管理实践 | 第四范式ATP钱多多：我们提供一条龙服务，而我就是那一条龙
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该打不过人家还是打不过人家一声叹气怎么听到那如果是这样的话我好像很省事就是我一份片子那我跟所有的客户都可以这么讲行走的 GD 对对对我甚至会在跟他聊之前要了解他自己的北极星是什么或者他所在的公司的北极星是什么或者他老板的北极星是什么然后再对着那一点去聊

Globe by Innovation

增长数太多 创新又太少 我是大海今天非常荣幸邀请到第四范式钱多多来做一场关于 2B 授权和职业转型的话题探讨来分享他的经历和洞见那钱多多你可以跟我们 2B 创新增长的听众打声招呼可以介绍一下自己吗哈喽 大家好今天很荣幸来到大海的这个播客来跟大家聊一聊我是来自第四范式的 ATP 钱多多

可能有很多小伙伴是不太了解迪士范式的然后钱多多你可以用三个关键词来介绍一下迪士范式吗可以可以首先它的 label 一定是带着 AI

那聊到 AI 可能大家就觉得非常高大上对吧很前沿的一个东西但实际上目前国内的 AI 市场已经来到一个非常内卷的一个阶段就我后面展开也可以再细说但这是它的第一个 label 好像走在市场前沿的这么一个技术有这样的技术基础的一个技术平台的一家公司那第二个 label 是说它还是一家创业企业

其实这家公司在应该是 14 年就开始创立那数下来其实至今已经有 8 年的时间了

但是目前应该是有七八百人吧人也不少那应该不算创业公司了吧对这就是我的点我当时觉得一家那么多人的公司还说自己是创业公司这是啥道理呢那然后我进来之后就觉得他的确把自己定位为创业公司有几个原因一个就是他经常在自己隔自己的命 OK

就他觉得我还不是一家成熟的有一个非常确定的一个方向是确定但是那个手段走的路径其实一直在变就是他一直在颠覆自己所以在这个过程中我觉得他的确是对自己是有创业企业这么一个定位认知的

那第三个关键词就是他已经做到一家独角兽就在市场上是一家独角兽那这个其实背后意味着什么呢就意味着他你知道 AI 其实很烧钱的能做到独角兽其实在背后是需要很多资本的参与对

那所以第四范式从它建立不久开始其实就拉了非常多的融资包括红杉资本等等也包括像武大行其实对我们其实都有都是我们股东吧那这一方面就是说它的资本背景非常强然后也拉到非常多的

这种资本注入那它肯定是单会给你钱也会给你一些资源让你去把这家公司做好做大的那这是资本的一个愿景但另外一方面就带来说资本其实它不会说没有期望的去给你投资嘛那所以从另外一个侧面就是它会对你的利润有考核的要求那这个就会一直压迫说虽然你是创业公司但是你也不能一直的亏

就是你那个故事得讲的原说你以后哪怕现在暂时是亏了你以后打算怎么再把钱赚回来所以这个在利润和怎么发展怎么赚取利润这个角度上其实有比较大的压力吧国有银行是迪士凡式的投资者是的有肉果好吧孤陋寡闻了呀对所以我们现在其实在金融领域做的其实比较多也做的比较好吧

也算是因为有五大行的背书五大行都有在持股是吗有一些可能是比如说是此公司不一定是总共持这样的入资的方式那难怪我们钱多多老师攻坚在金融领域那应该商机多多呀就这个也跟银行业就是 A

AI 走得比较快就除了互联网银行业算是走得比较快这个背景因为实际上据我了解好像国内的一些 AI 公司可能是不同领域比如说有矿事云虫之类的好像据我了解这类 AI 公司很多的创始人都是学院背景就可能某一个学院里面专攻里面的技术咖的博士之类的出来创业我不太清楚示范是怎么样的一个创始人的旅程的

里面的确有非常多的学者比如说那个创始人戴文渊那他本身是博士嘛然后像他什么论文啊 建议学习啊那些论文的引用都是在世界比如说营量是世界排名第三所以他本身在这个领域他的确是专家那他自己的经验又有互联网的经验比如说他之前是在百度

然后比较长的时间比如说 08 年的时候把百度有一波的那个商业的增长就有几倍速的一个增长是超越了华尔街的那个预期的所以当时股价是蛮厉害的那这个增长的背后其实就是他做了一个类似叫奉朝系统

然后通过运用很多的策略然后通过实验的方式不停的 PK 找那个提升他们当时他们的北极星是叫 CPM 就是每千次检索的收入那大家就围绕这个北极星然后去做赛马然后再做提升所以当时他是以这套系统为契机然后用 AI 的一些手段

去引出这样一个当年的一个增长在背后的是一个支撑这是其中一个例子会有一些外企高管这样的背景那还有就头条贝壳百度都有的一些比如说总架构师我一直在期待您说还有钱多多哈哈哈哈

一直在期待等着你介绍你自己呢 OK 本身我也在做 2P 方面的研究实际上之前也有些许了解过迪士范式包括我在做一些市场端的发布会的研究的时候实际上就会看到迪士范式做发布会的一些案例所以对示范有一些基础了解然后当时我了解的时候就会了解到示范做生态运营好像做的挺有声量的比如说它有一些什么行业销售伙伴啊

