09.苹果之后，相信自己能“改变世界”的品牌越来越少｜追觅空降回应三大质疑
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世界是個草台版本沒有什麼誰比你領先 20 年這種事無非就是他比你更有資源他比你早發展 20 年年輕人不相信任何東西只要我找到更高效的路徑比你更努力 20 倍我是不是就一年就超越你

G.me 是一个后进品牌为什么能够快速地起来实际上是我们找了一些弯道超车的机会我们上来内部的口号就是要么不干要么世界第一当时所有人都嘲笑我们你们这太搞笑了但最后我们在逐渐实现这个

2021 年我们算 0 到 1 做了 3 个亿 2022 年我们就做了 30 个亿那一年可能是所有人知道追秘的那一年到今年我们应该能做到 100 亿成为一家比苹果更厉害的公司这件事情会在很多新的中国的硬件创业公司身上看到核心背后还是在技术上的突破放眼 5 到 10 年我们是有决心有信心去干成这件事情

哈喽大家好欢迎来到商业漫谈我是诗杰十年前的一波繁荣资本曾经催生出一批年轻的国产硬件品牌和上一辈不同这一代中国创业者在资本加持下背靠供应链 技术积累等优势敢于向全球家电龙头诸如 iRobot Dyson 这些巨头吹起进攻的号角

《追秘》是其中之一也是少数真正实现了当初豪言壮语的玩家从 2020 到 2024 短短四年间《追秘》以闪电之姿实现了从零到接近百亿级别的增长销售版图遍布全球在高速数字马达这一单点技术上做到全球第一成为举世瞩目的黑马这背后是长达七年的技术积累制造业最关键的三张王牌技术 供应链 营销

都被这个新品牌玩转了他很年轻 很桀骜也有巨大的野心本期节目我邀请到追觅中国区执行总裁郭仁杰分享追觅飞速成长背后的战略思考和执行这不仅是新一代企业想要卖全球最好产品的故事也是一群年轻人对前辈的致敬颠覆和革新更是一代中国创业者勇于承认野心愿意挑战规则敢于预举的中国之梦

今天聊一家我特別感興趣的公司這家公司不僅每年都做出了報款產品同時捲飛了整個行業而且我知道它在做非常大的佈局也很神秘所以今天歡迎我的嘉賓感謝師姐我是來自《追明科技》的郭仁傑

2021 年加入追秘经历了追秘自由品牌尤其是中国区的一个完整的发展先给我们的听众介绍一下追秘这家公司是怎么样诞生的它大概的一个发展脉络吧追秘科技前身其实是清华大学的一个学生创业团体因为创始人于浩宇总本身当年这个物理竞赛保存了清华之后其实就进入了这个航空航天系

在整个本科期间就一直致力于去做航天技术的一些拓展余总本人也是国内第一个三旋翼无人机的发明者那个时候他也成立一个学生社团叫天空工厂到今天其实追秘的研发的核心骨干都是当年余总在天空工厂的学弟学妹学长学姐在天空工厂当中其实大家就开始去进行了一些像飞机发动机马达等等这样一些研究也成为了后来追秘科技在做家用电器的高速马达

的一个铺垫吧 15 年左右的时候希望能够去把航空航天技术应用于家用电器这个领域那个时候我们给自己选择进入的行业去制定两个标准第一个标准是希望未来我们进入的任何一个行业都是以技术为驱动的

而不是以价格为驱动以品牌为驱动以营销为驱动第二个是我们希望能够去进入一个服务千家万户的行业我们希望提升每一个家庭的效率和幸福感最终提升整个社会的生产效率这个是当时我们很朴素但是也很远大的一个梦想所以也基于这个当时我们就选择了进入轻型电器这个领域那意味着一定要有技术上的大突破所以那个时候瞄准了高速马达那个时候国际品牌可能能做到 10 万转的高速马达

然后国产品牌那个时候大概在两三万转的这样一个水平但 Dreamy 用不一样的技术路径其实大概花了一年半左右的时间做出了 12.5 万转的高速马达 17 年有了这样一个技术上的突破之后我们就成立了 18 年我们进入了小米生产链很快我们就在技术上干到了世界领先那个时候国际车商停留在 12.5 万转之后我们就成为了全球第一个 15 万转高速马达的发明者做到 15 万转的时候对我们来讲有三重挑战第一个挑战是研发的难度

我们确实用不一样的技术路径第二个挑战是零部件因为我们在做 12.5 万转的时候还需要去附用一部分国际友商的供应链但到 15 万转的时候我们必须得自己打磨这条供应链了因为零部件没有能够供给的所以我们那时候比苏州为原型 100 公里半径

打造了一條全國產供應鏈出來第三環就是生產因為當時沒有人能夠生產 15 萬噸的高速馬達所以其實我們被迫建立了自己第一條產線也成為了追覓進入製造的一個起點從第一條產線那時候可能需要 50 個人

我们第三代产线就已经做到无人生产黑灯工厂昼夜不停歇的可以去生产所以到今天我们可以自信讲无论在马达的研发还是在制造上我们都是全球领先我们现在已经是量产了 18 万转储备了 20 万转基本上领先国际有商两三代在这个过程里面基于马达就延展出了我们最开始的两条产品线一个是吸尘器一个是缺风机后来我们又成熟了算法技术我们就认为机器人的心脏就在提供动力包括吸力

就是我们讲的算法所以第一个标准就扫地机器人因为那个时候我们能提供最强的清洁能力同时我们能够提供最优质的鉴图的速度避障的种类等等这些是由算法决定的心脏加大脑就制造出了我们的扫地机器人你指的是 17 年那个时候应该已经到

1920 年对 1920 年对但 1920 年的时候其实像石头 云晶 科博斯这些清洁机械人的行业大牛做了很多年了对当时我们其实是有一个重要的判断我们看像上一代的世界 500 强的制造业企业因为制造业企业一般就分成研发 制造和品牌三个环节那时候基本上研发在美国制造在中国

品牌在欧洲我们认为说新一代的世界物质产制造业企业一定会发生变化我们认为研发会急速地回到中国背后就是我们有最优质和最大数量的工程师所以我们认为长期研发会回到中国供应链本身就在中国今天我们跟世界在苏州其实是因为苏州是全球 70%的清洁间隙的生产的基地所以研发加供应链我们认为是一定会干到世界第一的

那当时我们就有了进入这个行业去干全球的这样一个觉醒那个时候其实看向全球像 Airboard 这样一些国际品牌依然还是占有最大的这样一个市场份额你指的是全球的市场对 全球的市场份额包括在国内那个时候 Airboard 应该跟科斯也是伯仲之间大概在第一第二交错的这样一个位置上当时在美国肯定是 Airboard 更大

它本身做得更早嘛第二個它畢竟是一個美國品牌所以在歐美這樣的市場影響力還是會相對更強一些但那個時候其實我們能看到科威斯產品已經領先比較大幅度了

当时其实跟余总有一个非常重要的探讨就是研发加供应链我们有信心一定赶到第一名那如果谁能把品牌赶到第一名那就是研发加供应链加品牌三个都第一名那一定是世界第一所以这个是我们当时为什么一定坚定要去投入自由品牌的一个很重要的原因新一代的中国硬件创业者特别重视品牌

