海棉说 | 聊聊 KP/关键人（字少事大）
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创新之路 欢迎入局 我是大海大家好 我是棉花棉花师父记得我们之前聊过一期叫《聊聊线索》对吧

嗯,线索那期我记得很深刻,就是为什么叫字少事大呢?就是感觉看上去只有四个字,聊聊线索,但那一期我真的是自己录的也很懵,从头到尾就边在跟你聊,自己在编辑笔记,特别干活。你话总是很谦虚,搞得我不知道话该怎么接。不是谦虚,是真的。

因为之前聊到的是聊到线索我在想还能聊什么我就想到了一个在 B2B 行业里面大家经常提到关键词就是 KP 这好像也是一个经常遇到的场景或者经常在 B2B 业务里面不管你是销售可能更多还是在销售逻辑里面大家会提到的一个词对不对 Kperson 对说到 KP 的时候因为可能不一定所有小伙伴都知道就举个例子比如说我们在

CUG 的时候可能经常看到孙悟空被人欺负然后他的师父就被抓了

然后他就去搬救兵对吧猴子去搬救兵了是他经常搬的救兵是谁呢观音啊观音菩萨嘛对啊那为什么去找观音菩萨呢而不是说去找其他的哪个小神仙或者说去找玉环大帝呢嗯我觉得啊拍脑门说我觉得还是因为有用吧效率最高找他就能解决问题对啊那还是思考一下那为什么不去找玉环大帝呢就类似于这个公司的 CEO 啊或者董事长啊

我猜玉皇大帝可能管不了这么细最终还是要找回观音跟他说那个猴子又来闹了你快去处理一下对所以不能说你这个事情有可能对于玉皇大帝来说他并不关心

太细对吧去跟客户交互的时候经常遇到这种情况就是好像我们已经谈得特别好了是但是呢到最后签单的时候客户可能会说我要跟我领导再汇报一下但是实际上你感觉好像我之前搞定他已经搞定了嗯

但实际上并不是对吧棉花这个事情我做不了主其实辛苦你跟我耕了这么久但是这事情我做不了主对吧真气馁你得跟我老大办公室去再谈一谈那你就会发现天哪一个冷水泼过来重新回归到起点的感觉是吧所以说我前面提到西游记或者说这种类比成 B2B 业务中的话就变成说

关键就在于有没有找对关键人对不对对是你如果找错了的话你找一环大地或者说你跟进成你的内线你认为它是关键人的话你就有可能出现业务没有成功这是我们今天想聊的 KP 的背景对其实还是补充一下为什么 B2B 业务里面我们会有一个特别

明确的词把它叫做 KP 但实际上 2C 就很少用到这个词 2C 可能我们就会把它叫做 TA 叫做 Target Audience 可能就是你的目标用户大概可能就是这个路线它也不太会去分层那还是因为 B2B 的决策的旅程上面就是在客户侧可能要涉及到的人特别多

可能有些呢就只是参与有些呢可能是真正能决定或者有些因为他决定不了但他又是中间非常关键的这个人那就回到刚刚大海跟大家介绍的这个 KP 我再来做一个总结给他做个定义好不好就是 KP 呢英文他就是 K person 那直译过来他其实就是关键人的意思

我觉得在销售的这种语境里面或者说在这种日常的工作里面关键人的意思是这个人对销售的结果它是能起到关键性和决定性的作用但它不一定是百分之百的决策作用那它既然不一定是百分之百的决策作用问题就来了那 KP 为什么他不能是决策人或者说决策人跟 KP 之间有没有什么样子的差异和关联呢

OK 这个东西特别好就是我相信可能有很多小伙伴提到 KP 的时候可能脱口而出就会说这是关键决策人的意思对大家可能第一反应就会这样说但可能只是口误然后它的关键区别在于决策人未必是销售关键人但是销售关键人是包含决策人的对大家可以再捋一捋这好像是个子节关系是吧