生态交付伙伴之类的一些角色那现在全诺诺你这边在做的 ATP 它是一个什么样的角色可以跟大家介绍一下然后它是一个怎样的团队挺好奇的我刚进来之前也挺好奇的就是 ATP 全称其实是 AI Transformation Partner 就是 AI 转型合伙人

那这个大家一听到合伙人就觉得哇很吓人因为大家可能看那些律政片对吧律师律所然后他全部都是那种顶级合伙人哪怕像我们说的积蓄那四大里面其实也是对对几个高级的合伙人这样子

那当时的设想是说难道他请的是这样的合伙人吗那理论上这样的合伙人不是请回来的对吧你直接就是一个入股然后他应该就是你股东的一部分但实际上也不是所以这个定位得清晰就是你究竟是谁的合伙人

那实际上我进来就会非常清楚就首先你不是四分的合伙因为你并不持有他大量的股票就或者那个股票份额吧对但实际上他对你这个合伙人的定位说的是你要成为你的客户的转型合伙人 OK

那其实背后就是一个公司比如说今年他改了一个愿景是说希望成为客户在数字化智能化转型路上的陪护人护送者

那这个感觉就更像是说我唐僧去取西经然后路上千难万难但是我是作为一个孙悟空去帮你去打灌兽或者把你救回来这么一个角色然后一直陪伴你去到西天取经所以他首先定位就是这样就是你是客户的合伙人你要跟他成为 partner 然后一直陪伴他去做他想要的那个西天取经现在你这个团队

是怎么样的一个构成呢其实整个架子我觉得跟其他的公司可能或多或少有点类似就比如说我们还是会需要有一些前端的人站在比较前端的人前端的意思就是有点像销售

他需要去挖商机挖掘那个线索然后带回来然后我们 ATP 在背后去统筹整件事情然后看怎么运作怎么去帮助那个客户或者帮他识别那个通牒

对这是第一部分那当我有了这样的商机或者有人整合这个方案去统筹大局之后呢那你还需要去帮客户去做整体的落地的嘛包括规划和落地那所以在背后支撑我们会有比如说一些产品的团队那他们会专门有基于我们历史的一些沉淀然后已经打磨出一些产品那如果客户需要的时候我们能够快速的提供这些产品

然后我们也会有一些解决方案的团队那解决方案就是说我单限于某一个产品我不是卖产品我卖的是某一套解决方案比如说我是一些针对范林寿的解决方案比如说快销对吧 KFC 这种又或者我是针对银行那银行也会有分我是 to C 的 to B 的又甚至更细分到我是帮你做一些推荐的解决方案还是一些客户经理赋能的解决方案

都会有一些戏份对对对那再往下是说我们传统还是一家 AI 的公司嘛所以少不了在落地的时候帮助客户落一些场景那会需要到我们的比如说交付团队比如说我们帮助建模核心的那些科学家团队

那同一时间也会有一些外部的合作伙伴那包括是说像你刚才提到的其他的 AI 公司也包括其他生态上的比如说做工程的公司又或者是说做运营的公司这些就比较广了那我可以理解成说从你所谓的那个销售前端之后给到 3D 之后的清洗到执行整体的 control 就得 ADP 来去做是吗是的一条龙好

我们公司提供一条龙服务而我就是那一条龙然后你就是那条龙要从头到尾贯穿到尾是的本身最开始认识钱多多的时候实际上你做的更多的是技术咨询的工作是的那现在你转向偏为我理解的算是业务管理那从技术咨询到业务管理之后你有没有遇到什么样的挑战然后有没有什么一些很有趣印象深刻的故事可以分享一下因为咨询

怎么说呢咨询的地位在客户那里的地位会显得更高大上一些

就是你看人天他本身也瘦得比较多比较容易瘦得比较高那所以咨询通常在客户那里扮演的其实是一个老中医老专家对吧然后去我给你带业界就是有这样这样一套的方法论然后呢你现在给你把个脉说你现在有个什么病然后呢你就需要这样的药去给你治然后再给你出一套方案

可能是这样一个角色的呈现这是更偏咨询的然后我以前在做咨询的时候其实也会参加授权对吧但在那个时候可能的占比比如说 2 比 8

或者甚至没有那么高就是我受钱的机会的占比可能真正就是说销售过来说我有一个什么什么客户的商机然后你们去准备一个片子然后去给客户讲讲那那个就叫受钱了那最终跟客户的交互就是说我线上也好线下也好跟那客户见了一面然后就开始去

讲我的方法论对吧讲我的成功案例然后再沟通一下现在你有什么需求有什么痛点然后再碰撞一下看大家有什么合作的机会可能这样就是一个授权所以这个过程可能就是比如说半天的交流或者如果商机那个线索比较 solid 的话可能持续还会有一些沟通那这个就是我以前对于授权的一个印象

但是当我来到另外一家就这样的一家公司之后其实在我来之前他们也有他们原来的销售和原来的售前那当时其实在一个很神奇的一个 timing 因为像前面说的范氏也在不停的自我革命了那究竟是怎么革命呢就是他在一开始的时候很简单他就是在卖产品的

比如说产品对对比如说一些 AI 产品比如说我们知道 AI 要这样这样研发 OK 于是我开发一套研发工具那我就可以卖那个研发平台了嘛对吧然后我就发现 AI 的模型要这样这样管 OK 那于是我又开发一套 AI 的模型管理工具然后就去卖工具那再后来比如说我有很多

