41.影石敲钟，一群90后眼中的世界级公司｜和刘靖康复盘创业十年
02:47:21 Share

非常感谢两年前的这个访谈很好的总结了我自己今天你上市了你也是小巨头了面对大巨头的竞争的时候你会用一种什么样的姿态首先我们不是小巨头我们是大头 就头很大这是一个关于大头怎么跟大巨头竞争的问题竞争的事情

我们今天最大的不幸是我们这个赛道上有个大奖但我们最大的幸运也是这个赛道上有个大奖你恐惧吗恐惧啊 当然恐惧啊但我觉得汪涛也没跟我这种对手搞过因为你曾经还有一句名言嘛你说这个明年 确定是明年吗

陈丁还有一句名言你说勇敢是因为一无所有我可以这么讲吗人普遍有个底层的心理需求叫害怕失去那什么事情是更害怕失去的呢就是你的生命只有一次对 You only live once

Hello 大家好,欢迎来到商业漫谈,我是诗杰 2025 年 6 月 11 号,创立 10 年的影视 Insta360 在 A 股科创板上市了创始人刘静康生于 1991 年,是科创板史上最年轻的董事长之一 4 年前,他在上交所上会的时候才刚刚 29 岁截至目前,影视在 2025 年 A 股市场的募资总额当中排名第三成为最受投资者看好的企业之一

这并不难理解过去十年饮食凭借影像类的产品创新迅速成为全景相机全球第一运动相机全球第二作为一家初创公司他们在全景赛道内迅速战胜了老牌世界巨头 GoPro 并在运动相机的市场里不断缩小二者的差距成为中国硬件赛道中成长速度最快也最受瞩目的公司之一

从 2022 年开始我在不同时期和创始人刘静康进行了多次对话展开了一场接力式访谈 JK 是我在职业生涯中遇到过的最有个性的创业者之一 2022 年我第一次见到他就发现了他在商业上的巨大野心

在影视当年的产品规划里就有三个世界级的完全原创性的秘密目标你能感受到这位中国 90 后新锐的雄心勃勃但同时他也是一位性情中人会坦诚地分享自己的失误局限和种种态度甚至负面情绪

这样程度的自我暴露在企业家当中非常少见也令 JK 显得过目难忘在影视高速成长也遇到高度挑战的这三年间也是中国创投界和全球局势风云变换的三年有关这个纵深的观察我会在公众号上发布一篇关于 JK 的特写和访谈实录欢迎前往阅读

这期播客的访谈包含两次录制第一次是在 2024 年 8 月影视连年翻倍增长单正面临和新对手大疆的正面竞争第二次是在 2025 年 6 月影视上市之际因 JK 的邀请我飞去深圳对他进行了独家访谈两次访谈对照非常生动而细致地呈现了一位 90 后中国创业者在面对世界级竞争时的心理变化

我们的访谈先从 2024 年 8 月的那个夏天开始

最近状态怎么样?最近状态还可以,一般般。两年前我采访过你,现在刚好时隔两年,又是中秋节之前,来之前有什么心理建设吗?上回好像还挺紧张的。有心理建设其实我还挺期待的,因为我觉得我大概每一年都会有一次的,就应该就一次,非常深度的交流。哦,很荣幸。对,对,对,对。

因为你平常可能你平常会想的多但它整体是就是它是非常零散的非常发散的对但是有非常好的提问人对所以它可以帮你就把你的思路很好地整理起来所以我还是挺期待的已经把我架在那了先说一下我收到你们的中秋礼盒了非常的精美然后这已经成为你的保留曲目了就带大家一起设计礼盒所以今年礼盒背后有什么故事吗

今年李和跟之前不一样的地方是之前的想法可能百分百是我原创的然后后面我们在第一代的李和之后其实受到了很多正反馈就像你两年前给了我们很大的正反馈跟鼓励所以后面我们大概一流两个节日一个是端午一个是中秋我们都会花比较多时间去做好这两件事情然后这次不一样的地方就是品牌中心他们会先去提案然后我会去选那个方向

然后最后就选了这个当时看来就属于效果最炫酷但是可行性不是最高的其实有点风险你说今年这个吗对对对因为还是觉得搏一把就万一能做出来全新影像对对其实它是大概中秋前的几天才最后做出来甚至可能样品都没完整做出来它已经在批量在生产就是有点堵的成分

你看那个食物的那个东西它是专门开了个模具就是那个兔子那个树那个月球是注数注数的我有留意到一个小细节因为往年的那个中秋礼盒都是什么双蛋黄连绒月饼这次月饼变小了不知道是不是预算的问题因为绝大部分的预算都用来做那个全息的礼盒我到时候会把这个礼盒剪到视频里面去谢谢没有那个月饼的价格跟月饼的重量就不是个不是

不是一个等比关系对对对那个月饼是一个筛选机制是我们公司的勤政同事非常

聪明跟非常创新的一点我们公司像这种重要节日的吃的东西都会邀请很多供应商来免费给我们提供试吃对 你们每年的卡片上都有写什么 50 名试吃员试吃了几百款月饼对 我们的很多福利都是试出来的那今年 Leo 有没有批评你这个事呢居然一个老板带头在做礼盒还是他已经默默接受了这个事情没有 他已经我觉得可能相比其他事情这个事情不是让他难受的对 已经 对

那你还有什么事情是让你 CEO 很难受的时间管理健康管理他每个月会强制我跟他打一次篮球你还是会花时间在做礼盒这样的事情上坚持到今年已经第三年了对他会慢慢开始认可这件事情存在的意义吗我没交友过但我觉得他最大的出发点倒不定对公司本身有多大价值而是可能他觉得我开心就好

因为他有时会对我提一些建议例如说不要乱说话或者什么之类我说我要是哪天憋出来癌症我就算你的他主要出发点还是希望我好假如公司才不会死这样听起来对公司价值也很大解决了你的情绪问题客观这样截到目前为止我都没听过他对今年离合的设计的任何一句夸奖

他对今年的礼盒没有任何一句夸奖还是做了三年他从来没有任何关于礼盒的夸奖你提醒我了前两年也没有但我会很关注别人的表扬我把所有的小红书都刷了一遍对 所以我也给你提供了很多情绪价值对因为我还把你的礼盒写进了我两年前那篇稿子的开口对 是的

我上一次来深圳的时候你不在嘛我就让你的同事带我去你的办公室逛了一圈然后你办公室有一个 Hello Kitty 的字版上面写着冷静两个字是那你一般什么时候不冷静呢我记得深圳的时候有一个很特别的礼物

就是我们 BI 的这个负责把我飞书的记录统计了一遍就是 JK 的骂人统计分析和趋势把我的负面情绪分了四个等级所有骂人的这些话都流略出来

我自己看完之后也挺震惊的挺内疚的它还统计了哪些月份会特别多一般都是新产品上市的前一个月就会特别多然后在哪些群会特别多一般也是那种产品的验收群会特别多全部做了个排序跟分析然后还分析了我的生气模式总结起来呢我还是一个比较情绪化的人对 然后在很多公司的管理上还是情绪有时候会覆盖了观点本身有一次我还

当着所有的面在开电话会的时候放了一种火使得一个同事他当着所有的面辞职就攻放了是吗所以这是一样我挺反思的所以后面就在办公室写了个冷静对 然后提醒自己

因为两年前你跟我说这家公司还在成长还在长青春痘的阶段然后我就知道说 OK 两年后它还在这个阶段对对对是的仍然今天有大部分的事情并不是你乐意去做的事情在这个比例上两年前没有什么变化甚至还更多

你会觉得你还是不够能够承受委屈吗其实我不算一个不能承受委屈的人因为的确是点非常不容易中间经历了更多还有其他的事情中间我也没对外表达过无论是精神上的还是个人层面的课外上也是经历了跟承担了挺多事情但是我觉得保持自己的无论是对内还是对外的真实的那一面我觉得它也是个不错的选择

我相信有非常多的公司做到这个程度 somehow 你已经背负了那么大的一个组织很多人都饭碗的情况下很多人会选择把自己的一些棱角也好把自己的真实想法放在一种保护色下面对我觉得这是一种选择但是我回过头想了一下好像也没有必要一定要这么选

那天我也看见你们现在办公大楼挂了影视 instagram360 的招牌你那天好像发了一个朋友圈配文是日剧《东京塔》里面的台词他说的是小子既然要去东京的话就要把东京变成自己的地方那个剧让你很有共鸣吗对 我其实小时候是看日剧长大初中的时候看那个剧因为它开场的 BGM 就特别震撼那句话就是你去那个地方就要把那个地方变成自己的地方

但是一句无比鼓舞人心的话吧我们到深圳打拼也是十年了借这句话去总结一下过去的十年真的是有感而发就是看到挂上去那一刻我就真的就直接想到那部电视剧的那个章节那个章节我其实是之前我在微博在朋友圈也发过但不是今天的这个状态而是可能更早之前

在遇到一些挫折的时候我也会拿这句话来去鼓励自己你十年前刚来深圳的时候是什么心情憧憬其实谈不上也谈不上恐惧那个时候注意力根本也不在什么安家这件事我们选择深圳的原因就是因为它很好的服务我们的业务我们的供应量我们的人才很多都集中在深圳

我们是大学毕业之后先在南京创业又搬到来深圳所以还是挺新鲜挺冒险的一种感觉东京塔主人公哪一段境遇跟你创业是有一些共情或者相关联系的主人公他是一个就从小画画的考上来是美术学院但是呢他找工作不顺利为了生存下去就不得不去画一些这种色情漫画但是倒不是说我们现在有多艰辛的是说

有时你不得不去就是做一些可能你不定真的喜欢的事情对我觉得这段还是挺相似的因为不像你读书的时候你是充分的自由去做很多的选择但是你到工作的时候你进入社会的时候你还是有很多选择是迫不得已的

但是那部日剧里面主人公的母亲也是他的精神支柱嘛就每每当他在东京觉得要放弃的时候他会想到他的妈妈嘛那你的创业的这种精神动力来自于谁呢坦白讲我的创业的这个动力跟家人还真的是几乎没有关系跟我爸妈的没什么关系我创业的初衷其实跟当年一样我创业初衷是三件事情的交集就是

自己喜欢的事情对社会有价值的事情以及能赚大钱的事情这三件事情的交集那现在的话呢在 19 年的时候产生了一个转变对于能赚大钱的事情上就是不是说不追求但是相对没那么担忧因为公司的业务也有一定的基础了对而是说会更多会追求做一家能穿越经济周期的这个企业以及自己喜欢的事情对

但 additional 我们肯定希望还是能够改变世界像张一鸣说的把公司当成一个产品体去做就做这个东西本身我觉得还是非常大的一个动力来源现在赚大钱这个优先级又继续往下落了

你公司赚多少的钱跟你没什么太大关系你特别想个人赚大钱的话方式有很多但你一定程度可能会牺牲公司的长期利益但是呢进公司本身我们还是非常需要赚大钱这个结果本身呢可以验证你的你的产品你的技术是 OK 的你的市场选择是对的你的整个的效率是对的并且呢赚大钱也是会支撑你下一个阶段发展的重要的来源

我会问这个问题是因为我记得上次采访你的时候你跟我讲过小的时候这个目标就是要赚大钱了这也是你创业的原动力你当时还 cue 了你自己当时的财务状况说其实是一个比较平酸的这个 CEO 对很遗憾两年过去依然是这样是是是

之前为了公司你应该是个人向银行贷款了每个月的工资都用来去还利息了利息一年是七位数对 是的 是的这个决定对你来说有没有一刻的犹豫当然 当然因为你也是一个父亲嘛

就你有自己的家庭是 当然对但是我觉得很客观地讲第一你在那位置上你必须要去做你不去做的话那一定程度会把你个人的利益就覆盖了所有的这个利益之上第二个事情也是非常重要的就我也没有那么的无私或伟大和新台式公司的基本面还是很不错的

这个还是非常重要的信息来源但是你肯定还是面临一些毕竟你每个月的工资都拿去还利息就肯定还是会有一些其他的麻烦这可不可能存在但我觉得这个相比于公司的发展来讲就根本不算什么所以距离我两年前采访今天的你跟那个时候的你有什么不一样吗这两年公司又是经历了什么好问题

大体上还是一样的对而且我觉得非常感谢两年前的这个访谈很好的总结了我自己有一个可以通过语言去定性描述出来的状态而且我觉得我一定程度在过去两年在保持这种状态结果上来讲我觉得自己个人的

变化不到但你说从战术层面比如对公司的理解对基因的理解那肯定跟两年前肯定是有差异但是从个人的角度来看我觉得没有什么太大变化但不得不正在发生这种变化就是我其实两年前铺垫了一下对

我还真的是有预期就是你要做什么事情不是由你决定是由环境决定或由竞争对手决定的我最担心的事情就是自己不得不做出那个改变去适应这个环境虽然我还是尽可能想保留自己的个性或自己的状态你想保持的状态是什么样子的状态日语有个词叫我行我素对就我行我素这个就是

对啊就是你可以接收所有人的信息然后完全按照你自己的风险偏好个人的兴趣去做我觉得这就是我最希望的状态我也不希望说我屏蔽大家的信息跟建议跟决策自己就一理孤行我也不想这种状态但我也不想呢我最后只是一个综合投票结果的一个执行方

而不是说把我对于事情本身的理解对未来的理解的这种尤其是非共识的部分被民主或者这种综合意见去 override 掉但你此刻的话你在做很多决策你不得不考虑很多人的立场跟利益所以它肯定你的决策就没那么像你做出的决策

可以贸然做一个总结吗就是你不想做一个中规中矩但正确的人你想做一个敢于去冒险但是坚持对的事情的刘敬康对 在接受充分的信息的前提下对所以你今天穿了大疆的文化衫对为什么今天要穿着大疆的文化衫来

衝突和矛盾是最容易產生傳播的看相我覺得它也是一種心態的反應就是我對於競爭這個事情其實沒那麼在意或者說這個事情不是我工作的全部我還背著 GoPro 的包這包已經背了一點多對我經常跟大疆打的頭破血流非常沮喪的時候我半夜會看 GoPro 的血管片給自己打雞血 Specifically 它的第五代和第六代的血管片

虚幻片对三四也拍得非常不错尤其是第六代是我最喜欢的看完之后就打满机热血沸腾我其实挺喜欢 GoPro 的我在我的推特上发过两个推一个是 I love GoPro 第二是 I love Big Women 就是他们公司的老板

所以我其实对于竞争对手就不是一个二元的看法它有它的好的一面我也会有受对面鼓舞的那一面两年前我采访你的时候其实你们的主要竞争对手还是 GoPro 我们今天采访之前你的销售负责人跟我说你们现在跟大疆竞争得非常激烈对 就是从去年 3 月份开始我们的云台是卖 900 多块钱

我们上了之后他就把他原来的 900 多块钱的产品就直接降到 800 块钱然后呢我们那个运动相机我是 450 美金上市上完之后呢大概过了三个月他们把 400 美金的产品直接降价降到 300 美金

在大家的产品各有千秋的状态下他们采取了非常激进的这种价格策略这是客观能感受到的这种正面的竞争对我那天在深圳游荡的时候我其实分别去了你们的线下门店和大疆的线下门店然后我还特意打听了一下因为他们的 Action4 其实就是跟你们的 Ace Pro 是正面竞争我问了一下大疆的店员你觉得饮食的那款产品怎么样呀

来让我猜一下你猜一下他怎么说

糟了好像举不出什么缺点了有个大疆的店员说饮食的产品也很不错但是我们的产品比他们那款产品要低七八百块钱的价差所以我相信他应该是在价格上面确实是做了一个非常强的竞争你对此怎么看消费者的选择逻辑的大体上分了两类一类的话就是说你可以解决我特有的问题

那别人没解决所以我会选择 ZERLY 第二种就是我不知道该买什么但是这家的品牌比较大价格反而还更便宜我就买这个或者说我朋友用什么就买什么如果你的产品不能做到第一种情况就是非常有独特的竞争力那就会选第二种策略那你们的 X-Pro 我们走的是前面那种路线

因为很现实一个情况就是说你跟大疆这种这么厉害的公司竞争的话它品牌客观讲尤其在中国市并有优势就海外的这个优势会相对小很多但中国市非常大

第二的话呢我觉得这也是以前互联网行业里面经常遇见的问题巨头不怕烧钱这种环境下的话我们肯定还是要探索一些出入过新的做法否则你以后去到任何一个行业你都会遇到一个

品牌比你大口袋比你深的这个巨头如果一眼看到终局了你遇到任何一个行业你都迈不过去品牌比你大的这种价格战的话那你还为什么创业呢所以我觉得今天 DGI 做的很多事情站在他们公司的角度来看我觉得是

