Deep Dive
Shownotes Transcript
欢迎大家回到 101 号弹制厂最近实在是业务太多所以导致一直有很多积压着的新作品没有来得及录那本期呢为了还是不要断档太久我们找到了之前的一期直播当中的内容
所以在这个大家听的过程当中可能会听到一些直播当中的一些口述啊希望大家可以谅解那这期的直播内容是我和我的老师高林老师我的师父我们一起录制的关于关键对话这个场景在职场当中有大量的类似的场景我们其实总结了一些对应的方法给到大家希望大家喜欢
欢迎直播间的小伙伴还挺多人进来的有多少人是看了这本书的那我们今天就给大家解读这本书 Cory 介绍一下自己吧我今天的这个直播嘉宾我们就同时出现因为今天我是 Q 流程的那个 Cory 是主讲所以 Cory 是
从前是一个在企业当中用数据来堆砌很多事实的咨询顾问现在是一个帮助企业家和品牌用数据去讲好他们的故事的这样的一个沟通和演讲教练那现在也是咱们有的是教练平台这边的故事力的认证培训师今天我们要讲的这个话题关键对话
其实也特别的巧合,正好在过去的几个月的时间里,我们交付了一门类似的课程,叫做困难对话,和这个关键对话有很多异曲同工的地方,帮助很多企业的这些中高层,在面临一些关键的沟通的场合当中,有很多的一些抓手和抓手背后的一些我们说道的东西,去真正的帮助他们应对这样的一些场景,
所以今天很荣幸作为高老师的四号徒弟可以在这个直播间我们一起把过去几周当中关于这些课程的所见所得以及在这本书当中看到能融合在一起的东西和大家做一些分享
咱们先说说什么是关键对话吧因为我觉得这个定义还是挺重要的我们只有知道什么是关键对话后面我们讲的东西才有意义那关键对话的定义其实就是三个一个就是高风险这事如果是没搞定可能就危害很大另一个就是双方肯定是有不同的观点和意见
要是这事咱都观点一致那也没有什么所谓的关键了就是一个普通的对话然后最后一个就是会引发激烈的情绪那这个定义说出来以后我们也可以跟直播间的朋友们你觉得生活和工作中哪些场景算是一个关键对话有人说是跟父母同事和亲戚比如说亲戚给你借钱是吧哈哈哈哈
真的亲戚见钱是一个特别讨厌的你很多时候你不见他你损害的不是你跟那个亲戚的关系因为你跟那亲戚可能都没有什么太大的关系但是你父辈的关系所以其实最后你损害的是你跟你父母的关系所以这的确也算是一个关键对话的场景还有嘛有人说汇报工作对
哎和员工谈离职是的一看这个就是有经验的啊谈离职谈这个裁员这些其实都是嗯关键对话的场景啊要资源要涨工资对所以可能大家都知道为什么这个 Cory 最近讲了好几个我们叫困难对话其实也是类似的就是
就是到了年底这一波很多公司都在做一些组织上的架构的调整所以的确尤其是做 HR 或者是带团队 leader 可能在这方面就有诉求因为也要做这个年终的 performance review 每个员工都觉得自己今年值得升职加薪但问题是真正能升职加薪的就那么几个所以这也是一个场景 Core 有什么补充吗之前的
培训的这个过程当中我们培训了几家企业比较普遍的一些情况首先 leader 和下属的沟通是特别普遍的尤其是在现在经济不太好的情况下很多下属是有一点躺平的这个状态不管你是什么行业这些下属的这个状态在 leader 眼中普遍都有这个状态
所以 leader 就需要通过和他们的沟通来改变他们的行为希望你更努力一点再卷起来不要躺着那这件事就很有可能得到一系列的这种分歧的反馈有的下属会直接说要不你来这生意这么难做你就会定目标要不你亲自上手这是比较普遍的这种情况我觉得无论是对 leader 还是对下属这其实都是挺关键的一个对话到底他们怎么达成共识
还有其实是培训收集到的一些反馈的这个过程当中还有升职加薪的一些
没有那么理想的状况的沟通像我们之前在一家比较偏互联网风格的一家公司他们就遇到这样的情况整个团队每个人都加班加得特别累但老板今年年底只有一个升职加薪的名额他在年初已经 promise 下去三个人只要做得好都可以升职加薪但到年末他们的财报交付不如预期然后领导告诉他今年没有三个名额了你只有一个名额