前年的科学家然后我有很多去参加一些世界顶级的比赛拿了奖于是我把这些高级的前瞻的算法又浓缩成一个算子然后融入到我的产品里面去比如说一些 autoML 的算子那这样就是建模的人的门槛会非常低他可能就拖拉拽简单的做一些五代码的东西然后我就能把那个模型建出来

那我又可以把这一套柔和高级算子的柔和成为一个工具然后又可以拿去买所以它前面的商业模式其实大部分是围绕他们对于 AI 前沿的认知然后沉淀工具然后拿工具去卖这么一个模式的所以当时我刚加入的时候在那个模式下它

存在的销售和售前其实围绕的都是怎么去卖产品那也就意味着我只要看一下我家里那个货架有多少货也就是我们产品有多少然后可能分别每套产品做一套介绍的 PPT 然后无论哪个客户来找我我其实丢出去然后说的东西都是一样然后我刚进来一个月的时候就被拉着去一个售前然后就去

一个客户那里说他想买一个 AI 研发平台那我先想就当时我还其实不太懂然后就临急临忙去凑一些材料然后就拼凑出 PPT 然后反正硬着头皮讲了一回当时也不太懂那个产品但是反正道理是那个道理就大概理解了然后就跟客户讲了一回然后我回头就发现那如果是这样的话我好像很省事就是我一份片子

那我跟所有的客户都可以这么讲行走的 PPT 对对对对就是以前做咨询我们都是不同的客户肯定那个片子会不同的对吧哪怕是售前到或多或少针对他的一些背景我们还是会调整一下的但我发现如果你以卖产品的这个思维就是直接跟他讲那套 PPT 好像就可以了那个感觉这是我当时进来的时候的第一印象

但是后来我就发现其实不完全是这样或者这不是公司想要的一个样子当时公司为什么要招有咨询背景的人来参与去做这件事情我单纯卖了一件产品其实它好像满足了客户的一个需求但是对于这个客户最终

比如说有没有达成他的一个业务价值的目标有没有真正帮助他赢得这个市场上的一些竞争力让他能在比如说智能化这个领域比他的同业真的走得快一些走得好一些有没有达成这个目标其实远远不够那所以他就需要说我如果想更长远的去陪伴我的客户护送他走到他想要的那个

西天去取到他要的那本经书的话那其实我单独是靠产品是不够的或者说比较狭隘的

所以当时就说我怎么让一些更多专业视角的专业技能的人参与到这件事情来而不是单独就是靠销售靠银单这样去获得我的业务增长等于是自己自我革命去做一个更长线的一个投入所以视角上会有些变化你也随着这个他的自我革命你也发生了一些论证上的变化对

就是一方面你会觉得卖产品很省力就是如果我是为了钱其实我应该是去不停的去找下沉的客户然后反正就去卖产品那这样对我来说投入产出应该是最高的

但是这件事情就是比起他愿景说的怎么帮助一个客户真的去在速度化转型获得他核心竞争力的整个路程的一个护送就是我觉得后者的吸引力会更大一些

是的这个我也极其认同就是如果我们单纯看数字化转型这个事情我也认同示范对于这个事情的洞见他应该是以终为始来看单纯看数字化工具可能不是数字化转型成功的关键因素对吧就是起码可能是服务可能比工具来的更重要一些对才能更靠近客户的成功对这个过程中有没有发生一些很有趣的故事呢

就是因为我的背景是咨询嘛就大家都知道咨询师可能比较善于这样用方法论以理服人然后比较善于去写 PPT 然后 PPT 的逻辑性会比较强然后比较喜欢说大道理嘛

那然后比如写片子可能大家比较熟就是那种房子的那种图对吧各种逻辑图然后编成一座房子然后给客户一看哇这个就非常高大上显得很高阶了大家如果看四大麦肯锡其实都有这样的房子嘛那恰好我在跳过来之前就是跳到斯万之前正好在帮一家信托去做一个数字化转型

那当时在那个项目上就是我们因为是整个企业的书画转型那在做高层汇报的时候其实我们恰好也有画这样的房子图对在那个 moment 其实我我是属于比较不屑于画房子图的我觉得房子图不够逻辑但只是说它对于高层去展现你的逻辑好像比较有用

对然后当时就画了这么一个然后居然还有一些好评是吗对对对那在那个 moment 然后我跳到四范之后恰好又遇到下一个项目就是说怎么跟另外一家银行去做一些智能化转型的一些规划对

然后因为跟我一起在那个项目上的小伙伴其实他们都是传统的授权或者传统的科学家解决方案那边团队出来其实没有特别强的一个咨询的背景所以他们的整个材料的框架其实会稍微散一些那当时我去做第一件事情就帮他们怎么去做一个材料整合整个逻辑线再重新理顺一遍

然后去有一个更顺畅的那个故事线去做汇报吧那当时所以我就比较偷懒的直接也会引用类似的一些房子图去展现我们整个框架对那当时在客户那次去汇报的时候是客户比较认可的

原因就在于他们也跟麦肯锡在做类似的一些咨询的合作然后对于这种套路是比较瘦弱的或者说他比较容易认同因为觉得你一个蓝图就把你的思维都展现出来了对但是呢麦腹洗脑了对对对但是呢当我把这份材料再拎回去公司里面因为我们有一些