非常正确的无可厚非的但是从我们家来看这事情也是不可避免的而且也是你不应该去回避因为如果你真的想做一家世界级的公司或者做世界级的产品你必然要经历这么一个过程因为你并不是韩泽金钥匙总的任何一个创业者当年像张一鸣做到这个程度那他也经历过跟腾讯还有很多巨头之间的竞争了

你刚刚讲到一个口袋深就是钱多了但是我知道你们口袋虽然不算特别深但你们口袋也不浅你们去年的营收也非常的喜人但据我所知在大疆做出价格竞争的那一刹那你们其实咬住了并没有跟随这个价格战是的因为这事情很简单我们公司虽然是个打名牌的公司我也不怕在访谈里面把我们的想法跟

跟竞争对手说就很简单比如说你降价那我就直接负荷率降价那只会有一种结果你继续降价那怎么办呢你想消除那个价格差距一瞬间又会被这样拉开因为人家口袋深原理上可以无止境地去做这个事情那你图啥呢

但反过来如果你今天选择不降价不妨想假设一下只剩下一个问题客户为什么愿意在你一个品牌比大家更小但是价格又更贵的状态下客户为什么愿意买你你其实就可以把价格再转化成这个问题你就专注好解决这个问题就行了这个问题已经转化成一个跟对手没有关系的问题了

你的产品有没有足够好它已经转化成你能不能服务好你的客户这个事情我们是非常擅长的你把产品做好做到有竞争力让你的客户深度理解你的产品能帮助他解决什么问题但显然这个是很有挑战如果说一个比较大的品牌它价格还比你低那你只能倒逼自己把这东西做到就是 extraordinary 的好你才有机会去往前走

所以我觉得对于公司来讲它不是一个坏事它就跟你小的时候你遇到的是一个放养你的老师还是遇到的是一个严厉的老师你遇到一个严厉的老师你肯定会花了更少的时间在玩耍上你肯定过的日子相对没那么轻松但是从长期的来看的话这个严厉的老师虽然这个老师他不是个个体是我们目前面临的竞争环境但他一定可以把你训练成一个更好的一个选手

那从销量角度来看你现在交付的那张答卷理想吗指的是在 Action4 跟 Ace Pro 的直面竞争当中在对手已经降了七八百块钱的价差的前提下是目前的结果来讲也是符合当初的预期的

我刚用的词是符合预期但也没超出预期很多但我觉得我们自己的销量没有超出预期很多我们事后复盘的下棋跟大疆没有关系因为在传统运动相机这个领域我们的销量在这大疆的销量在这

要 GoPro 的销量在这还是你自己的产品营销服务以及渠道相比于 GoPro 的 gap 包括品牌还是在那里那个才是主要矛盾回过头看到的话我觉得过去一年可能在这个品类里面花了太多时间在关注跟大疆之间的事情既然运动相机里面 No.1 目前为止还是 GoPro 你为什么没有花足够的精力在你的赛道第一名身上而是在大疆身上占据了你那么多的注意力

是因为你这个 CEO 的注意力问题吗好问题我觉得一方面可能大疆它离我们只有 10 公里然后 GoPro 离我们上万公里这是一个原因第二个原因的话

我觉得大疆相比 GoPro 它更主动地做了更多的事情我们的注意力不得不被拽到那边去客观讲是这样的另外一个点就是从公司成长的角度来看虽然 GoPro 在这一方面比我们有优势对我们也在学习但是从公司的综合能力的学习上还是我们主动去关注大疆的会更多

客观上因为大疆年营收在 500 亿的量级然后利润在 80 亿饮食整体的年营收在 40 亿不得不说你们两者的收入量级相差真的太大了和一个这么强大的对手竞争意味着什么我们当年 17 年进入运动相机市场 GoPro 的营收还是我们 40 倍 19 年比较稳定了但它还是我们 10 倍以上那 5 年的话不也是这么走过来了吗对吧

但一定程度我们不能用类比的方式我过去可以搞定为一个

是我十倍的对手我未来就一定能搞定一个是我十倍对手那也不是这么类比肯定你未来的十倍要比你过去的十倍要难得多得多但是这个难得多得多正是我们要追求的部分因为我们对于公司本身的看法它流水不征先征滔滔不绝很多公司的话今年很赚钱明年亏大钱明年倒闭的这个数不清最后能够在历史上留下名字的公司基本还是活得长的公司

什么样的公司可以穿越这样的周期那还是你在任何状态下你都是赛道里面最 ready 的选手

那你为什么 ready 就你的能力从何而来我觉得还是训练出来很多公司吃了市场红利吃了品类红利或吃了政治红利它体量很大但不代表它的底层很扎实相比追求一个短期的体量营收利润的一个最大值我们会相对来讲会更追求我底层能力的沉淀的最大值但我们公司为什么赚钱

赚钱一方面是你对人力投资的来源另一方面它是验证你的效率你的决策的正确性的试金石商业化就是你效率的一个打卷对它就是个试金石赚钱它是很多事情的最后那个结果它不是那个目标但你没有正面回答这个问题就是和大疆这么一个强大的对手竞争意味着什么

我觉得意味着很多一方面你的你的压力会急剧的上升另外一方面呢一下子你非常多的短板都会暴露出来因为你的竞争对手这么强大你肯定就塞白塞每个环节会对比那你的很多短板就会暴露出来

然后就会出现一个问题你到底签补哪个短板它会增加你组织里面无论是你个人的还是你公司里面的焦虑你还得做很多大家的心理建设我补充一下大疆的这个体量或特性它是独一党的存在大疆之下的对手里面有很多体量比我们大但是不见得能力还真的比我们强我觉得大疆是一个可能 somehow 就是唯一剩下的那个

打卷真的可选的对手不弱就像跑马拉松一样你领跑的那个人跑得快那你后面的就整梯们都快牛逼的对手他就肯定会使得你成长得更快

这是短期的补短板的最快速的方式很多初创公司他 Day1 一定是靠发挥自己的长板生存了下来但是随着你的业务扩大要么你进入了别人的领域要么别人看上了你的蛋糕你一定会跟更强大的对手去比这个时候它就不是一个纯粹比长板的事情它更多要比是谁没有短板我们公司现在是属于这个阶段修掉短板的最快捷的方式就是一个在很多方面都比你

强的对手借它来锻炼你自己为你以后进入别的领域的时候去囤能力囤子弹所以在跟大疆竞争过程当中你发现了有哪些你原来不知道的短板很多 举个例子没有 DJI 的话我们可能会考虑说怎么降本那就靠谈判但是在我们这种复杂品类的降本其实手段是非常综合非常丰富的给大家科普一下大疆的风格

第一的话设计是个非常重要的降本手段从源头设计一个低成本的方案对 你的良率 对如果你的设计不好导致的成本过高的话其实你的供应商也没赚到那个钱供应商他也浪费了很多钱在他的制造的时间上或者说在不良品上所以有一些设计的降本你是可以跟供应商共创我可以支持你研发我可以投资你去做一些这种降本的事情第二个就是在一些很关键的物料上可以算大赚

DGA 他们会制研一些芯片定制一些芯片在很多产品里面它会把很多的器件平台化 B 站上经常会我们调侃大家就祖传的 1.3 分之一 CMOS 因为它很多产品都是用那颗 sensor 把很多产品都规划同一个 sensor 那它集中起来的量它就可以整体把每个 SKU 在这一块的成本

都降低手段非常多不展開了我剛講的也只是冰山一角第二個話產品策略上我自己個人總結他們目前的策略其實相比追求一個產品有個很長的長板他們會在沒有短板這個事情上優先級會更高

这个从短期来看你会牺牲一些产品的特性牺牲一些产品的差异化组织上他们公司里面有很多人有意识的制度我觉得都是能极大的启发你帮助你变成更好的自己两年前采访的时候你说过一个对你来说很有用的方法论就是所有的事情分成四种就是你不知道你自己知道你知道你自己知道

你知道你自己不知道还有一个最高级别的就是你不知道你自己不知道某种程度上你今天遇到大疆这么一个能力非常综合的六边形战士作为对手其实是希望去探索那部分你不知道自己不知道的事情就像你刚才讲的这些短板

是 一般什么情况下你会从不知道自己不知道变成知道自己不知道一般在你付出代价的时候在我们这个领域来讲就是什么呢就当别人对你的优势已经体现在产品上已经体现在市场竞争力的时候你已经付出代价了你那个时候你再去补的话其实已经卖了半拍

但今天如果你去系统性的去理解这家公司你会更前瞻性的看到不是在外线出来这种什么产品这种市场层面的差异而是在你公司的底层设计机制很多事情的方法跟理念上的这种差异

有些是差距 有些是差异这东西还会促进你会思考为什么它会这么想在整个公司的设计上就会有更多的启发你刚才也提到了曾经你们跟 GoPro 差距很大在这种特别大的差距悬殊之下你们也走过来了

这个是个类比啊这是个类比就不严谨但是 GoPro 跟大疆其实还不是同一种对手对 是的当初在全景相机这个赛道来说整体的规模天花板还是比较小的就是三四十亿美金的一个市场全球而且不得不说影视在从 15 年到成长起来的那几年间第一就是这个赛道小

第二其实没有太多像样的对手第三那个时候无论是国内还是全球的整个经济环境资本环境啊以及营商的环境没有像今天这么严酷所以我觉得某种程度上饮食在从零到一成长起来的那个阶段它是有抓到一些红利的但今天红利在减少了

你认同我说的这一点吗那当然 必然我非常认同我们今天最大的不幸是我们这个赛道上有个大奖但我们最大的幸运也是这个赛道上有个大奖这也是跟当年不一样的地方当年的话我们跟 GOKO 竞争也没有谁给我们去把路修好还是靠自己摸索过去十年可能挑战没那么大但是你可能

依赖自己探索的部分会变多你今天依赖自己探索的部分也很多但是呢你的挑战也很大来自你的对手但是你的对手也帮你修了很多路这个是个一体两面对

第二个事情呢就我还是非常相信一个事情你取得了商业成功它跟你底层的能力取得成功没有必然关系的今天已经说我们已经超过 GoPro 了我们在商业上可能比 GoPro 会更成功一点但不代表我们在能力上真的 ready 了

过去跟 GoPro 竞争里面很大程度要依赖我们自己去摸索做很多事情的方法战术层面的创新但不是在公司设计治理层面的这种创新跟革新那今天的话我们跟大疆竞争就算挑战很大但是呢就是我觉得有一个修了路的人就是大疆他给了你一个很好的 reference 就你不一定跟他一样但是你可以思考他为什么要这样子这个东西会对你公司的设计会有很大的启发

它是一个挑战跟机遇并存的一个状态 Additionally 未来十年我觉得还少了一个很大的变量 AI 这是个非常大的一个变数跟变量所以如果我是追求那个结果的确定性和结果的成功还是失败未来十年肯定不会见得比过去的十年更乐观因为你过去十年的对手没那么强大

但是如果你把它当成一个游戏当成一个成长的游戏显然就未来十年比过去十年有意思多我们刚开始创业的时候有个 IDG 的 90 后创业基金不是马后炮这个基金的话就投出了很多很不错的项目像 B 站像 TeamVisionFaceU 剪影什么青岩对就是后面卖给自己了还有一些做游戏的还有我们著名的孙哥孙宇诚对

我的马后炮当年其实就非常看好他那个基金因为我觉得他的整体逻辑是这样他其实买的不是赛道他买的是选手而且他买的是以代际为划分的选手譬如说你 70 后总有一帮人是 70 后里面最牛逼的 80 后总有一帮人最牛逼 90 后总也最牛逼 IDG 的话就是在下注其实黄峥说过类似的话前几天看他采访看到他讲的是他跟阿里的基建竞争

他觉得将来站在这个世界的舞台上肯定不是什么 60 后 70 后一定就总有他们 80 后的时代他其实不用太关注跟阿里之间的差距他只要保证他就是 80 后这一代最强的人大概只要比蒋凡强就可以了比现在京东里面去创业务的这些 80 后强就可以了我觉得从拼多多的 Chadwick Cole 来讲很想他们做到了对吧

我比 DJI 的老板年轻十岁其实这个压力也没那么大从长期来看我只要关注我自身的成长我就是最好的一批人最好的几个人之一

那我可能这公司还是总有一天它会成为世界最好的消费电子公司之一对 但是今天拼多多已经被大家看到了在某些维度已经超越了阿里但是也有千千万万个被阿里摁死在摇篮里的小对手当然 他可能已经被大家忘记了当然 是那你怎么确定你会是拼多多而不是其他那些被摁死在摇篮里的小玩家呢同意我觉得有几个点你可以环顾四周

对吧因为你每次环顾四周好像也没有太多人比你更厉害同意的尤其消费电子的领域它是要积累的

不会说今天哪个人突然跨行业的从互联网突然跳进来或者说从什么搞消费品的就突然蹦进来做消费电子他就可以成为最好的消费电子公司不是的他是一个非常依赖阶的行业这有句半开玩笑但一定程度也是个 make sense 的一个点你时不时环顾一下四周跟我同理的人是不是比我更厉害第二个点我觉得很重要就是你不能下牌桌

做的所有的尝试所有的这种挑战你都是要有足够的安全边界就是万一你挑战失败了

你只会变成更好的自己你在牌桌下变成更好的自己这个事情根本没有意义你在牌桌上变成更好的自己这个事情才会有真正的意义那你怎么确保你在牌桌上那其实还是你的业务设计业务的规划你的所有的安全边界的设计就是要把对手想成他做各种极端的竞争策略的情况下你依然能够在牌桌上你去设计自己的规则跟底牌我觉得这是非常重要的

就是游泳同时也要有猛但是你并不能假设我是 90 后这一代最厉害的所以我就不会被我的 80 后的对手干趴下逻辑上 make sense 所以我刚刚讲了环顾四周这个东西它半开玩笑因为它逻辑上不是特别占住脚

但我也换一个角度来看我还讲另外一个层面的意义吧首先你根本没办法事先去证明就你不会被暗死对你只能说通过各种机制去极大的降低自己因为阶段性的失败下牌桌的概率但你没法事先证明你不会死这个是大前提但是你也不会说因为你无法事先证明自己不会被暗死你就不去挑战巨头你就不往前迈出那一步

虽然这是给自己的头上盖高帽但是我觉得一定程度我是有使命感跟责任感的这个使命是说我们公司的 chat record 其实证明了我们在 day one 创业的时候就决定出海

而且做得也还不错客观讲还不错我觉得我们对行业最大的启发是一帮大学生我都没有去海外念过书那你依然能够通过产品创新营销创新通过服务好客户能够把全球化业务做好我觉得还是对很多人会有启发的在当年我们既没有经验更没有创业经验但我们觉得依然你只要走正道这些还是有机会可以做成的那么今天

想去实践的是另外一个新的一个 stage 还是走正道的方式通过去解决好客户问题去做产品领先价格领先甚至在保持产品领先和价格领先的状态下我依然能够做到市场份的第一我们特别希望能做出来这么个例子

同样的今天我们相比其他很牛逼的企业家创业者我们根本也不算什么我们还是一帮大学生创业我们也没有说多牛逼的背景但如果说我们今天坚持按照相对正确的方法和价值观去做事情如果我们最后能证明即使面向大疆这种大魔头级别的对手依然能够走得出来的话我相信对行业一定是个

有所启发甚至有所鼓舞的例子退换步来讲在投台我也不见得一定再有一次挑战巨头的机会这种机会是绝无仅有的以及我觉得我也很幸运既能够成就我们自己成长我们自己还能够给到行业去树立一个比较好的这个样例你也讲到巨头口袋很深如果他持续对你发动非常猛烈的价格战你恐惧吗恐惧啊当然恐惧啊

但我觉得汪涛也没跟我这种对手搞过你哪种对手你定义一下你自己不着急不着急的对手对他过去遇到对手都很着急我们是相对不着急

接下来来聊一些比较现实的问题就是说你有勇气挑战这样子的对手那你的底气是什么你有什么样的储备比方说你前些年也开始拓展了新业务你之前有说过挑选赛道的标准简单来说就是公司毛利五成以上年销售额在百亿人民币级别同时还有一些以上

同时还有一些痛点和需求没有被解决简单来说就是找寻一些别人已经赚了足够钱但是还没有做得足够好的赛道你最后选择了手机云台和视频会议摄像头这两个业务现在做得怎么样了我们这两个业务的话从产品上还是市场头部跟领先从商业结果上他们都赚钱也能够 cover 自己的这个业务线的长远的头目

