Deep Dive
Why did UPS decide to eliminate the CMO position in 2023?
UPS eliminated the CMO position in late 2023, replacing it with a Chief Commercial and Strategy Officer who oversees global revenue, product management, and overall growth strategy. This move reflects a shift in how companies structure marketing roles, emphasizing integration with broader business strategies rather than standalone marketing leadership.
What are the three common ways marketing and sales departments collaborate within organizations?
The three common collaboration models are: 1) An independent marketing center, which may include matrix-style innovation; 2) Marketing reporting directly to sales, where there is no separate marketing leadership; and 3) A marketing subsidiary or outsourced model, where marketing functions are handled externally or as a separate entity.
What challenges do marketing departments face when reporting to sales?
When marketing reports to sales, it often leads to a focus on short-term, sales-driven demands rather than long-term brand strategy. Marketing teams may become reactive, handling ad-hoc requests without a broader vision. This can result in a lack of brand consistency, missed opportunities for strategic growth, and diminished marketing value within the organization.
What is the evolution path for marketing departments in terms of their role and impact?
Marketing departments evolve through several stages: 1) Traditional marketing, focused on spending budgets effectively; 2) Lead generation marketing, where KPIs include the number and cost of leads; 3) Opportunity marketing, which focuses on demand generation and sales alignment; and 4) Revenue marketing, where the marketing leader is directly accountable for revenue outcomes.
Why might some companies choose to outsource their marketing functions entirely?
Companies may outsource marketing to improve efficiency, reduce costs, or leverage specialized expertise. However, this approach is rare because it requires the outsourced team to deeply understand the company’s business and brand, which can be challenging. Additionally, companies may hesitate to relinquish control over such a critical function.
What are the potential downsides of having marketing report to sales in a mature organization?
In mature organizations, having marketing report to sales can lead to inefficiencies, such as duplicated efforts across business units and a lack of strategic oversight. Marketing teams may become overly focused on immediate sales needs, neglecting long-term brand building and strategic investments. This can stifle innovation and limit the marketing team’s ability to contribute to broader business goals.