内部的 coach 的机制就是说我们每两周然后你的联创创始人或者联创那些团队其实会来 review 你的项目这很好啊对他会跟你讨论比如说你的商业模式或者你项目里面的一些细节或者大思路吧就不一定到很细节那这个时候我们就会跟他讨论那个房子头

然后他就会给一些反馈说很不行原因就在于这样的房子图好像什么都对但是没有意义就是跟就他原话就是跟那些大公司大咨询公司有什么区别

AI 起家的公司跟四大去比对吧其实这不是他的差异化的核心竞争力所以他其实虽然引入咨询的人但是并不是期望说我们把以前咨询的能力一模一样的复制过来因为这样他没有差异化对吧这是第一第二是说我会越来越感觉到咨询的问题

尤其是一些站在非常高阶的咨询然后他给你抛的永远是那些面上看起来都是对的但是最后落不下去的一些东西该打不过人家还是打不过人家一声叹气怎么听到对因为我自己本来就是在咨询方向出来理解然后我只是当时就是会给我一个触动就是说

那我们其实这些咨询能力怎么应该跟范式结合,然后怎么让那些,还是回到那一点,就是怎么帮助客户真的去获取到他业务上的价值和那个竞争力,让他真的能在我们互动之下呢,

打赢他的同业对手其实这个才是关键就不在意什么房子图那些都是形式那这是对我第一个冲击吧因为当时我觉得这件事情很轻松啊对吧手刀拿来就一个房子图能甩出来方法论谁是也能甩出来就碾压其他人但是你就会发现这个就还是套路就最终还是要看那个果有没有真的拿得到

如果那个果拿不到那你前面就套路都是没太大用处的这是一个想法那后来其实最近我就遇到了一些再新进来就是刚刚进来的一些小伙伴然后也是从四大跳过来的然后他们也会尝试去做一些片子然后一开篇就会透点分析就是从文化流程工具

就是七个维度就列出来然后去点评客户的痛撞然后我现在第一感觉就咨询公司的套路然后就会有一个很明显的一个对比吧这是一个那还有一个就是我们以前准备的片子其实会非常相对来说非常精美的但是在这边就是我们在跟一些

高层交流尤其是比如说联创带队出去跟对方客户有一些交流的时候其实我发现他们的片子只有几页然后每页都是一些 bullet point 就非常干的然后这样的方式去讲

但是这种沟通反而我又觉得是非常高效实际上效果也还可以对对对是的是的我听完你讲完实际上我会觉得有点感同身受因为我个人偏业务侧咨询就是可能会更偏所谓您业务管理视角就是在我看来业务管理的核心落脚点是希望自己的业务成功吧

你自己钱多多的成功但钱多多的成功的关键成功因素是客户的成功客户成功的关键因素是你如何站在客户的角度去帮他解决问题

当初客户解决问题的关键因素里面可能才是落脚在外部第三方的某一类产品加上某一类服务和陪伴是一定要站在客户角度去设计方案讲演乃至于服务的但站在咨询的角度其实有时候或多或少或者说我们很中立的说是很容易陷到自己的专业领域里面去看客户的

对吧就是我不管你什么客户过来反正一定要从流程组织战略去分析对对对这看似好像都没错很多时候比如说我们做咨询我们在综理的角度就是说很多时候你是没办法被 PK 原因是因为你抛出来的东西假如是站在你自己的角度或者说抛出一些方法论客户没办法跟你去 argue 的所以这个是容易出现的问题对不对是的是的

所以我们现在在做材料就会说非常压抑

或者压制那个方法论的部分就可能简单点到为止简单说一下但是还是会更多的去说一些更实际一点的吧更实际一点意味着就是说我甚至会在跟他聊之前要了解他自己的北极星是什么或者他所在的公司的北极星是什么或者他老板的北极星是什么然后再对着那一点去聊

这里面可能对应到的是能不能打到关键因子上这个可能客户清晰有可能客户不清晰但恰恰是要给出洞见的

这个其实我近期也跟同事在聊就是当我们去跟客户交流的时候如果单纯抛方法乱抛我们自己擅长的一些框架实际上客户没有办法跟你去做交流恰恰是你抛出一些你的 insights 客户会说那为什么这个问题你觉得关键因子是这个在我看来这样子的 argue 是一个比较健康的服务过程嗯 是的 是的

而且就是现在有更大的一个区别就是以前聊的可能是针对科技的人比较多然后现在可能会聊的是跟业务那边也比较多

所以就会发现你跟业务关注业务的业务的领导去聊和跟科技的人去聊也是完全不一样的一个视角见蓝说蓝花可以说鬼话是吧但核心不变就是他们自己肯定有他的诉求他的 KPI 他的 OK 然后他老板也有那还是要围绕这些点去展开吧

那我可以问一下说那秦鲁座你目前更多的经历投入是放在哪一类工作上的怎么说呢就是因为我们同时会兼好几个客户也会兼每个客户都会有几个进行中的项目或者你要持续的去挖新的项目所以这就意味着第一你是会有点像一个咨询有时候有点像一个 PM 去管现有的一些项目