但是呢就他没有把商业结果最大化这是组织层面的问题未来的构建一个好的一个经营体系跟一个人才梯队所以我还是充满信心对那解决别人没有解决的痛点和需求这一点在你的新业务的产品里面做到了吗对

这是基础这是出发点因为我们内部有很多项目都是它可以早半年上市甚至早三个季度上市都被我打回去我就说你做了后来者你必然你做的东西就让别人一眼就看得出差距你一定要做到这个程度里东西才能上市就譬如说这是我们两年前砍掉的一个项目这个是不是跟大疆的 Pocket 对手持云台相机它是模块化的

把这个头拔掉把这个插上去它就是个全景相机了对对着我们大概投了几千万砍掉了对 最后砍掉了为什么因为最后做到后面的话就是产品力还是不够产品力不够对 就太细了比如说有一些

嗯 你说从影像的角度来看是能打得过当年的 Pocket 比常版的话关键要素还是比那个 Pocket 还是要强当年的 Pocket 不是现在的 Pocket 3 但是它短版很明显例如它拿着烫手所以就一直没发最后就砍掉利用每个 Q 的那个经营分析会

都会把报表上那个产值又 cue 我一下因为当年就是因为做这个项目产生了很多废料废料在报表废料还延续到现在的逐年递减在报表上那每天都提醒你一下所以这是一个很重要的问题就是如何选择做什么不做什么以及做到什么样的阶段要坚持还是要放弃好问题

我觉得做什么大前提它还是有商业机会翻译过来就是靠户有需求且你能解决他的需求且有可行性你的可行的方案的可靠性和效率足够高你要你有足够的钱你要持续经营而不是赚一票就走有点长啊就是大前提

第二个前提就是说你光做这个业务本身你还会积累一些能力对你未来的规划来讲有所赋能那我觉得这些就属于好的业务这是关于选择做什么那选择不做什么有一些品类因为由于它需求深度的问题比如今天我去做水摆产品维度你能做出什么样更好的水吗其实不会因为

因为这是由他的需求深度决定了换一个角度来看这个东西依赖取到品牌和供应人但这些都不是你的强项的地方你强项的地方还是在技术和产品和营销所以我们不会去冒案去做一些我们根本没有任何擅长的地方

且我也做不出差异化做不出客户需要的差异化的业务这是我们选择不做什么如果今天你哪个赚钱你就做哪个哪个活你就做哪个从长线来看你的能力就固定会在积累在一个地方上那么什么时候选择做到什么程度不做呢

就是我们砍掉项目最值的原因就还是产品竞争力不够就即使说我产品竞争力不够我可以选择打性价比我们也宁愿把项目砍掉因为你虽然可以通过性价比的方式你东西依然可以卖但问题是它也会占用你非常多的额外的资源就是你后端的营销你后端的供应业后端的服务如果说走性价比它既不服务你的品牌又不服务你的利润那你应该把更有限的这种资源筹募到那种

商业回报大或者能力回报大的这种事情上因为你做性价比的产品一般情况下它对你的能力增长没有什么变化除非一种特例就比如说你今天做的东西是 400 美金的我保持利润率不变的情况下我今天可以做出一个 250 美金的东西

这个对你的能力是有牵引的因为你就要思考我怎么整合供应链怎么去做平台设计做皈依化设计但是你说不提升设计能力跟降本能力的情况下我纯粹去做性价比的产品我觉得这种事情我们是选择不做的大疆先后在无人机跟手持云台消灭过很多对手像 Robotics 像零度飞宇你从他身上学到什么首先我总结一下过去跟他打

打过仗的对手很多公司的话它做的产品是属于长版很明显短版很明显但是无人机这个品类它非常需要耐心你不能允许这些产品有明显的短版但很多公司的话被资本绑架或者说也有股东的期望就是因为它公司没有其他优势它只能看无人机回血它就必须得匆匆忙忙上市我的桌上放了个 GoPro 卡就 GoPro 无人机它就提醒我们就不要着急

哥伯卡玛还是一个非常创新的设计前头可能花了 1.5 到 2 亿美金但是很遗憾它上市不久之后就不得不召回因为它的飞机在空中飞的时候有概率因为这个震动导致它掉电从空中掉下来

这个事情是个致命的一个短板因为设计的安全问题然后他就不得不召回这个东西即使他过去花了很长时间花了两亿美金但是他就是个丢费客那你说他其他的地方不牛逼他当年来看当年 Mavic 跟牛逼那是同期的对但是当年那些模块化的设计他的那个遥控器的一体式设计那些东西都很不错但是你的长板不能掩盖掉你的短板

在无纹机这个品类是不能允许有明显的短板存在的对 我们常说瑕不掩瑜但无纹机恰恰就是相反一个瑕疵可以覆盖你所有的长板所以它就只需要一些事情你要足够的耐心也不要自我感动也不要有什么压力也不要有什么迫切性你就时刻去检测你的东西是否能满足消费者的期待这就是个非常关键的一个事情所以在你眼里大疆是个什么样的对手它也很有耐心

坊间传闻被王老板砍过的项目数不胜数因为他要做六边形战士他有耐心耐得住我牺牲短期的利益去换取更长期的一个回报但这是我总结的这个没有任何内部的传闻跟依据你尊重敬重什么样的对手

我觉得首先他比自己强对这是很重要的第二个事情呢就是说他一定程度没那么竞争导向他允许这个行业是一个大家共生共繁荣的这么一个状态就相当于你有个前辈在那里他给了你生存空间他还给你塑造了榜样那你为什么不尽忠他那大江给没给你们生存空间有就这么点嘛呵呵呵

那你想成为什么样的对手呢我想成为不断地在各个领域做出行业上的创新给到他人启发

我觉得这是一种比较良性的状态也是我也希望自己能够成为对行业有所启发的这么一个公司你觉得今天的商业环境是一个支持涌现越来越多良性竞争对手的一个环境吗因为最近有特别特别多的创业者向我抱怨整个从商环境特别的恶劣我觉得是个必然阶段但它不会是个长期阶段不会是个常态对为什么因为现在

咱们的资本还是很多我不是说这个投融资环境的问题而是你只要但凡高净值人士你手上有钱你就希望这个钱增值你从你资产配置上你一定会配到那些股权投资上那些经营管理人身上他管理那么多钱他总要把它投出去那如果说大家不花很多心思去研究水面下的这种场景的需求那大家就会去追逐这些共识的这种赛道

當一個賽道有很多錢進來的時候一定會吸引足夠多的聰明人進來這個賽道足夠多的聰明人進來這個賽道就會導致你這賽道提供的產品和服務就大就會趨於同質化一旦同質化你毛利就會下降

然后同时以很多钱涌进这个赛道呢用人成本也会上升你毛利下来这样用人成本上升那就是个双杀最后就谁都赚不了钱我发明了个词它就是资本的囚徒困境每一块的资本都想追求自己的真值但是要不花足够的时间去做选择就是融入了这种超级共识的赛道里面这是从本能的角度来看的一种追求但是呢本能和专业的差异它没有经过 training

当你经营过公司之后你会发现这其实是一个赌博游戏它不是个资金效率最大化利用的方式如果你想你的资金利用的效率最大化你应该花更多的时间去选择赛道去找到那种非共识但是又有机会的那些地方而不是大家非要去争一个最后的寡头

今天有一些行业过度的资本繁荣是一种效率低下的表现但它也非常符合人性我投哪个热门的赛道我对我的 LP 是最有交代但是还是那句话它是个短期的选择它不是一个经过 training 的一个选择你必须要经历这么一个过程

你要经历过一个你投了很多钱但是没有得到回报的过程你才会有这个 learning 你才会花更多的时间去寻找那些水面下的机会我刚刚说的都是个钱的逻辑但我觉得对于创业者是一样的创业者投资的是自己的时间跟资源跟青春还有你的团队如果你今天不花更多的时间在赛道上去做选择去寻找机会你就一定会在这种同质化的竞争里面浪费很多资源跟时间直到最后大浪淘沙

你要么成为留在牌桌上要么成为就是被淘汰掉的从去年到今年你的朋友圈里面一个非常高的命题就是良性竞争和恶性竞争目前为止经历了哪些可能你认为不太健康的竞争说委婉一点就是像供应链的抱团供应链的抱团渠道的抱团对 用抱团就是已经很委婉了怎么理解供应链的抱团就是我做你的就不做另外一家的

就只能说到这你是说二选一吗对第二个事情是在非常多的行业都会有这种信息争包括那些不屑于商业间谍等等之类的无可厚非我们今天没有放弃底线在不断地在试探自己如果今天不放弃底线我还没办法往前走一步

我发现一个很有意思的点哪怕你看到了对手做了一些超越边界的行为之后其实你的第一反应也是我先找我自身有没有短板对 这是他给带的收益你的员工评价你是一个很有温度很会关心人的老板就比如说比如说他们给我经常举个例子可能大家正在工作着就在飞书群上接到了你的消息你 at 所有人说让大家放下工作去看彩虹这样的一个人在遇到这些灰色地带你怎么跟自己和解呢

这是一体的两面你关心你的伙伴跟你打击你的敌人这两个事情不冲突其实当你的员工跟我讲那个看彩虹的故事的时候我其实还挺触动的因为某种程度上那时候已经七点钟了所以呢你是想表示你的员工都在加班是吗没有没有那个时候起他这个已经下班了

什么那个时候吉他旅客已经下班了也没有那么的 anyway 当我听到那个故事的时候我的第一反应是其实你一直试图在保持自己

你一直试图让刘静康 JK 这个角色凌驾于 CEO 之上或者你想做一个刘静康式的 CEO 这是我的一个最直观的感受就是你非常非常想保持你自己对对对 是的 是的这个是心坎里面的话所以某一个时刻你觉得你自己已经不像你自己了吗对你自己的质疑的时刻有吗我觉得主要还是在于

当你在考虑要不要放弃自己的底线的时候这个时候是最受 challenge 的时候以及你选了竞争对手之后你就不得不花更多时间在对手身上那我花在客户身上的时间就变少了坦白讲嘛

今天竞争对手发了一个什么特别利好的消息你又会眼红一下又会觉得差距又变大了一些你很大程度你的情绪会被这个事情左右人是环境的产物当你一直相当一部分的时间的情绪是被竞争对手在左右的时候那你还是不是你自己你的注意力分散在哪里这个事情就会慢慢的使得你变成一个什么样的人

所以我会特别 care 自己的精力和注意力的分布王鑫说过一句非常经典的话就是对手是你的后视镜你要时不时地看一下他但是你不能望着他开车对 是的但我觉得这个比喻非常厉害非常贴切随着你的创业经历更加成熟你对于商业世界的灰色地带和灰暗面有没有新的理解一的话就是不用太把自己的精力当回射第二个事情就是你不断地要去再想一个事情

你放不放弃这个事情你做不做的事情到底是不是会阻碍你往前走一步的那个障碍就它到底是捷径还是独木桥对它到底是捷径还是独木桥这个你不得不每时每刻都得去但我有个事情我是比较相信的是什么呢纵观很多公司之间的竞争史

倒也没有哪家公司是被下三战的手段搞死的大部分公司最后竞争不下来一不会是那个什么下三战手段第二也不是因为竞争对手多强大很多时候还是因为你没做好自己该做好的工作所以从这个角度来看你会比较 peaceful 一点所以现在对商业道德这个词会有更深更多维的理解吗

以前我对商业道德的话我觉得更多只看到后面两个字但是今天我觉得商业道德这个道德它其实是商业规则里面的一部分而且这个规则它是一个自选的规则我举个例子譬如说你在面对一些商业间谍的时候你要放弃自己的同理心你就是一个非常没有人情味非常狠的人我觉得这个就是一个非常大一部分的牺牲

第二部分就是你在面向消费者选择的竞争里面要花很多精力去讲述你比别人好在哪里这个事情其实谈不上不道德但是它就是没那么自然跟舒服因为正常的话我们阳春白雪一点你只用讲自己好就可以了但你尽量花更多时间讲别人比你不好在哪里你认为它不够体面对 不体面的事情

但是你不这么做那消费者就很懵逼别人告诉你你别人比你好在哪里你不告诉别人换言之你的游戏规则就今天如果别人针对你去做很多对比那你不得不去 follow 这个规则那这个事情就是你要牺牲掉自己骄傲的部分或者人格的一部分你刚才讲到商业道德其实是选择一种规则你作为 90 后当中创业者的佼佼者

你会想要去建立新的规则吗我想建立的规则是概括来讲就是大家在百米跑道赛跑我希望创造的规则是大家只用去看着那个终点你只用关注自己跑的是不是够快你不用去关注你要不要把旁边那条道的人拉一把你也不需要把眼睛一直盯着旁边那条道

我希望就是这么一种商业规则所以还是王兴的那句话就同向为进先向为真嗯嗯是是首先我们认为市场是无限的太多人太着急的把市场定义为是一个有限市场我觉得在我们这个领域场景下的需求是可以无限挖掘的很少有人会记住或者意识到当这个市场上你真的没有竞争对手了也不是一件好事情现在我盲猜啊竞争对手里面应该有些还是会感谢我们的

因为我们在已经发布的重叠的产品系列里面有一些维度是显著的比他们做得好我相信他们团队也看到他意识到了就是有些事情其实可以做得更好就正我们今天从他们身上学习到很多样我们相信我们也肯定给了他们一些启发你刚才讲到做新业务有发现自己的短板吗那做新业务的过程当中有没有意识到现在自己的壁垒核心的优势是什么嗯

就很难在这个场合讲自己的优势对

因为不想讲给竞争对手听我觉得可以采访一下竞争对手我觉得他们说的会更靠谱一点但我可以总结一下我们今天讲的竞争优势就是你的竞争对手更潜质地理解到你客户需要什么或者理解你的客户未来需要什么我觉得这是个非常关键的事情这算是我们的优势吧但是呢这个有个很关键的地方呢实现一个时间差也是很关键的你基于软硬结合还是基于芯片的

字眼还是定制所实现出来的时间优势是不一样的你要通过合理的技术规划技术组合和成本可靠性和这种性能上取得一个很好的平衡并且你要足够的储备你可能有一些东西会规划错了但你不能大面积地规划错这些都是在竞争里面很关键的做好的话就是个优势

在消费电子领域的话呢产品和产品之间的这种差异还是可以做到很显性的你怎么样把你的显性的这个优势变成一个永恒的优势或者相对长周期的优势在这个事情上呢我们公司肯定还是有很多的底牌

我就先不展开大概可以举几个例子像酷良浪里面常见的有双边市场有网络效应的在消费电子领域呢能建立这种优势的就双边市场的以及网络效应的例子非常非常少但是也有特例像苹果苹果就是拥有全世界最好的开发者它就能创造最好的软件体验

它主要的软件体验就吸引了最优质的一批客户最优质一批客户的付费能力又是促进了软件生态就是双边的这么一个关系它也是非常值得探索你觉得你现在建立起来的壁垒是什么这是王牌还不好说有哪些做全景相机的这种核心能力被运用到新业务上是成立的

那我们也是在成长的时候因为全影相机的特性嘛就倒逼我们做了非常多的画质增强的这些算法或者说这种工程上的积累这个呢就被我们应用到了我们的 Ace Pro 运动相机上简简一点就是我们现在的相比大疆的 4 代和 GoPro 的这个 12 代 13 代就白今天为止

它拥有着最好的这个夜景画质因为在传统运动相机的架构上广角相机它要兼顾景深它的光圈不能做大所以很难做好夜景但是我们因为有全影相机积累下来的能力赋能到这个品类上它就使得在运动相机这个品类的夜景的表现上跟其他相机有段差的这种

简单来说就是之前做全景的时候积累下来的软件的能力现在被应用在画质的增强上面但是软件上面的优势其实超的是很快的是的那这个会对你来说有一些不利吗软件层面的比拼的话它很大程度要依赖于迭代的速度但迭代的速度又会受限于公司的协作方式也受限于你需求的挖掘的准确性

也受限于你本身的软件架构的设计这个东西都会制约着你的软件点赞速度另外一个漏号以前的很多软件它是建立在代码规则上比如说我写的算法更厉害或者规则写得更好所以软件会更高效

但今天其实在软件层面它其实不是通过人工去编写它是通过数据训练出来所以今天你有没有好的数据你能不能搞出高这样的数据能不能通过好的高效的方法训练出好的模型

并且这个模型在以比较 efficient 的方式在端上和云上以比较低的成本跟高效的方式进行推理这个都是在新的一个时代的软件构建起来的差异的优势换言之吧今天的软件优势它其实除了我们传统的那种设计或者说软件人员的那种资深程度对底层的理解深度今天还会跟数据有关系