- ToB市场部存在感低，并非预算少或可做的事情少，而是公司定位不明确导致的。
- 市场部常被定位为辅助性部门，承担大量支持性工作，导致其价值难以体现。
- 2B市场驱动型环境的缺失，也导致市场部存在感低。
- 大型公司市场部人员少，工作量大，跨部门协作多且被动。
Shownotes Transcript
其实有一些其他团队包括研发科技买进去销售跟我聊天的时候他们说大不了去做营销变成退路是吗没啥门槛谁都能干这活动没问题其实这有啥不就跟着跑两场不就行了就知道应该怎么弄要不让销售会到个市场怎么样
棉花好像笑不开心笑不开心虽然我不做什么市场营销这块的工作我觉得也是可以的刘哈喇子来给我汇报来你说吧你要达成你这个业绩指标你需要什么样子市场的一些动作然后你来做一下规划就是你为什么这听我有点激动了讲你为什么你为什么一定要说
市场营销不是你要交付的结果市场营销只是手段你话说的激动了对你没有从一个业务目标的逻辑去考虑市场营销到底能做什么的时候你又怎么渴望自己能在这样子的环境里面成长如果说你真的你们公司我现在倡议虽然这个环境非常差你要比较勇敢要像我一样我就不做了
别干了干啥市场要别干了创新之路欢迎入局我是大海大家好我是棉花我本来想介绍说我是搞情搞流量的大海
拉倒吧你不是最讨厌这个吗对还是没话了解因为说搞钱搞流量就有流量啊真的吗你只要写上搞钱搞流量就有吗对啊大家喜欢听啊对你看那个播客上面平台那些题目主要是什么嗯
90 后女孩的什么财富宝典什么时候我告诉你跟我这样干就一定能一年什么入到一个什么小目标大概这种看上去其实我也挺头疼的这个社会已经急躁到这种程度了吗也可以说是压力大到这种程度了吗对我们还是没有搞钱搞流量还是回到 2B 的这个话题上面来那今天来聊一聊关于市场部的一些处境它面临的一些情况
总是要薅头发对这个话题我觉得应该有挺多挺有感兴趣的应该是大家可能现在有一种感同身受吧听完今天这一期没准那回归到 2B 的市场部呢我觉得有个话题可以先聊一聊就是它的目前的处境就市场部在组织内部的存在感然后它的价值在哪里或者说现在市场部是不是销售团队的附属品吗
米花你怎么看处境上的事实就是尤其是 2B 的市场部我觉得大家的认同就是存在感确实比较低谢谢米花说实话这个存在感比较低的原因我觉得倒不是说因为预算少或者说可以做的事情少但也不会是说一定没有预算就市场部没有事可做就不是打这个等号的
而是取决于我觉得还是这公司到底把市场部定位在什么位置上
如果你把它定义在一个很宏大的目标需要它去实现但是又给它放了很小的资源跟权限的时候它势必就会变成这样然后再加上呢就是 2B 的业务可能本身就市场驱动的环境或者是个时代我觉得还没有来也不知道什么时候会来也不知道我们国内的环境会不会有这个市场驱动增长的这个时代的来临
所以说它的存在感变得比较低也是很正常的然后我也经常会被问到的一些问题就是在 2B 的业务里面去做 marketing 你会不会觉得存在感很低我还要不要继续做下去或者说我做这块
有没有机会去转到别的赛道上去反正总归不是那么让人感觉舒适的然后有前景的然后可以为之奋斗的这样一个岗位大家的共识可能这个方向还是比较天平高一点是如果都觉得挺好的话就不会发出那个疑问了嘛是不是可以转到其他赛道啊什么的是没错我感觉这里面有个点是
如果是辅助性的工作做多了它在组织内部就会是辅助性的定位
嗯没错嗯对吧就是有时候我们如果逼组织内部要对市场部有个定位的话我觉得还是有点强能所难特别是一些中小企业啊嗯啊对认同嗯老板自己对业务都没什么定位呢对对对你怎么能邀请他对市场的定位呢业务要干啥也不知道明天太阳从哪边升起来也不太确认的对然后你就会开始做一些辅助性的工作对吧
你没办法做牵引嘛可能是因为能力或者环境的原因导致你只能做一些辅助性工作那做多了你就是辅助性部门嘛嗯对吧支持销售支持那就变成万斤油
哪里需要哪里抹只要跟文字有关的跟图片有关的来找市场波动一下我们这个办公室新装修那个墙面的颜色应该用什么甚至也会让市场不给他出个设计的方案是可能初期做的时候可能还挺有动力的比如说销售要搞个标书很大的单可能你还会很积极的去响应通宵打蛋睡不到觉怎么之类的
嗯对吧但是慢慢的可能就皮了上一次我们不是也有一些 2B 公司的老板啊或者说谢某啊嗯营销负责人啊会找我们交流吗嗯然后这边我再可以跟大家对齐一下当时有一家公司他们的一个市场部的情况嗯当时就有一家公司呢的市场部老大来找我们交流然后他也反馈了一些情况也是挺有共性的我感觉啊
嗯 说说看对 首先呢他们本身公司体量还是比较大的大概有上万的哦 大公司对 他们市场团队呢可能就七个了七个人有做数据化营销的有做 SEO 的有做传播的有做活动的大概就是这几个家对吧然后要响应这么大公司的业务团队的需求
然后营销老大就这样的一个点就悄悄话说的话就觉得好像整个公司都可以聊营销就是营销是个显学嘛就是大家都可以聊但是他吐槽的是大家都没聊到点上嘛然后这第一个第二个是他自己觉得他的团队的定位还是比较危险的都是偏成本中心的定位啊或者说都是全辅助性的定位来支撑工作
就是但他希望他们整个团队是往 BGNC 的那个方向走的这第一个第二个就是个人他们现在极杆签嘛人又少事情又多然后又需要做什么跨部门协作呀然后更可怕的是都是被动式的协作嘛提个单给到你对吧
做个事情发个邮件给到你反映一下这还是比较痛苦的对另外就是那位老大呢可能他也觉得自己现在看到的市场其实在变化的包括市场营销的一些趋势他也希望对自己团队可能在个人能力啊个人技能上会有一些新的要求但前面那一把我觉得他是挺有共性的