对决策了未必是销售关键要不然就会出现猴子每次搬的救兵就是玉皇大帝对就可能搞不定哪个小神仙不行我还去找董事长去

比如说我是一个行政的小主管我现在发现公司的册子没有纸了你现在去找 CEO 我要找 CEO 我跟雷军说我要冲到他办公室去雷军我现在发现公司的 A 洗手间没有册子了请你审批一下

对场景很搞笑啊但确实类比回去就是这个意思就是决策人跟关键人还是有挺大的差异的你还是要看你在这个业务推进的节点里面是要到这个关键人是不是真的就是决策人这个角色的逻辑啊对就像明华说他是子集的逻辑就变成说当时我们不是说决策人就不是 KP 今天会想起来聊聊这一点啊有点混沌希望能聊清楚

希望能聊清楚我发现我们的节目好像总是在去做一些大家一听就都很懂但是一细想好像不是那么回事的东西哈哈哈哈

我发现也是真的是有点这样其实就是这个恰恰不好聊真的辛苦了有点难是的那这样我们还是按照分类来要不然先给咱介绍一下 KP 的分类有哪些就是我能想到比如说确实如果刚才回到这个场景公司的卫生间没有纸巾了我肯定是不能去找 CEO 我要去找关键人

那还没有其他的场景或者说把它回溯到真正的 B2B 的业务里面 KP 会分哪几类呢对就是我也去了解过就是关于 KP 就 Keeper 这个定义

其实是原生于中国的是我们国内的是吗国外没有太多这样定义但是国外定义可能是 medic 这种但定义成说这个组织里面我要搞定谁这是没有这样定义的但是我翻看了一下我们阿里中共铁军有相关的一些关于 1%的一些分类跟大家做个分享好来我要记笔记了

那么 KP 分为三类第一个是决策型决策型的 KP 我们刚刚不是说了 KP 不一定是决策人吗这个又是决策型的 KP 所以它分类其中有一种之极就是决策型的 KP 懂了它通常来说就是我们的老板啊

或者说是需求方部门的一把手比如说部门的负责人对吧 OK 这是决策型的 KP 另外一种就是我们经常对接到的情况就是引荐型的 KP 就是虽然它不是拍板的但是它有建议

引荐的权利或者说从业务侧往往大 boss 的决策是依赖于他们的引荐和建议的这个其实也是我们很多 B2B 业务中特别是对大客户的时候发起来是关键的我听起来很像秘书我们要跟我的 CEO 排一个会都要去找他的秘书看时间能不能排上

然后他会看那个老板的日程表然后说你这个项目不重要的先往后排一排吧其他他有很多更加关键的事情要做决策 OK 秘书可能是另外一种分类我先提到这个引荐型可能更偏业务策的解决方案的推荐他更多的职务可能是部门经理主管之类的这种角色另外就是比方提到这种可能是秘书办公室主任论划型的 KP 论划型就是他

打个不切断的比喻就是他没有拳没有兵但是他有吹风的能力就是吹整编风的能力用整编风这个词不好算了说了就说了我们没有恶意我们只是觉得这样大家可能比较好理解所以阿里铁军会说这种三种 KP 的分类我觉得还挺好的

所以大家可以大概去判断一下就你现在接触到的到底是决策型的 KP 还是它是引荐型的 KP 还是润滑型的 KP 好那分类现在分清楚了但是确实还是会经常听到感觉这个分类听上去也挺简单的决策型引荐型跟润滑型那就是老板嘛业务一把手然后呢这个艺术但是为什么还是会有很多小伙伴去提说我找不到 KP

对的关键点就是分类大家好像也都听得懂说的跟废话一样对吧又来废话但确实就是好像分类很清楚也听得明白但是一旦映射到自己的工作里面好像就确实挺难用的是的因为好像在我们听友群里面好像挺多是听到大家提到这个问题的是就是

找不到 KP 是的首先找不到这个得被定义一下我把它定义成就可能需要三个层面一个是你到底是识别不了还是联系不上还是你联系上了你搞不定

对吧就应该是这三个层面的问题没错所以我们逐个来聊一下所以第一个可能恰恰是大家经常提到的问题的根因就是我好像识别不了 KP 我习惯性的会把玉皇大帝当成 KP 对我觉得这个确实还挺值得聊的就是你以为