大模型的出现会不会把你建立起来的这个软件上的优势壁垒有可能会松动一些我觉得暂时它可能建立起来的空间会大于这个它给你带来的增量的空间会大于它给你带来的威胁对对对 是的就类似于什么呢原来我们手上有把步枪别人手上有把手枪那你有优势但是脸部见得很大今天的情况就是突然大家都掉了一把夹特林下来

但是大家都没用过加特里总统学加特里但大家都知道如果加特里你先掌握起来的话那就谁都不是对手就是这个关系你们现在已经有 2000 人了而三年前你们的人数是 600 一下子经历一个比较大规模的组织的扩充的时候会有很多问题比如说你的企业文化可能会稀释而且你可能会有组织重力

你现在有体感吗对 这个非常有体感因为你的业务扩张的时候你会需要更多的人但是组织还没有 ready 能够同时接纳跟 training 跟给这么多人提供一个很好的舞台跟环境它就正在发生所以你要一边兼顾业务一边去做组织升级特别像什么你在高速路上一边开车

一边换轮胎这是个非常艰辛的过程或者我把组织重力拆分成几个小问题这比如你最早提到的一个很关键的问题你说面对一个非常强大的对手首先第一点你要解决的是你员工的信心问题这个问题怎么解决我们会特别重视一件事情就是新员工培训每一波新的人来我跟李勇都会花很多时间去做培训

我们都会跟大家讲清楚我们为什么选这些业务以及我们为什么可能取得成功我们的 chat record 是怎么样就是你纯粹看小公司跟巨头之间的竞争大家都会觉得非常恐惧但是历史上有无数这样的弟子以及你为什么能够成为未来的历史里面的幸运者

从 day one 从逻辑深处让所有的员工知道公司为什么要去做这些新业务对 大家都是看得见我们公司的确是有实力做到世界最好的另外你不仅有优势你肯定还会有一些客诉有一些问题

但这种问题的话如果一直不解决就让大家丧失信心通过大家的努力很多客事问题在一步步变好我觉得信息现来原来基于两个事第一的话呢就是你要有理论跟逻辑并且有过去案例去 proof 这个事情是有可能性的第二的话呢在参与这个战斗的人里面

他要获得正反馈获得最好的正反馈就是他一步一步的小的成功小的优势或一步步的问题的解决 OK 拆分出第二个小问题就是因为你的业务品类在扩张你的产品现在变多了

但是我知道过去饮食其实你是大产品经理的角色你的 CEO 也非常坦言你的产品能力某种程度上是公司最核心的一个优势当你一个人的经历被分摊到多个业务线之后首先每一个产品得到的你的能力和经营力助力都会变少

这是第一个问题第二个问题是多条产品线就需要多个降龄你的公司里面是不是有足够多的降以及据我所知你们应该也是会有被竞争对手挖角的情况你的注意力的问题和人的问题怎么解决这是个非常好的问题这也是我们过去几年大量时间在解决的问题我先讲一下我们过去是怎么解决然后再讲讲如果重新来一遍我们可能会反过来怎么解决

过去来讲我们优先的经历其实是 focus 在了一线的工程师第二个方式还是招聘提升你的一线工程师的人才密度

第二的话呢就做好他们部门内的评审第三的话呢就加强流程节点的管控 checkpoint 第四就是有老人去带新人就做一个 mentor 我们过去来讲呢就花了大量的时间做这个事情而相对花了比较少的时间在降落的选择跟培育上那我们现在 shift 过来因为我们觉得我们的一线的工程师已经搭了一个不错的基础了对于消费电子领域你的核心的产品经理和系统工程师

他对产品需求和对技术的理解他不仅决定了产品的竞争力还上限有时还决定这个事情的下限你的产品的竞争力甚至成为你产品的丢杯孔产品经理你能不能洞察到真需求选择需求之后方案本身整体的可行性怎么样他其实都需要产品经理对长久技术很深入的理解他很大程度并不是靠什么流程什么评审去解决他就非常依赖个人能力

但很遗憾的我们公司在过去没有意识到这一点那么回顾了一下自己的我们是怎么成长起来也不是说 day one 谁教我也是我是踩过很多坑慢慢总结出来所以就这个锻炼舞台是必须用所以换言之这个降龄的话要培训人但是要培训筛选过的人然后坦白讲一类

醒的畢業生在他們公司經歷過從研發到系統工程師或模塊代表再到產品這麼一個成長路徑今天我們為什麼說如果再做一遍我們不會說先搞一線工程師再去搞匠名我們會反過來因為我們後面一時二個事情有句話叫 A 級人喜歡照 A 級人工作 B 級人喜歡照 C 級人工作還有一種搞法我們叫 Context Not Control 就是說你就花一些時間選最好的人搭一個團隊

然后你就跟他 review 你的商业计划 review 你的产品定义设定好你的业务的里程碑 review 好这个新的预算然后你就授权他他继续组团队就孵化型的搞法那他其实也是一种可能跑得更快的方式像我的天使投资人一样去寻找一些最优秀的人和创业者并且你赋能他这个事情我们是从谁那边受到启发是从字节上受到启发

是,因为 Context Not Controlled 就是他的企业文化之一嘛对,Context Not Controlled 我觉得今天大疆跟自己良将如潮他也不是 Day 1 就是这样子他也是在一些事前的长期坚持上比如说对夏泽盛的高质量筛选上和对初创公司优秀人才的筛选上所以我们在这个事情上呢长远是有耐心的那客湾奖门仍然在一个开车和换胎的过程

一元制的大产品经理式的决策有可能会出现问题据我所知现在产品定义的决策仍然是你在做我觉得长线看就还是要在降财这个部分你要去挑更多的苗子把它培养起来并且要建立起两个事情第一个事情就是集体决策第二个事情是你要建立起那种传承机制你是像第一代产品经理你要把第二代带出来第二代带出来之后要把第三代带出来

但坦白讲下一代的人很难完整地继承上一代的智慧再次用一个词各有千秋每一代的产品经理都要有千秋这也是个挺大的问题从我们自己历史上来看我觉得我和我们公司的高管是算交了足够多学费的人我听说你现在在放权以及培养候选人们去做决策这个算是你迈出的一步改变吗是 这是非常重要的一步对

我知道你们组织上面也在去效仿华为去做一些改革然后最近特别有意思的是几乎我接触的所有做硬件的公司都在学华为想学华为的很多但是也有学不上的你们的改革也进行了一段时间了有什么体感吗今天的比较大的一个挑战是这样的因为初次接触的时候你会被华为的巨大成功所迷惑

培训机构会迅速帮你归因到就是一套方法这也是培训机构的生存资本但是这个事情也会导致两个问题第一会对方法产生的效果有过高的期待第二的话你会产生一个非常短期想取得回报的预期因为你要学习这个方法它最大的成本不是你去花什么几百万或者一千万去搞那个什么资讯它最大成本是你一大票人要去学这东西

最大的成本是你要动整个组织最大成本虽然很多公司的话因为对这事情有过高的期待和过高的成本迫切性就会起比较高但当你可能中间没看到希望的时候很多公司就会放弃第二个点是华为那方法它也只能适用于被筛选过的

企业你是以赚钱为优先还是以客户价值为优先华为的一套方法重流程重技术储备很多东西跟你短期赚钱跟短期效率是有巨大的冲突的

它是唯一的客户價值去實現它是一個非常自洽非常嚴密的一套邏輯但是你要犧牲一些短期效率有一部分不適合的人學了之後結果放棄了它跟品類深度有關係它也跟業態有關係最後一個點是今天華為有很多的流程之所以能夠得到有效的運行

它跟华为现在的状态有很大关系譬如它两将武侠人才储备很厚它有很多的保证流程运营的这些团队它会议设计的质量很高它去做战略就 marketing 战略的部门本身方法很扎实那套方法能够产生效果它需要非常多的基建但是很多培训机构可能有意或无意的会去淡化这个事情因为毕竟这些事情它交不了所以就导致你预期上面就会有错配

最後一個點就是它非常依賴人才密度你的模塊代表你的 LPDT 你的 IPMT 的關鍵的成員要花大量的時間去培訓所以 IPD 的陣型本質上只是個框架就是一個骨骼裡面那些肌肉還是要靠你企業培養起來肌肉沒 ready 的時候你光有骨骼不行

那最后一点呢它这个骨架对大部分公司来讲是过于庞大你没有那么多子弹部分支撑的时候你就得把你的骨架进行削减 Until 你的其他能力长出来可以再集成更复杂的流程

所以刚才讲的认知有多少是来自于咨询公司有多少来自于你自己的学习你通过什么样的学习能够得到那些桌面以下的认知准确讲呢我在 IPD 这个事情上呢是既听过华为出来的这些咨询公司

也听过华为的现任的人员也听了很多其他不同阶段的企业在集成这个事情过程中反馈还有我们自己在集成过程中的这种痛苦这种过程的问题综合起来基本上大家学华为都学得很痛苦就像你说的它是一个股价但是今天所有公司都在动组织架构你有没有意识到这件事情其实是也是蛮危险的当然是的这件事情非常危险有可能会动到大动脉很

很遗憾啊就我们自己在组织架构上目前动的还不多那我们已经意识到这个问题了在做这个调整但是可预见的动组织架构涉及到几个问题第一个你的组织设计

你的组织设计一定要符合那个业务流程要符合公司的需要第二个的话你任命新人就得做好老的人的预期管理他是不是一定只能离开公司是的大部分在面子上其实跨不过去那你就得做大家的思想工作还有一个很大的挑战就是说你新 landing 的这些人你一定会有一定的概率放错人放错人的时候你能否杀伐果断我觉得也是很关键的第三个事情是权责的梳理

很多公司动组就加个 U 而还有办公室政治有三头的那动的过程基本上可能六个人不爽走他就带一批人走或者说有一个领导他到了一个新的岗位他把原来的人干掉但好在我们公司暂时没这种问题我们公司属于比较简单没有什么办公室政治的

那你怎么判断组织力的好坏呢有一些标准吗好问题我觉得企业文化觉得它是一切事情最后的结果它跟你贴的标语没关系而是价值观在什么时候发挥作用就是当你遇到一些利益冲突的时候到底是什么东西会变成大家共同的默契去解决一些问题它就是一个最好的检验标准但是企业文化最终落实的如何往往看一号位是不是渐行彻底了

对但一号位建设我觉得它只能上是个必要条件

当有人做违反价值观的事情你是否杀伐果断其实两年前你跟我说公司一直在探索 AI 剪辑我不知道今天有没有什么新的成果可以分享尤其是我们看到 2023 年整个一个大的技术浪潮大模型愈演愈烈细节可能不方便展开讲但我们整体在产品化上做了很多的努力跟创新几年前是个 60 分的状态那可能今天是个 70 分不到的状态

但是我们对于大模型最后在这事情上落地我们的希望是 80 分以上还在努力做到 80 分的过程当中对还在憋大招那我是否可以理解为其实今天模型的基础能力已经达标了只是各家能把这个模型能力用到什么份上如何能够在产品上体验出来能表现到多少分这件事情大家现在还在一个探索的过程当中

对 因为你要做好图片视频的自动的编辑这事情它不是个纯靠模型即使模型它挑战也很大第二产品设计是个非常关键的事情因为今天客户的需要的东西其实不是自动化

他需要的本质的东西是他尽可能付出少的成本得到他想要的东西所以你怎么确定他想要什么产品设计产品设计一般偶合了你的模型是在端上推理还是在云上推理云上推理啊端上推理的话你有精度的问题 performance 的问题它是一个深度偶合产品设计所以他人家这个非常懒的事情我们还在努力过程中

今天某种程度上已经证明了你是 90 后这一代创业当中真的还算是第一梯队的吧这件事情你是会大方地承认吧

我觉得一个摆同行的水平来讲我觉得是的想把饮食这家公司做成一个百年老店做成百年基业的从什么时候开始有这种目标刚刚还讲我们创业的初衷就是赚大钱的事对社会有价值的事以及自己喜欢的事的交集在 19 年的时候我们有一趟去日本跟台湾的旅行然后见到我们的台湾的供应商和日本的供应商就看到他们公司的历史墙

我们公司的历史墙的话可能就短短的八九年在那个时候可能就四五年但人家的是八十年四十年非常长扬声声的震撼吧你会发现呢很多这些公司不是说哪个业务它贯穿了它几十年的发展历史它每个七八年或半个经济周期它的主业会发生一个切换第二点的话呢

它虽然主义业务切换但你看到它这些业务之间它的能力是继承的继承并且发展第三个点它虽然业务不一样但方向是相对专注的所以看到一种证明过的能够穿越经济周期的企业它的共同的特征就是它航道相对专注

然后能力在不断地变宽和变深并且不断地寻找市场新的机会然后发展出自己的第二曲线直到你的第二曲线变成第一曲线平稳地去过渡每一轮的经济周期的这么一个过程

就像今天你遇到一个很优秀的人你见到他你就自有自觉见弦思棋对 你就想我想变成他那样子当你看见这样的公司的这种非常厚重的历史墙的时候你就很自然想我也想做这样的公司做出这样的公司它既充满着挑战但是这个过程也充满着吸引力然后我们真的两个人不约而同的就刚好想到一块去了那你做长青基业有一个学习对象吗

我们目前更多还是看索尼这个其实也很让人意外因为今天你去问行业里面的创业者你最想学什么样的公司感觉大家比较少会去谈一个日本的百年老店更多的注意力还是在西方是的

而且坦率讲索尼是一家非常伟大的公司因为它的生命周期非常长从最早的巅峰市值落到可能很凄惨的一个境地然后在近几年又重回市值的巅峰其实它是完全穿越了周期的但是关于索尼这家公司大家怎么看待也是有不同声音的我相信当然有非常多像你这样的

人会觉得它是一家很有个性的很了不起的做出了非常多卓越产品的公司但是也有观点和声音会觉得今天的索尼已经不再是一家前沿的技术公司了它可能有一点像一个娱乐公司它在日本是一个财团它的业务非常的纷繁复杂甚至在金融业也有重镇往往程度上它不像

不是一家科技公司了你们为什么还会把索尼当成自己的学习对象呢嗯况且索尼相比起巨头来讲我觉得它有个还是比较重要的特点我觉得它跟咱们国家的段永平说的一个词有关系我觉得它是个比较本分的公司它有时傻傻的挺可爱的就搞那些根本不会有人买的那种呵呵

那种技术那种产品我讲一下最核心的特点它是一个创造市场的公司我再举例子任天堂我们今天的游戏产业虽然公司有很多种但是很多公司的游戏它其实是一套玩法里面大家做一些创新那不是我干掉你的时间就是他干掉你的时间但任天堂是一直追求于我怎么样去创造全新的玩法全新的体验

索尼的 Chad Record 在科技史上的 Chad Record 無論它做出來的東西有沒有人買但它基本上到很大程度都是做那種原創型的但它面臨著很大的這種失敗的風險這是非常打動我的地方雖然我們公司的發展史是一個搶奪 GoPro 的份額再去挑戰 DJI 的一個非常不本分的這麼一個 Chad Record

但是我们底层还是想去做一些完全的原创型的就像我们今天做的新衣物我们肯定不会做一个什么 120 分的竞品比方说什么一般的价格我们肯定不会做的东西我们做的也是全新的产品形态在这过程中我们在积累原始资本在锻炼能力战但我们的产品规划里面其实是有三个完全原创性的目标是想成为世界级产品的产品规划我也希望最后一天公司是被这么记住

我觉得很多伟大的科技公司它也不是靠最后把别人打败被历史记住的还是它创造了一个新的世界级的东西改变了很多人的生活方式和很多人的娱乐方式而被人记住了其实今天讲了很多竞争的东西在我们底层所有期望的东西创新是这样子对但今天我们有个很现实的问题是因为我们不是早出生 20 年 30 年

今天你想在原创的环境里面你要活下来不是光靠一个原创的长板就可以你要没有短板因为今天的信息资本在非常快速流动任何短期的非共识的机会只要它足够大它很快就会变成共识当变成共识的时候你原创一个市场那里为什么能够扛得住别人的进攻我觉得就是得先学会你怎么样进攻别人你才能够抵御出这个事情

所以我们终究的梦想不是为了靠抢夺别人而取得成功还是希望能够自己创造一个全新的东西跟市场但我觉得索尼也是一家非常做自己的公司就像你说的很多东西大家看来说这个东西在市场上还有人买

傻傻的对但他就是愿意做对就是能够感受到他钻研这种产品的乐趣所以某种程度上这可能也是你们这么爱这家公司的原因是因为他可能做自己已经做了很多年了他没有被改变对你可以想象说你有很多产品让很多公司根本不可能立项