就是市场团队的组织内部看完笑说还是挺不受待见的海局我刚刚从你在介绍的这个某大型的这种公司市场部的这个现状其实你多次用到了一个词我不知道你有没有注意到什么
需求需求对其实你提到了很多次需求这两个字这个就从某种意义上我觉得可能在你的潜意识里面你也觉得市场应该是一个支持部门今天
今天是可以来吵吵架的对今天我要和你吵一架但确实你如果你看这个人员的配比啊七比上万人其实你就明白他基本上就只能是一个支持部门就比较难除非这个老大自己本身有非常强的
嗯个人能力都不说他在这个公司如果有非常高的话语权的时候然后他自己又认为 marketing 不是一个支持的工作它是一个公司的商业逻辑思考的一种模式的时候他才有可能嗯把他这个团队去变得像他想要的那个方向所谓的 business 吧或者更好或者说更能去嗯
顺应这个时代的一些营销的一些趋势去做能够去引导或者说把一些工作的边界画得比较清楚那样的市场营销的工作但我觉得这个可能不是大家简单聊一聊或者说提升一下自己对市场营销的意识这么简单就能解决的事我觉得可能更多还是要靠这个团队组织的非常大的头部的一些变革
这个东西可能不是哎呀怎么讲有点丧了感觉就是不是市场部自己本身能解决的有自己没有办法给自己治病理解关于这一点我其实是觉得包括我个人整体来看前面那位领导说的营销是显学大家都在聊的时候我确实有点感同身受但我认为有点小吐槽点是什么呢就是我当时在海外看一些信息的时候
我对异常图印象深刻是什么呢是说一个市场团队自己可能做了一张海报很开心但是呢他看到销售自己也可以做的时候他就懵了这个点我想讲的是说我们营销如果我们估起来叫营销产品还是说你能牵引市场牵引业务或者牵引战略的时候其实这层级是不太一样的
但确确实实假如我们显性来看对于其他团队你只是在做活动的一些会晤的管理啊对吧之类的对于其他相关方来说他确实会觉得这我自己也可以做呀是啊对其实有一些其他团队包括研发啊包括研发科技乃至于销售跟我聊天的时候他们说大不了去做营销吧变成退路是吗对啊
没啥门槛谁都能干这活动没问题啊其实这有啥嘛不就跟着跑两场不就行了就知道应该怎么弄了我得承认啊咱们也不是有偏见就是你看很多我身边的做 marketing 的小伙伴会讲说销售销售这个活动干不着不行不行不行
产研代码不行我一点也不会写甚至来说做产品都我只能写得了那个 BRD PRD 我可是写不了的就这些原型它也是不会画的说真的好像听起来确实做 marketing 没啥门槛大家都可以拿它当退路但是要记得你退可不一定能退得回来这个行业是有非常非常非常连说了三个非常
这个重的年龄的鄙视链的你如果做到一定年纪你还做不到管理层你是不太可能会被留下来的对然后刚才明慧提到管理层我们就顺着往下说了就是比如说拿市场部的管理层来说那就是 CXO 里面的 CMO 了嘛
对对吧然后我相信包括棉花就我们提到 CMO 的时候可能第一反应就是确实有部分公司是被干掉了就这个职位是被干掉了现在不叫 CGO 吗 MO 好像不好听了已经反正都要增长不管它吧反正现在还多了一个叫 CRO 的是什么就首席收入管理官
但那个其实在海外比较多国内比较少但那个 CIO 是销售副总裁的领导就他低于 CEO 高于 SVP 叫 CIO 然后作为营销的一号位确实有些大厂可能是海外的大厂包括国内大会也可以提一下海外大厂也有一些线包是被干掉的或者说是被取代的我先提一家公司就当我们提到
B2B 品牌力如果在全球要看全十位的话一定是有 UPS 的对这就是联合包裹服务公司嗯 念头他虽然也做零售业务但其实他有个大同事 2B 业务的然后他在 23 年年底的时候他们的营销一号位
就被首席商务和战略官取代了就是当时管战略的管销售的那个老大
接手了 CMO 然后他同时负责全球的收入产品管理和整体增长的战略然后这个是国外的情况那在国内呢也有一些公司是没有 CMO 的这边我大胆聊几个信息其实不太敢聊因为可能会有些听友就是相关情况的小伙伴就比如说哪些 SaaS 公司为例子
你会发现他们公司没有 CMO 不是 SaaS 要 CMO 干嘛你会被盯上了这个情况呢我想补充的信息是我看到一些情况没有 CMO 的核心原因是什么呢是
都是被 CEO 和联串拿去管理去了对这个是挺可怕的情况就 CEO 和联串本来是管运营的或者本身就是 CEO 对吧但是他觉得自己营销也能管对或者说来了一个 CMO 空间的
对吧但是呢我们的 CEO 和联创呢手又比较长就会被赶走要不就变成传话的这是我见到的一些情况然后如果是外企呢你就会发现比如说拿某一些外企的中国区啊怎么的他也是没有 CMO 的只有 Global 才有 CMO 对吧然后再比如中国区
的所谓的营销负责任的话他手上只有几杆钱比如说拿中国区有两三千号这种外企公司市场团队可能也就四五个人如果拿外企的咨询来说就四五个人他的核心工作并不是所谓的做策略什么的策略都是 global 定的对他核心做的是上传下达本土化对对对往下做执行
所以这种情况下也没有所谓的 CMO 的逻辑但 Global 是有的还有就是制造业也是没有 CMO 的是销售老大管市场那面临这些情况虽然刚才棉花对我有吐槽但我个人得说的是我是认同营销本身在组织内部的重要性
但确实每一个组织每个公司都用了不同的组织方式来构建这个职位没错这个我也是我想说的我也认同就是虽然说这个显性的职位 CMO 可能不存在但你不能说 marketing 它不重要那 CEO 都自己下手在管了是不是他也认为这件事情其实是重要的管得好与不好做得行与不行咱们再说那事实上这个工作它实际上是在做的
不代表说 CMO 这个显性的职位不在就认为营销不重要这个我觉得倒不至于对恰恰是重要所以 CEO 手残自己管或者说 CEO 本身他更希望的是营销一号位能参与到业务战略的制定但是实际上没有来了都是在搞 SEO 啊搞博动啊对吧之类的他可能就觉得这个事情下面的小伙伴就可以做啊
是他其实拎不到战略的高度上去我觉得是的反观来说对于营销一号位来说他要参与到整理的业务战略除了他本身的技能能力以外还有组织文化 CEO 本身是否犯权之类的原因在里面其实是要辩证的看那虽然说可能 CMO 这个职位没有那么被显化说真的我们公司也没有 CMO 这个角色