比如说像正好 EcoFlow 饮食包括像安科创新这些这一代中国创业者当中的佼佼者有没有把品牌玩赚的出现了吗对 我觉得出现了就是其实您刚刚提到几个都是我们很尊敬的前辈其实一开始被制裁之前的华为对吧然后包括安科大疆这一定是形成了全球的品牌影响力的包括像跟我们同时期的 EcoFlowInsta360 啊

等等我觉得都是我们很很敬仰和学习的这样一些前辈或者同辈我觉得这个里面发生一个很重要的变化一方面是我们看上上一代的中国出汉企业还是回到刚刚讲研发制造和品牌这三环来讲其实上一代中国的出汉企业主要发挥的是制造优势所以大家往往可能会去以性价比进入这个市场但

到了我们这一代的时候在研发上已经构建优势了那我们就不应该去只单纯发挥制造的优势我们就开始想要去卖全球最好的产品那那个时候我们心里第一个疑问就是为什么全球最好要卖更低的价格所以顺理成章地让我们意识到必须要去干品牌

就是我們不應該讓全球最好的產品賣更低的價格而應該賣更高的價格因為向內看投更高的研發投入做最好的技術做最好的產品如果你不能去賺最高的利潤你這個循環就會被打破因為你投不了最高的研發投入了所以從內部來講我們必須要構建這個循環

當然向外看其實也一樣對消費者來講是也很難理解這個事情為什麼你又講自己更好你又比別人賣得更便宜向內看 向外看我們都是需要去做這個品牌支持我們高端化我覺得在你們的故事當中有一個挺有意思的點我之前接觸的那些一早出海的品牌

可能都是被逼出去的在国内卷不过小米的整个生态体系它也不想做低价产品所以可能从 Day1 就做海外了跟你们一样掉过头来再做国内但是追觅很有意思的点是我知道你们早期其实是依靠小米生态链起来的你们也是最早拿到了小米生态链的代工

作为你们的第一桶金去养活了团队然后再开始左手做小米代工右手去自建品牌所以跟那些从 Day1 就去做海外的企业相比你们会有什么不同吗其实我们很感谢小米商业链这段经历那个时候就像师姐讲的那个时候资本火热任何一个行业里面有无数个品牌出了但我们就发现到今天基本上剩下的已经没有几个了为什么其实是因为我们是正着在去做一个品牌

是研发供应链营销品牌而不是营销供应链研发那个时候的新消费品牌基本上是拿到钱然后欧一个产品然后去砸渠道然后把营销砸出来再返回来去建立研发和供应链这个是他们当时的模式但我们是先有了很扎实的研发和供应链然后去做了营销和品牌其实就是技术驱动技术驱动产品产品做营销

但是可能一批瀕臨死亡或者已經死掉的品牌它是營銷的營銷的這個是最關鍵的點這裡我覺得也給我們的聽眾再補齊一個背景知識吧其實整體上大概從 17 年之後尤其是硬科技創業是有一波資本紅利的因為美國

整体它的大量的资金会流向中国所以那个时候整体在一级市场上这些硬件创业的公司是非常好拿钱的大家有非常非常多的钱所以那个时候好拿钱所以大家很容易去干短平快的事情对吧就我先一波下去然后先把钱把生意规模跑起来所以看上 17 到 20 年追密如果看同期的创业公司我相信不是最快的那一个那时候同期都有谁

邮利等等这些包括您刚刚讲的品牌里面都有比我们那个时候要大很多的那个时候我们也向往这种增速但是我觉得我们要干一件长期更正确的事今天回头看的时候我觉得我们应该是选对了对一个硬件消费品来讲最终肯定还是产品讲话有营销那也只是一时所以我们甚至很感谢消费商业那段经历让我们真的从研发供应链干起从产品干起最终形成了今年追美这样一个品牌

你刚才有提到从一开始你们就有信心在技术和产品上最终是会超越这些国外的品牌的为什么中国的这些产品和技术超越海外的时间点发生在最近这十年而不是更早因为如果你说供应链的优势我们已经有了很多年了然后工程师红利这里也再做一个科普我们说的这个工程师红利其实严格来说是华人工程师红利而不是中国工程师红利

工程师画像它指的是全球的这种工程师画像的比重当中华人占比是最高的所以这个是我们华人创业者的一大优势那这个优势也是存在了很久的为什么以前就没有那么多的创业者敢去说我要去挑战国外的龙头品牌其实我觉得这个里面有两个角度第一个角度是我觉得从信心这个位置上来言其实真的去倒找回当年很多干代工的企业他们其实已经在技术上可以干到更好了

但那个时候大家没有信心站出来说对我要干一个自己的品牌我就好奇为什么对我觉得一个是资源是一个很重要的就是确实在我们看到那个节点可能 15 年往后出现了一波很热的资本就是你要建立自己品牌短期是需要投入的所以我觉得资源是一个很重要的地方有钱了对第二个是我觉得需要有一两个开拓者站出来就是

当大家看到有两三个品牌代表自己的内幕真的干到世界第一的时候大家就会源源不断地出来想干这个事但我觉得这一两个开拓者是最难的因为他们当年是要趟无人区谁是这一两个开拓者我觉得一定程度上华为大疆我觉得是时代产物因为华为其实是很早就开始做出海然后最后慢慢慢慢干到了这个世界第一但大疆可能是出来它在这个内幕它就是绝对领先就很快形成了一个全球化的品牌

我觉得到今天中国 3C 硬件里面其实这两个企业是大家逃不开会去学习甚至模仿还是需要榜样对 我觉得需要榜样因为有人成为了榜样因为有资源进来了所以在那个年代就突然一下雨后春笋一样的这样一些硬件的全球化的这样一些品牌出现了这两个大榜样对于追觅来说是一个什么样的影响

其实我们内部非常习惯学华为的但是从机械的模仿到后面过渡到我们也在去消化成为叫追觅模式的华为的经验因为这一开始我们其实是机械的学习过举个小例子就那个时候

华为有一套体系 IPMS IPD 分别是营销端的流程和研发端的流程五看三定等等那时候我们也学就开始五看三定等等就发现其实对我们来讲有点水土不服因为追秘的打法是快速地迭代快速地升级然后去卷动这个行业但一旦五看三定我们的速度就会慢下来我们就发现有点水土不服华为到今天它要求它每一款产品上来都是大爆品大精品的到找回当年其实它也是小步快跑

所以我们就开始学习这些对当下的我们更有用的内容而不是机械的去照搬它一套体系进来所以其实当时国外的这种头部品牌他们是留下了一些空间给你们去超越的比方说产品力技术另外一个就是价格竞争我们有机会做到更有性价比我觉得我们出海的第一个阶段的时候其实就像石爷讲的我们就是发挥技术跟产品上我们有机会干到更好

然后但第二个阶段其实跟施老师刚才讲的反而有点相反是我们发现说反而干高价是有空间的

對 因為幹低價的空間不一定有是因為我們有上一代中國出海企就你卷不過前輩對 就第一就是首先對尊業這樣的企業來說就是我們的優勢肯定不是幹欠佳比因為我們要投高研發投入我們必須得賺回這個更高的利潤不然打破我們循環但其實事實上來講也是每個行業裡面我們有前輩的對吧他們不會讓我們那麼輕易地切入欠佳比反而幹高價是有優勢的

所以当时两个阶段第一个阶段是我们在摸索怎么能够把更好的产品卖出去然后我们就发现确实产品更好的你用测评这种方式是很容易赢得消费者认可的但第二个阶段我们就非常坚定我们要卖高价这才是市场给我们巨大的机会因为国外品牌支持不住高价