那现有项目因为通常它已经立项了然后这个时候我通常是说要么我比如说前期我自己先去做一部分那通常这项目也不可能一个人能做得完虽然说一条龙但我的一条龙就是说你怎么撮合你的后台资源去帮助你做好这条龙所以

所以中间会有很多是说我怎么去撮合内部的一些产品团队解决方案团队科学家甚至生态伙伴一起组一个合适的团队然后去上然后去帮客户完成一个项目

那通常对于已经立项进行中的那就证明这些项目其实他团队已经在了那我后续要做的事情是要么比如说以一个总指挥咨询之类的角色去参与进去一起做要么就是我更多以一个半 PM 或者这样的方式去看大家那个进度或者及时跟那个客户有什么问题去做一些沟通

这样的那另一侧就是说持续还是要继续去挖新的项目或者商机那这个时候就更多会跟前端的一些 sales 去合作然后看可能会有什么商机然后我们应该约到哪些客户客户的哪个层级的人然后怎么去约然后约到跟他们聊什么东西这样就比较偏受钱的一些活你精力付出更多的是在第一趴还是第二趴感受比较明显是第一趴

但是时间其实不见得很多就只是说为什么我感受明显因为那一 part 对我更难所以就它让我更痛苦一些就相对来说如果那个项目真的是在你自己也懂的一些领域比如说它让我设计一个企业级的架构什么企业级的平台呢这些其实对我来说是比较轻松的一件事情

但是对我比较难的其实是两件事情一个是说怎么持续地去跟 Sales 去挖商机然后去找那些高层去聊他们想要的一些方向这是一个另外一个就是说有些项目不一定在你的专业领域内的你肯定有不懂尤其是 AI 这些很前瞻的东西那这个时候你是需要撮合很多人去完成一件事情

那这个时候整个项目管理其实是非常复杂的就是每个团队其实他有自己的盈亏或者有自己的发展方向有自己的心思然后有自己要的报价然后也有他自己的团队资源的分配的一个思路那你怎么去让他们去围绕你这个项目为目标然后真正齐心的去做这件事情呢

其实我感觉这件事情也是挺难的一件事情对我来说我光听你讲我都觉得难就是我觉得不管是你提到了说项目之后要做咨询要做半篇目然后受钱阶段要去创建各种资源就像你说的你是一条龙恰恰是这条龙它实际上背后更多的是心酸它要去整合资源资源本身也不一定只属于你对

对吧对对这就是我刚进去有好半年都在一个项目上当时就遇到这样的问题比如说你要撮合一些尤其是外部的生态那它根本就不是泛式的但是比如说可能是泛式的生态伙伴也可能是泛式已经入股的一些更新的创业企业理解那这个时候我们可能会合作一起做一些事情那这个时候一个项目上你可能既有

本公司的一些比如说 NLP 产品的一些人也会有一些科学家帮你去具体落这个项目然后再带上可能有些生态伙伴做一些能力的补充和支撑然后你再一起去合这个方案那这个时候就你怎么保证第一就是内部 NLP 的比喻他真正保证他的投入在这件事情上跟你一起做

对吧就内部还好一些顶多你去领导那里告个状说他不帮我对吧那可能可以对可能可以但是对于外部你又怎么去牵制他最顶级的成长我认为是拥有好奇心大家可以大胆的在小宇宙我的公告栏里面留下好奇心我会在播客中

或 solo 或请嘉宾来回复你的问题有时候远方朋友的一句话或许就可以温暖到你也可以解答到你的疑惑一个很神奇的问题被多多老师抛出来了那我来访问你那你对于外部的这些生态资源你怎么来牵制呢就是还是要看他的诉求是什么 OK

就只有在共赢大家才可能是一起去形成合力如果你单纯是薅羊毛那其实是不长久的就是你要在合作前期去表明呈现对他的价值是什么

对对对就比如说我之前合作的一个就是一家图数据库高速的图数据库然后他们也是自研的然后范氏已经投资所以就虽然他不是范氏的子公司吧还不是但是其实是相对紧密的一个生态伙伴那这个时候他也会有他的诉求因为他也想卖出他的比如说图数据库图算法

然后甚至他也想做一些大金融的客户从而他也能获得更多的融资那在这个阶段因为他刚起来那这个阶段是说第一我怎么给你一些项目的机会让你去打磨你的产品第二是怎么帮你能卖得出去然后有一些真正能拿得出手的一些案例那你也只有在这个案例之声下你才可能去获得你下一步的融资你要去游说这么多事情是吧

对就是你要知道他的诉求是什么说如果这是一家大银行然后如果我们做成这件事情第一这个场景是跟你的产品非常契合的

那无论它的这个银行的 banding 还是说这个场景的广泛的适用性前瞻性与你的产品的契合度其实都是非常高的那依靠这个项目你完全可以在资本市场去拿到你下一波的融资所以你是不是现在就不要特别记着眼前的一些投入然后先把这件事情搞下来你才可能拿到你的下一波融资让你继续活下去

这是一个比较好的说服策略那最后效果应该也还可以一方面是也还可以但是我就发现事情其实没有那么简单理解因为当这个项目有时候并不是一两个月就搞完了就大家都能理解可能有些项目一拖对吧可能就半年就过去了那这个时候你前期跟他这么说他是愿意的