你识别的 KP 其实你要细想想他到底因为业务没有去正常的推进下去是不是因为他其实根本就不是 KP 但你没有意识到这个问题这个其实挺难的人比较难的是属于叫做我不知道我不知道是的

所以就来看那到底怎么样来很好的去识别 KP 呢或者说我们大家经常出现识别不了是什么原因首先我认为第一点是因为没有很好的理解决策链我们举个例子举个好玩的例子然后就是比如说我们企业要组织一次这种小的工作法或者小的内部培训比如说

我要购买 30 支中性笔因为正常来说会配一些马克笔中性笔什么 A4 纸对不对但这次小培训我要准备 30 支中性笔请问在这个小的需求层面黑一批是谁正常来说它的关键人就是本次培训的执行者通常是比如说培训方或者行政部的一个职员就能决定这个事情了

不需要请示领导他就是关键人是那么继续再深挖还是一样的情况但是呢我们可能是一个专业从事培训的机构每个月可能要组织 15 次以上的培训每次不少于两三百了对那换算成来说就比如说每个月可能需要三四千支中性比那请问在这个需求层面哪个角色又可能是关键人呢嗯

对吧那可能就不是这个培训的执行人员了对虽然金额也不是很大但是也没有特别小是对那他可能就需要采购部的主管或者说行政部的主管来决定这个情况了是可能还要去看预算还去看这个年度的预算还说这个时候时间节点是不是有这个计划对

或者说可能有的公司流程比较标准他可能关键人可能还是培训方的主管或者执行人员就可以决定了但是关键的审批就要到采购主管了好那一样我们再继续

比如说你像是一个大型的国家企业公司下属各种各样的分公司分公司的员工可能有大几十万然后你作为总公司你要采购所有分公司的日常办公的中性比嗯

比如说我们换算下来可能全年采购是 200 万只中性饼哇塞那关键人又是谁呢对吧那可能就不是采购主管行政主管能决定了嗯那可能就要到什么采购副总裁或者采购这条线的绝对的一把手来决定嗯那他这个决策的链路也不是基于一场培训活动来的可能是基于年度的计划对吧

对的是的所以你看我们就不要聊什么软件什么硬件芯片我们就聊中性比对吧就有这么多不同场景对啊它不同的金额用途就会导致客户采购和采购流程是不太一样的那就会导致关键能不一样是吧所以这是我前面提到的没有特别好理解决策链的话就

就可能会出现你识别不了 KP 嗯没错就这个决策链其实还是依托于场景来的你到底是在一个什么样的场景要解决什么样子的问题你才会出现不同的决策链对吧是的一定要回归到客户场景中去要不然你就会出现

明明可能只是一个上次的培训只需要上次之笔但你的第一反应就是我要找雷军因为大家习惯了说 KP 就是关键决策了或者说作为传统销售可能第一反应就是我要找到最高职位者这个是需要大家尝试去改变的你才可能识别到 KP 要不然我第一反应都是说我要找雷军

工作确实没法开展另外呢还有个点是在于这种没有特别好识别决策链第一个你要了解到这种动态场景的这种情况以外呢

还要了解到一些隐形的权利对这个也挺重要的看上去是他决策其实实际上不是我再举个例子比如说以前技术需求型的产品客户产品就有可能出现隐性权利比如说一个三甲医院他可能要采购一个 100 万的超声波诊断设备比如说

是那流程上其实是需要科室申请设备科审核然后分管副院长来审批嗯然后呢海绵公司的销售呢

他其实已经获得了设备科科长的支持对吧然后在分管副院长也吃过几次饭审批上应该也没有太大问题但是在最终的采购上三甲医院里面的资深的资深专家他其实是没有行政职务的对他就是医生但是他的专业领域是非常专业的然后他就是说比如说设备可能图像分辨率不高

不够不达标是对然后当场就可以否决方案了是嗯

因为刚好你这个其实属于一种技术型的需求的话就可能会出现这种技术型的资深专家他可能非管理层但是他有否决权这种情况一样是递回到我们要去判断这种决策链的时候要先判断清楚你才可能识别了 KP 对吧那另外还有一个情况就没有办法聊特别清楚就是叫组织的制衡