一旦我们出去之后今天无论是在国内也好在德国也好在法国也好意大利我们都是以最高价的方式去拿下来这个市场的而且其实高价产品它的目标用户是一些低价格敏感的人对对对他不在乎这个产品我是不是多花几百块钱但我要的是我花了这个钱我一定要拿到全行业最好的产品体验最好的产品的表现对世界一看就是这类消费者对对对就是因为

后来我们发现我们举个最简单的例子可能扫机其实还不是很直接最近我们在卖一款吸尘器我们希望比戴森卖得更贵然后就定了个比戴森更高的价格然后就发现这款吸尘器的退货率是我们历史最低我们后来就去消费者调研之后发现基本上到这个价格的消费者他买回来只是觉得我需要一个比戴森更好的吸尘器但他用不用

不一定 對吧以及大概率不是他用是他家的阿姨用所以他對於這個產品有沒有問題他其實也不在意後來我們就發現說確實買更貴的產品的消費者他價格第一不敏感第二他反而沒那麼真的吹毛求死因為他時間太寶貴了

你刚刚其实也提到戴森我也想聊一聊戴森因为我之前的工作也跟戴森有过合作其实戴森是非常以他的工程师文化和技术上的领先和优势去引以为傲的对 但是像你刚才也讲到了比方说在马达上面你们好像也是超越了戴森对吧在你们刚刚起步的那个阶段是怎么看待戴森这个老大哥的呢

那个时候我们认为说戴森其实是一个比较好的案例就是它确实是用单点的技术突破带来了全盘生意的收效因为其实电机就是它到目前为止基本上最核心的那样一个功能其实它在其他功能上也没有说做到创新和领先但它确实在这一个单点上却做到足够好所以于是乎它颠覆了吸尘器跟吹风机这个行业嘛

那个时候戴森的吹风机和吸尘器整体的体验是不是还是行业标杆确实会更好其实这两个家电它主要就是两项技术一个是高速马达另外一个是气旋技术对所以当时我们认为说戴森是一个好的标杆确实是用单点的技术突破就完成了全球可能每年几十亿净利的公司我们刚才

我分析了追觅整体它成长起来的这个土壤有前人留下的空间也有资本方面的红利还有小米代工给你们的不仅是订单和收入我觉得

通过跟小米合作也是一个快速摸齐对 研发供应链研发供应链的一个状态甚至是可以去跟中国的市场有一个接触对 接触 对吗所以从什么时候开始完全决定一定要自建品牌且要去做一件更大的事情因为在我看来追觅是一家很有野心的公司对 这野心可能是我们第一天就有的但是可能真正有这个干品牌的想法可能是 20 年我们不要坚持了因为那时候就像师姐讲的看到几个机会第一个就是

20 年确实无论是资本也好包括整个疫情大家对于清洁电器其实有很强的需求我觉得疫情带来两个机会第一个是整体美元放税带来一个资本的繁荣另外一个就是好像带来了宅经济因为我们所有人都

把时间花在家里原来可能你天天上班忙你也觉得家里乱一点脏一点也就算了现在天天待在家里你是觉得说好像需要我投入更多钱把你的环境收起优雅一点是这样吗对那个时候其实我们没有预判能力我们不知道要疫情了但我们那时候其实做好了几个准备让我们在 2020 这一步我们快速起来的第一个就是那个时候产品已经很成熟了

就是因为 17 18 19 那三年跟小米生产链丰富的合作打磨了好几个产品圈的产品吸尘器包括早期扫地机器人吹风机等等第二个呢就是我们其实并不是

第一天上来是零基础进入这个市场其实我们摸索了一下就比方说国内消费者包括全球市场通过小米生产业对 一定程度上是了解的第三个我们就认定全球化的这个机会是明确存在的就比方说高价比方说产品创新这是巨大的空间所以其实 2020 年我们就第一波先干了海外那个时候出海也是一个比资本更热的狂潮我觉得基于这两个点吧就第一我们自己内部的优势第二我觉得外部环境也给了我们这个空间我们就坚决地要做一个全球化的一个公司

但是从国内感知到追觅也是差不多从 21 年左右你们是左手做海外右手做国内吗这个我就比较熟了对吧对国内真正发力是在 21 年的这个 618 前后因为海外已经取得小阶段的成功给我们还挺强的信心我们就决定说要在国内也坚决地要

第二点就是像谁讲的我们长期是有自己的野心的希望能够去构建一个真正的一个科技生态这个里面不仅仅是扫地机洗地机甚至有未来更长远的一些布局那意味着我们必须要让 GMI 这个品牌快速地形成一定的影响力跟声量嘛

所以 21 年我们算 0 到 1 做了 3 个亿然后 22 年我们就做了 30 个亿那一年可能是所有人知道追秘的那一年我们 10 倍的增长让洗涤机这个品牌快速的成长扫地机这个品牌初见萌芽然后到去年我们的扫地机设计这个品牌又一次的二次爆发到今年我们应该能做到 60 亿的这样一个体量是一个比较快增长速度所以短期内的两三年间的爆发背后依托了好多年的技术和产品只不过是财量向而已

我已经跟内部大家讲就是我们不要把自己的成功归结于好像我是石破金天对吧惊为天人的营销能力其实根本没有更多还是我们在进入这个行业的 Day1 我们就已经有了别人不具备的技术和产品的储备以及供应链的能力这个体现得非常淋漓尽致就是我们在进入这个行业的时候经常可以比方说人家干 6 个月的产品 3 个半月就能够上因为我们跟他们的储备不一样所以你能抓住很多的时间窗口你也能快速去迭代很多的新品去卷动这个行业

技术跟产品还是我们的底色当然不排除这个过程里面我们抓住了一些红利我们刚才其实讲了技术然后我想聊一下供应链中国有供应链优势说了很多年但其实据我所知现在上游的产业大也在发生一些变化你们进入行业最早我们就从 15 年开始算将近 10 年的时间中国供应链发生了哪些变化

确实公约链的升级是实实存在的比方说以追密为例如果追密没有做高速马达中国的高速马达公约链还是停留着两三万转的这个生产水平但因为追密在高速马达这个技术上做到了 20 万转所以今天中国的高速马达公约链具备生产 20 万转的这个能力

十倍级别的提升而且在微效曲线上就从了最底端开始走向了左侧的最上端这个是事实上最重要的一个变化而且升级之后可能会带动中国这块供应链更强因为它会吸纳海外的订单对 而且附加值会变得越来越高比方说扫地机器人其实我们当时进入这个行业的时候扫地机器平均客单价大概在一两千但今天比方以追命的扫地机器人为例六千是一个很平均的一个客单价这个行业可能客单价翻了两三倍不止

当然这个里面不止追命的努力我们还有好几家国产油商不断地迭代产品大家一起去提升了这个客户卖家就会导致整个供应链创造的产值附加值在变化第二个同时我们也能感受到这个供应链所面临的一些挑战政局的变化中美关系等等其实大家也去进行一些海外的一些工厂的布局然后包括供应链的一些调整应对一些长期的一些变化

这个是第二个最明显的变化第三是越来越多像追觅这样的公司意识到了供应量的重要性之后也逐渐逐渐在由代工为主开始切换为自由工厂生产因为这样的话会让自己的供应能力更有保障从成本的把控从交付的稳定性上来说我们都倾向于自己去有更强的把控能力