但是如果到后期他觉得这个项目为什么比我预想中要长呢这个时候其实他就会有一些反复那这个时候如果你还是这么跟他讲其实对他来说就没有说服力了或者那个力度就不够强了另外一方面就是说当你跟他的合作深入你可能跟他的合作点不单是项目一

可能又有项目二项目三甚至当然项目二项目三可能是一些受钱商机对吧还没有那么 solid 不是尽忠的一些项目都有可能那这个时候你可能就要使另外一个手段就是有一些牵制的手段稍微硬一点的就说某种你最近是不是很忙所以没投在我们项目一那如果是这样的话我项目二项目三可能就找其他伙伴了理解理解

但这个是我从其他授权就是那里学到的就是说你怎么因为蔡友方实在太多了就是说你都靠软的都靠这样的目标拉起其实有点难那可能要软硬坚持这样去做就你得真的有各方的一些牵制的手法在吧嗯

前面你也提到说你可能现在感受上也觉得说更多的精力会放在售前侧会多一些那我们可以来探讨一下关于售前这个话题就是首先问一个很神奇的问题你觉得说售前的目标是什么觉得会不会是赢单尤其是如果传统的销售和售前我感觉应该都是赢单

但是在那个背景下呢就等于说有可能是说我可以在受钱阶段跟客户吹牛逼反正吹得非常大我都不管你后端是不是真的能落下去了你说你要 AUMP 升多少你要 MAU 提升多少好拍胸口都给你上都给你上都能做到对反正我有 ABCD 那么多产品我有 ABCD 那么多科学家对吧肯定能做到反正就把胸口拍烂了

就说能做到然后就把签下来 OK 那我的事就完了那我感觉这种其实就是传统的销售或者售前可能给那一个印象甚至给我的一个印象都都是这样的但这也是为什么范氏会自我变革然后要逼迫 ATP 去做一条龙的原因

逼迫对对我猜就是前期就是太多这样的销售和售前然后签下很多牛皮的单然后最后落不下去那其实最后公司的 banding 其实是有损失的那这个时候怎么去保证你就催出去就挖下的坑子也真的能埋那这个你就只能说你从到尾都自己去看那我感觉是他转变的一个思路吧

谈一下我的想法就是关于售前的目标刚才你也提到说售前的目标可能在传统销售的角度可能更多的是银单但是你也提到说银单会导致吹牛以及最后实施交付跟不上

这个是我觉得是比较好的一些 insights 我的角度抛开不健康的银单先把它抛开的话健康的银单我也觉得可能它不太是授权的最终目标因为银单属于在签合同的一个节点是一个整个公司最终的目标它不应该是某一个授权角色或者授权岗位授权部门该去承担的我个人觉得授权岗位的目标授权的目标

应该是在授权这个阶段更多的去激发客户兴趣缓解客户的焦虑获得更多的客户信任这个授权应该要去做的目标然后应当是整个团队乃至于公司品牌结合在一起产生了化学效应之类的有道理我们的愿景是说我要

护送作为护送者的这么一个角色就意味着其实我要陪他走更长的一段路就不是说我哪怕这一单赢了然后我做完丢了我是想着跟他走更长的路那就意味着其实我跟他之间要建立这样一个信任的关系

本身在我看来 B2B 我们不管是比如说像示范这类提供一条龙服务的还是 SaaS 还是某一类硬件的 2B 其实像我觉得很核心的都是续约在本质是我认为 B2B 的关键是客户性了你能不能从市场和销售端区的牛开始让客户可能对你产生了一个信任的起点就像台产恋爱一样的受钱就断级一切是一个把幻想抓回现实的

它应该是一个应该是恋爱关系就是我有缺点我暴露给你客户也愿意把他的缺点暴露出来那这样才是一个 partner 才是一个婚姻关系嘛

所以有些场合就是客户也会反馈说你们好像什么都能做这个他很害怕的这个他很怕的其实对这就是他最怕的一个点就是我宁愿你说你就专场在某某领域 OK 那我有这个需求我就找你对吧我没有 OK 那我找其他人那对甲方来说其实他是这么个想法的但一旦每个厂商都来跟他催然后说这能做能

那能不能做每个都在拍胸口那其实他就会非常迷茫就不知道你实际的能力范围在哪强强在哪这个我举一个不恰当的比喻就类似于刘亦菲只适合做幻想的女朋友但真正要娶老婆那可能就是邻家小妹我要跟她厮守终身的那你刚才提到那种我个人觉得是有行业内局的这种情况在里面的

这个跟 AI 行业本身很卷以及范氏对自己定位还是在创业企业其实我觉得也有关系吧所以就是他觉得如果要为

一个企业做数字化转型其实我要的能力很多的那这个时候我怎么能提供一些更全面综合的一个方案能真的在你每次被妖怪抓了的时候我保证我能把你救回来呢那这个时候其实我要借力就不单是用自己的力还要借力所以 that's why 它会有非常多的生态伙伴嘛

但是一旦反过来说一旦你的生态伙伴多那你出去授钱的时候可能会把这些生态伙伴的能力都当做你的能力然后包装出去作为一个总集那这个时候客户就会看为什么你这又有那又有就是什么都有但我觉得实际上不管是我们用生态服务来去服务客户还是我们自身能力加上第三方能力去服务客户我都认为它一定有一个边界的