他就特别崩溃不知道怎么说这个其实我觉得错在这个老板这就是不应该随便的 promise 对吧是的通常在这种关键对话中大家有的反应是什么呢三种非常典型的反应第一就是逃避
就這事能不做就不做 逃避第二就是倒是挺猛的敢於去做這樣的關鍵對話但是方法不對一進去可能就放心就談崩了第三就是敢於去面對這種關鍵對話同時也處理得非常的得當好多人都說是二我想一個同學是不是就根本壓根就不來聽這個直播了呢
我自己觉得其实我是创业了之后你自己的团队你自己招的人不合适的话你自己得把它开掉所以我觉得自己是在创业之后才学会怎么处理这种关键对话且在不得不开掉员工的时候能够非常
平和且得当的去处理所以我们公司所有走过的员工无论是主动走的还是被动离职的其实都跟我们后来保持非常好的关系有些人还成了我们后来的合作者就是因为在这个地方我曾经就是那个一就是逃避能想象吗
真的 我这个逃避是吃了大亏的你想我是 INFJ 爱就是内向然后 F 又是特别的考虑感受所以我有一次不是裁掉是开掉一个人是开掉而且我有非常充足的理由去开掉他也跟我们的法律部 HR 都沟通了大家都说可以可以把它开掉但我当时吧就是不想要去面对这样的一个关键
对话所以我就没有叫他来然后我就直接让那个我们律师就寄了一封信给他就是把他给开掉了就是为什么为什么为什么反正就给他他就合算跟家里夸收到了一块钱打开以后当然了那员工是因为他不来上班他要来上班我也跟他说了但他不来上班嗯
所以后来他就把我们给告了就这个官司一打打了好多年花了公司不少钱花了我们也不少心力你就发现说其实逃避是最差的做法当你一时的逃避其实会引来
更大的一个后患所以从此之后我觉得就是要学会去直面这样的关键沟通就是这个员工他为什么是这个我就不说了反正是非常客气就是几个月不来上班就相当于就是旷工啊就我有充足的理由那反正人家就是啊
Anyway 而且用更合适的方法去做这样的关键勾当那我们今天说说怎么去不逃避我们自己在教练当中其实有非常多的方式来应对我们能看到从书里边如果大家有看这本书从书里边大概的介绍来说它会分为这么几个步骤
第一是需要重新出发设定自己今天这样的一个关键对话到底想要达成的目的是什么我们说万事开头难这个也是之前培训的时候很多反馈的时候说这是最最最最重要的一步
然后呢有了开头的这个目标之后第二步是要注意观察和保持整个对话的这个安全性不要聊着聊着你开头觉得我是要有一个什么目标但聊着聊着又聊崩了聊着聊着聊吵了或者聊着聊着沉默了都有可能所以这是第二步需要注意观察和保持安全的这个部分
那有了这样的一个环境之后呢还需要控制自己在对话当中的一些想法这个其实是非常符合我们在教练当中说到的一些理念的不要讲着讲着自己内心的一些声音就跑出来了影响了这个对话
那有了这个控制的想法这几步全部做完之后再开始和对方去交换这个观点和了解对方的这个动机我讲我的观点你讲你的观点在这个过程当中通过倾听来了解对方的动机在以上所有的这些东西全部成熟了之后最后再是我们大家比较熟悉的定 to do list 这个部分书里面叫开始行动
那所以差不多会有这样我觉得它的步骤定的会相对来说比较多可能有这么五到六步但基本的逻辑就是我们要先有一个明确的开头并且在这个过程当中保持非常好的我们的安全的对话的这个环境控制自己的想法然后再是陈述和交流彼此的观点了解彼此的动机最后在充分交流之后我们再去定我们整个的这个 to do list 差不多会是这样的一个路径那其中每一
一步我觉得高老师应该能感觉到都和我们的这个教练的方式非常非常相关包括授课的过程当中也会用很多教练的方式来帮助到大家大体会是这样凡是写这种书
什么关键对话呀还有一本书叫关键沟通那本书也特别好关键沟通那本书的副标题叫做如何解决问题还不伤害关系还有一些讲这些谈判啊就是类似于这种处理非常困难对话的书你有没有发现全是老外写的
为什么我们中国人好像在这种情况下通常的一个选择跟逃避还不太一样我觉得更像是一种隐忍就是不说有人说是妥协 Julie 说是因为不善于识别和表达情绪
其实关于这个问题我还真的是深深地思考了为什么我们中国人会表现得比较隐忍沐烨说的我不说我就是想让你对方默默地体会你自己好好琢磨琢磨吧有人说是服从权威不想起冲突是的我也是这两天在一家公司给一个高管的团队做这个向上汇报的培训其中他们说到的一个