这种部门斗争我在想组织制衡这种东西怎么样有一个方法论告诉大家说我来判断清楚 A 部门 B 部门在打架然后 A 部门 B 部门的领导就落山观虎斗是吧但这种情况下怎么样判断谁是 KP 我发现我自己是没有特别好的方法论的但我觉得他可能需要大家的嗅觉经验直觉来判断

是的尤其是可能你之前已经摸索清楚的这种 KP 大概是一个什么样子的排布但是可能突然有一个场景就是有一个部门的人可能惯了一把手那有可能他的整个权力结构又重新发生了一些变化这个确实比较需要小伙伴依赖这个经验啊依赖这种嗅觉才能去识别的或者说你需要获得足够多的信息吧嗯

因为你毕竟是比如说我们说乙方你在企业册肯定是外来人员对没错你要了解组织内部的信息可能需要有一些 coach 圈品来帮你

多提供一些信息足够让你判断但是提供给你信息了我怎么样能判断出来他又需要你的智慧了所以我自己有些时候在思考就有一点小歪楼可以跟棉花交流一下识别 KP 这个事情是到底是通过方法论化决策流程化组织关系链之类的方法来去识别说大型组织的 KP 是谁还是说我是靠一种直觉嗅觉

把我丢在这个组织里面

通过两天七天的走访大概能判断出来谁是 KP 到底是哪一种既然你歪了楼我就说说我的感受我感觉我的感觉就是尤其是组织越庞大的这样子的客户你想仅靠依照这个组织的架构图然后用两天的时间做一个走访就能摸清楚或者说识别 KP 这件事情基本上是不可能的

是吧你确实还是比较需要在这个组织里面有你自己的内线或者你把它咱们刚刚讲了一个润滑性可能会跟你去输出一些信息啊然后你自己也要去根据你的客户方的一些业务的成果最近有些什么新闻的动态啊有些什么活动啊大概可能这些就多方面的信息吧然后自己交织然后去组织然后来

才能够去判断得了真正他这个 KP 可能是谁我觉得如果说只是靠组织结构去干这个事情不太现实因为本来销售这个工作就是一个复杂型的它不是这种简单型线型的嗯没错是的因为我本身棉花的观点跟我类似哈那有些人呢可能就是会在一个事情中系统中模型中人群中找到关键点所以靠直觉的哈那我认为这种人属于内置的人哈比如说棉花哈

我再补充一个就是所以说这个地方我反而就延伸一点讲吧我觉得去识别这个 KP 这个事情如果说要依托于你的这个直觉或者说是哪怕是直觉或者是依托于你的经验他其实还是挺依靠年纪去做这个事的

或者你对这个行业的熟悉程度你可以很上去类比其他你服务过的一些客户他大概是一个什么样的情况有一些可能大概率你可能能把它红行的类比过来可能也能找到一些线索所以这个时候可能年轻人就会相对来说吃亏一点咱也不是说以老卖老但这个确实是这样的你想想看你如果一个出出茅庐的一个大学生

你进了这个组织里面你要是能很快的就能履行它之间的权利关系你自己都没有挨过社会的毒打我觉得是很难去感同身受或者说捕捉到那个信号的嗯

没错论统但我们节目嘛还是得用方法论的方向来指引大家所以我们继续这第一个说识别 KEP 的关键就是你要理解决策链那决策链可能包括了需要动态去看就这种场景的动态还有就是这种隐形的权利或者说这种权利的制衡还有一个点是在于需要按周期时间来看待决策链嗯

是啥意思呢比如说我们可能是在需求生成阶段调研阶段的 KP 和我们在受钱沟通的 KP 可能就不一样对不对对没错就什么阶段有这个阶段的 KP 这个也需要去厘清清楚

比如说我们在需求调研阶段可能关键就是一个技术侧的某个工程师他就是我们的 KP 到了后面可能到了授权沟通方案设计的阶段可能就是研发中心的某个总监他是我们的 KP 到了后面可能招投标评审就到采购侧的某一个副总他是我们的 KP 其实总结下来就是行情