但产品上的韧性也是需要资本的土壤去作为基石的这个当中就有一个非常重要的知识点就是索尼的利润中相当一部分是来自于金融业务的 63%来自于保险业务所以我的问题是想说没有这个钱如果去学它的韧性的话是不是自找苦吃

好问题我其实内部多多少少讲过类似于我就想有一个现金奶流行的业务你想找那 63%的去养我们的新业务相当于它给提供了无限的试错子弹就是今天的字节对

客观讲我经常在想一个问题这种这么好的业务凭什么是我们有但今天没有这么个业务就是靠魔鬼来训练自己它也不是个坏的路径两年前的采访当中你其实预言了可能几年之后你会遇到的挑战和一些你的人生和事业的逐命题今天要不要再预言一下你觉得你几年之后的状态会是什么样遇到的新挑战会是什么

我觉得两年之后可能要学习一下怎么做直播还债媒体预言你将会成为继罗永浩之后又一个被我报道直播还债的名人两年之后直播还债再不债就不知道了我开玩笑你乐观的 CEO 听到你这么说一定会出来拦截你对

能力解释 CEO 很多时候他在这个岗位上他可能不得不隐藏住一些想法但创始人有这个特殊的权利可以表达无论是自己的真实的想法还是真实的恐惧以上是 2024 年我和 JK 的第一次访谈接下来的内容是 2025 年本月我和 JK 的深度对话

恭喜终于上市了描述一下此刻的感受我其实有点被这个问题问住因为好像完成了一个 milestone 也不是就是直觉反应就好像 IPO 是一个公司的高光时刻你追到女孩子了你考上心仪的学校了但真的很奇怪就一点这种感觉都没有我在困惑为什么会没有这种感觉就发现好像提炼不出来

我第一次专访你的时候你跟我说你每次穿西装的时候都特别痛苦第二次我采访你的时候你戴了一件蜡笔小新就你今天穿在身上的这件你说你特别喜欢因为它特别纯真所以想好上市穿什么了吗

是会穿蜡笔小新还是文化衫我研究过这个事情还是戏中历史上只有顺丰的时候穿的不是戏中他们穿什么穿自己的文化衫对 是的所以你想要标新立异你想要变成独特的那个对非常符合你一贯的作风对 因为 A 股可能这辈子就上一次我们想有没有可能在这唯一的一次机会里面

让大家记住倒不让他记住就是我不必要跟其他人一样你应该是我采访过的企业家创业者里面最抽象的一个抽象也就是有趣但是现在上市之后会不会不太能继续这么有趣首先我过去的所有的抽象都在法律和规则内除了大学的时候有一些过了线的相比于学校的规定来言黑镜邮箱什么的对对对

那上市和没上市最大的区别是你要对比以前多得多的投资者和股东负责但是我自己觉得我对投资者负责不一定做着官方做的事情或官方的表达如果我们认为做的这个事情是对我们的投资者股东对我们的员工它是个有益的事情即使它

它是抽象的我可能还是会保持这种想法我并不认为上了市之后会对我自己外在的表现会有很大的改变我也很希望你可以保持住努力努力你有留意到你现在已经被冠以科创版史上最年轻的董事长谨慎一点加个之一吧我其实还研究过其实不是海武机上市的时候开始好像差

差不多吧你更年轻还是他更年轻他上市的时候可能 33 岁吧我此刻还是 33 岁但马上不是了马上不是了为什么会去查这个因为当时有印象我不是现在去查而是我以前以前看韩国机上市的时候就注意到过这个事情记住这个数字那你那时候有没有想过我会不会比他更年轻就上市我四年前是这么想的四年前

对哦 你四年前才三十岁都不到我在三九所上会的时候二十九岁那不管怎么样都是最年轻之一吧怎么保证戴上这个帽子不飘打压年轻人什么打压年轻人打压开玩笑开玩笑 开玩笑客串本是个面向创新型企业的一个板块那很多很好的一些技术成就都会来自于年轻人所以我觉得大概率

会有更年轻的人出现大家都很好奇为什么会选科创板上市我们当年选科创板是因为那个板块它是支持创新型企业的因为

在科创版之前无论是主板还是创业版其实对企业的盈利要求是很高的但是我们不得不面对一个很现实的问题一个科技企业它还是得投研发你对未来越看好你投的越多有可能你当年的投就会超出你公司当年的经营利润这个是很有可能发生的对于那种想去加大研发投的公司来讲我觉得它是最有好的板块

和双软在这方面就会相对宽容得多最近有人在炒饮食的供应商概念股有意道你有什么回应吗千万不要被概念割韭菜如果说一个公司的市盈率是被概念炒起来的就市盈率代表大家对你的期待但是一个公司它的成长要去满足大家这种短期上升的期待

它是需要长得多的时间在这个时候的话一旦出现分歧股价就会下跌那当时在高点买入的人就会被割韭菜我们不能排除说市场上有没有人去故意炒高大家的预期我们是不希望这样的事情发生的因为很简单的一个道理我们不希望很多人骂我们之前有部日剧叫《半折直述》里面有句话叫每个公司的股票就像给那个公司写

情愫一樣 對我是希望大家真的是

喜欢我们这家公司或喜欢我们的产品理解公司的发展的机遇同时也理解这家公司它面临的挑战就像你追一个女孩子你知道她优点在哪里她缺点在哪里不是说因为她漂亮所以你就可以去追她就我们希望有更多的价值投资者所以你希望投资者怎么看待影视这家公司我觉得现在大家对我们的认识

认可是在我们的 chat record 但事实上我们公司的业务是一个机会跟挑战并存的一个业务所以我们希望大家对我们的长期会可以更乐观一些对我们的短期可以更客观一些我来帮你翻译一下你看我说的对不对因为我觉得不管是中国市场还是全球市场认识到影视这家公司其实是基于你刚才讲的 chat record 就你们比如说在全体相机和运动相机起诉都特别的快证明了年轻的创新实力嗯

但是实际上你现在在 focus 的目标是一个更长期主义的追求而且是一个更挑战性的目标也就是所谓的新业务那其实新业务到底能不能做得成能做到多好能够怎么样去被市场验证它应该要放在更长期的一个时间周期里面去看嗯

这个是你想告诉投资者们的对吧基于我对你们的了解对这是一个重要的信息但第二重要的信息是不要被人忽悠了市场上的噪音非常多就不要被忽悠了上完市之后对你们来说意味着什么

先说对公司的好处吧第一的话呢公司的资金储备就显然会比以前更厚所以它可以容纳的研发投资风险的耐受度就明显更高第二由于你是一个上市公司如果说你需要一些其他的呃

肯定市场也会更宽容第三点是你可以在激励员工上面多了可流通的股票但很多事情是一体的两面你编列的东西是来自于很多投资者信任你所以你还是承担了更多的投资者的

信任跟期待但是很明显一个公司它在做决策的时候我们掌握的信息是比投资者掌握的信息明显要多得多所以可以预见将来可能有很多决策不一定会得到很多投资的共识一定要陪伴你对我希望一个简单的判断标准就看市场上的我们的客户满不满意

如果市场上更多的声音是我们的客户并不满意我们公司的产品或服务的我建议我们的投资者就要谨慎地投资或持有我们公司的股票如果你看到很多人都对我们的产品和服务很满意的那我建议你可以对我们更有信心一点

我在想你是不是历史上第一个上市时期接受采访的创始人告诉大家一定要谨慎持有我们的股票 90 后董事长上 A 股之后会不会想要给整个资本市场带来更好的风气坦白讲对澳籍市场没那么了解股票账户也没有而且我也没有理财记录这个导致买不了我们公司的战配

所以你上市远攻之后会有一些担忧吗或者说对于比较陌生的领域的一种恐惧会因为有一种错误的代价是最大就是你不知道自己不知道我们之前总结过这个事情但在 A 股上第一要非常懂法律避免自己因为不懂法

然后有一些误操作对第二的话呢还是在重大的决策就谨慎再谨慎多收集不同的信息跟意见再去做判断而不要因为一时的冲动或者说一时的贪念在重大的决策上尽可能地收集更多的信息或思考的更多明显是个更高的一个要求你像我们公司的话就是因为不知道自己不知道而买的单犯的错误只有公司自己去买单

但今天我们作为一个公众公司如果说创始管理层不知道自己不知道犯下错误他买单的对象就不只是公司本身是二级市场所有你的投资者对 是的所以在重大的决策上一定会更谨慎我觉得在上市前这个公司以你为意志核心是有很多比较激进的比较冒险的偏好的

上次你也聊过这个事其实你还是喜欢按照自己的风险偏好来做选择但是上市之后是不是就像你刚才讲的这个度位要往回转一些对的我们对下线的要求会更高一些可能以前我们可以考虑说 all in 赌错了那个就公司清算就算了显然今天我们不可能

就你以前可以拿自己赚来的利润去做所有的筹码赌注去 all in 但是你现在不可能拿投资者投资你的钱去 all in 对但是我想澄清的一点是这个不代表我们不会去做那种投比较大的决策我们追求的是即使我做有风险的决策我的下限更高我们今天不能接受公司清算我们不能接受很多投资受到伤害

但是如果我们不去做风险的决策我们就不会得到一个更高的回报这是个事实这个就会导致我们在做风险决策的时候我们要做更多的手段去对冲它带来的不是使得我们不去做风险决策而是说我们对风险决策产生的下限要求更高所以使得我们会做更精细的计划要做更保守主义的基金我觉得这是个很好的概括对 是 是

今天还是以上世为节点我们先来复盘一下上世前尹时十岁了我们今天来复盘一下过去十年有没有一些运气顺势而为的部分首先我觉得刚毕业那回那个

万众创新有非常多的风险资本愿意支持年轻人或者支持大学生创业如果不是那个环境的话我们可能拿不到关键时候需要续命的融资第二呢就是我们得完全的出海做一个中国公司你说第一天我要去做全球生意好像听上去是个很匪夷所思的事情但是 16 年的时候呢是我们说的 YouTube 崛起的黄金时期且

我們說的網紅或者說意見領袖這個群體在迅速擴大人的經濟是它給我們這種初創公司做全球化的生意提供了一個很好的基礎如果沒有這個事情我覺得我們做海外會無比艱難你像以前得一個個電競我打線下廣告我得打電視廣告這種傳統的方式的頭很大它沒辦法滿足我們這種各種垂淚的產品的這種精細化的營銷需求第三個我們美代產品

的性能都提升很多但是我们的价格变化没那么大虽然略有涨价但整体不大很大程度还是我们继承了由于手机行业和手机供应链成熟带来很多原型界的对 很多供应链的优势包括也创造了很多人才的成本的降低

我觉得这些都是非常重要的就回过头看如果说任何一个环节没有怎么可能也走不到今天或者要花多的多的时间走到今天是不是还有全球化同理你们 Day One 只有出海

这个全球化红利我把它刚刚在上一个问题其实归纳为一个是营销的门槛在降低第二是你的供应链中国大量的人才跟供应的优势其实还有一个变量是疫情那几年物流的建设比如像 G2 这样的公司把很多国家的这些客户跨境网购的习惯培养起来这个也是我们过去享受的一个红利

那你觉得过去十年你最捏一把汗的到底是什么时刻在上一次回答的时候可能还没有这个答案但现在今天有了今天有对我们去年这是个事实所以我们也不打算去隐藏这事情我们去年一个旗舰运动相机 Ace Pro 二代它刚上市的时候发生它在一些场景下它会起雾

所以刚上市就停止销售就召回了那个是一个我们花了非常多心血花了大几千万研发的产品我们那个时候一度觉得这个产品这一代可能就完了甚至这个系列可能就完了但很庆幸的是这条线是我们公司目前

增长最快的一条线它领跑了所有产品线这个翻身杖怎么打几个基础一个是首先迅速地把过去的问题解决了客户赔礼道歉更换机器推款所有东西都处理得非常的得体非常妥当很多客户针对这种处理都非常满意

把历史的旧账先清理好第二的话就是它的确就是个非常好的一个产品我们就扎扎实实的去做好营销推广它在今年 3 月份做了一个非常重要的创新是通过非常扎实的客户调研发现这个产品它除了原来的运动场景以外它很适合用于街拍就是我们拍 Vlog 或者说在这种橙色旅行的时候拍照片它直说颜色非常好

所以我们团队通过非常扎实的客户调研去研发了一个我们说的这个手柄跟兔笼使得它像一个微型的微单一样给拍出来很漂亮的莱卡色彩这种照片跟饰品这个东西就大受欢迎像现在是 618 期间对天天都有消费者骂我们玩机而营销因为

刚上一批货就马上就断了马上就断了那是因为我们原来就没有预估到这个创新带来的需求的这种大量的增长但是供应链的备货它是用力 time 对所以那个有点像 pocket3 是吧

对一点点幸福的烦恼吧但可能量级还是差的比较远但是呢就是这是个非常漂亮的翻身状意外情况出现的时候你的反应是什么样的情绪上先骂人我想也是骂完之后解决问题

然后调团队新来的团队没有那么大的包袱然后重新去定目标去量化跟市场上的竞争对手的差距就一步一个脚印在追那个差距为什么会出现这样的错误是不是有你自己失职的部分有

对因为大方向产业都是挂在我这质量部门也是挂在我这我对质量的管理更多在最后的结果层面的管理要非它的过程管理但恰恰质量是一个过程管理是个预防性的管理我回顾了一下我之前对于质量部门的考核跟建设比如说人才的储备 SOP 的这种落地的执行程度包括

包括我们对供应商的物料的质量的管控机制是否完善了执行的是否彻底就发现我过去缺少了很多这种过程管理资料但坦白讲目前的机制还有差距但是我们非常坚定地在迅速地在填补这些东西

之前有没有想过可能会出现这样的大问题我天然会觉得公司做那么复杂产品量级也在上升你难免还是会犯一些大错但很清晰的是你发现有一定的希望就是有很多年轻人他们自己会创造价值就真正开心的是团队的成长团队自己做的决策并且从这决策里面获得正反馈这是非常标志性的我觉得如果再过几年去写我们公司过去十几年的历史我会把这个事情放到公司的历史墙里面请

情绪上面或者说团队的这种士气和精神方面你做些什么去弥补

我讲两个事情第一个事情我们会更注重及时激励就是小升级性就我们现在定了一些目标量化了差距只要团队有进步我们就会很快发激励第二个事情是我们在这个产品取得一个阶段性成功的时候我们去做那个团建什么样的团建团建就吃饭吃完饭之后我们去主持一个游戏不能算我发明但算我改良过的游戏对时间允许的话给大家描述一下嗯描述例如说有一桌人

然后每个人手上都有红色的扑克牌跟黑色的扑克牌它是个利民版的真心话

我就会问大家一个问题你的答案是 4 的话你就放红牌就盖住否则就放黑牌嗯就是我们把所有牌收集上来大家就猜有多少张红的让黑的就我们只猜有多少个人投资就相当于匿名投票匿名投票嗯那就问几个问题过去半年有想过离职的啊放红牌对大概三成啊三成三成对三成对

觉得觉得过自己的老板是傻逼的嗯对这个多一些这个有六七成对还是更多忘了它是一个让我们看到真相但是又避免了这个使命带来的这种问题嗯重要的是大家也知道我们看到了真相所以它也是一种团队的情绪的释放的一种途径但同事问了一个问题说

觉得我们一年之后我们的这个手持线能够超过竞争对手大概有个六成的人放了红牌就是觉得会的觉得会的 对我就说放了红牌的人你把红牌拿回在手里我说那 HR 你去从那些红牌的人身上把红牌收回来把他名字记录下来每个人涨一千块钱每个人涨一千块钱这样好吗我没说完 对

如果我们一年之后我们的确做到了放红牌的人再涨三千但是放了黑牌的人涨一千五相当于我们给予了对这个事有信心的人及时激励但同时我们又用一个远期目标去团结了此刻有信心和没信心的人

但这样会不会鼓励大家去做一个虚假的行星的表态不是因为有两个点第一个点我们有一些简单一点的问题我们会先测试大家的诚实度第二的话我们在开始游戏之前我讲过放假牌的话就是而且重复了三遍对确保大家都放的真牌我觉得大家还是诚实的那过去十年最振奋人心的时刻你会觉得是哪个

我觉得三个吧第一个是我们在很多功能的研发或技术的研发上取得了突破例如说我们的云台相机可以自动地拍摄人打篮球它是一个非常好的实践公司使命愿景的例子把拍摄跟剪辑设计全自动化我们全景马上会迎来一个新的软件更新