原来是有的没有吗我们原来其实是有 CMO 这个体系的都是归这个体系就整个集团有 CMO 然后呢它这个体系里面可能有点像它有实现但是虚线汇报到各个业务线里面但是在 19 年还是 18 年的时候就已经有过一次变革了就整个把 CMO 体系就划掉了然后它会成立一个类似于集团的
市场部的这样的一个角色他也是 BP 到各个业务线去做服务是这种感觉然后但是业务里呢自己其实也是有这种因为营销谁都能聊嘛就感觉谁都能做门槛又低就对他自己其实也是有相关的一些职位的人员的匹配在里面的
我们其实是没有这个显化的这个 SAMO 的角色在的或者你可以把在这个位置上的一号位的人把它叫做 SAMO 也行但实际上我们是不会把它定义为叫做 SAMO 这个更高层的公司是怎么去考虑这个逻辑的或者说从战略上面为什么不做这个定义这个我的能力达不到我也解读不了但事实上确实是这样我也不知道其他的公司是怎样的
但确实这可能是事实存在的一种就是营销的职位的这种组织的方式就海军还知道其他的一些方式吗除了这种 CMO 式的
自己直接可能跟销售团队是平行部门的然后去做汇报的还有哪些刚一开篇其实我们就提到的还有就是可能直接向销售汇报的对吧稍微可以提一提关于这一些营销和销售或者说利润中心和成本中心的一些协同方式大致就是分三种
就虽然我们今天聊的是营销但聊到这个协同的时候一样可以映射在业务中心和科技团队之间的一些协同情况是类似的第一种就像明华说的它可能是一个独立的营销中心对对那这个就是有协谋了对吧你销售有销售一号位那营销也有营销一号位那这个属于营销中心这是第一种
这种其实也是比较常见的或者比较普世的也是我们可能有点期待的就是像这样子对吧就是这个模型里面也会延伸的情况是会有矩阵式的一些创新组织的出现因为比如说业务团队它可能会以产品线为中心来划分业务单元比如说家电事业部
之类的这个属于产品线为单元的业务单元品类这第一个第二个是基于行业的就比如说什么国安企事业部是不是就业务团队可能会有一些举证的结构然后也会有按地域的这个可能在图屏公司会更常见一点
比如说我就是做华北的我说海外的话我做北美的对吧对这里面一样会出现区域型的业务单元或者产品啊行业啊业务单元里面也有市场小伙伴对不对是那这个小伙伴我说了嘛就是如果是按第一个模型的话它其实是双向汇报的逻辑或者说其实是实现汇报给营销中心
虚线汇报给这个业务单元的老大但是我认为这个还是属于营销中心的逻辑嘛嗯嗯这个是第一类啊这是第一类第二类
就是汇报给销售了嗯就是你没有营销一号位这个角色就他没有汇报给 CEO 了是就汇报给销售一号位就业务一号位了嗯这个就有点类似我前面那个情况就是你不再是虚线了就是实现汇报给那个业务单元对是被
龙进去了没有了没错没有 CMO 了就没有这种独立的营销部门没有营销中心了这是属于第二种第三种比较少见但是如果是类比神科技的话就比较多了就是不是融合进业务单元也不是独立的营销中心了是一个类似于营销子公司或者更夸张一点是没有营销部全部靠外包来做
这种情况是不是美化也没见过呀其实你说的这三种情况刚在讲的时候我就在回忆我有没有见到过然后我觉得可以跟大家分享一下就第一个这种营销跟销售平行的这种我觉得这个应该还是比较常见的讲真很多公司就 2C 的公司可能会更多虽然咱们是 2B 局内人但 2C 肯定
尤其是靠 marketing lead growth 的这种整个的行业的时候它跟销售之间的平行关系甚至有的还要更强势一点比如类似于宝洁这种公司它可能 marketing 的这个话语权会要更高销售其实是要 base 在它下面的是要去跟 marketing 的老大去做相关的一些汇报的也会有这种情况然后呢还有一种呢就是在 2B 的公司里面比较常见的就是
营销团队整个去融合到销售的团队里我记得前段时间是不是说交下就是这样现在整个的品牌市场部都已经融合到整个的销售团队去了向销售的老大去做汇报但他做的工作呢肯定就是好处其实说真的他可能就是能贴业务会更近一点嘛他不是只是一个接需求的这样的一个角色我要做一个什么东西你帮我做个海报也好啊帮我
做个活动也好或者帮我去输出一些什么样相关的内容它可能更多的跟销售的团队是一个打配合的一个逻辑你这个市场在什么位置你有些什么样子的销售目标导向的诉求看营销能帮助你做些什么事情但因为可能它更多的是
销售导向的就是一号位说白了其实是这种销售的老大说了算吧他可能更多的看的都是销售的数字那可能市场的团队在这里面就没有什么太强的话语权或者主导权相对来说就会弱一点他有一点点像这种 In-house 的 agency 吧我觉得有点这种感觉
就是我在内部可能成立一个就是市场不留的时候在这个时候就很像这种甲方里面的乙方对甲方里的乙方就是比真的纯粹的这种第三种刚刚海居说的这种完全外包的乙方
更孙子真的这一句话就是你们不就是一个花钱的部门吗花钱谁不会花我来说再怎么花你不要再给我瞎弄什么品牌长期建设要做长线的投入这个销售的你要为老大自己说你这个钱花下去明年我能不能做得下去我都不清楚我是不是要给后面的人
重数然后我称不到这个两都很难讲这种情况我觉得挺常见的其实说好听点它叫做所谓的品销协同的敏捷就是品牌跟销售之间团队之间的敏捷的一些协同但我觉得其实中间立场跟视角本来不太一样更多其实是碰撞的时候如果变成只拿最后的销量去做 KPI 的时候市场
他没有话语权他就是一个必然的结果那第三种呢刚刚聊到的这种就独立完全类似外包的这种完全出来的我记得三星广告其实有一点这种感觉他最早的时候他应该是只服务三星集团下面的什么冰席啊彩电啊手机啊电脑数码这些然后呢他被独立了出来之后成立了新的叫做三星广告的这样一家公司现在名字已经改了吧应该叫叫
吉尔斯星还是吗我记不太清了离开广告业太久了然后他的最大的客户其实还是三星集团但是他也会去接一些其他的品牌主的一些业务尤其比如他在中国他肯定还会他专门有一个团队他叫做本土化团队那他除了三星啊