大家会纷纷自建工厂反正我看到的是基本上干大的品牌都会去自建工厂你刚才讲到的第二点的挑战我是否可以理解为在上游供应链的布局有外移的倾向对 这个也是我们在身边的一些企业当中看到的

我知道你们余浩经常会提有效创新你们怎么判断什么是有效创新我觉得有效创新对追买来讲是一个非常重要的东西因为追觅是从一个 B 端企业向 C 端企业转型的就是小米代工对 就是对于 B 端企业来讲其实大家离得最远的是用户离得最近的是客户产品是由客户所定义的所以对于一个 B 端用户来讲最重要的是保质 保量 保成本但是真正对于用户时代来讲其实你这些东西都不重要

所以为什么我会在公司强调有效创新是因为要扭转整个公司的这样一个视角从 2B 的逻辑转向 2C 是真正的从尊重客户变成尊重用户我们要倾听消费者的声音然后让消费者的痛点成为我们产品的起点我觉得这个是我们内部当时其实花了很大的时间成本去扭转视角

所以当时我们虽然刚进入这个行业的时候可能行业第 15 行业第 20 短期先干一些可能相对同质化的一些创新先进入这个市场但我们认为长期必须要去做消费者认为的有效创新比方说去年我们的扫地基金的机械币出来之后让我们在国内整个西南欧地区基本上就吹过拉球一般的就成为了行业第一我在做准备的时候我也了解到你们有一个很有趣的叫追秘科技四维研发法

读一下第一个是对标并超越行业最好第二个是拓展新功能第三个是跨行业创新第四个是颠覆品类我觉得这四点刚好是锚定了追觅的一个主轴线因为我知道追觅现在除了智能家电之外还在布局很多的新品类虽然可能涉于保密的我不能公布出来

但我知道你们在布局所以我也说你们是一个冰山但与此同时也会有一些质疑比如说我有一个在主权基金做事的朋友他是二级市场出身他对追秘的评价是追秘是个资金盘不踏实不扎实这个是别人对你们的质疑

我觉得这个事其实我们当然接受一些质疑但我们自己有一个底层的想法为什么我们会有比方说几位就是因为我们每年投入 12%的研发成本我们就会把它分成几份第一个 3%确保我们今天跟行业的研发不会有任何的遗漏就是您讲的第一个点这是我们要去全包围整个行业里面所有的技术

超越行业最好对 第二个 3%就是我们要求我们在行业里面的创新起码要保持我们在每一点上都达到性能更优就比方说洗礼大家同样洗礼你 1 万我就得 1 万 2 噪音你 60 我就得降低到 56 第二个 3%就是我们确保我们没有遗漏的同时我们的性能一定在每个单点上是最好然后第三个 3%其实就是我们讲在行业内要去做创新那怎么看呢就是把

跨行业如果有一些东西能够引入进来比方说我们经常讲扫地机器人的臂杖就是室内无人驾驶我们会把一些技术引入进来那成为一个真正有效的创新最后一个 3%是我们去做跨行业的产品比方说我们在很早可能就布局了割草机器人等等这个是我们面向未来的

所以为什么我们会给大家造成您刚刚讲的这些质疑呢实际上是大家把我们这个 3%当成我们 12%其实我们真正的前面那 9%还是在现有行业里希望能够去持续做出最有性能和最有创新的产品的大家可能会从一些外部的信息包括我们内部的一些 PPT 可能感觉最后那 3%是投入我们 100%的精力其实这个不是所以我觉得反而

而我认为我们不是一个资金盘我认为其实是值得借鉴的科技公司的一个操作的方式我们同时让大量的精力去把今天的基本盘给做好但我们不会去忘记未来那我问一个挑事的问题既然追秘在比如说吹风机扫地机方面已经做得这么好了为什么它还不是国内行业市占率的第一对 其实我们自己内部一定程度上也是经历过一些取舍的其实我们很快就干到了行业第二就是我们在

21 年真正发地干国内可能 21 年底我们就已经是洗地级的第二然后二年一年我们就从十几个点的第二名到二十几个点的第二名那个时候第一名的品牌就是我们的 1.5 倍然后我们的扫地机器人从 22 年开始干从五个点去年一下就干到了 20 个点就跟第一名也大概是 1.5 倍的差距第一名就是 COS 对 COS 的天可对然后就 COS 集团的两大品牌然后这个时候呢

我们内部就会有一个选择如果这个时候我们要干第一名意味着我们要干两件事第一件事就是要发起价格单因为其实他们作为一个传统品牌来讲他们的价格纬段的布局是非常全的那个时候追名我们基本上把持中高价格段去年扫地基我们在高端占 60%但其实我们在行业也只占 20%因为高端价格段毕竟小第二个事是我们得花更高的营销预算因为我们得抢夺品牌的心智所以当时你说我们想不想干这个事我们一定想是想

但是后来我们就杀住了自己这个车是因为我们认为背后有两个点第一个是价格战这个事一旦发起就没底了我们为了干成第一名可能就会打破自己的生意模式可能是搅动了全行业的生意模式我们认为这个事

损人不一定立即第二个是我们后来想清楚了一个事为什么我们到今天都跟小米有非常好的合作心里面很重要的点就是我们要想清楚我们最终想做的事就像您刚讲的科技普惠但科技普惠里面是有两个环节的第一是得有人干科技同时有人干普惠就是如果追觅长期我们就是不断地就做最好的技术去把这个行业的产品更迭代然后更升级但同时一定会有一批企业它是希望

能够让更多人用上这样一个技术那他就会去想办法降本想办法去在低价位那有一些覆盖或者中低价位那有一些布局后来我们也接受这个事了你的意思就是有人干技术有人干普惠对 我们觉得没有必要我们就想成为一个科技公司我们就把每个行业的科技干到最好干到最好之后那当然会有人来普及它我们也会有更强的动力对吧你普及了那我们就必须得继续升级就不让我占据不了高端这个是从去年到今年我们就一直在坚持做的事情客观上

追秘想不想干第一名我觉得是排在我们自己手里如果我今天决定说我要跟大家发喜下个账了对吧然后我们要去砸钱我觉得我们是有机会干第一的我们打个广告追秘确实已经是新界行业第一名了因为我们是唯一一个干起了扫地精和洗地机两个类目的品牌

虽然我们这两个零部都第二但我们实际上算品牌已经第一名了整体过去几年间中国的这些智能家电品牌在营销上投入是非常激进也包括你们对你能客观地讲在营销方面的投入你们跟竞争对手之间谁比较多吗大家看到激进的结局我觉得确实是一个内卷的结果最明显在营销上最擅长的一个是找红利因为我们其实是一个后进品牌嘛

就为什么追命能够快速地起来实际上是我们找了一些弯道超车的机会比方说我们在 21 年 6 月那个时候我们看到抖音电商的这个红利因为那个时候抖音电商其实还很小它迫切地希望从白牌向品牌转型那个时候抖音有自己的优势了已经

比方说卖一些相对来讲非标品就是衣服 零食这些就是刺激性消费 祸找人但实际上对家电这种就内容还很小那个时候其实我们抓住抖音这个红利我觉得有几个内部的判断我们认为直播这个场域其实在清洁电器上是有很大的发挥空间的这是因为那个时候我们有了一个品类叫洗地机比方说吸尘器大家都很了解你说你掩饰消费者不觉得很惊讶吗但洗地机是个新奇特的品类我们再给它一个很震撼的掩饰之后转化

