签单有可能要半年到一年时间都是有可能的就是你 80%的时间有可能都在等待然后可能会牵扯到什么架构调整预算又被冻结了领导又换人了
有太多了对吧所以大客户销售很多时候需要持久战然后的同时可能需要储备多个机会正常来说 2B 公司也不会让大客户销售只服务一个大客户的对吧因为很多时候是在等待所以你要同步服务多个大客户储备多个机会不可能说 8 个月到 15 个月全在等待你的工作就是等待客户
那也不可能呢但这个又是实际情况客户会出现流程卡住架构调整领导又变了对尤其是越是这国家企业的客户的项目是不是可能要周期会要更长一些要更耐心好那 27 个这也是一个挺关键的也算是一个实践就是超大客户的销售是团队战
它绝对不是个人英雄主义对这个我认同就分类的话是售前产品交付要一起合作分层的话要高层中层执行者一起来服务才可能搞定这种大 K 客户的复杂项目我们原来有个实践叫 CLT 指的是 Client Leadership Team
客户领导力团队它指的是我们基于某一个大的 account 然后组成了一个基于中国区的总经理作为 sponsor 然后我们组成授权客户经理顾问交付技术组成一个跨职小伙伴来服务一个 account 然后从设计策略到执行它是没办法说一个大客户销售
来服务一个阿里巴巴那在实行层客户的高层你怎么见你是一个客户总监你就能见对吧因为是高层对高层嘛项目对就能对项目就能是的这个就其实还是挺考验我们自己本身组织内部的协同的
对的白米棉花现在你们是有这种所谓的团队战的逻辑有但是我现在听到的反馈是其实还是有点割裂其实客户对我们的感知是你们怎么这么多人今天来一波明天来一波理解了对客户可能还是需要大客户销售来对但组织内部应该是需要团队战的好那么第 28 个
就是客户成功案例会比 PPT 更有说服力一些就大客户来说确实也更相信同业实践就这个他指的什么意思呢就是跟我前面说那个风险有点关系同业实践不代表他们想学啊知道吧就是特别是对于头部 K 客户是他没什么想学的他不想学他可能想学 Global 是是
想学习全球的实践国内他其实也没什么想看举个例子比如说云安福招商银行我说实际一点他们其实不太想看国内其他银行的任何案例的其实因为在银行圈招商银行代表创新的前沿他们在不断的创新其实但为什么我说他们还是要看客户从哪里呢是因为他们更相信以验证的成功而不相信你承诺的蓝图对的是就是还是以验证的成功这几个字真的很关键哈
是的就是我要相信你能做而不是说你们想做什么最佳实践我感兴趣这是两个维度的事情其实那这个话题就可以延伸聊几个点了就在于什么呢客户成功案例对不对你作为以发你讲得清第一个谁来讲是项目曾经的亲历者来讲吗
他还在你公司吗如果不是亲历诊来讲其他人讲都是转述哟对是不是那你讲得清吗你若讲不清客户就对你这个所谓的已验证的成功他是怀疑态度还是吧这个是的一定是嗯这第一种第二种呢那你找客户讲是不是可以这也可以啊就你自己讲不清那找客户讲咯只要我对这些客户都还在他原来的公司嗯
那就可以讲实在不行我带你去参观这都是手段但我前面说的那点其实挺精锐的客户成功案例谁来讲的问题大部分因为这种公司我们很多时候像别话说那个三战的问题优秀专办可能会被挖走的对挖走之后你这个原来的成功案例又是标杆案例的你就没人讲讲不清这个你沉不沉淀
项目知识没有太大关系因为很多东西是写不了在纸面上这是 28 个还剩最后两个大家坚持住能听到这里的真的是很厉害这里的是吧 29 个就是想说的是丢单不可怕可怕的是我们其实不知道为什么丢对这个我认同没错对吧你一定会丢单就肯定的对吧哪有可能百分百赢单的道理
百分百一单的就是你客户接触不够多你产能其实没有最大化是不是再换回来丢单就一定要复盘举个例子比如说复盘什么是输给了竞品还是因为决策变化还是因为自身的能力不够主要有一个归因的结果