在向上汇报的难点就是惧怕权威但是大家能够猜到这一个 group 说惧怕权威的这个 group 大概是一个什么年龄段吧一定有 40 多 50 了哈哈
对对对就是 70 后 80 后所以他还是有那种惧怕权威在这里头是的然后从小不被养育者满足需求是的我觉得其实这里面有很多我们文化的原因比如说你看我们是深受儒家思想影响的孔子就说过小不忍则恶恶恋大谋对不对
老子也说过天道不争而善胜不言而善应就是全都说的是非常隐忍还有佛教说的是六度万行忍为第一所以你就会发现我们被这种文化的塑造的就是这样的一个形象
那他表现在职场上是怎样的我就发现跟国外团队沟通的时候尤其是这样子因为当我们在自己跟自己人的时候你隐忍我也隐忍咱俩就比谁比谁更能够先出这个招但是你一旦跟国外团队沟通的时候他就会出现这样三类我觉得特别典型的沟通方式一种我就觉得
就是 passive 非常的被动另一种就是非常的 aggressive 反正英语也不好反正我就想要哪就说了哪说了那个我就是要这个你就是要给我这个东西你们得支持我我们中国市场很大就非常的 aggressive 更多情况下我认为是 passive aggressive
就是被动的攻击性什么叫做 passive aggressiveCorey 来偷口秀的给我们演一个女朋友上演一场 passive aggressive 通常是什么样子的你生气了吗你是不是生气了没有啊你就是生气了呀我明明看你好像不开心了
没有不开心啊你没做什么你不开心你就跟我直说嘛要不我猜不出来的我有什么好说的你就做你的事就好了这日子不照样过吗你是经常被你老婆这样折磨吗这话不能跟你说啊师傅
太像了 太像了但是这种被动攻击型实际上是最差的比如说你看跟国外团队沟通开会的时候不说人家说什么沉默心里跟那气然后电话一挂就开始骂什么意思他们啊还举手画脚来人
我每一次看见这些我就说你们啊就是耗子搬枪窝里哄怂一听这日子就过不下去了对对对 昆儿演的太像了所以今天我们就看看我们怎么才能够既能够充分的体现我们自己的这种包容我觉得其实隐忍并不是在我看来不是一个正向的词儿
我认为包容可能会是一个更好的带着同理心的一种包容可能是一种更好的心态进入到这个对话里面因为你看书里有一句话它叫违心服从的人依然保留自己的看法对吗就好像刚才 Corey 上演的那个没有啊你就过你自己的好了
其实还是保留他自己的看法的呀但是他却没有表达他的看法所以我们还是要回到自己从自己出发因为我们没有办法去改变别人这个是所有在我们的沟通中
的一个大前提就是你永远无法改变别人我们唯一能够改变的就是我们对你看直播间有人说主动的妥协就是一种包容其实
其实我觉得也要看看是不是一种真正的从心的一种妥协还是不得不的妥协对是一种违心的妥协来吧那酷瑞咱们就从从头开始其实这本书呢我大概很多年前很多年前翻过我那个时候翻的时候觉得还是挺好的一本书而且这本书也的确是全球畅销可见这个全世界的人都有这个问题
但说句老实话我现在在看这本书的时候会觉得他说的所有的东西其实在教练里面都体现了如果你学过教练做过教练你就这里面说的所有东西全都已经是我们
在课上涵盖的内容但是对于没有学过的同学我觉得它还是一个挺好的有框架的一个 step by step 的一个方法论所以咱们先从第一步开始从心开始然后我特别喜欢他每一章一开始的这第一句话这个金句我觉得还是挺好的所以从心开始这一章的金句是怒不可遏的对话是最令人后悔的表达
是吧我觉得这个真的是想想我们都有这种说出去这个话伤到了对方伤到这段关系以后非常后悔的时候诺布格的话语也是最令人后悔的表达但是你有没有发现很多的时候你之所以有这样子的一种
爆发是因为你前面在不该忍的时候你忍得太久了以至于你实在忍不下去了你就爆发了而那个时候的爆发其实根本就不是一个有策略性有控制的
一个对话它完全就是纯情绪的表达我接着高老师的话头往下讲就是在书中来说我们如果抽象出这个书里边给到我们的这个建议就高老师其实刚才已经讲了我们为什么要重新出发就是不要让刚才的那些情绪能够影响到咱们在这个对话当中的走向那我们要怎么做才是真正的重新出发呢书里边其实给了四个