自己的手机电脑在中国的本土的一些推广这个工作要借以外他们可能还会要再去 Pitch 一些类似于中国本土的一些企业什么中国移动啊小米啊我瞎说我不知道他们有哪些客户反正他们也会去接这些客户的生意说白了就是他在财务的核算上面是完全独立的是自负盈亏的但是他可能最大的甲方就是他原来的母公司三星这种情况也确实是有的那是不是第三种情况
听起来好像也挺美好嘛就我真的觉得其实第三种情况比第二种情况这个 marketing 的话语权就打引号了这时候其实都不能叫做 marketing 团队了因为你是一个独立的公司嘛你相当于是你也算是个业务单元嘛对你是个业务单元你有营收的嘛你其实说白了其实就是你是服务你是一个 agency 的角色的时候
就已经不是 marketing 这个 department 这个角色的时候话语权还是要相对来说高一点无非你你是金主爸爸你给的钱多和钱少的问题那我也可以有独立的自主权再去 pitch 其他的业务但是
很多公司为什么还不太愿意这样做我觉得就是因为他的母公司可能光环太大了业务太美好了我舍不得不离开让我自己独立在外面去奔跑的时候我不给我一把伞可能我真的会活不下去可能会怕的你如果真独立了我作为假发我为什么选择你呢就因为你对我业务了解一些些
对呀我为什么一定要选择你呢所以这个第三个模式确实比较少见一些了那没有关系我们先回归到这三个模式就看选择哪一条路走了我们姑且把说营销外包这种营销纸这种方式先抛开那就两条路嘛
一条路做好自己不断演进自己本身的这个营销中心啊独立的营销部门的成长第二个就是汇报给销售汇报给销售这个呢待会再跟棉花吵架哈就是我们先看比如说一个暗线就是市场部自己的演进可以怎么样来去做演进嘛
我个人是这么来看这个事情就是我觉得分两个角度一个角度是自己能力的业务层次逐步加深是啥意思呢就是眼前来看为什么大家总说营销是显学有一个很重要的原因是因为你现在做的是产品营销就是你营销的是产品本身那我如果是产品经理或者我对产品很了解
可能你这一波的营销的方式我也能想得到也能执行的好是手段就那些嘛对吧这第一个第二个层级就是你跨产品了你做的是行业的分析研究和策略的制定跨产品先了这第二个层级第三个层级是跨行业了到了集团层面
是往整体的业务战略方向所以如果硬要加一个什么 title 的话就是产品市场行业市场和战略市场就类似于产品营销行业的营销还是战略的营销这个我觉得是三个层级眼前来看大部分还是在做产品级的营销第二个就是从业务牵引的角度也可以有几种发展的层级
第一个就是传统的营销部门这是我看到的,可以补充第一个就是传统的营销部门就是纯粹的花钱呗把钱花好了工作就做完这第一个第二个就是随着业务的牵引他慢慢开始有做线索的开发了简单的他的 KPI 可能就是所谓的例子
线索的数量或者说当个线索的成本了嗯那这一块可能就会开始发力做什么 SEO 啊 SEM 啊之类的对吧你小子的话呀第三个就开始牵引三机或者叫牵引需求那这一派可能什么 KPI 可能就是 MQL 棉花 QQL 是吧嗯那可能就会有些什么销售的协同呢 SDR 相关的工作就会出现这第三类第四类就是直接背回款
营销部门的老大的 KPI 是回款金额这个是很少见的对吧这四类我觉得跑到第二个了就已经眼前来看已经挺好的了其实能背例子是叫基于山基和需求挖掘的市场部
对,它的 KPI 可能是 MQL 或者 SQL 哦,明白,懂了甚至会背到 OPP 嘛背到到底产生了多少山脊这四大类基于业务牵引的角度的市场部门我觉得如果是从自己市场部门发展的角度的话
我觉得可能有这几类演进的过程那除了这个暗线呢因为这个暗线目前来看第一个成熟度并不高对吧不管什么原因自己反省是不是自己不够努力我怎么想到李佳琪了可能是你不够努力反正就是这种原因导致了有一种情况出现了说个鬼故事就是市场部汇报给销售部门
这种情况出现了除了第三种啊第一种混不下去可能是因为自己不够努力第三种又做不到那第二种就慢慢就出现了就像我们前面说的那三种模式嘛第一种是自己的独立的营销中心嗯
第二种是汇报给销售第三种就是营销子公司营销外包化没有胆做不出来对啊第三种没有胆做不出来第一种成熟度不高自己不够努力就盯上了那现在眼前就出现了市场部汇报给销售团队
我觉得可能还得有一个原因会去促成市场部汇报给销售团队的我觉得海军没有讲你不要总觉得是市场部有问题好不好有的时候是公司最大的脑袋有病要治那一颗脑袋的病真的就是当你把公司所有的
业务的指标都定义成 GMA 定义成销量定义成营收定义成利润的时候那其实我觉得财务法务什么合规全都可以给是以销售汇报啊都行啊是吵架前我再补充一些关于第二个鬼故事的一些事实情况来再吓唬我们一下对从海外角度稍微提一提但可能不一定是那么事实如果相关小办可以补充一下
就据我自己的了解海外公司 SAP 就大家都知道的 SAP 公司市场部是由销售高级副总裁来负责管理的嗯
这个是海外的情况好像 Adobe 也是一样的国内的情况呢之前了解到一家 SaaS 公司一个也算是头部上市 SaaS 公司的市场部是这样的一个组织结构跟棉花庄分享一下这个就是事实了
它是个上市的图片公司它把市场部呢就把 CMO 就没有了然后把它拆成四个组分别是品牌市场部和销售市场部 M2L 的实验室你可以理解成真假黑客或者说基于怎么样线索开发最后一个就是内容营销部分成这四个小部或者叫四个小组吧
那第一个呢品牌市场部做的什么包括美界啊品牌公关舆情相关的工作是汇报给 CEO 的嗯嗯品牌工作汇报给 CEO 对这第一个第二个就是销售市场部汇报给销售对做的就是活动做的是 BD 做生态加微信对吧进社群对吧那汇报给的就是业务 BU 的负责人
ok 好然后另外一个挺有趣的我个人还觉得挺新鲜的就是这个 M2L 的实验室哎对他会报给谁呢嗯嗯他做的事情是关于数字营销相关的工作比如说头发啊做数据挖掘啊然后怎么样去做流量增长啊
里面也包括了一些官网设计前后端的开发对这样的一个团队是这样的一个配置啊有点类似于一个跨职能团队的增长小组嗯汇报给谁没办法猜一下我觉得这个应该汇报给不敢说了猜一下猜一下我猜汇报给销售老大吧销售估计看不懂啊你这样一说销售看不懂那可能是不是汇报给产研的老大嗯