它在自动景上以来的自的飞跃我们的全景相机跟运动相机就 Ace 系列在运动相机传统的短板上那种夜景都取得了非常大的突破所以这是一个非常振奋人心的时刻第二个振奋人心的时刻是 Ace 线的立风盘对而且最重要的是他们的街拍套装的创新我完全没有参与过我是等他们上市的时候才知道这个事情

他们又也如此的成功如果当时参与这个项目这项目可能就黄了为什么因为这里面有我不认同的东西什么因为我觉得他他他有点重他有点重对他的外观很多人都评价很好看他的确不在我的审美点上然后最终他出街也是这个样子的就是他也是重的然后也不在你的审美点上但是他获得了巨大的成功但是很受消费的认可

这件事情带给你什么学习就是这家公司有可能离开了我也可以赚了对你来说是一个特别大的喜事你记不记得去年我们有聊过这个问题去年我问你说你是这个公司最大的超级产品经理这件事情有好有坏甚至坏可能多于好因为你可能决定了这家公司的天花板

对第三个事情其实也跟那个 Ace 有关系我们后面量化了一下我们在短视频平台上跟行业头部的差距更重要的事情是把这个差距结构化你可以以为本身差距我们只看到一个总数但是我们进行了对内容对账号的分层把这种差距变成了可能二十几个具体的小差距

然后呢如果你有差距的时候它就是红色差距它就深红色如果你超越了对手你就会变成绿色超越了就变成深绿色我们看到一个非常漂亮的过程本来也是一片红的然后现在过半的都是绿的

就有这种收复失地的过程你说这个差距是指什么营销的还是产品上在短视频平台上的曝光量它整个过程就是非常可以量化你看得自己一步一个脚印一块一块的差距在被填补和超越这是个非常非常振奋人心的事情

这就是我去年跟你聊的时候还没有发生的一个现象就是今年在你的公司里面人才已经开始涌现了因为其实去年你也花了很多的篇幅跟我聊到你觉得在人才这一块饮食做得还是不够好嗯

坦白讲它的复杂都远超我的想象但它带来的回报也远超我的想象所以这三个事件给你个人带来什么样的启发吗我认为我们在 context not control 这条路上是走对的并且要坚持所以过去一年对你来说是非常刺激但是也带来很多惊喜的一年

对也是更多授权的一点那第一步是涌现人才就人才已经培养出来了那第二步陆续出现还没到涌现那种程度涌现我就可以退休了没有啊就算涌现了我觉得接下来还有育人和留人的部分因为我自己会非常好奇像对于你们这样成长型的公司来说也是你会出现一些非常不错的人才但是也有可能这样的人才会快速的被挖走或者流失掉我

我跟公司人经常讲一句话我说一克拉的钻石市场价是 1 万美金但是 10 克拉的钻石市场价不是 10 万美金是 100 万美金人才的价格是有稀缺性决定所以我给大家一直在强调的理念就是说你怎么变成那个稀缺的人才

因为我们不能保证所有人都是三五年之后都在公司但是你怎么保证在我们公司这三五年里面你假设一天出去了你在市场上获得一个很好的定价这个就使得我们有个共性的目标就是怎么样发展使得人可以变得更稀缺嗯

那么给出了两个稀缺的方向一个是你把一个事情做到很深深到市场上很少的人能够达到这个水平另外一种是你变成负荷型人才你跨领域掌握了很多知识跟技能使得你在决策层面会更立体你在协调层面你会更高效

然后你在很多事情的判断上你会更加的缜密这些都是非常稀缺的这个是我们鼓励大家的方向对我们具体的实践有几种第一种是我们从过去一年开始比较系统的去做人才盘点我也在对公司的很多文字我的简易然后我的简乐以及公司一些高企人才在陆续开展一些弯弯的对话找这些人就像很多不是职业给我汇报的人

那你去找他去聊先了解他一下然后呢再看看他对公司有些什么看法有些什么问题再问他他将来想做些什么我们公司 3000 多个人有 600 多个工种岗位类型的确足够的多所以我们就会去挖挖他的兴趣在哪里有没有一些公司需要就是在他兴趣的方向上通过轮岗跟调杠的方式实现人

复合的成长因为人得在那个岗位上才能够真正长出那个岗位的知识第二个事情是我们一时二个很重要的事情顶级人才

很有可能最终都会去创业以大疆为例大疆之前有个陶博士陶业他是拓筑的创始人在大疆留住他如果我们公司有这样的人才我们人们留住他显然也不太可能但是你跟顶级人才的合作不一定你就不能跟他合作因为顶级人才他要去创业的话他也要具备很多东西例如什么这样的错误你不要去犯

公司做一个平台我们现在有很多虚拟的产品线虚拟产品线里面的负责人他就很像一个公司里面一号位

说白了他在这次产品线犯的错误公司来买单比如说我刚刚讲 A 线的企务问题其他产品线就会涨到较去所以对他们来讲他在公司这个平台里面他可以长出非常好的能力这个对于他将来创业是有帮助的同时我们对于这些关键港的薪酬也不低毕竟你一创业你的薪酬一下子就会大幅的下降在满足一些特定条件的情况下我们还会允许说

如果说譬如说他把这业务做得很好他把团队搭得很好好到什么程度呢离开了他一样好甚至更好那么可能甚至还会说如果他做的业务有投资价值市场上有投资公司认可他的业务我们可以去跟头所以这就是我们给顶级的人才提供的 offer 甚至我们还会允许你可以带人走

但走的前提是接盘的人你得弄好比如你觉得公司里面哪几个人合作都很好我想带着他去创业允许可以前提是你要找到比这个人更好的推荐到影视对这是我们公司在发展人这个事情上

的一些措施这些都是最近一年新梳理出来的一些思想的精神吗并且这么实际你所说的它可以带人走直的事就是你不会用敬业什么的这种去限制和但前提也要对我诚实你做的事情跟我们的也不够成竞争关系那就是只有他去做一个增量的事情或者说差异化的事情对

其实我们不妨把这些反过来去想很多人出去创业带走老同事这是个很自然且大概率会发生的事情所以从人性的角度你杜绝不了杜绝不了这种事情发生但是如果说我们事先沟通好这个事情并且你是有序地能够招聘到培养到更好的能接替的人才其实对我们来讲反而这个损失是减少的

但你刚才又讲你们公司在 context not control 这件事情上做挺好的那它跟信息适当的不透明是不是有一点像矛盾是的但是 context not control 更多讲的事情不是你要给更多的信息

而是说相比你给直接的命令你更多时候给它上下文给它上下文就举个例子比如说我们在落一些新的一些制度比如说我们会让部门去做这个 BPBusiness Plan

他们现在的话有时会在这种制度的设计上面会更多人进来去设计那个制度而且他们在设计制度的时候他们比我们更加了解实际的业务细节和时超的困难有理由相信大家设计出来的东西会比你自上而下拍脑袋设计的东西更接地气更有可执行性或更能直接解决公司想解决的问题

今天其实讲了很多你希望大家全面谨慎客观看待你们的一些言辞吧但是因为大家在上市的时候都还是讲自己上市的故事那饮食现在其实是被冠以智能影像低谷

就怎么去理解这个智能影像这个是你们想讲的故事吗坦白讲每个人对智能理解都不太一样我们说智能影像它核心想区别于的是传统影像那传统影像跟智能影像的差异在什么地方呢在于

产品的设计理念和它的产品的发力点不一样传统影像更多是针对固有的市场它追求的是怎么样更高效率的满足消费者已有的需求它的发力点很多时候是在机械设计光学或者说半导体层面的这些升级智能影像在这些以上升级的点会更综合会更侧重依赖于软件 AI 算法

这些东西第二个就是我觉得影像这个需求它是一个

开放世界很多时候消费者并不知道自己想要什么直到你把解决方案给他所以我们更多去尝试去看能不能打开新的场景而不是说只针对已有的场景我怎么去提高我的这个什么垄断的情况这是我们自身对智能的理解跟定义但很显然这不是个广泛的共识明白距离去年我们俩访谈的时候你今年新晋有产生什么样子的变化吗

显然我是一个非常危机感的人但是同样一年前的话对于整个公司的设计怎么样去应对竞争其实想得会没那么清晰很多时候是一些典状的一些甚至是被动的战术层面或被动触发一些东西对那现在会更加系统以及更加主动地去

设计这些东西怎么理解大面积竞争大面积竞争的话例如说我们这个行业的话可以看见可能会越来越多的竞争对手会进来包括在这个行业里面已有的竞争对手像那个大江这个行业是指全景加运动相机就手机以外的相机行业手机以外的相机行业对

对这个是一定会发生的那你说的从被动到主动设定一些机制包括对于竞争的理解不同这些怎么理解举个例子吧例如说一种很自然产生的被动的竞争反应是说规格你说你想要出一个更高的规格对对手做了一个很好的广告很好的营销所以你自然就想做一个曝光量更高的广告在短期内就是被动的

主动的话就是你还是要尝先考虑就客户为什么选择我们核心还是 PMF 你能解决客户的需求且这个需求是别没解决的那你要再进一步考虑说我怎么样才能在做 PMF 这个事情上我的准确度和效率比

基因对手更高那最后就会落到组织设计或者说流程制度其实这个很像打牌你不是跟牌而是你可能想办法自己凑一副炸弹对 这也是一种其实我是挺想跟你聊一下今年上半年在我看来今年上半年还是有特别特别大的变化这个变化主要体现在全球对于中国

创业者中国企业的信心最明显的一个 might stone 就是 DeepSeekDeepSeek 它带来的不仅仅是说中美科技竞争的白热化它还带动整个全球资本市场对于中国资本的价值重估也让大家对于所谓中国式的创新就是有了更多的期待我不知道你有没有留意这些事件有没有一些心境上的改变

坦白講可能直接的改變沒有但你會感到更加有自信因為原來你覺得歐美是斷層式的領先那你今天會發現其實不是靠勤奮靠聰明才智依然能夠實現這種預期之外的非線性的變化跟增長我覺得這是個非常穩定性的事情但同樣這個非常穩定性的事情我覺得也會發生在國內的競爭裡面因為現在

有个相对反共识的点是跟国内竞争对手竞争的难度其实要比跟国际的竞争对手的竞争难度是要大而且有可能会大的多尤其可能像我们面向一些巨头那这个难度就明显如果具象化的话其实你是在说大疆相对于 GoPro 来说是一个明显规模要大的多劲弹的对手能力也要全面的多的对手

对但是其实我觉得在中国的近几年的商业史上我觉得最鼓舞人心的一个是 Deep Sink 一个是字节这个是非常典型的以小胜大从这个角度来看我觉得就它对我的鼓舞不仅仅在说中国公司它就是世界一流的它还有另外鼓舞是我们通过归纳法会天然会认为

大的公司比小公司会做得更好但我们发现你只要抓住第一心并且日滚一足地去做这个还真的有可能不是这样子的所以它带给你的也是新兴的变化那我问一个比较实际的问题今年我们也看到了很多应用包括 agent 像云后春笋一样的出现我知道你一直都在探索比如说 AI 剪辑以及 AI 和智能影像方面的结合这些变化的趋势当中饮食有没有一些动作

有一个事情对我们的启发是很大就是关于 agent 让我们去重新思考人机交互方式比如说编辑一个视频它有没有可能通过自然语言交互去实现以前的话我们都会考虑我做更好的 UI 更简洁的界面比如说在 UI 设计上有个很天然没法解决的矛盾是

你的界面越简洁你能承载的功能就会越少你的界面的承载的功能越多它对于小白客户的上手门槛就会越高就会越容易吓跑别人但也发现了基于这种自然语言交互和 agent 的这种产品设计理念你会发现它天然的可以兼容只要你能说得出你自己的需求这是一个对我们启发非常大的事情它有可能可以帮助剪辑类的交互难度学习门槛可以降低非常多

你之前讲过你觉得大的机会点往往是发生在需求侧和供给侧

出现大的技术变革的时候现在你觉得是这个时刻了首先现在是这个时刻对但我们为什么没有焦虑就两个纬度第一我们并不是因为有了 AI 我们才考虑怎么去帮客户实现自动拍自动剪的事情从第一波 AI 的时候 18 19 年的时候已经这么想而且我们长期投入就围绕这个方向一个事情我认为我们比大部分的相对公司都会更重视 AI 的落地

第一我们比大部分的向迪公司都更期待 AI 的落地现在大模型发现把这个事情加速了它远比以前的方法要好第二的话我们在投入这个事情的时间跟资源上非常多我认为我的时间大概约要 10%到 15%的时间都会花在这个产品的时间上或研究上

就是 AI 和你的产品的结合对对对是而且我们应用的范围会大胆的多说到 AI 剪辑剪印现在是一个特别特别重要的玩家而且他还背靠自己自己拥有着对大模型至少目前为止投入的最大的决心资源和财力更加不要说他整个互联网用户的这种含量的数据对他是一个足以让所有人都恐惧的对手

他们也在做 AI 剪辑而且很有可能会做得非常非常好你面对这么一个对手的过程当中你的心态是首先我不认为我们是对手因为我们的目标人群不一样或者说他的目标人群要比我们

广泛的多客玩讲他剪影做好了我们的客户也受益我们的客户他也可以利用剪影去剪他们同我们相机拍摄的视频他是利于所有我们这个赛道的玩家的客户体验那无非他做的事情覆盖了你做的事情比你做的事情更好导致你打水漂而不是说你会产生更糟糕的客户体验对但我认为不会打水漂因为我们发力的那个点的话很

很多我举个简单例子例如说你今天想跑很好的 AI 剪辑在手机的算力上包括相机的算力上是很难跑的这东西必须得上瑜

我们公司天然云服务所以我在云服务上我跑的模型的复杂度就天然可以更高一些第二个事情硬件是我们自己定义的所以 AI 能够服务我们客户的事情远远不止剪辑它可能还可以帮助相机自动的拍摄自动理解这个场景而且说的比较含蓄一点我们还可能还为相机上可以运行这样 AI 可能会做更多的基础设施的建设跟投入对这些也都是自己也不会去做的事情

前不久你们有一个新闻上央视就是 4 月 22 的时候你们新品在美国纽约中央车站外面大排长龙这是怎么回事那天是我们新品的发布和首受全景相机 X 对在纽约然后我们在美国也做了很多的宣传就关于这次活动所以就吸引了很多旧本相机的爱好者跟核心用户然后他们就跑到纽约的活动那里

但的确人量比我们想象中的要多很多其实你们在海外一直都挺受欢迎的但是就是像这种级别的大家排队去买是第一次吗这是第一次对 但客观上讲我们之前也没搞过这种类型的首售的活动因为我们以前都是线上发布线上直接上架亚马逊或上架官方商城一定程度算是把一种线上的现象它在线下体现了体现了

它这么大的规模大牌长龙有给到你什么启发吗其实最大的启发倒不是我们多受欢迎最大启发是我们在迭代的五代的这个周期里面我们可以想象如果我们这个活动在东京办可能也会类似长达五代的这种迭代里面可能的确客观积累了就一批忠实的粉丝和永等吧在欧美市场大家怎么认知你这样的一个品牌

我之前看過一個採訪但這個肯定是個非常 selective 的一個視頻採訪了幾個老外就問他認識的中國品牌就很榮幸我們在好幾個回答裡面都在前十個被提到的品牌裡面飲食客玩獎可能在海外在一定的人群裡面它是會被感知到一個品牌

且它也是也可以代表中國的品牌我覺得這是有一部分的事實但另外一部分從我們自己的調研的角度來看其實在很多地區我們品牌的知曉度相比我們競爭對手我們還是有比較明顯的差距還是有很多東西需要做而且你會看到消費者對一個品牌建立認知的觸點跟渠道

远远不局限于线上那么过去的主要的营销动作都在线上为主所以很明显我们在线下要做的事情可能要比以前多很多一定程度在营销这件事上进入了一个深水区因为你们上市了市场有很多解读你们的眼光就有一种声音是比较担忧的针对你们绝大部分收入来自海外营收这样的担忧的声音你有什么回应

首先我認為 擔憂就不要買我們股票

或者这个问题转化成另外一个问题就是你国内营收的比重在未来的短期内会想要让它上升到更大的比重吗我不会主观的想这个事情发生国内它是一个最具备良好条件的营销的一个实验地因为你更懂你的目标客户你除了线上营销来看这是个更充分的一个市场包括国内的营销环境国内的像抖音的这个系统其实要比 TikTok 虽然这是一家公司但抖音的确要比 TikTok 更加先进

算法也更准也比 Meta 更先进所以往往现在是更多在国内上先投但我们投的出发点不是说为了就要把国内的赞比要做得很高是把它当成试验片试验场在中间总结一些好的实践再把它复制到海外了解你们的都知道其实你们是 Day 1 一不小心就出海了