嗯 是的 是的这可能两个方面一个是行业边界它聚焦在某个行业第二个是问题的边界就是这个行业里面客户面临的问题域它切的是某一个问题域那这个切好了之后这个问题域里面缺的一些质问题我觉得可能就确实能 cover 的应该都要 cover 掉所以近半年其实努力在做的一件事情就是怎么

做一下收敛如果你管的是一个我们叫 CU 就是你要围绕某一个客户然后去做深耕去做更深入的合作吧但是一个客户你先设想比如说某一家国有大行对吧那银行本身就业务线就非常多啊

科技线也非常多那如果你在这里深耕意味着你是不是第一业务又做科技又做可能是这样然后科技又做你可能就涉及几个研发中心你是不是都要设立如果你业务都要做你是 to b to c 都要做吗会计做不做呢对吧你那些办公馆里那些做不做呢就

那个领域大了去了那就变成如果你说我什么都做那很有可能是说你今天再跟管理会计聊明天再跟资产管理聊后天再跟网金去聊对吧但是这些领域其实非常大的嘛然后每个领域的逻辑它的痛点都完全不一样

那在我们现在人力支撑下其实你不可能是说你成为每一个领域的专家然后真的能跟那个客户形成共鸣的我觉得这种要求有点太高了就是前面都说我只是一条龙但是我不是东海龙丸我不

因为像你在某些城市做信贷然后为什么你信贷利率差异这些城市能行那些城市不能行同一套方案那这就是它背后信贷有一套逻辑的嘛那同理我做理财应该怎么做人家也是有一套业务逻辑的一时之间你是说我需要打那么多条线其实根本管不过来对

所以后面要做的事情更多是说我怎么去做一个收容比如说在各个客户之间有一些更有的能力的让我们去发现比如说我们打网金可能更有优势的因为我们有推荐的能力对吧有非常多的场景有顶层规划然后甚至有一些像运筹强化那些

比较前瞻性的一些探索都在网页端 APP 端都有实践的那当你把这些线索都综合起来你就会发现公司的能力其实在这个领域上会更适合或者更全占一点吧那这个时候其实就是说你就变成要去裁剪一下你收到的线索

就是说哪些我的优先级要提高哪些我先放低一点或者 hold 一下甚至是说就先回应说我们暂时做不了都有可能对在可能的情况下可能也确实需要做这个收敛的工作这样子钱才会变得更多对吧

这也是我最近在迷茫的一个就是走哪个方向那刚才提到授权你觉得授权是技术能力更重要还是销售那些软能力更重要

要不要思考一下都重要对我觉得都重要就是因为我自己本身是属于可能偏技术就是那种又不是太慎牛的那种就是你说设恐也不至于特别恐但是

就是也不是那种很会寒暄很会搞气氛就不是那种 style 的人圣龙不是圣牛是一条龙对所以就是如果跟那个客户比如说是聊到某一些专业领域的看法那些那其实我是完全不担心的

但是你反而说有一些怎么拉近关系活跃一下那些其实我还是蛮头痛的所以你认为都重要

我觉得都重要就是因为以前的销售模式为什么行不通就是那种销售可能更多就是只会拉关系陪客户吃吃饭抽烟喝酒对吧这种一条龙那这个时候其实他没法聊到客户真正就可能当晚是开心了

但是未必是真正聊到他心里真正要实现的如果他有些真正实现的一些愿景啊抱负啊其实聊不深的那这是为什么要有专业能力的补足但是如果你又只干巴巴的跟他聊技术的话也不是不行就是如果你前期已经有一个销售在帮你打头

承担了一部分这样的客户关系维系然后一直活跃这么一个角色的话那对我来说就会轻松很多那我就做我自己其实这一点我认同钱多多的观点就是我也觉得说技术能力和

销售能力都重要售前这个角色我个人觉得他那个销售能力应该指的不是销售经理的那个销售能力他指的是沟通技巧啊场景的一些关键点的洞察啊对人性的把握啊我觉得这一点其实很重要因为做售前无非三个阶段一个是聊需求一个是写方案第三个是讲解方案

那聊需求这点就不用讲了它重点落脚点是在聊上了那你怎么样让客户释放出更多的信息其实算属于沟通和能记的一些技巧这个初方案会更偏技术的角度偏解决方案设计的角度但是它的前提是你前面那个点是打到客户的痛点上或者利益点上的

那第三阶段是讲方案那是落脚点是在讲上的嘛因为有可能出现某一类技术专家或者他可能出现他在念方案他不在讲方案这个有本质的区别讲是给别人听的念是给自己听的

对吧所以这些都是一些点包括我做授权比较多嘛比如说授权很关键在讲方向的时候你要查言观客户都开始去玩手机了客户都开始双手抱胸了你还在讲是吧那这些都是一些在我看来就是我把它定义成销售技巧

所以可能销售技巧跟技术都很重要然后在不同的情况下可能优先级不太一样就不同的阶段啊不同的客户啊可能会出现技术更重要也可能出现销售软技巧更重要一些

是的那最后一点呢实际上本身我们播客是站在 2B 的创新的角度所以可能也想听听钱多多对于授权也好啊包括 ATP 这样的一条龙这样的工作里面有没有什么可以跟听众分享的一些创新的一些方法那我感觉这个方法更多是自贩的一个内部运作的一个方法吧