那个时候我们测了非常多最后一直测到一个场景就是洗泡面洗泡面我们最后总结你要让消费者产生一个视觉震撼才能理解这个震撼就比方说泡面到地上对消费者来讲可理解在家里就是个灾难你是用扫把拖把蒸汽拖把跪在地上擦你都没办法解决这个东西就是它是个很不体面的清洁过程但洗涤机一秒就清洁掉了

所以消费者非常震撼说居然还有这么个东西你不需要再去跟消费者解释什么叫干湿垃圾一步清洁什么叫什么洗礼大道你不可想象他不需要他只需要看到他能把泡面洗了我没见过这个东西于是乎下单讲个笑话实际上那个时候我们也知道我们要定义自己的用户那个时候行业普遍的人群是精致妈妈我们那时候也想打精致妈妈但没想到我们起盘的时候很大一部分是都市中老年

後來我們分析為什麼是因為對於都市中老年來說天可和追密是沒有區別的他都沒聽說過對 但是對於年輕人來說天可和追密是有區別的因為他聽說過天可沒說過追密你給大家介紹因為聽眾也有可能不知道天可是誰對 天可是那個時候洗禮機絕對頭部品牌就是去世兵門的那一條大很多

一定常常是洗衣界發明者對他們來講沒區別第二 他們剛學會抖音購物看到一個新奇特的東西很有刺激性購物的慾望所以那個時候我們就根本不分人群我們就是找哪個人群效率更高所以追密的營銷跟我們廣義理解那種廣告營銷其實不是一個東西追密一直都是只看數據的營銷方式

就我们的组织灵活度也很高基本上上来之后所有的产品所有的演示方案所有的内容方向我们就测一遍可能一天我能够测几个一周可能基本就测出来了比方说应该卖洗涤机不应该卖洗人机卖洗涤机不应该洗水而应该洗泡面你是说通过直播的方式测测就去测试对那个时候我们很简单就是比方说前端做一条内容就比方说洗水家里怎么浴室洗完澡一遍洗干净然后后端一点进来就那内容一点到直播间里面同时也在演示洗水

你就很容易能够看到消费者对这个事的反应的停留啊转化那同时我们换成洗泡面然后同时换成洗头发同时换成洗猫粮洗牛奶啊什么的然后内容匹配直播间然后再成人群基本上就是一个三维的测试然后基本上一周就能够测出一个比较好的一个角度所以那个时候选什么产品选什么人群选什么演示基本上都是完全数据导向出来的组织灵活短平快完全看数据复杂

符合直播的心智的演示方向所以那时候我们就选了洗泡面洗涤机一下就爆了我们爆的那一天一下从 20 万每天干到 100 万每天那个时候就一天可能洗 200 次泡面小百招疯狂买因为没见过洗涤机更没见过一个能洗泡面的东西所以那时候一播就干起来

那个时候的效率还是挺高的毕竟还是个红利嘛所以这就来到是老师刚刚讲的为什么到最后费率会很高我们一洗泡面 100 个品牌洗泡面对 你这个效率一下就低了你把一个事干出来之后就发现所有人就会干一样的为什么追明今天在抖音里依然能有一定的优势其实到最后就剩下组织效率了你得不停地试出那个更好的因为你一旦是一个第二天第三天所有人都上了所以不断地要找那个更好的

行业卷就卷在这儿了当我们一开始找红利的时候效率都很高然后等到大家全进来之后这个效率就无限低因为流量价格就水涨水高对 就是水涨水高再加上我们遇上字节的算法对吧这个肯定是就被算明白了对吧所以基本上怎么叫做被算明白了

我一直觉得自己的算法可能是这个世界上很伟大的一个发明我感觉他好像知道我们的产品毛利一样比方说我们一开始能够毛利比较高的时候可能能够投到比方说 30 个点对吧然后他就一定会让我们的这个出价高高高高到我们的这个 30 个点 1 比 3 的 ROI

然后等到我们出不起的时候他会跟我们放宽一点等到我们又上一个高毛利层面再过去收紧一点反正就是感觉像一个拉扯对吧然后最后把你的消费心里摸得透透的对对对但是也有一些声音会认为比如说像 JME 啊莱芬这一类品牌为代表花非常多钱去营销是做高举高打压缩时间急速前进的这个事儿呢我觉得

站在大家去理解我觉得是没问题的但实际上真实情况我们会稍微有点不一样的看法因为我在行业里听到各种各样夸张的说有说什么我们一年亏 20 个亿的这夸张的我心想我们那天有 20 个亿没有所以你们是距离 21 这个数字很远差得太远了那个时候我们有亏损但是真的就是很有限因为我们内部对团队的要求是远远高于了行业的平均的就我举个小例子去年我们要求抖音的 ROI 跑了 1 比 10

那时候好像平均在 1 比 2.5 那时候我们的团队都不可相信但是就是倒逼大家去干反正团队也年轻大家也不设限就是奉旨去卷奉旨去找奉旨去选方向但是大家不会去相信这个事情大家就会觉得你肯定是 1 比 3.5 干成这样就会觉得你肯定亏了很大我们也不太解释这个事反正我干起来你愿意觉得我怎么干起来我都可以接受你觉得我们高级高大也好你觉得我们砸出来也好反正我们起来了我们就会置入于下边负责其实这些声音我们听到了挺多的但我们

没那么在意国泰军安去年是有一个分析报告主要研究家电行业的营销的行为它会把流量费用当成是行业的一个囚徒困境因为家电行业大环境上产品的毛利不停地在下行跟你刚才讲的价格战有关系还有就是非常大的这种营销的投入

另外一方面品牌又不得不去砸錢去做營銷來換取市場份額它就會進一步使得毛利更低我們去年確實看到了頭部品牌出現了增收不增利的情況對 謝老師我覺得一直期待這個問題是因為什麼呢就我們去年一直講一個東西叫不可能三角我追尾其實去年實現的是什麼呢就是在漲價降費用的時候去完成了市佔率和規模的增長在常規理解裡一定是降價

涨费用才能完成规模的增长你说涨费用是指涨营销费用对所以一般比方说到一个企业里问销售我们怎么能够增长他就跟你讲降价加钱很正常但去年追命就是涨价然后砍钱然后完成规模增长

涨产品价格砍营销预算营销费用对 然后完成规模增长这个其实是去年我们最自豪的一件事因为这个背后是产品成为了这个杠杆我们去年真的在做您刚刚讲的有效创新真正到去年我觉得才完成了这个叫 B 端到 C 端的这个视野的转换

非常關鍵因為還是回到我剛才講的那個資金盤的質疑我覺得你一定要經過利潤的翻證才能夠擺脫這個資金盤的嫌疑對就是去年為什麼能夠完成這個事就是因為

我们基于用户去做了他能够理解的有效创新所以我们能卖得更贵因为你能够知道这个东西更好去年做了什么用户机械币对去年我们最成功的一款产品是我们扫地机器人的 X20 开始的机械币的创新但当时是一个什么样的创新呢就是我们访谈了非常多的扫地机器人的用户就发现有一个最核心的痛点是因为扫地机器人要避障