权力结构还有一个就是时间轴这三个要素你把它定在这然后按照这三个再去穷尽去想一些可能跟你现在的业务场景比较契合的然后来慢慢捋出来对吧

是的嗯这个我觉得从方法路上角度或者说意识层面角度这是很关键的一些点好然后我们解决了识别的问题好像就到第二步了就是我怎么接触呢好像这个对我来说都是挑战就比如说我就是个小猴子然后我知道 KP 就是观音菩萨我怎么接触上上呢你首先得会翻金斗云就是你需要有一些媒介和渠道或者

或者工具是不是对你首先你想想看你是小猴子嘛你要想找观音来救场你首先得知道观音在哪吧然后其次你得知道你怎么能去到观音那吧我觉得这个虽然说起来挺好笑的但大白话也是道理是的其实就这个意思就是我们正常来说要联系上一个人可能第一个你需要他在哪里或者办公室在哪里对

家在哪里我说电话是什么邮签是多少对吧正常来说怎么获取这个呢来来海军我现在了解到比较新的呢是领音啊比如说有一些很多的高管可能在国内不一定玩卖卖啊但是他们会玩领音啊有一些工具是可以看到什么呢就很神奇的第一个我可以通过你的领音的主页链接看到你的邮箱是多少

这第一个第二个我可以看到你参加的哪些峰会比如说你下一个月下一周将去哪个峰会发表什么演讲那我再去蹲点等你对也是有机会的是吧或者说我进入到这种高管的社群也能接触到你这就变成说我们听友群里面很多校班进群要加大家微信了这种情况也会有这种方向

来去找到大家的联系方式那另外一种呢就是棉花前面提到了就是内线嗯就是我们假如仅通过这种外部的渠道没有内部能提供情报的话还是比较难能接触到 KP 的对那怎么找怎么去搞定内线那就是另外一个话题了因为严格来说有内线它可以帮助你告诉你谁是 KP 的这第一个就是它能帮助你识别的同时也能帮助你接触对不对对

但他为什么帮你这样做那另外一个话题没错这是另外一个话题能帮你识别也能帮你接触甚至可能还有办法帮你搞定但就是另外的话题那就我们前面提到的中间棱了要给他一定比例也有可能是这个原因凭什么呢胡飞说不一定是这种比例那你一样可以帮助我解决我的 KPI 的问题

你帮我解决我的 KPI 我来解决你的 KP 是就是咱们刚刚聊的这些一个就是外部一个就是内部这个比较其实偏向于外部的这种方法其实有点这种末拜的场景我自己的感觉是这样子就这个其实还是对很多销售是挺挑战的我猜可能小伙伴就咱们的听友吧就是会有更多

比较伪裁的这种方法如果要是你不吝嗇的话也欢迎在我们的播客下方给我们留言是我跟明华讲一个真实的案例我原来对接一个客户然后呢我经过我的所谓的内线吧他们跟我讲的就是有外部的供应商找到了他们的

这个团队的一把手然后通过邮箱的方式可能发送了一个相对来说还挺有洞察的一个某一个关键问题的解决方案然后可能就这样就通过邮件的方式跟那个业务的 KP 形成连接了

然后再顺利的进入到采购名单中去但这个就很依托于你自己本身是不是有硬实力能拿得出来吗很有肌肉秀然后又确实能恰巧能够打动对方这个其实也是要有非常深刻的诱动但我觉得你如果没有硬实力突逼你是怎么做的我们前面提到说大家总说找不到可能是识别不了那像是有可能是接触不到但我们继续往下深挖就是我识别到了

接触到了但我搞不定这个好像更复杂一些你有没有发现就是一层一层的这个递进会更加难一些就识别我觉得本身就不容易了然后呢能接触这个除了环境和工具可能能够给你提供一些依托以外你还要靠自己的能动性就自己主动可能是愿意去做这件事情当然可能是因为有 KPI 的压力还有呢就到了这第三层你接触到了就要能搞定我觉得这个就是