这四个 steps 我们学过教练的伙伴会知道它非常符合教练的逻辑它会让你去问自己四个问题第一是我希望为自己实现一个什么样的目标第二个问题是我希望为对方实现一个什么样的目标
第三是我希望我们之间的关系实现一个什么样的目标然后第四是我想要实现这些目标的话我应该要怎么做这四个问题会是一个我们需要在对话前先给自己做我们叫自我教练或者自我问答的一个这样的一个问题
我就遇到过有的伙伴可能在开场之前没有准备好我们之前在培训的时候就一直引用这样的一个例子很多伙伴也特别喜欢这个例子就是我之前在麦肯锡做咨询的时候其实就有一个我对接的销售总监去和他的下属开启一个关键对话那个下属其实是销量出现了一些问题
那个总监在会议室里抱怨了整整 20 分钟说这个下属又销量达不成又开会迟到又在会上顶撞他又经常在群里不回消息他就希望好好地骂一骂这个下属然后我就问了他这几个问题我说听上去好像你是想好好骂一骂这个下属那你今天希望自己实现的目标就是骂爽了就够了吗
那你觉得他希望实现的目标是什么是被你骂一顿还是骂回来然后第三个问题你希望你们之间的关系实现什么目标我都没问第四个问题他就开始抽烟了再抽了一会儿说
好像什么开会迟到也没那么严重本来我们就是销售是弹性工作之后然后好像这个会议里顶撞我也很正常我本来就是鼓励大家要充分讨论充分的这个头脑风暴捋了一圈下来我好像要实现的目标就一条就是咱们得整明白到底下个季度怎么把销量追回来因为这个销售大需金里占到我整个销量 40%我不可能任由
这个大区的销量也做不好那顺着这个方向之后发现他回答这几个问题的时候他之前的那些负面的情绪有很多被消解掉了他知道这个时候什么东西那个目标是对他最重要的那
那最后他和这个下属的对话虽然当中还是有好几次被带跑了开始有一些这个沉默但最后他一直回顾自己一开始的这个目标叫做我们要一起想明白到底在下个季度怎么把销量做回来他就这根弦一直绷着最后绷到最后其实能够得出一个他们的一个非常明确的 to do list 有多少客户要拜访等等等等等等
这个是我觉得非常典型的这样的一种方式能够帮助到
一个开启关键对话前重新出发的这样的一个例子因为这三个问题是我在看这本书的时候我觉得就像我刚才说的其实教练全都讲了这就是为什么我经常说其实教练是一种高维的思考方式这个人就是一旦走上了这个高维你在看低维的东西的时候它全部是问题我随便举个例子你看这三个问题里面第一个问题就叫做你希望为自己实现什么
你希望为对方实现什么其实这个在教练里面大家学过教练的同学可能都知道这不就是拿合约吗对不对这不就是我们拿合约的过程我们在进入一个对话的时候都会问客户你希望从今天的这个对话中带走什么你带来这个议题他可能说我今天议题就是特别讨厌我这老板嗯
嗯 不知道怎么不好那 Corey 下一个问题是什么作为教练那你会期待今天这个对话结束之后能够带走一些什么东西对于你这个话题是有帮助的难道你今天来找我做教练就是来跟我吐槽一堆你老板怎么怎么不好吗不是啊那一定是想说那我可能是想要改变这个现状有可能
我想要改变的是我自己也有可能我想要改变的是我和他之间的关系所以你看这第三个问题叫做我准备为我们之间的关系实现什么
同样的也有很多来找教练的说我孩子一天到晚打游戏上网打游戏 Corey 下一个问题是什么这真挺麻烦的让我想想这个问题打游戏这个麻烦因为是大部分的人来找教练的时候是带着在关系中的 frustration 他在关系中的挫折
和对方的不满进到这里头他进到这里面的时候他并没有想清楚他到底要怎么样但是
我们作为教练我没办法帮你儿子不打游戏这我没这本事我要这本事我还用上做教练我就跟他做家收钱就好了呀对吧包治百病啊我没办法阻止你儿子打游戏但是那我要问的就是那这对你来讲意味着什么对吧那可能他就会说了那这对你们之间的关系意味着什么这又
这又是另一层意思对不对所以你会看其实我们教练的对话是一种非常高危的对话你只要那个理解了你现在看这三个问题你就充分的知道说哦
这三个问题的重要性是这个而且这问题你看了你都觉得特别的明白问题是你做不是我们谁跟别人吵架的时候还默念哎我的三个问题是啥来的你做不到是因为你在进入这个对话的时候就没想明白嗯