嗯差不多了差不多会不会有 CTOCTO 嗯会不会有 CTO 啊这个挺有意思的啊这个其实有点偏向于啊做增长做流量开发相关的嗯倒是合理感觉嗯啊是不是啊然后另外一个被拆的小组呢就是内容营销了嗯啊内容营销比如说做博客做视频号什么的公众号嗯
那这个就进入业务单元汇报给业务一把手那可能是因为这个组织里面内容营销它肯定有多个不同的产品的营销矩阵吧我猜可能比如说它有 ABCD 产品 A 产品有自己的一套什么公众号啊什么小红书的账号啊什么在什么科技论坛上有自己的什么账号啊然后要去做一些相关内容的播客对吧
对他才汇报给自己的业务线嘛或者说我也见到一些比如说自己的一些业务线啊事业部啊他有自己的公众号呢是对吧那如果他没有的话他比如说只是这个公司的公司品牌逻辑上的内容营销的时候是不是他应该还是在品牌市场股里对理解那块这边比如说是有媒介相关的工作嘛那还有个制造业我之前有接触过一些日资的企业就是一些
日本老板在中国做的一些制造业的一些品牌嗯然后呢就很神奇哈但我不太清楚他是不是共性的情况就是呢他们有自己的营销中心嗯但是呢营销中心做的事情是销售就他实际上是销售中心但他其实挂名叫营销中心嗯然后呢这个营销中心下面呢有一个叫企划小组企划嗯日本好像是有一个一个所谓的名词叫企划的
然后企划小组是市场部做的是什么画册啊对吧一些展会啊都是在这个企划小组里面的但如果类比的话就一样的呀就是因为企划等于市场营销中心等于销售
那就一样了就市场汇报给销售老大汇报给销售是的那这就是这几个鬼故事的事实就是市场汇报给销售那么要不要吵个架来呀我刚才在想了你刚才说了哪些话我已经抓到了哪些漏洞我觉得这是不合理的我一会儿要跟你来来对症一下 OK 那么变体出现了嗯
市场部要不要汇报给销售部棉花正方还是反方我肯定是反方是不可以对
哎不对我是正方就是不能汇报给销售部反方才是要汇报给销售部好吗怎么这个大 marketing 角色都已经被定义为反方了呢真的嗯 OK 那就明华就认为就是市场部不应该汇报给销售部门是的原因是什么呢
其实我觉得这个有一点绝对但是有一个前提确实是市场部是不是要汇报给销售部其实还是要取决于你这个公司的业务发展的阶段就讲在前面如果你公司非常小就那么几个人或者十几个人甚至几十号人我觉得你可能确实没有办法完全有一个独立的部门就还是在生存阶段的时候你要市场有些手段它不可以
不是解决生存问题的时候单独成立这样一个部门跟销售去平行汇报给 CEO 这本来就是一个人力结构上的一个浪费这个确实我也是反对的那我们还是回到这个辩题上来讲市场部是不是要汇报给销售部我们是把它定义在一个相对来说比较成熟的这样的一个组织里面是这个意思吧 海菊
对 是的那我觉得如果说你是在一个相对来说比较成熟的组织里面市场部汇报给销售部我好像求生欲很强就是也不是不行就是实际上但是对也不是不行但是实际上对销售部的一把手的要求实在是太高了就是他可能要真的有大营销的 sense 然后呢他可能
怎么讲就是也没有被身上的 KPI 就是那个数字压得那么喘不过气的时候他又有一定的胸怀又愿意为公司现在播下一颗种子哪怕是五年或者是八年十年以后才收获他尝不到这个果子他也愿意的时候我觉得可以但是综上这三条我觉得现在的市场环境下企业里面的销售一把手有这种胸怀跟能力的人几乎是没有的哈哈哈哈
我简直真是暴论啊就开玩笑说但真的确实是比较少尤其是人被数字压迫的比较紧张的时候真的很难再去有很宽的眼界看别的首先还是要活下来嘛如果我都活不下来我自己没有生存下来我再去考虑一些什么
我怎么用了花天酒地突然这个词想起来应该是叫风花雪月的事情所谓的风花雪月确实不太现实我能够去理解那如果说不具备这样的人选在的时候我觉得又要让市场部汇报给销售的时候真的是我的感觉就是有一点点杀鸡取卵怎么说呢真的就是它会陷入到一种
被动的零散的去接一些业务侧的需求就会变成恶性循环就没有人从一个宏观的视角在看我的品牌到底长什么样子我想要成为什么样子我希望给我的消费者或者说给我的客户带来什么样子的价值它都是很短视的很局促的
当下我可能因为我要去攻克一个什么样子的客户我要给他去看一些什么样子的内容但这个跟我自己本身的品牌的初心主张愿景是不是契合的没有人再去关注这件事情了我觉得这个慢慢就没有品牌的资产的积淀嘛那如果这个东西不在了的话
你说白了就可能一个企业在向前走百年长青的时候你可能需要产品力需要品牌的价值去做支撑的时候这条腿就没有了我觉得这个其实是一个非常可怕的事凯居觉得呢
我不知道这条说服你了吧你来反驳我来接着再那什么其实我打心里认同前面棉花给我那个提醒就是对于这类业务公司里面挺头痛的是一把手手太长就是老板的问题就是能力不够但是手又长就很吓人对对刚才棉花说比如说是不是符合品牌长远的规划呀调性呀之类的嗯
如果有个 CMO 啊我们举个例子比如说他要做品牌升级调一个 logo 之类的他关键的干系呢其实是老板还不一定是客户啊对吧老板有各种各样的意见这里调一下那里动一下老老板说等一下再容我思考几天这个颜色我女儿不太喜欢嗯
都有可能出现的是不是所以其实我这点我也认同就是老板问题导致了说出现了这种情况但是有可能销售一号我也好像把老板管理的挺好
因为他手上拿着钱包是不是所以他来汇报老板的时候好像更容易获得论统之类的然后你说我是站在哪一方刚才是开玩笑跟美方说要吵架了其实我其实个人也觉得要让市场团队汇报给销售可能不是太妥当要不让销售汇报给市场怎么样
棉花好像笑不开心虽然我不做成了市场营销这块的工作我觉得也是可以的流哈喇子了对来给我汇报来你说吧你要达成你这个业绩指标你需要什么样子市场的一些动作然后你来做一下规划然后让我来看看
这个符不符合整个品牌的价值主张跟这个营销战略的一些布局然后看看这个预算是不是可以按照你的营收来给你拨这个钱这感觉是不是更合理一点我觉得是更合理一点好像相对更合理一点是不是那回归到刚才那个论点就是我的观点是这样就第一个确实会出现棉花所谓的那种
嗯业务重心的不一致就没有人来统筹这个投资了对是的对吧那就会出现两种情况哎一种情况就是会叫的业务单元有奶喝哎是的谁喊的凶嗯对吧我就支持谁嘛我最支持指的是呃业务单元里面的市场啊嗯