所以一旦到一个墙边它就会开始转弯要隔 5 厘米它就会转弯因为要避免磕碰嘛所以那 5 厘米它永远这辈子也清洁不了然后再加上你家庭环境也复杂了桌一板凳腿它也得转弯那沙发底它也得转弯所以基本上最后全屋清洁面积 60%有 30%几的面积都清洁不到这下辈子有很大的痛点所以那个时候我们就发现说如果我们能解决这个问题我们一定能赢得下辈子的认可因为这是下辈子已知痛点所以后来我们就做了大概

三十几种方案我举几个例子比方说有那种异形的抹布它突出了这个机器比方说可能大于五厘米所以它就可以挤压到墙边变形然后就临贴边嘛然后也做过那种后来友商用的一种扭屁股的方案就是到墙边的时候它不停地扭动自己的后部把自己的这个抹布沿到这个墙边去那么后来做了一个内置的机械臂把这个抹布伸出来五厘米就一旦识别到墙边它转过来之后就把这个抹布伸出来然后覆盖掉这个五厘米

当时我们就基于这个用户通电做了 37 轮方案之后又让消费者选了一次比方说那种异形的抹布他就有担心就把那个污水会挤到墙上包括那种扭屁股消费者会担心会增加磕碰所以最后他就只选了机械臂这一种方案这个东西一出来之后就很炸

去年是在 618 前後 618 前後這個產品一上來那個時候行業平均可能就在 3999 我們賣 5299 然後上來就賣爆了所以中國的消費者只對低價清新這是一個差別大的誤解絕對不絕對不更好的東西賣更貴我覺得大家一定接受這個產品兩個月後去了歐洲市場在德國市場立馬就第一名很快速就贏得了全球消費者的認可進一個國家 爆一個國家後來發現用過掃地機器人的痛點是一樣的這個已經無關乎於地域和文化了你心結不到邊角大家都是受不了

所以去年這個事就給我們一個什麼啟發呢就是當我們這樣基於用戶通點去做創新的時候第一我們能賣得更貴解決毛利低的問題我們賣得貴呀所以毛利高所以我們不怕你們跟我打什麼營銷第二呢用戶能理解就我不需要換營銷成本我舉個最搞笑的例子這個產品出來之前抖音的掃地機器人一直沒有很大

因为扫地上没办法演示它每次出来绕一圈可能一两分钟就过去了所以消费者不会在直播间去看但这个产品一出来之后我们把机器人倒过来我们就不演示清洁了我们就让他看抹布这消费者一看就能理解他是要干什么他就是要清洁边角所以一下就解决了演示问题所以反而营销效率变高了因为营销效率高所以费用可以降低所以这个产品启发了追命从去年打破了这样一个不可能三角就是价格更高

然后费用更低的方式取得了规模的增长有没有分析过购买你们产品的用户到底是什么样的画像是年轻人更多吗其实我们没有去定义这个年龄段但去年是有一个很大的视角上的转换就是以前我卖扫地计算的时候所有人都和我们讲说你们要去找那 90%不用的人因为有一个共识是扫地计算是一个渗透率很低的行业

就可能滲透率只有 10%那個時候大家都講說你們就去問那 90%的人他為什麼不用你只要能解決這 90%你就像大家電一樣幹到 50%甚至手機一樣幹到 100%的滲透率對吧那你這個行業一定還有 10 倍空間這個我們當時就很認嘛但後來我們就怎麼調研這 90%發現都調研不明白就他無論說出 10 個通點 20 個通點你給他解決他也不滿後來我們就真正的去

跟踪他們去購買這個路徑裡面就發現出一個很大的問題是什麼呢就他們不買的原因是那 10%用過掃地機器人的用戶講掃地機器人不好用當年那種單機版本的那種掃地機器人那確實不太好用 灌倒嘛就是他瘋狂撞啊就沒有主項對 對 對當你今天要花起碼 3000 塊買一個家電的時候你一定會聽聽網上的或者朋友的建議然後大家都說不好用你就不買了最後我們就發現說不應該決定 90%應該回來決定 10%

一而让 10%用过扫机生用户觉得好用让他买第二台让他觉得好用之后他去讲扫机生好用那 90%人才有可能被转化所以我觉得这个是去年我们一个巨大的人群市场上的转换再不去找那 90%了就回来找那 10%所以为什么我们会去做机械币就月账这个事也是很大的痛点就比方说阳台到客厅有一个这种小卡

它就上不去嘛然后比方说这个厕所出来它有个小卡是出不来所以一般消费者也要去救它所以马上我们 9 月份发布会就要去发布一个第一个有机械族的机器人就它可以越这个五六厘米的这个卡那么这个产品上来之后就非常精准我们就去找那些过往三年甚至五年买过扫地机器人的用户给他们投放很多已经到了该更新换代或者扫地机器人早都吃灰两三年了那他看到这个东西解决了他的痛点他就很大概率会购买当然这个

当然讲到通过消费者去洞察一些接下来要做的产品的方向你有没有观察到现在的用户趋势比如说中国用户的消费趋势和全球的消费趋势有什么不同吗我们没有感受到地域上太大差因为目前我们在国内能报的产品基本上出海还是会比较成功模式上也是因为供应链在国内产品会比较灵活一点然后上了之后验证比较成功的我们就可能在品质和交付比较稳定之后可能一两个月大概就会出海

这个是我们的产品打造的一个模型目前我们看到消费者几个比较明确的需求第一个就集成化在一个产品里面满足它尽量多的功能第二个就是解放双手从一开始不能洗抹布的扫地机到可以洗抹布到上下水到现在我们语音操控甚至我们自己做的 GPT 让它能基本上听懂人的一些语言第三个是我需求越来越细分比方说养宠人群的需求可能跟普遍消费者需求就不太一样

他希望对从短毛有更好的处理方案对噪音有更高的需求等等比方说独居的年轻人都市打工人居住面积就三五十平他不需要那么大容量圈层越来越细分最核心的还是因地制宜地去发现消费者的需求其实继抖音之后你们又重做了 B 站 B 站上面有相当于

一部分代表性的年轻人对你们有了最早的认知比如说这是国产品牌而且做得比海外的品牌好我发现你们在通过跟各类新晋创作者的合作当中仿佛跟新一代的用户之间有一种独属于年轻一代的年轻语言这个很有意思其实谢老师的观察我觉得非常对因为本身我们都是年轻人所以我们很理解这个事但当时其实我们做这个事的时候其实质疑声是很大的

当时我们做 B 站的时候基本上行业里面就有跟我们两个质疑第一 B 站年轻人没钱你们卖一个 3000 块钱的东西怎么卖得出去然后第二个质疑就是觉得 B 站年轻人不务正业因为那时候就是大家的印象这么二次元对吧然后开屏是两个小姐姐嘛对所以你很容易觉得他这个不务正业对吧然后但那个时候其实因为我们团队比较年轻对吧我们都是 B 站五级大会员就我们非常清楚第一呢 B 站年轻人很有钱你帮我举个例 3000 块钱买首班请问首班对吧他 3000 块钱都能买对吧为什么一个扫地机器人他不能买第二呢就是

其实 B 站电池应该是今天中国最支持国货最支持中国科技公司的平台因为大家生产环境不一样大家生产在平时世界这个环境开放崛起的 30 年里面甚至就是最后的 10 年里面所以基本上大家认知里就是中国科技就应该是有能力干到世界最好的而且他们非常支持这个事举个比较好