越来越难是的然后能搞定呢

我们海绵说 2B 决定论的节目其实描络了挺多相关的一些搞定了一些所谓的技巧方法比如说通过性格特征去识别阴阳狐狸然后对应给到一些对应的方法对吧那可能还有就是什么性论公式的应该有印象吧对怎么去跟客户搞定性论怎么牵手之类的是吧对吧那什么情况下是这种搞不定 KP 还有可能有一些关键因素是什么

我认为有一个经常容易犯的情况就是因为 KP 本身也有不同类型就看可能是技术的管理层业务的管理层之类的或者说他可能更善于做政治斗争的管理层之类的

你有可能会出现什么情况呢就是你跟 A 讲了 B 的话就比如说我们的 KP 是战略型的或者 CEO 吧对吧他可能关心的是市场占有啊行业地位啊之类的但你跟他讲的可能更多是产品功能产品设计用户体验那你当然转换不了 KP 啊

你搞不定他你话都讲错了是吧对啊那比如说你跟 CFO 去讲什么技术创新之类的他关心的是分析控制或者 ROI 的计算对吧那你比如说你跟那些讲政绩的一些 KP 去讲什么技术创新

参数功能比如说是国家企业他关心的是民生工程和社会影响所以这点我觉得还是比较容易犯的特别是刚开始做的话可能天天就看自己的产品文档就很容易陷进去对没错那产品文档也没什么好看的产品也没有硬实力其实

总说大实话又薅人家头发说到这儿其实我觉得是就是如果他有非常明显的这个标签他可能就是 CFO 体系的或者他是招财体系的他是技术体系的那他可能你很快就能够识别出来再去跟他做沟通能够打引号的搞定吧

就是这个沟通的话术肯定是要依托于他的职位的 KPI 所去关心的一些内容还有一种情况我可以补充一下海军你听听看我这个想法是不是也值得借鉴就是有的时候你去沟通的这个关键人可能他的背景是不太一样的

他的表面可能都是叫什么项目经理啊瞎说啊他叫项目经理有可能 A 是从技术出身的 B 是从市场营销出身的 C 是从什么什么什么出身的他自己本身晋升的这个背景跟路线也就是说他自己非常熟悉的领域不太一样那这个也决定了你跟他说什么他可能哪些能听得进去他听不进去所以我觉得人还是本身哈还是会比较容易

一贯性的待在自己的舒适圈里的你如果说去跟他讲他非常熟悉和擅长的一些领域这个实际上是比较能够很好的去拉近跟对方的一个关系就感觉大家有一点遇到知己的这种感觉大家说一说大家都在同一个音频上面同一片纸上

那比如说你要是反过来呢我去沟通的这个人他其实可能是技术出身的然后你一直在跟他讲一些可能技术人看起来最没啥用的一些比如市场营销的一些手段活动这些可能他就不愿意停下去我觉得这个其实也还挺重要挺关键的就要再深挖一步你这个 KP 他的履历他的背景他是从什么样子的环境下面成长到今天这样的角色我极其论统

我觉得转寿前的棉花能量满满没有搞定不了的 KB 没有我突然想起来一个案例就是这是我最近才发生的然后就是因为其实我们有一些商业化的产品去跟客户做推荐的时候就是我们自己公司的产品可能要去对接的这个客户呢可以有两种去提供 offering 的方式一个是流量型的一个是精准型的但精准型呢我们总感觉就是

不太容易起量然后就做不了那么好然后消耗也没有那么大实际上就是真正的还是会影响一些收入的

然后最近呢可能就在考虑说是不是把流量型的这个产品去推荐给我们的客户但实际上我们自己内部做了一下分析发现这个事搞不定原因是什么呢因为我们现在在对接客户侧的这个人他在他公司内部的 KPI 就是要看 CVR 的就是要看转化那如果他去看转化这件事情精准就很重要你如果给他流量型的产品曝光再多漏斗再大那对他来说反而是灾难嗯这就是这个原因