也是一开始在海外大手成功掉回头再来做国内的深耕国内市场这些年来对于中国市场有没有一些复杂性的新的理解明显就是我们说的国内市场一定会更卷无论是我们竞争的维度明显的变宽因为你以前可能只能在线上营销 PK 你还得在线下第二就大家做事情的极致程度也是我们说的狼性程度

明顯都會更高一些大家不僅聰明還很興奮顯然就國內是個

更加有挑战的一个竞争环境但是它的这个更有挑战的竞争环境它又是一个可以刺激你锻炼出更高的营销效率更有效的一些方法的实验田这个事情完整描述一遍它的顺序是这样我们先做海外其实是我们的收入比较分散这样海外建立了一个比较大的粮仓给我做实验提供了市场的资本也不会过于单一依赖某个市场

它如果总结出好的时间它就可以反补海外的经营效率那它又会把这个量产又会做得更大你就有更大的市售空间继续做实营它大概是这么一个关系有一小部分公司会觉得就是现在中国企业已经是世界最一流的企业了

你也是这么认为的我觉得显然是的那你觉得对于你们来说未来属于你们的最高强度的竞争会在中国还是在海外我觉得首先竞争那个事情还是取决于你的对手我认为中国现在有非常多一流的公司但我想讲一个如果从普遍性的角度来看很多公司的一流是体现在它的商业结果上和它外显出来的做事情的方法

和那个战术层面但是呢我们仔细研究过好的公司他会更加注重人的培养或者对人的发展海外有很多的公司董事会对于公司的一把手 CEO 或创始人是能提供有效的制约跟监督的但是呢我觉得像中国有很多的未上市公司他的董事会是很难起到真正对 CEO 的这个

辅导跟监督的这种这个是我觉得要向世界的一流企业去学习的地方因为只有 CEO 本身是受到监督的或是 CEO 本身他自己的成长可以更好地去 deliver 这个岗位的资责这个公司才会变得更好我们今天的话可能有很多外显出来的竞争力技术更先进我们产品更好成本更低我们的供应链效率更高营销的效率更高这些都是外显出来的东西但是

但是我认为在 next level 的一流企业一定是在它的组织上甚至 CEO 的替换上是有有效的机制和良好的机制你会发现很多世界一流企业 CEO 在换的过程中那企业就会变得更好但是我们现在很多公司我们都离不开我们的一号位我们要更多去向这种世界一流的企业学习他们的管理学习他们的组织设计

学习他们权力架构的设计所以我可以这么理解吗眼前的竞争很有可能最高强度的竞争会发生在中国但是如果往长远来看的话仍然是回到世界舞台对 是的所以你觉得最高强度的竞争会长什么样我认为竞争的变强它是有个过程的它会从最开始最显性的技术跟产品的竞争慢慢会扩展到其他维度像营销供应链服务层面的这种竞争

再到下一层的话它可能是效率层面的竞争和甚至是情报层面的竞争外显出来的竞争是一个不断的在升位的一个过程但是再到后面的话我认为非常再到 next level 的竞争有三个第一个是生态的竞争例如说很多时候你会面临销售渠道或者供应链层面二选一的情况不是我们二选一而是我们被人们二选一如果说最后市场上那些优秀的合作伙伴

都被迫二选一而不是成为你的合作伙伴那你天然在这种生态上结盟上你会处于劣势低位第二种是组织设计层面的竞争你的权责是否设计得更科学更高效 更少的扯皮你的激励体系是否公平你的公司的文化是否没有办公室政治多劳者多得 能者多得都很关键因为人是否在一个环境被有效地激发

直接决定了一个公司或一个组织的生产力下一个维度竞争最终还是回到人生上我们说人才供应链的竞争我们今天天然会觉得人的话缺什么就招什么但最后你会发现很多科技型公司它本身公司的利命之等就是开发新的知识解决别人没解过的问题从这角来看

你需要解决的问题往往市场上没有现成人才那你就得去自己培养那你自己培养你是从社交招过来再自己培养还是你就从娃娃抓起甚至大学一二年级你就已经知道你要培养哪些并且有效地能够把这些吸引到你的企业里面这个就是人才供应链层面的竞争那很现实的一个问题是

这个也可以公开的说例如我们看得上的肖德顺那一般大厂什么华为这种公司也都看得上那面上都接了一个 offer 但最终我们都会变成那个备胎这个就是人才供应链的

这个竞争的强度无论是从维度还是它的深度跟我们几年前的理解肯定是完全不一样的上次咱们聊天的时候你也聊到了这个被迫二选一嘛就你所说的生态层面的竞争这件事情目前有什么解法吗这个事情就像什么呢嗯

从结果上来看阿里的 18 罗汉最后都变成了很厉害的人但是显然在阿里他招那 18 罗汉的时候他招不到社会上最优秀的一批今天我们在核心的这些部件或者说核心的一些能力供应链上我们都还是

跟非常一流的或最顶级的供应商合作因为能力顶级的供应商的话都是大型公司大型公司没那么容易被胁迫二选一但是在那些非核心的部件

就难免会有些被二选一的那种情况那我们能理解比如说像发起二选一的公司占他的收入可能有个两三成那他要发二选一你对供应商你说他我不二选一对他来讲是反人性的是吧这个能理解但我们就正如阿里当初他没办法招到社会上最优秀的一批人但是不代表其他供应商不能被发展起来事实上我们看到供应商他也是跟员工一样

它不是個靜態供應商也是要一起成長像華為像蘋果這種公司他們就會給供應商上投入很多人才投入很多錢去使得供應商的能力公益再進行升級它間接也會 benefit 整個的產業鏈這是我們看到的例子今天華為跟蘋果能做出這麼優秀的東西不是他們的供應商 Day One 就有這種能力而是他們很早的時候就選了供應商跟他們去

共同去成长所以认为这是一种更长期的策略然后我们今天的很多供应商其实在跟我们合作的过程中我觉得无论是从能力层面还是从商业回报层面都得到了共同的这种成长例如说三月份有一个我们的供应商宏景光电它是中山的一个镜头跟模组公司它也上市了我们自认为我们在整个过程中一起是共同成长了

他在幫我們的業務做得更好同時我們也間接地使得他們變成了更優秀的公司我覺得是一種更加長期的更加 strategic 的這種夥伴關係 對所以回到我那個點我們今天對人才的理解不是我要做一個什麼事情我要找個什麼現成來去做

而是说我长远就是要去不断地开发知识去解决一些行业上没解决过问题所以我们更加优先考虑的是我要搭一个什么样的团队才能够具备这种开发知识的能力我们在工业上的选择也是一样的我们要找到

哪些供应商是有上进性哪些供应商是对供应效率做极致的东西是有追求的而且往往这种供应商它都还没那么大我们能不能有这个会演识别出这样的合作伙伴跟他们去共同成长听下来我感觉今年和去年的你其实已经有一些思路上面明显的有区别了

可能会有一些被动型的这种竞争的应对但是现在你们在花更多的时间去做主动的应对长期的这种竞争优势的积累对吗对战术上我们肯定会非常注重竞争只有你战术层面重视才会真正的在你这种高强度竞争的纬度你才会更高速成长但是战略上来讲如果说你只看到竞争层面你只会成为一个

你会成为对方的影子对 你会成为对方影子或 another 对方或者是个小规模的对方更小型的对方你既成不了他也成不了更好的自己我觉得真心让我们得深以为

只有把这个问题深意为从这角度思考我们才会看到最终在竞争上无论是取得优势还是说能够脱离竞争的这个解法所以过去一年你们具体的竞争业态有什么变化从营收层面具体数字的望就是比 GoPro 的 H1 是略高一些在 20 年的上半年今年 GoPro 财报还没出来我们财报还没出来我觉得今年也可以拭目以待对

但有个事实是大疆长得也很快对吧所以从竞争环境上看你会发现你比 GoPro 厉害但是大疆好像也很厉害对这是个事实我们也不否认那另外一方面刚刚讲就竞争的几个维度其他是

全方位的都需要競爭交左談不上但全方位的維度你都要重視但最後發現不是每一環的必要條件都得充分地重視因為你只有在每一個環節上你都比競爭對手好

或者说你不比基金的对手差你最后 deliver 的商业结果才有可能比较旗鼓相当或者说超越对方对所以接下来的三到五年的时间就是对于影视来说你的课题是要让自己成长为所谓的十二边形战士吗就我要把我所有的短板都补齐对 是的而且我们希望在很多的维度上我们可以做出业界最先进的实践把整个行业的某一个事情可以做到一个性能高度对

对你一直都讲你希望持续带给行业启发是吧我们今天谈不上使命但是是一个理念层面我们要进行一下升纬我们当时说这句话的时候我们的

出发点是产品技术我做出经验行业的产品但今天我们也希望在营销层面我们可以做出能够启发行业的案例我们希望在供应链的实践上在人才的激励方式上在公司的文化上我们也希望可以做出一些行业上没发生过的事情我觉得最高一句评价是

原来这么干也可以这是我们希望能做到的事情上次我们也聊到巨头比你口袋深它可以对你发动任何饱和式的资源供给今天你上市了你也是小巨头了因为你们本来就有很丰厚的利润今天上市了之后你可以吸纳更多的资金在以小巨头的新的起点面对大巨头的竞争的时候你会用一种什么样的姿态首先我们不是小巨头

我们是大头头很大就是头很大这是一个关于大头怎么跟大居头竞争的问题竞争的事情对我刚刚举了一些例子战术上重视但战略上必须要深以为这是我们的主体策略我很庆幸是在影像这个市场

去进行竞争因为如果我们今天的竞争是在一个评价标准是收敛的行业例如说自动驾驶自动驾驶的评价标准是收敛的它首先的第一个评价标准是能不能安全到达目的地第二个是安全的情况下它能不能尽快到达目的地

第三个是满足前面两个条件的情况下他能不能尽可能人少一点干预乘坐体验很舒适不会有很频繁的加减速那又发现最后大家可能都做到差不多就只能杀价格

它纯粹比拼一个公司的效率那很显然就是单一维度的竞争那为什么清新是在影像市场竞争因为影像市场它是个开放世界的竞争它特别像游戏我们看游戏和游戏之间的竞争它们本身没有产生非常同时化的竞争每个游戏都有自己独立的世界观游戏它是一个靠创造增量市场给客户带来前所未有过的体验跟愉悦去

去賺錢的這種一個生意那影像其實有很類似的 case 它不是個純粹比拼效率的事情在比拼效率之前它是先比拼創造客戶在不同的場景下他可能得到什麼樣的效果跟遊戲一樣它是個充滿創造的市場其次才是效率我面對一個很現實的問題是如果一個市場它純粹比拼效率那最後比的就是誰的口袋是

但是因为影像它是个开放世界的一个市场效率依然很重要但是创造的优先级会更高当你的产品给客户提供的价值是创造驱动的话你就有提供溢价的良好的毛利的空间那为什么这个事情重要因为无论是研发还是品牌

等等的发展都离不开持续的资金的支持就像只有你的上一个游戏成功你才会开发出更好的下一个游戏道理就是这样子所以我们认为我们今天有机会在口袋不比巨头大巨头深的情况下有可能可以通过创造人人获得非常好的发展一点想要讲过这句话如果我们最后做成的话我们希望它可以成为其他公司一个启发

就是杀价格是一种偷懒的行为我们今天不靠杀价格人家能够发展得非常好一定会给到很多公司新的启发把这个问题反证一下如果说最后任何市场的比拼都是纯粹比拼

所以的口袋是那么有可能有一天就会变成像韩国和日本那就不会有创新了它就不会有创新了对我发现已经有一些媒体报道也好或者分析师啊会把你们冠以影像界大疆的这么一个名号你听到这样的名号你内心是会小窃喜还是嗯

这明显在夸我们了对啊对啊就你肯定内心深处已经把饮食跟大江比过无数次了对吗是但我还是想问你们跟大江有什么本质的区别能力上显性的差距我们刚刚已经讲了很多就不讲了是我们尝试在构建一个员工的发展第一客户价值第二股东回报第三的公司

经典的意义的公司肯定是股东第一客户第二员工第三但是你会发现股东第一和客户第二之间会存在 conflict 因为有可能会有一些短期的股东利益进入损害的客户利益损害的客户利益可能以后就不会有这么多客户支持你它就会有 conflict 那员工第一客户第二股东第三的公司那它就会有正向循环

我们公司现在尝试这么一种设计业务们发现今天我们解决了很多问题没有先前的经验他只能靠你怎么去发展一批人这批人他自己就有能力去给行业开发新的知识

它才会给我们的客户带来整个市场的增量价值增量价值它明显是一个比存量价值有更高的商业回报的事情所以这样你的股东回报就不会差而且来自增量那种商业价值它能够在培养人和试错和研究这几个事情上它可以提供更丰厚的资金更大的容错率今天从我们的竞争对手的离职率来看

很难证明它是一个员工第一的公司所以这个 may be 是一种

但我也对啊毕竟我们现在还是个大头的状态我也很难事先去证明这个事情一个非常具体但是又出乎我意料的答案我以为你会回答说我们比他年轻我们比他有活力这种看来我只是想到一些显性的答案年轻的话如果从大部分员工家来看不是的可能只有创始人管理层是的对

但是年轻这个事情它不能直接带来最显性的竞争维度上的优势相反可能经验是个更直接能够反映在竞争上面的优势但是我觉得年轻人有个好处什么呢是

他会有更大的好奇性会有更大的包容性更大的改变的可能性从这个角度来看他是一个短期不一定会产生优势但长期可能是个优势的事情可能现在 30 岁跟 40 岁的差距不大但是 40 岁跟 50 岁的差距可能就会比较大对这是我自己的看法而且这个差距是会一直保持的这个年龄的差距会一直保持的我相信你会相信年轻人的因为你曾经也被相信嗯

是当然我们接下来聊一聊就是如何持续的创新我问一些非常具体的问题很多企业在上市之后是会有财务压力的比如说披露的这种压力会使得他们不敢在创新上面做特别激进的投入

那这些年你们的研发费率始终都是在 13%以上的意味着你们在研发上面还是非常舍得和比较激进的那这样的状态会随着上市之后发生变化吗我觉得这个事情是这样我觉得企业跟员工的选择是个双向的

企業跟投資者的選擇它也是個雙向的科技行業它客觀來講它就是一個高風險高回報的行業你不能保證每一個有風險的投入都是對的但是你沒有任何高風險投入你就不會獲得將來比較好的回報企業能夠做的事情是盡可能通過好的業務設計好的經營效率來去剛剛提到對沖這種風險

在做投资者沟通和预期管理是吗不是预期管理这真的是个双向选择如果我们今天投对了一些东西可能业绩带来非常迅猛的回报这种情况下我们都不希望这种带来很多对我们会有情绪层面的对公司有偏差理解的投资者因为他可能会在我们下一次投入没那么成功的时候他可能就会受到伤害我们希望更多投资者他真正理解一下公司对

他理解在公司的股价上涨不是来自于情绪不是来自于概念就是来自于公司一言以蔽之其实你们的企业文化就是 think bold 敢想敢做所以这家公司的基因本身就是要 AIM HIGHER 要更加敢于想象一个更高的目标然后用务实的方式去达到它不难的事你是不做的做难的事就是要有一个更长期的眼光去看待它对

但我记得你之前跟我说过你其实是一个挺需要外界给你正反馈的人比如说你会上小红书去搜你自己饮食的关键词那你从此以后上市了你每个季度都要被拷问一下或主动或被动地接收来自于外界对你的评估你现在做好准备了吗因为我感觉这有点烦你的人心

我显然做好准备了对 但可能出发点跟以前不一样以前的话可能看见客户骂你会不开心看见客户夸你你会开心我觉得现在在我们的优先级上这个 priority 可能还是员工客户投资者对 这三者都会看从短期来看客户的 feedback 一定是最重要的但从长期来看我觉得可能员工夸我会更开心

你们这次募资金额是 19.38 亿元是用于智能影像设备生产基地建设和深圳研发中心项目我是否可以理解为这个是你们要把供应链全站能力往上游去建设是 对生产的话它其实是分两部分的一部分我们叫市产

然后一个是量产投产对市产的话它解决的问题是你怎么样去迭代你的生产制造的工艺你的产车的设备你的字据你的产线的设计以及你的整个直通率量率因为这些东西都直接决定了你的制造成本和你上市的周期从以前我们是软件出身到开始搞硬件到开始重视制造

它都是一个不断在做生的一个过程我们的珠海这个基地可以帮助我们在很多复杂的产品上有机会可以显著地缩短那个提升良率跟优化产线 OK 你们过往一直都是通过进入一个已经有的市场