那是我们一个视频只要发视频号跟发 B 站就会有迥然不同的评论发视频号里面就会有很多人发你们肯定是抄袭的你们可能吹牛逼的但是发 B 站基本上大家就是很拥护我们甚至他会很愿意去支持我们就是中国科技真牛逼然后怎么一键三连就往下大家会很支持我们一条视频在不同人群里面就会取得完全不同的这样一些这些层面的视频号整体用户对

年齡啊 然后包括对对就大家身上环境确实不一样所以那个时候我们干 B 站一定是选对了的原因就是我们事实上就是一家干到世界第一的科技公司那个地方是最适合我们的土壤所以那开始我们就讲这些硬科技故事然后做一些拆机啊然后做一些原理的演示啊等等学会者非常认可我们很快就在这个平台完成了 0 到 1

但真正這個平台的一到一百其實跟抖音來講是一個完全不同的方式因為抖音它面向的是大眾用戶是以我們為主導我們認為我們最了解我們的產品我們最了解我們應該怎麼跟用戶表達

但到 B 站我们认为我们不了解用户因为 B 站太圈层化了就比方说我很喜欢某某两个圈层但我并不了解剩下 18 19 个所以最终我们在 B 站选择的路线是不一样的我们选择完全尊重 up 主我只告诉你我想表达这个产品的什么卖点最终怎么表达你来选择因为我没有你了解你的用户因为 B 站是一个不允许刷播放的平台就它是完全真实的只有这帮 up 主

大部主是了解他的用戶的那個時候我們最好的一條視頻是我們在一個掃地機器人叫 W10 然後我們跟他講我們想表達這個掃地機拖地很乾淨最後這個叫陳鮑一大部主做一條什麼視頻呢就是他在地上用醬油畫了一幅清明上河圖

风干了一夜之后他醒来说我要把这个地擦干净了然后把追密叫出来一遍就擦干净了对消费者来讲视觉震撼极强风干一夜的酱油吧你扫地机能脱干净这证明扫地机效果很好但你说这个视频真正报是因为扫地机不是是因为他在地上用酱油画一幅清明上河图这个视频足够牛逼所以这个视频在热门榜待了

当时一个视频卖了七八千台扫地机器后来我们就有一个小经验总结我们就相信 UP 主的力量大模型的这种生成式的能力给整个行业带来什么样的想象空间呢就追秘在这块是怎么思考的

我觉得这个空间很大光小了看它会提升我们产品的体验举个小例子今年我们跟百度合作了 GMI GBD 其实想干什么是因为我们在一年半以前就可以用语音操控了就比方你好追密然后清洁对吧但是这些操控相对来讲是比较基础的一些语音交互我那天开玩笑有一天我们小鸡人听懂什么的你给我好好清洁一下这个地方这是带有情绪的对吧就是你给我来回三遍必须脱干净把这个湿度加到最大吸力加到最强

但实际上之前肯定听不懂这句话的就它能听懂一些比较简单的一些交互但接上 GMI GPT 之后它就可以做到了大模型接入之后事实上解决了对人的这些语义的一些理解但我觉得长期还有一个很大的空间是什么呢因为扫地机器人是加了一个移动中断

之前我們用比方音響這些東西操控全屋的智能產品等等但是它基本上是固定的你如果音響在客廳你在臥室你別想操控全屋你得打開 APP 等等但今天掃地圈是一個移動的它是家裡唯一一個在移動的帶有音箱帶有視頻攝像頭等等這些功能的一個產品它就有非常的想像空間就比方說

我们当年带有第一款视频和双向云交互的扫地权上线之后我们甚至做了一些营销不是在讲扫地是在讲比方说你如果家里有

老人 还有宠物你惯常的做法是在家里安摄像头就是你去确保安全嘛但其实一方面有的家庭不愿意嘛一方面这个确实也有成本但今天扫地机上可以做到什么就你只要把它开出来然后它的视频就可以去看嘛就比方说看你的老人在家然后宠物在家然后你可以双向语音跟它交互这是一个非常好的一个载体它可以完成扫地以外的很多机器人的这样一些功能包括马上

马上我们就要正式发布我们的一个功能叫一键寻宠比方说很多人在上班的时候他是很想看自己家猫在干什么或者安不安全但不太好意思打开家里摄像头或者看很久我们现在产品可以一键它就会在家里自动去找到你的猫

让你在摄像头里实时看到它现在的样子然后你可以去跟它甚至语音去交互动所以它逐渐在打破清洁机器人的壁垒对 扮演一个机器人的角色可能像管家一样对 因为它在家里有一个移动中端这个很难得它有这个属性之后其实它能够完成很多机器人的属性一旦跟大部型接触之后我觉得它长期有机会成为家里的就像您讲的一个管家因为我一直很好奇的是追觅产品做得不错

但他到底想成为一家什么样的公司现在看起来好像你们要成为一家机器人公司这是宇浩的一个对的 他有这个想法我们最终就是想成为一家科技生态机器人肯定是其中之一了希望能够供给我们尽量多的行业最好的这样一些技术这个是我们比较明确的一个愿景那 Jimmy 有想要学习的对象吗

我觉得早年有就像刚刚讲的包括小米 华为 美的分别能给我们一些不一样的启发对吧华为是完成了高端化包括在出海对吧有很强的这样一些属性小米是构建了一整套智能的这样一套生态和体系包括像美的它确实在整个家电领域的渠道代理商的管理这一套有非常成熟的一套体系包括它内部的组织一个很有战斗力的组织我觉得这些都是我们学习过的对象包括到近年比方说像新能源汽车里面的

理想啊怎么打造大爆品这些其实都是我们去学习过的对象吸纳百家之常吧到今天为止我觉得有没有一个完全跟追觅很类似的企业确实乍一想没想因为我们吸纳了各种各样的再加上我们自己比较独特的一套打法和文化形成今天的追觅吧我如果没记错的话余浩应该是 89 年出生 87 对 87 年其实是还蛮接近年轻一代的就 85 后 90 后这一代

这一代创业者他们真的也是有非常强的学习能力余总的学习能力惊为天人包括整个团队都比较年轻我觉得余总可以快速地了解每一个板块产品他自己是深度体验他可能愿意跟这些产品一起睡觉对一些比方说营销 销售 供应链包括出海都很快能够去把握把握之后能够去输出非常精准的一些战略这个是追觅能够快速崛起的一个非常重要的原因你说你们团队年轻有多年轻今天我们的平均年龄应该也就是 26 7 岁吧

27 8 岁这个年纪我觉得我们就比较贴近用户我们就敢做一些越举的一些事就是我们不相信规则讲一个稍微有意思的小故事我当年来顺便跟余总面试的时候我最后有一些顾虑我就问他我说余总我说我感觉我太年轻了余总刚刚跟我讲他说你不要担心自己年轻他说我也很年轻那个时候余总也就 33 岁他说那我 33 岁当了这么大一个公司的 CEO 他说我也很年轻但他那时候就跟我讲出一句类似于今天很火的一句话叫世界就是个草台班子

我原话不记得但意思就是这个意思他跟我讲他说我们就是相信年轻于是乎我们敢于打破规则然后敢于付出别人几倍的努力就我们一定会在每一个点上都成为世界第一当时我其实没那么相信的但我