OK 就是实际上一样就是我举这个例子就是想说你还是要聚焦到你这个关键的关键人 KP 他自己本身的 KPI 他的背景对吧是的就是这个我本身也是想吐槽就是严格来说

对于什么阶段的 KPI 什么场景的 KPI 它其实有一个非常关键的任务就是它要完成它的 KPI 但实际上我们很多的 2B 的业务产品服务解决方案都绕着 KPI 走不敢接触

客户的真实 KPI 遇到的问题为什么是因为实际上是没有能力解决吗对的我搞不定嗯搞不定那搞不定这就很难了就有的时候我们经常说我把人都给你引到门口了他不买这是我的问题吗哈哈

还是因为你自己本身产品的实力或者你商品的竞争力你的价格没有那么有优势但是喊品发可能会说我产品都这么牛了我需要你销售干什么对我也经常听到这种话如果产品很牛了我就是苹果我也不需要但不对现在苹果也需要营销现在特斯拉也是做各种各样的活动好吗

然后刚才米花不是提了个自身的案例吗我也临时想到一个点就是前面我提到了说大家识别 KP 的时候

会没有特别想清楚组织内部的动态决策链的变化导致了你没有真正意义上识别好正确的 KP 导致了业务的丢失嘛嗯原来我有一个客户我在搞定客户的续约订单的时候但是就是搞咨询项目嘛嗯第一年是 120 万然后呢第二年我就跟客户进行前期的沟通啊之类的想说第二年能增长到 250 万左右啊

客户也是搬运的他就 OK 可以搞然后跟客户去设计了怎么样去走单一来源这已经说得很机密了大家自己听着看前期的招财过程中的各种准备竞品的规避都搞定了

但是最后夭折了是什么原因我自己认为当然是我自己认为搞定 KP 了但是搞定 KP 已经搞定了什么程度搞定 CTO 了就是所谓的科技条件的一把手已经搞定了所以他也认为可以采购

但最终没搞定的原因是因为我也不知道甚至我的内线也不知道什么你如果订单超过 50 万钱要走单一来源采购的话流程就不仅仅是 CTO 了得流到 CIO 去这个其实在我们组织里也经常会遇到这种问题有的时候可能我们再去做供应商筛选的时候也会

就为什么你进不到我这个项目就原因很简单就是如果我要指定用你的话你也算单一来源了我要去走特别复杂的流程是吧对因为我当时我自己觉得必须要单一来源不单一来源我有可能不能中比奥然后呢就跟着跟着搞了半天最后被 CIO 否决但是呢

这一否决直接腰环的原因是因为现在一否决这个流程就没人继续敢发起了对是就比如说我已经否决了你又发起你什么鬼意思对啊也是这样

尤其是你这种单一来源的话可能就更加敏感对不对一般情况下我觉得是不会去冒这个风险的对所以但是这个项目就缓掉了我自己有点反思其实言而来说还是不了解说组织内部这种特定的决策链由于你的这种采购方式的变化导致了决策链的变化所以你看这些我跟明华都说了很多透底的东西对好我们再回到前面的第三层就是搞不定 KEP

里面可能包括这种对 A 说了 B 的话对 D 讲了 Y 的话之类的这种方向还有就是性论构建不足那怎么构建性论呢大家可以回听我们之前的节目还有一个关键点我个人认为比较容易犯的就是特别是

干净路途比业务或者说是客户服务的做销售小办很容易犯的就是甚至是营销的小办就是你没有了解清楚客户的时机就我现在这个阶段这两个季度这个季度没有预算窗口对经常的我们也是会经常遇到这种问题我这个年度预算年初就已经定好了现在你让我额外再画一个预算出来买你的产品或者是服务不可能的是的

嗯这个如果是成体系的公司是不太可能给你这么操作的啊是没错比较难嗯这也是机场容易发现这种情况就是在错误的时间遇到对的人嗯刚刚海局说到这个时间窗口的问题嗯

这两天其实我也在想这个问题就是所谓的时间窗口都是基于你的客户可能已经去做了全年的或者季度的或者是半年度的这种计划的时候你很难在这个时间节点再切进去让他去做一些预算

但实际上因为现在的整个的商业社会的变化我觉得不是那么连续性的那天我在咱们社群里面我还发了一个问题就是大家现在觉得做年度的规划或者半年度的规划还有意义吗我觉得这跟今天这个节目就有一点点