怕的是你没结果对但其实我这里可以插一句就是我之前在业务侧听过他们去做这个丢单的复盘我就很佩服这个老板他上来之后会给大家画红线的就是第一你不要跟我讲竞品比我的产品能力厉害第二你不要跟我讲现在大环境就是这样大家都做不好
第三你不要在里面讲你做了哪些哪些哪些已经很努力了已经劳苦功高了做不成是因为客户怎么怎么样我只要听我们确确实实是自己没有做好的部分完全只是聚焦在我们自己团队上面可能是需要可以优化的空间我觉得这真的很厉害极其认同这种就听明花转述这种就是跟随这样的销售老板就很容易快速成长是的
我举个例子这个就有点类似于这种什么在尸体上去提取一些 DNA 对吧法证先分上线
你要跟法医一样的去找到一些线索是什么原因让这个死者死亡呢对对就是你这个复盘的结论一定是能够让我们下次再遇到这样的情境的时候可以去有一点精进的去规避这些问题的而不是说你说大环境问题大环境你怎么你在哪哪里就有问题是你是影响大环境的人吗我突然想起了赵本山对就是这个意思理解
好那辛苦大家我们最后说一下最后一点最后一个就是对进队的关注也要更谦卑是啥意思呢就是你要知道有可能竞争对手比你更懂客户我给明华举个案例原来我们服务一个互联网公司的本地生活 APP 的一个战略项目那上一项目是要做什么做用户体验提升的
然后我们跟客户关系也还不错因为我们原来是服务客户原来的他的创新的赋能的 人才的培养的但是确实 APP 团队没有太接触做的更多的是能力支援板块的内容然后客户给我们转接上网我们现在公司 APP 团队需要做战略升级然后做 APP 的这种软件交付从用户体验升级为切入
然后我们就跟客户交流啊客户转接上来客户交流非常好从规划到售前到 POC 整体去做完然后也都觉得 OK 了中标应该没什么太问题最后进队中标然后到中标了才知道说原来那家公司其实在这家大 K 客户的 APE 团队的用户体验已经做得很深入了就他们在
用户体验测是做的很垂直的有案例的也有客户关系的当时才会看到什么呢就是 APP 团队的总经理经常为这家公司去站台前期有点麻木之心了对这个大 K 客我们都在服务呀然后又是能力资源这个比较强势的部门转介绍的呀然后也都沟通得很开心呀
然后最后竞争对手中标所以背后想讲的什么就是一定要谦卑你的竞争对手有可能比你更懂客户没错你都不知道他这个陈咬金是以什么样的形式出现的对所以不能过分关心自己的产品要关心的是竞队在你这个客户的 account 上他们是如何渗透和牵引的
因为只要是服务大 K 客户你一定会发现你的客户身上趴着很多八爪鱼昆虫鲤鱼鲸鱼各种各样的客户和供应商在服务和沟通我们原来偏咨询我们在大 K 客户上会碰到麦肯锡会碰到 bcg 之类的都会碰到因为都在啃这个股东
只不过可能跟进队的关系也可以做一个衔接比如说我们原来服务一些金融大客户的时候我们跟麦肯锡也会有新造部圈的连接就是顶层战略我们公司不碰实施交付落地麦肯锡你也别伸手大家还是有些行规的如果同质化竞争又会陷入到低价竞争上这个
就是跟年华一起叨叨叨了一些我们基于大客户项目的销售或者管理过程中流过的血流过的泪的一些感受跟大家做交换我猜肯定我们的听友小伙伴有一些可能不仅仅局限在这儿了就真实的这个职场的环境和你的经历一定是更加精彩的也欢迎大家在我们播客的下方来和我们分享你之前有没有一些
真的是有血有泪或者是欢笑或者是有一些小的 tips 能够给后来的伙伴一些借鉴的也欢迎给我们留言对那感谢大家收听这一期这么长的节目好嘞我们下一期见吧好拜拜拜拜
感谢收听这一期节目如果本期节目有幸获得了你的喜欢也欢迎你转发给更多的朋友也期望看到你在各大播客平台的精彩留言同时也邀请大家加入听友群添加方式在播客主页在群里可以与其他听众和往期嘉宾共同碰撞与交流
一起来构建国内 2B 创新人才成长的美好组织吧我们下一期见啦