后来我真的越来越相信了就是势在人为真的是世界上草台版没有什么谁比你领先 30 年谁比你领先 20 年这种事只要我们更愿意干这个事且付出真的 5 倍的努力就很快就能够超越这个事情所以我们上来的时候基本上内部的口号就是要么不干要么世界第一当时所有人都嘲笑我们那时候我们都挂在公司里然后挂在最大的会议室里面接来哪个客户进来先嘲笑我们

你們這太搞笑了 對吧但最後我們在逐漸實現這個我們不太在乎那些東西就是什麼你比我領先了 30 年 20 年而且我們最後還分析了這個事其實無非就是它比你更有資源於是乎它比你早發展了 20 年然後大家就覺得他們就好我們就不夠好

但这个事本质不应该是这样的他比你早发展 20 年了只要我找到更高效的路径然后我比你更努力 20 倍我是不是就一年就超越你了最后我就是我们相信这个东西第二就是那个时候我就跟他讲我才上过一年班会不会给公司造成一些挑战啊那个时候余总我觉得说的也还挺让我很震撼的话余总跟我讲我一天班没有上过而且余总跟了一句话他说 郭文贵你相信我他说没上过班这个事一定在长期会成为好事而不是坏事当时我也没听懂

但是我認為她相信我所以說我就答應了但是到今天為止我覺得這句話真的我覺得是一語成稱因為後來我們就發現我們沒上過班所以我們真的不太相信那些什麼

大家認為的一個大公司應該有的組織架構應該有的流程應該必須要在什麼階段完成到什麼東西所以保持了一個極度的靈活這個是追覓根基上的一個事甚至我老跟大家開玩笑我覺得追覓有個核心進步就是認錯對 就比方說今天如果是友商的我想去承認一個決策做錯了我覺得是很大的一個代價就是大家肯定要論證半天然後怎麼樣但我今天認為我一個事做錯的就是梁曉冬的事 對吧我就去承認我跟余總講我做錯了

我们肯定知道自己没有经验对 所以我们就是要这种急速的效率的这种迭代这个是我们能干成这个事很重要的原因我们从来不相信任何东西只要我们确实能找到那些更精准的东西那我觉得我们一定感到利命这个其实追问跟大家挺不一样的

年轻人不相信任何东西 30 年前的我们相信我们 30 年后能干成这个事吗我觉得不相信嘛对 但是就干成了嘛我感触最深的是我舅舅 30 年前还在放牛呢真的是要打破这些规则打破这些既有的大家对你的一些认知才能去干成这些东西

还有一个问题没有聊我在想一个非常有意思的话题今天大家看到苹果这家公司可能有非常多不同的声音有些人认为苹果仍然是非常伟大的品牌但有些人认为今天的苹果也已经不是当年的苹果了

但我总体来说好像苹果之后想要改变世界的品牌越来越少了很少人会有那么 big dream 但我觉得在 Dreamy 身上我看到了一种 big dream 谢谢老师看这个标题的时候我以为是调研过我们内部的一个目标对 其实我们自己内部是有这个愿景的我们觉得我们 5 到 10 年要成为一家比苹果更厉害的公司

我们为什么敢讲这个事呢事实上我觉得苹果当年干成的几个事确实第一它把技术的商业化确实做到了足够的成功我觉得可以称之为历史级别的就是很多的技术可能也不完全是苹果自己去发明创造的但是它确实在适当的节点成功地被商业化而且后来它成功地把这种产品上一代的优势转化回来大家对这个品牌的信仰这两个点是最值得我们去学习的但内生去看的有没有什么东西是我们做不到的

我們認為沒有比方說去不斷地供給最好的技術去讓技術一代代地打造出領先世界的產品我認為我們今天能在一個領域做到在五個領域做到我們未來就會在一切的領域有機會做到第二個就是能不能去成為蘋果一樣的品牌讓大家對我們有信仰這個事跟第一個點是息息相關就如果今天蘋果沒有辦法在最早那幾台 iPhone 裡面一代代地領先全球

我相信大家不会认为这是像一个宗教一样的信仰我觉得我们有能力去打造一样的技术上的领先最后转化为品牌上的一个领先所以内部我们也在今年其实是很重要去推崇就是我们讲叫这个追秘的这一套品牌体系我们需要去陪伴自己的超级用户打造自己的一个用户的池去给用户一些更好的服务等等我们是希望往这个方向去干

这件事情我认为为什么会在很多新的这样一些中国的硬件创业公司身上看到是因为大家都有信心去干成每个行业的评估因为我们也会跟一些企业交流核心背后还是在技术上的突破放眼到 5 到 10 年我们是有决心有信心去干成这件事情的

今天聊了非常多追秘做对做成了的事情我们再来真诚抛白自己可能也踩过的坑或者是成长的代价对 一定有在这个部分我就直接讲了因为跟谢老师也交流了两次其实过往两次我觉得我们聊的很多都是追秘很成功的东西

但如果大家听了追觅这些东西完全照猫画虎来一个一模一样的就可能就跟我们当年去学习我们那些前辈们一样就是它会有很多副外部性是需要被了解的最明显的几个第一个呢我们其实一定程度上牺牲了我们自己的雇主品牌形象因为当年我们要极致的效率所以我们对人的要求是非常简单的

就是我們只看數據我們做營銷也只看數據我們評價人業也只看數據因為我們不論背景年齡哪一學校畢業的是哪一企業來的就我們問都不問那我們當年就是覺得你聊下來不錯你就來三周兩周一個月你交付了什麼交付不了你就可能就被淘汰交付了你就可以留下來承擔更大的職責為什麼這樣的年輕人在追謎是最適合的就是因為他們其實在其他傳統企業裡面沒有辦法有這麼快速的槓桿

但是 GME 就有但被 GME 淘汰这些人离开了这些人他一定会觉得这个体系有问题跟大部分的公司是截然不同的所以在过程里牺牲了自己雇主平台形象过程里我们有些困扰就比方说我们觉得自己不是像网上讲的那样 GME 非常卷没有什么人情味很多人会这么写有些时候看到这些也挺难过的但我觉得也能够理解第二个我觉得也一定程度上有一些浪费这个还是要看大家灵活程度上有没有 GME 这么高

比方说我自己的亲身经历我刚来追明那会儿其实我觉得这个就是余总用我的第一波就是父外不息我第一次确实把抖音干起来了但那个时候中国区一个月可能就干个 800 万到 1000 万科技二十我们可能就是被三个月的货也就是被 3000 万的货但那个时候我抖音一天干 100 万

然后很快三周就把公司给干空了那个时候就没有什么前置的储备因为我那个时候不懂 3C 硬件的供应链不懂什么三个月的备料六个月的长周期等我把公司干空了再去问什么时候有货的时候说三个月后我人都蒙了对吧那时候不懂就给公司造成很大的风险和挑战其实如果没有内部我们 21 年就应该已经爆发了

但是 21 年就是中间谈话一线后来断货了一直等到 22 年初然后又再次起来这个也给公司造成一些挑战就我们这种文化里面肯定是会有一些如我一样的人就给公司造成了一些损失这就是年轻人的两面性对我觉得我们公司就是填坑的能力挺强的比方说真的三个月有货你想办法把它压缩到两万元你压缩两个月就是想办法就是去解决问题的能力很强组织够灵活大家预警能力相对能力认错的能力比较强这是第二个问题肯定会有一些没有经验的

单纯有憧憬的人在这个里面给你组织冲出一些窟窿能不能赶快填上这些窟窿我觉得是需要被预警的吧

优优独播剧场——YoYo Television Series Exclusive

好