能连起来就是有共鸣的我反而觉得现在很多组织它开始变得越来越敏捷就它也会去做一些年度的规划季度的规划或者半年度这个常规我的预算要去做就是要做这些事但是因为整个的商业社会的不确定性那 AI 突然蹦出来了那现在什么什么技术可能又

不一定你能 touch 得到的那他可能会留一部分预算留在这种可能比较突发的一些情况要去跟上或者去补齐自己的业务的能力的时候这个时候其实还是有机会的那这个就依托于还是你跟你的这个 KP 之间的

沟通了解他公司的业务的形态跟模式他的甚至可能跟决策链也有关系是不是有这些创新的一些机会还是能去做的我觉得反而这个对现在这个环境下面现在这个商业社会的变化的情况下是好事我认同是的恰恰这种 AI 这种大变局下就哪怕你这个公司原来的预算规划模式是非常固定的年度预算的方式

它也有可能被打破因为环境是这样大家都在做对吧对啊大势左驱的时候你不可能说我等等吧因为我今年没有预算可能你跟公司 A 已经都不是在一个竞争级别上了是那这就有种特批的可能性是吧但假如你并不在这个风口下比如说我不是做 AI 我做的是什么测子数字化供应的

你就总不了特批对没错就还是看是不是稀缺不可替代这个大势等等反正就这些你自己我觉得都是能判断所以美化这点我觉得特别好就是刚好映射到了说有没有可能是因为现在大家都在做 AI 除了这种技术这种烂草创新还有背后原因是因为客户的预算相对动态就是没钱也把你挤出钱来

也得干是吧比如说可能国家政策都在做推荐什么 deep seek 那我要做一个石油化部署对没错没钱也会有钱的放心吧对没钱会有钱的把另外一个项目取消之前你识别的这个 KP 没有用了对啊包括之前说到什么测值数字化人员不用测值了对吧大家自己带纸来

然后大家自己在指南我们为了部署 AI 辛苦大家了别说越离谱了每一天都可以有钱了是吧 ok 再回来最后本身大家提到说怎么样去搞定 KeyP 我其实特别能发现大家在说我要找到 KeyP 很多时候在指的是我要找到他的联系方式疯狂的电话轰炸你我其实是觉得

大家要把这个方向给转变一下我们所谓的找到 KP 去触达 KP 的关键应该是说你把你自己成为对方采购决策信息一元的一部分才是关键就是 KP 其实不缺产品推销的他缺的是 Partner 他不缺 Win 的不明山一抓一大把

但我缺少的是业务合作伙伴对吧所以我觉得这可能是真正意义上聊 KP 的关键因为聊 KP 呢你说聊识别聊接触聊 KP 是什么什么是分类什么样都能聊清楚的但怕是聊清楚之后你搞不定

就你业务不能成功这才是关键嘛好那既然提到是 partner 嘛所以说那你可能就是要有深刻的你所服务的客户的业务的洞察你要能解决你对应的这个你所识别出来的 KPI 它到底要解决什么实际上的表象的业务 KPI 的问题和它隐性的对职位的安全性的考虑啊对职场有一个比较长的生命周期的这种

复求啊所以说这个方面可能都是要去理解的这样才可能是 partner 而不是一个 vendor 的角色对吧是的那今天时间也差不多哈我们就聊到这儿我们是从整个的 KP 的识别到怎么去接触然后解决执行层的问题到最后我们又聊了怎么样去把引号的搞定这个 KP 不是做 vendor 是做一个 partner

然后我们的听友小伙伴呢要是有你自己特别还是在回到刚刚节目里也说过的就是鬼的主意然后又好用但是又

不是这样那么难看吧我觉得还是挺重要的这一点就是你要疯狂打电话这种骚扰这可能也不是叫搞定 KP 是永远搞不定这个 KP 的方式也欢迎在我们的播客下方留言如果喜欢我们的节目的话呢也欢迎大家给我们一键三连点赞转发跟评论那今天的节目就到这里了拜拜拜拜

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