通过产品创新做到打败对手什么时候你可以做出创造一个新品类一个新市场就像你所崇敬的那些商业公司苹果和索尼那样首先他们都 on the way 都在路上了对也在我们的招股书上都在这里面

今天聊到一个非常重要的点我想点一点其实今天中国企业根本不缺在产品创新上已经做到世界前列的但我觉得大家都卡在这个平台第二个平台可能就是我们今天花了很多篇幅聊的

组织上面的创新甚至再往上是文化价值观的创新我觉得大量的中国企业没有能够迈上第二个台阶但是也很为你们高兴就是我现在看到了你们在从第一个台阶迈上第二个台阶所以接下来还是想问一问你觉得在文化价值观上面你们未来三到五年你会强调什么

首先就坦白讲我们近期会考虑重新去开发我们公司的价值观重新去提炼但是这个事情它是属于一个重要不紧急但是你今天不开始做它就不会早一天到来的事情制度跟流程可以保证你的下限不低但是文化价值观可以提出一个更高的上限文化价值观还可以解决的一个问题是因为你的制度没办法去 cover 所有的

common case 文化价值观就可以起到这种作用例如说有一个东西叫有则无戒很现实的问题是公司很明显在大部分事情上都有明确的分工跟权责但是就有一些缝隙的东西好像你觉得你也可以我觉得我也可以但最后没有人管对 最后没有人承接你的点是有则无戒你更多考虑的是在我的职责范围外我怎么考虑整体全局的团队的成功跟胜利那你就会去 cover 掉这些缝隙的东西

有则无界的另外一种理解是当你看到缝隙的问题的时候你会认为这是个组织设计的问题但对于大部分员工的职责来看是不合适组织设计我看到公司制度的问题我为什么要当刺头去捅破这个事或向上去冒泡那其实是有则无界第二个 level 的这种表现形式表现形式对所以如果你的制度的流程

是不够好的不够高效率的那其实文化价值观它有点像

这个叫什么是备工班对或备水车型对因为你的制度跟流程你的基地体系不够好你的环境一定不会好那你就靠少部分人靠爱发电最终这些都会疲掉所以从我们的解决顺序上大方向是肯定先去搞流程制度我们的人才踢队但是呢文化价值观呢它有个渗透的顺序

肯定是先是从公司的高管到公司一级部门长到公司的干部这些人身上先要去落地这些人是最有 power 的人这些人也是公司的文化价值观的捍卫者很多时候如果说公司文化价值观事情在墙上但是你的直属 leader 他不是这么做事情的那他在墙上行

写再多遍都没有文化价值观还有一个非常显性的表现就是你的员工为什么热爱这家公司影视这家公司在整个商业世界里面你到底跟别的公司有什么不一样

首先独特跟宇宙不同它不能 override 科学就是我们可能有些看上去不一样的实践它还是先 follow 科学第二点的话我觉得要解决一个人为什么热爱一家公司之前我就要先解决一个问题一个人为什么留在一家公司我觉得有几个事第一它有好的物质回报第二个事情是

有成就感他在做这个挑战的事情过程中他难免会遇到一些挫折跟失败但是有人鼓励他也有人给到他正反馈那第三个事情就是他有所成长公司如果能够轮岗的话那就代表着你公司的经营盘子就比较稳且你对人对业务的理解很深入我刚刚讲的那三点它不是一个员工留在这里的都需要具备的条件

可能也满足一个员工就留下来它是三种并列的条件但是我相信我们能够对于很多的员工能做到其中两点甚至三点我觉得这个员工没有理由不爱这家公司但显然这个事情也是个非常有条件的事情但也是我的非常坚定且不会变化的目标但我们要普遍的员工热爱这家公司也有个偷懒的做法

这给大家多发钱但是多发钱能不能使得你的公司可以维系可以良性地维持这个也依赖很高的管理水平但总是发钱它对于很多人来讲它是个最大公寓数但它对于很多高级人才它可能甚至都不是个必要条件所以我们发现真的让大家去热爱这家公司或普遍的热爱这家公司它对于我们公司而言我甚至认为对绝大部分公司而言都是一个

充满挑战但是又同时充满感召力的一个命题还是一个让我很意外的答案因为在之前跟你聊的几次当中我会觉得你的感性层面还是会挺多的是吗我是个 F 人吗不会吧会有一些就是所谓的愿景去凝聚大家的一些影子但今天其实你的回答是完全科学化的

我觉得它可能是你最近这一段时间密集地思考的一个简化你一段时间转了乔布斯当年回到母校的毕业演讲他说连点成线如果回顾你来世的路的话你觉得对你来说最重要的点有哪些它们又连成什么样的线我觉得这个可以分好几个阶段例如我从小开始编程就我上高中的时候

高一高二的成績很差就是因為我沒有把百分百時間投入到學校的學習裡面去搞那些軟件但最後參加比賽獲得 20 分高三的話正常開始搞學習所以才考到一個還不錯的學校首先他幫助我去到南大南大是那個中國軟件

非常优秀的学校第二我觉得他作为一个 Doc 不是说他在这过程中洗得了经验技能或者是那 20 分而是他让我产生一种正反馈就没有是可能走的路跟大家不一样看上去好像绕了个远路但是你可能觉得这东西是有用的他最终还是会有用他有用不仅体现在那 20 分或者去了个好的大学

而是你认为你做自己真正喜欢和热爱的事情因为这种所有的软件能力对软件工程的理解它在后面它都起到了铺垫的作用然后我大二的时候就跑去路演但很想要投资人投我们这个事情让我清晰地意识到

不是说你有个很牛逼的技术就自然就有商业场景商业是个很严肃的事情然后呢影像这个事情我们今天认为影像这个事情充满魅力充满感召力

但是我第一问的话其实没想过自己跑去做相机的是的 做直播我们最爱做直播我们为什么做直播呢因为在学校里面参加社团活动那个学生的那些音乐节现场氛围非常感人特别有强烈冲动怎么记录下来我一直保持这种我怎么样才能更好去记录和分享这个事情后面当我看到全景视频的时候我就知道我应该去做全景相机

才有后面的点然后呢我觉得还有一个很直接的点是我当时毕业前一个月拿到天使投资遇到了创业班和 IDG 的李峰李峰花了 40 分钟就决定投我们跟我们的项目没有关系他看了我大学做的很多的一些东西他看了我成长经历我比较自信地认为这是他投资我们的主要原因而不是我们那个项目有

都没有前进多 fancy 对那如果他不是在 40 分钟内决策要投我们这个事情可能稍微拖一个月我就毕业了毕业的时候我自己内就断了断的话你可能是没有后面的事情了所以发现那些没有带着明显的目的纯粹凭借自己的兴趣自己最开始的初心动念去做的东西在当时其实没有带来非常直接的回报但是在后来都非常深入的影响了你后面的节点的发展路径跟你的选择

因为你曾经还有一句名言你说这个明年 确定是明年吗曾经还有一句名言你说勇敢是因为一无所有当你有了很多了之后你就很难勇敢了是这样吗你今后会怎么样提醒自己要记住这种初心吗其实我可以这么讲人普遍有个底层的心理需求叫害怕失去

所以你最开始什么都没有的时候这是勇敢的来源当你拥有很多东西或者说你背负很多投资者员工或者客户的希望的时候你显然会没那么勇敢那我们就再想想我们更害怕失去什么东西来去对冲这个 debuff 那什么事情是更害怕失去的呢就是你的生命只有一次对如果你今天你的目标是变成

比你竞争对手更大的商业结果那你就变成了另外一个也就做到他那样子或比他好一点或者稍微比他差一点或者说你变成比王涛有更多的现金但比王涛有现金多的人多了去了对吧那也还没什么意思对啊 因为你只活一辈子嘛做些什么事情是别人没做过的反正你离开的时候你什么都带不走是武汉的对啊 武汉的或者说你的过程足够精彩的

你只能一生一世对那你这个跟乔布斯的那个演讲最后一件事非常紧密挂钩他就说患了癌症之后突然意识到他之前说把每一天当成最后一天来过是非常非常重要的对我倒没那么

极端对但是共同点就是生命只有一次你要做自己最热爱的事情对吗对但是很显然你还是背负了前面那些东西对所以今天其实在一个更复杂的博弈当中

没有那么悲观不会说因为现在变成公众公司了所以就会受到很多束缚你可以找到更重要的事情去激励自己我也忍不住想要 call back 一下我们第一次采访当时是三年前三年前四年前二二年的

22 年的时候然后当时我引用了一句 IDG 你的投资人同城的话他说他确信你是中国最好的超级产品经理之一只是不知道你能不能做一个有格局的企业家他也不知道你有没有这个心当时我拿这句话问你你说

你觉得他想的还蛮多的然后我就追问成功的企业家跟产品经理之间如果只能选一样你最想做哪个你当时说诚实地讲的话一定是做产品去创造这个答案没有变化没有变化对因为这事情比后者要简单得多

是但是我觉得比起我二年采访你的时候你可能已经有一个变化我也是揣测的对从我的时间分配上的确在后者要多很多以及我觉得你可能新增了后者的目标因为二年我跟你聊的时候你是属于说我只想去做产品我去做这些企业家的事情我都好烦但是我觉得你今天在进入这个角色然后你可能已经潜意识地加了新的目标是这样吗

只能这么说简化一下这个模型譬如念书的时候我肯定希望天天打游戏这是我最快捷可以获得快乐的方式但是你说我考上南大或者考上什么清华北大这个是不是一个很有意思也很开心也很开心的事情但是你为之付出的就是每天你都得去上晚自习很早到学校天天做卷子

它就这么个关系比喻一下你看你这不是学霸你这有一些学霸和学神他们就是在这种天天上网自习学习的过程当中获得快乐

不知道你有一天会不会达到这个境界是我觉得明显坦白讲我认为那个是个境界那只是个偏好那只是个偏好那只是个偏好有人会 enjoy 这个过程有人会 enjoy 我今天把企业的某个东西 fix 得更好设计得更好有人会 enjoy 这个过程但是我可能显然我不会特别 enjoy 这个过程但是我特别想要那个结果

但是你现在还不知道随着你在这个角色足够久会不会有一天你突然发现原来在这个过程当中我也会收获一些意想不到的快乐不会

这么确定吗我好像一直在否定这个事情没有关系反正你也经常打自己的脸对再看吧我还有个问题想问你乔布斯在 30 岁的时候被自己创立的公司开除其实是他在经历了这么大一个磨难之后再回来的时候他又重新创造了新的颠覆逆境带来了更大的意想不到的成功逆境是基础

但是人家 30 岁被自己的公司开除你 30 岁公司上市现在往回看好像也没有经历过特别大的磨难会不会担心自己太顺了从归纳法的角度来看你可以预期这个事情将来会发生想得这么开

对 正如好像没有什么公司不会死一样从归纳法来看今天居然还说这样的话对 这是从归纳法的角度来看但是从第一心来看如果在每一个问题上你都做出了对的决策你为什么要遇到负的反馈不会的

所以真正的问题是为什么你会在每一个问题上你都做出对的决策很多公司做错了那个决策可能跟它历史的惯性有关系也就是说历史没有遇到过什么复返会都不断在加强它过去的

经验 路径 依赖他把这个东西用到未来新的问题上那他肯定很大概率会遇到复本会所以这个事情的关键是我们思考一个问题的方式它是否迭代得快或者说我们尽可能地少依赖过去的经验去应对一个未来未发生过的问题在日常很多微观的事情上去对抗这种人性更多的自审进行迭代

进行变化那有可能你就有一天可以保证你面向新的东西你的方法是足够的说的有点复杂但应该逻辑是闭环的可能这要变成文字卡了是履历经那个关系的就是你还是有一位对你来说非常重要的可以被靠背的和你互补的 CEO 吗你现在上市节点有什么想跟他说的吗爱你对我还没有个多要说的

20 年的时候你们扩张的时候你当时有讲过说当时犯了很多错误嘛然后你们内部其实也有非常激烈的争吵来自于你的原话现在你们之间的新的这种化学反应是一个非常稳态的吗

对我们会比较及时的去勾结一些决策方式跟相处方式举个例子我们很明显会面对更激烈的竞争所以我们现在把我们两个办公室合并变成联合办公室

所以我们就会有更高频次的信息互通跟更高频的共同决策第二件事情是我们及时的调整了一些权责就把一些缝隙的东西觉得好像你也可以做也可以做的事情就及时进行了调整第三在我们有分歧的时候的方式有个变化是什么呢是以前我们在决策分歧的时候我们的相处方式是如果有一方强烈反对那

另外一方就不坚持我们现在就做了些调整是如果有一方强烈坚持另外一方就不反对为什么是这个差异很简单以前我们看的摊子比较小的时候

大家一定看到会有更多共同的信息共同的信息跟事实但是今天我们的摊子实在太大了每一方都看到的信息很不一样或者说在有分歧的时候负责坚持那一方他大概率是比那个

不那么确定的那一方看到了更多的信息从原理上来看你掌握的信息越多你的决策会越科学所以说我们很难这件事让我们追求民主或者说惧怕冲突的方式去否决了一个可能更科学的决定但在这个坚持之前它肯定要充分交换信息所以我们认为这种决策方式可以更快速地应对我们在不断新增的规则跟挑战而且

我覺得做決策是需要勇氣的

谁坚持 谁决策 谁背过对 但是反对是不需要背过的因为做错一件事情带来的损失跟没做一件事情带来的机会的损失证明前者的错误要比证明后者的错误要容易得多所以说你如果坚持那代表你充分地自信认为比对方看到了更加充分的信息跟背后的那个逻辑链条那有什么想对自己说的吗

不要后悔再调整一下不要轻易后悔你现在所有决定是你当初深思熟虑过的不要因为一些波动扰动然后轻易地后悔因为你当初做这些决定的时间没有少的话最后还是要相信自己多一些嗯嗯

我们今天其实聊到你们的企业文化是 think bold 看你们一个官方的中文翻译是始于感想因为饮食就是因为感想才做到今天的我觉得它背后其实是一种果敢然后活力很年轻的这种状态上次我也讲过就是企业文化的能否践行其中一个充分条件是它

他的最高决策人一定要坚信那如果从 Thinkable 的角度来看的话你的下一个是你要怎么 Thinkable 在刚刚的聊天里面其实我表达了两个其实非常大胆的目标跟决定一个是想

做成一个员工第一客户第二股东第三的公司一个是还是三年前讲过但是到此还没 deliver 的世界级的产品我觉得都是非常大胆的这个想法这些都是一个很大胆的实践你选择

像大江灾的公司做竞争对手借他去锻炼自己这也是个肯定也是个很大大的东西所以我觉得如果迟点这个问题的话我觉得是个很 fame bowl 的事情对那还有一个事情是我们公司今天是否普遍的 fame bowl 或者说我们的管理层我们的很多关键岗位就是有多少人的实践或者说继承了这个事情呢其实这个也有很长的路

但做一個 fimp 的公司是挺 fimp 的做一個普遍 fimp 的公司是挺 fimp 的對這個有點半開玩笑但首先我第一次被問這個問題還是前面兩件事情我覺得這就是我認為最大膽的決定

大家对于上市的刻板印象都是把头发梳成大人模样然后我会觉得如果有一天你跟这家公司不再有趣不再抽象的话首先我就会挺怅然若失的我觉得你肯定也是就会一直保持这种有趣跟反骨吗

我觉得会我觉得会对因为对我来讲最不能接受的事情是就是你明明只活一辈子但是但却去 follow 了其他人的想法

对如果你真正想清楚的事情它跟其他的想法是一样这个是没问题的但是如果说你只活一辈子你真正想清楚的事情你发现跟别人不一样那你还要 follow 别人的想法那我觉得这是个我最不能接受的事情

这次访谈就是这样这是我第一次长时间近距离地跟随一位同龄人创业者记录他的航行旅程和他眼中的世界做完最后一次采访后我又找出了 2022 年我第一次访谈 JK 时的录音那个嘻嘻哈哈充满活力的少年仿佛还在昨天在这期节目的最后我放上一些当时的片段作为本期的彩蛋

hello 大家好我是平常参与我们的创始人我叫李庆康大家可以叫我 jk 这个问题我应该是第一次第一次你直接问到角度调整

好了本期的节目就是这样如果你喜欢这期访谈和嘉宾 JK 又或是喜欢饮食的产品都欢迎在评论区留言分享听后感并进行转发这将是对我最大的支持本期节目也已经在苹果 podcast 豆瓣网易云音乐微博音频等平台同步上线欢迎订阅商业漫谈我们下期再见

字幕志愿者 杨栋梁