这第一个第二个就是可能会出现重复造轮子是的这点我觉得是好的刚才其实我没有想到这个问题对吧多个业务单元的营销做的动作可能是重复的但是又没人来签是没人来签对是不是你就算多个业务单元有一个 SVP 的话他管不到这个事情管不到是不是所以就会出现重复造轮子
上一次我还跟类似于这个组织架构的小伙伴聊我说你们这么去设计所谓的市场汇报给销售的这么设计的逻辑核心就一个就是希望效率大于专业就是把自己这个业务单元效率加快对而不在乎说营销这个专业在组织内部的成变嗯
一笑有专业嘛好多人都说一笑不用花钱嘛好丧啊对但确实是因为我刚才为什么开玩笑说可能有点吵架的逻辑呢是
眼前来看我不知道大家怎么看待自己眼前来看我们营销能源的专业能力也是有限的对吧大部分在做一些显学大家都能做都能聊的事情那就会出现现在这种业绩压力颇大的这种情况那组织就会选择效率大于专业这种情况嗯嗯
对吧这里面有个潜台词是 CMO 自己都是半吊子对吧那你作为 CEO 来说我招一个 CMO 进来半吊子的半吊子对吧那怎么聊嘛我对你是不满意啊其实是所以我才说虽然我个人也偏向于不应该会保卫销售的部但我其实承认这个现实的存在的合理性但我刚才水口抛出那个好像也挺好啊
对啊销售汇报给市场其实大的 marketing 我理解它应该是包含销售这个逻辑在里头的就是市场营销它不是只是做传播嘛它其实是一个商业推进的一个手段和一个思考的逻辑回归可能还是那四个 P 你取到了价格了然后 promotion 其实只是占其中的一个部分还有产品那其实所有的这些应该都像最大的这个
市场营销的老大去做汇报但是好像感觉他就变成 CEO 了对对对是吧是有一点这样的感觉而且确实就像刚刚海局讲的造轮子这件事情就是如果说为什么我特别觉得一定要有人一盘棋去看整个市场营销的动作而不是整个市场营销都向销售去做汇报尤其当你有多个业务单元在这个成熟的组织里面一方面就是我们从组织的角度去讲
你就会变成没有人看一盘棋大家都造同样的轮子这个在成本上其实就是浪费的但是他就是用了成本其实去支持了所谓的效率吧但那效率是不是真的高咱也不知道反正就是反正我销售有需求我要弄我要做你就给我按我的销售的逻辑去做服务跟其他的业务单元是不是之间可能有共通
共用可以去做复制的一些东西我不考虑因为那不是我的业务单元跟我没有关系反正我有预算我把它画完就拉倒了就这个逻辑那应试到个体上来讲其实我觉得这是一个对于个人成长来讲其实是一个有点可怕的事情就是尤其对 marketing 的小伙伴来说你在做市场营销如果你是在业务单元里面做市场营销你就会时间慢慢的被效率裹挟到你变成一个只会接需求的机器
对 in-house 的 agency 对就我觉得他都甚至比不上 in-house 的 agency 就 in-house 的 agency 有的时候可能他既然叫 agency 嘛他还有个 agent 在前面他就是还是会要有一点要帮助业务去做一些梳理和增长的逻辑在还有这个 sense 在他甚至都有点比不上这种 in-house 的 agency 他就是一个接需求然后我也看到我身边很多小伙伴如果他是在这种业务单元里面做
marketing 的他最常说的一句话其实就是业务有什么需求就还是这句话就是业务有什么需求那你就真的变成执行嘛业务是你要干嘛你就干嘛那你也不会再去跳出来看这件事情本身的起点是什么我要到哪去有没有从更高的维度去理解你的工作怎么落地其实能更有效
也不是说他要让我去给他做个沙龙,我就给他做,花很多钱,然后业务满意就行了,但是从公司的角度来说,他可能这个时间节点,他需要的就是跟客户去做一个比较好的客请的关系,或者说是让客户了解我们一些什么样的产品动态,他不一定是要靠沙龙来去解决的,理解,理解,是的,对吧,他可能会有其他更高效,更节省成本,更一盘棋的方式去做思考,
这个对于个体还是说回到个体我觉得个体最大的打压在于如果你一旦离开这样的组织你去一个创新型的公司人比较少出创新的你基本上是已经砍断了自己有 CMO 视角的这样的一条成长的路径
你看不到你就是接需求嘛对你就是接需求啊你没有从整个的生意的维度行业的维度从整个全环境的维度从业务的角度去我们一直在讲说为什么 marketing 的人不要觉得我就是交付一个成果就结束了它就是一个结果它不是结果
就是你为什么这题我有点激动了讲你为什么一定要说市场营销不是你要交付的结果市场营销只是手段这所谓的手段就是你要跳出来看我要达成什么目标 marketing 只是一个手段而已但是如果你作为向销售团队汇报的市场营销人你慢慢这只眼睛就被人家挡上了
你就只能看那些很细节的这个 copy 三行好看还是两行好看呀这个红的好还是绿的好啊老板好像喜欢金色的好像这个颜色不是特别大气销售这次对我的满意度很高那我如果说请他吃两顿饭他可能就对我的满意度很高我的工作做成啥样也无所谓
人会容易进入到这种劣根性会容易进入到这种惰性的时候我觉得这其实挺悲哀的那你不就很容易被替代吗我们一直在讲说市场营销人有这个很强的这种所谓的叫做年纪的天花板啊比如说什么很吃青春饭那就是因为你一件事情重复三十遍做的技能再高也就是这样啊你话说的激动了对你没有从一个小一
业务目标的逻辑去考虑市场营销到底能做什么的时候你有怎么渴望自己能在这样子的环境里面成长如果说你真的你们公司我现在倡议虽然这个环境非常差你要比较勇敢要像我一样我就不做了
真的如果你逃离这个整个大市场的逻辑真的当你发现你每天日复一日的就是在做所谓的有点打引号的讨好你的销售团队的工作的时候你这个市场的价值又是什么或者说应识到你个人的价值是什么你就是复读机吗
那就是取悦他的一个职场里的提供所谓的像很流行的一句话叫做提供情绪价值的人我觉得太可惜了你读了那么多年的书你当初想进入到这个行业里的时候的激情和梦想都在哪呢现在就被因为他对我比较满意因为我这样做他可能能给我高的绩效你就放弃你自己了我觉得就出卖灵魂好了总结完毕我作为访班
在正方的这种慷慨诚词泪流满面的表达里面泪流满面是听出来了是吗我已经妥协了我被美国说服了还是不要汇报吧就讲真啊我觉得还是咱们说组织我说的自私一点组织你想怎么变化你想怎么调你想怎么为了最终的业绩财报好看去做这个事情