就是前面提到的就是我们每两周其实要做一个叫 coach 的东西那这是一个什么东西就是你需要去约联创的时间他每个星期都会开放他一个时间窗比如说半天这样子然后不同的人可以去约他时间每个人可能约个半个小时之类的然后在那个时间窗内你可以就着你手头的一些项目跟他去做一些讨论

那这个时候它又不是一个开放式的讨论而是说它有一套叫北极星的模板然后去引导你怎么去讨论那就像我前面说到如果我现在在做某个银行的生意然后我打算

怎么跟他做那我是怎么理解这家企业的北极星的然后他是通过什么去达到他的量变然后量变的那个临界点是什么然后过了量变临界点之后他能够取得的质变可能是什么然后在这个路径上我可以帮他做的 ABCD 的事情可能是什么就整套的服务客户护送客户的逻辑

这个逻辑线其实是做在这个 coach 的模板里面的然后每周你就要去跟联创去 present 一次你自己的想法思路是什么样的然后你就把它假想成你即将要去聊的那个对方这个银行的一些高管

然后就说我觉得你们的北极星是什么什么什么我可以帮你做什么那这个然后他就会从他的角度去给你一些反馈比如说你的北极星以他的行业理解去大家讨论一下究竟对还是不对那我们能做的事情究竟能还是不能做那这些细节其实在过程中都会反复去讨论和打磨这样一个方向

那这个就能够帮助我们什么东西呢就不是在散点的去帮客户去做一些场景或者卖一些产品

就一些破碎的点而是说真正你跟那个客户只站在瞄准同一个北极星甚至连客户都还没想清楚他北极星是什么的时候你就帮他想清楚他的竞争力是什么了那在这个背景下再去跟客户去做一个沟通

那这样的时候就是第一是你能跟他站在比较类似的一个行业认知同业理解的背景去聊天第二是说甚至你比他更清楚的去看清他未来的方向嗯

那这样其实是能在一定程度上帮助你去打磨前期怎么跟那个客户建立这个信任的关系而不是说我一直在讲我们公司有 A 产品 B 产品 A 解决方案 B 解决方案这种角度不是算是内部的一个咨询它会落在机子上

就是等于如果你的 coach 他的评分不超过六分的话你是不能跟这个客户签合同的哪怕客户愿意给单你你也不能签对因为他就觉得那些哪怕他要买一个产品但是如果你是没有这个长远陪伴客户的这个思路的那我宁愿不要这单生意明白 OK 然后最后一点是说我看

钱多多这一条龙应该近期的绩效压力包括你对人才是不是都在招聘可以给多多老师一点时间你可以如果有一些广告你可以在这里说一说那目前其实我们主打就至少我这边的小组主打其实还是在金融方向

那目前整个金融领域做数字化转型就是整个趋势还是非常明显的嘛无论是监管机构的压力还是银行自身的一个自驱力其实都在所以目前其实我们跟非常多的银行无论国有行股份行承商行各个层级其实都有非常密切的合作所以我感觉这里能够做的事情首先是非常广阔的

那第二是说以范氏目前愿意去陪伴客户做一个护送者的定位来说那就意味着我们在日常工作中其实能跟

客户尤其是客户的非常多的业务甚至是一些高层能有一个接触然后也有一个更长的一个更深入的一个讨论那这个我觉得对个人的一个能力锻炼也是非常的大因为你在其他公司你未必有这个机会去那么频繁的去接触高层然后去跟他做一些 presentation 或者交流

那对于个人来说我觉得益处也非常大那再加上 AI 其实本身也是一个比较前瞻热点的方向嘛我觉得在未来相当若干年内都会是一个发展就需求上的一个热点吧

那我觉得在这几个方向上如果大家对于银行智能化转型数字化转型然后有一些兴趣也愿意去做这样类似我这样的一条龙的挑战的话其实都非常欢迎大家过来我们真的需要这样的人那对人的要求也蛮高的但是像刚才说的我们内部也有一套像 coach 的机制然后你能非常紧密的去跟一些我们的联创

在他们那个视角上有一些沟通那我觉得每次都还是会给我一些启发吧虽然也是压力所以各位如果想去跟释放合作还是说想加入释放的话大家可以来联系我然后我来组个局

合作也是非常欢迎我们也有非常多的生产伙伴其实很多的相关的业务其实要的能力实在太广泛了都可以聊所以今天也花了一个多小时的时间跟钱多多进行了一个关于职业转型和授权化学探讨非常感谢钱多多的洞见和时间客气客气如果是一场梦该有多好

醒来看见妈妈年轻的肉麻平时喜欢的纱包过年爱放的鞭炮睁开眼睛穿新裤子新面包如果是一场梦该有多好醒来看见同学们还在打闹上课的铃声响起

如果是一场梦该有多好

醒来注视着你那浅浅的笑波西米亚的外套被风吹起的裙角我们无忧无虑没有烦恼如果是一场梦该有多好醒来发现你还躺在我的怀抱

如果是一场梦该有多好

如果是一场梦该有多好梦醒发现在腰椅上轻轻地摇请带来真正的 2B 振展感谢收听这一期的 2B 创新振展你可以在苹果播客小宇宙 QQ 音乐等平台收听我们的节目喜欢我们希望你在苹果播客给我们五星好评并期待你在各平台的评论与我们交流下期见