我都能理解因为组织是组织但是组织是由个人组成的嘛你作为个人小伙伴我真的接触过很多小伙伴问我说那我到底要不要做 2B 的 marketing 做哪种然后是不是没有什么存在感我将来应该怎么做我为什么就没有办法能做得更好那我没有考虑到因为你自己对自己要求太低了
你把自己放在了一个真的很舒服的地方反正我只要让他高兴就可以在这样的环境下你怎么能有长足的专业上的能力的进步呢虽然但是可能我们这个大的行业对专业就是不太尊重的但是如果你连你自己都不认同你自己在做的事你和疯子有什么区别呢
要不就索性别做对对吧真的就像我一样来跳出来不做了又表扬自己了又好开心是是是我觉得确实你如果在业务单元里面做市场它一定是销售导向的百分之百百分之百百分之百
它可能是民主的但是它一定不是战略的是就是你的营销投资一定不是战略性投资的一定不是或者说也别扯什么战略不战略了总之不是你来决策投资的就对了是人家告诉你这个钱花在这你就花就行了对是的你没有决策权那假如你的 boss 是营销一号位嗯那起码是可以在一个频道一个话语体系里面去沟通嗯嗯
甚至都不要说没有决策权吧我觉得根本都连让你看是怎么决策的机会都没有的时候这件事挺可怕的也对是的就是你看不到你也做不到你可能没有决策权的时候但是你如果在一个独立的营销部门你起码看得到你参与了进去是吧对去怎么样去做投资决策怎么样去做投资组合的对
是的就这个时候我甚至都觉得如果说你只是为了个大厂的光环或者好的品牌的甲方的光环进去然后在业务的体系里面就是销售体系里面去做 marketing 真的都不如找一个好的一方对所以明慧还记得当时我们跟一个嘉宾在聊品牌聊营销的时候其实我当时也激动的说我说
如果总说以增长为中心你干嘛不去做销售呢对啊对吧就是你销售支持销售支持你直接去做销售的了对对吧就是这个也很神奇啊其实等下棉花就想清楚了呀对啊就真的说真的咨询公司怎么又硬撤到我身上就咨询公司现在可能挺艰难的生存但我觉得它那一套沉淀下来的
扎实的非常扎实的去做一些行业洞察分析的一些东西我觉得能留给个人的因为这些也比这些草包大厂让你去做一个所谓的 inhouse 的打引号的 agency 的 marketing 有价值的多嗯
对其实说到吐槽我跟梅花说个点但我不知道是不是事实梅花来补充我之前接触过一些大厂的营销人员他们的核心工作是管理供应商对是没错他自己本身没有太多工作要去做了其实但其实管理供应商这事吧也不容易讲真啊就是尤其是你看你怎么能让供应商理解你们的需求首先你第一你得理解你老板要什么这件事情就不太容易
因为这个老板今天要的和明天要的你要是如果只听话不听音的话就很容易做重复的工作或者说白做工第二个你再把它转述给供应商的时候让他能理解做出来你揣测出来你老板就揣测用了揣测这个词你老板要的东西的时候这件事情也不太容易第三个你怎么去控制好他的时间品质这个也不是特别容易的一件事情
讲真啊但是呢有很多大厂的这种哎甲方的这种市场部的小伙伴又觉得哎呀你看我能管理供应商供应商对我态度也特别好我出去拍个 TVC 他们对我都像神仙一样供着就吃吃喝喝都安排的非常的妥当你要明白这个东西是平台给你的和你个人一点关系都没有
是的但是混子很多呀就觉得我在 A 公司干过这个然后我就平行可以跳到 B 也行反正 H2 也是王八蛋嘛就交差就好了你看他之前在这个厂 P9 然后或者说 M3-2 都很棒很厉害在我们这肯定也行反正那只能去靠这种非常表象的固化的这种盒子式的标签式的东西去评价一个人的时候
这行业不会好了是所以说一千道一万假如确实也失望了那就别干市场了
别干了干啥市场呀别干了干几年我觉得可以你有热情的时候干个三五年但你一旦发现自己就变成或者你的组织已经让你沦为一个执行的工具的时候你没有办法去提你的主张你也没有机会去看营销的投资的分配是跟业务之间是有怎样高关联的时候的机会的时候
别干了真的没啥意思还有我再提一个点今天聊开心了我其实挺反感说有一些所谓的营销大咖他非常的自私不管是从他自己写的书也好还是日常表达也好都是我怎么样我怎么样我真的怀疑他到底能做好土壁营销吗哈哈哈哈
这个有点小误区但这一点其实也是反过来看确实有很多新模也都是半调子对所以你说这个含义能好吗我又不得不说一下其实就是真的我自己也是从业很多年我之所以非常喜欢空手就是这个原因我觉得他是从广告公司出身的然后呢你看他一直在持续的去输出的那些内容他就比较敢讲真话然后呢他又是
讲真话对讲真话然后他又是真的从业务的角度去回看这件事情我觉得就哎呀
真的怎么讲珍贵吧对真的挺珍贵好那今天聊的就是也挺开心说吵架其实也没有吵起来特别是棉花内流满面的时候控诉且内流满面我也不太好吵架我就觉得好吧好吧没话说的都对对对对都哭了别惹他了但是确实有一个话题可以留给大家就是销售部汇报给市场团队嗯
这个怎么样啊大家觉得如何啊欢迎在播客下方给我们留言来说说你的想法对啊反正是匿名嘛别人也看不到对大胆讲大胆讲
是然后也挺好奇大家的所在的公司市场和销售是怎么样的一个汇报关系是对然后提前跟大家播报一下我们后面也会从产研营销销售会慢慢会多增加一些关于客户服务客户成功相关的一些内容敬请期待
然后呢我们也会多增加一些就是其实这是我跟海局一直商量的然后我觉得可能会也不能叫多增加其实我们是想还是会去多映射到个体上面吧其实我们会去讲组织会去讲跟专业请一些大咖来跟大家去做一些分享但其实也挺想像今天这样虽然说我们讲的是
组织里面的汇报关系但是还是想去映射到我们个体在这个组织里面怎么样更好的生存能去找到你最真实的想要去最开始忠于的那个自己的一些思考上的一些不能叫提醒吧我觉得更多的就是想去激发大家的思考我觉得可以讲讲这个尤其是就业环境现在又不是特别好
可能有些人会比较迷茫我们还是挺希望 2B 局内人在这个时间节点上面也一直都会抱着一颗比较真诚的心然后陪伴大家在职场上能走得更远更扎实这个还真不是广告如果是专业上面希望一些亲听的话也可以听听我们的节目那今天就先这样吧好的那今天就这样了拜拜拜拜拜拜
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