所以这个是为什么我觉得大家还是要在生活中尽量去找高维的 solution 我们在做教练对话或者说在课程培训的时候大家有总结出这样一个感受包括我给之前我们说的那些互联网公司去培训的时候他们也会有这样的明确的感觉好像我就着问题谈问题容易鬼打墙
咱们在教练课堂上我们会说咱们容易在泥潭里相扑如果就这问题谈问题他会说有个问题你为啥不去努力的把这件事做成然后他会给你找一堆理由然后你会告诉他这堆理由要怎么解决他会给你找另一堆理由就是永远在那边鬼打墙这就是高老师说的没有从高高维的角度来看待这个问题
但从高维的角度来看待这个问题我们今天不是来讨论这些问题到底合理不合理而是不管这些问题存不存在我们到底希望实现的那个我的目标你的目标和我们关系的目标是什么这个就跳出了那个鬼大墙的那个圈子是大家能够有往前一步的这个第一个契机
然后书里讲到一个叫做拒绝傻瓜式选择你要不要说一说什么是傻瓜式的选择在这一章拒绝傻瓜式选择你还 Q 到了一个我没仔细看的一个地方
傻瓜式的选择就是在情绪波动的情况下去表达其实很多时候是我们的下意识的反应就是你情绪波动到那个点的时候你可能就脱口而出就是那我也跟你摊牌了我其实看你这个工作状态不爽很久了
在家里可能就是我不知道最近有没有看再见爱人的这个伙伴有很多再见爱人里面的例子是非常典型的有的女嘉宾会跟男嘉宾说你意识到你今天让我没面子了是吧那你知不知道你让我没面子的次数不止这一次这其实就是一些傻瓜式的下意识的情绪性的表达他并没有在把大家带往一个对关系更有利的一个方向上
然后我其实还挺喜欢他有一些话术其实我觉得还是非常值得借鉴的所以我就说老外吧他写这种书吧其实也挺好的就我们中国人特别喜欢强调物这个字对吧你自己去物吧那物这个字怎么写啊
左边是树心旁其实就让你心里右边是呜呜就是自己说白了就是你自己用心好好想想就叫做呜对吧中文就是这个意思就老外呢他写书的时候没有那么玄他不给你说那些特别玄的东西他写这种书他就给你
有一些特时操的话术这就是为什么你看我那个顾诗丽那本书有一个中线的编辑说她一开始翻开那本书看的时候她以为是个老外写的她觉得特别的时操她是个公事就跟那个故事沟她说我后来才发现原来是个中国人写的那是因为
Cory 你应该此时吹我两句嘛有道理师傅说的对我看了一下来咱们说说他这个话术吧我觉得挺好的叫做对比说明什么
什么意思就是您上来就说今天我不是来怎么怎么怎么招的而是来怎么怎么招的我跟你做这个对话的目的不是什么什么什么而是什么什么什么我觉得这个对比话术还是非常好的因为我们写课的时候也经常借用这样的一个话术它会让听的人
更好的理解他曾经以为的那个错误的误区是什么而真正的那个又是什么就比你直接说今天我就是来找你更好的探讨一下这个销售怎么才能提升回到刚才 Corey 的这个
案例就比这个更有一个层次感嗯如果今天不是来就单纯的去责怪你嗯批评你而是我们共同去看一下这个销售怎么能够在最后一个季度提升是不是这两个事还有点区别吧嗯所以这个对比话术在这个书里面第一章有讲到啊
那就进入到第二步注意观察如何判断对话的氛围是否安全这个也挺有意思的他这一章的上面的这个金句叫做没有一个无赖认为自己是无赖自知之明是一种美德是不是这么回事还真的就是吗没有一个醉酒的人会认为自己醉酒对那在这一章里边其实
他的一个基本的理念是要识别到现在整个的这个对话是不是氛围出现了一个问题他要观察的其实是对话我们说语境也好氛围也好场域也好其实说的都是同一件事那需要关注我们整个的对话是不是依然在一个安全的状态里那怎么样来关注到是否安全呢他有两个比较明显的抓手一个明显的抓手叫做对话是否陷入了沉默
不是那種思考性的留白而是那種抗拒對抗性的沉默或者說是對話有沒有進入到那種暴力應對的這個場景的這些出現這些都是對話已經不安全的一些標誌比如說我們也可以問問我們直播間的夥伴就是你在跟別人對話的時候在什麼時候你感到了不安全
你感到自己好像那种安全感被侵犯了让你一下子就警戒线就拉起来了不想再跟对方聊下去了我经常在跟企业里面的 leader 在做这个培训的时候经常会跟这些 leader 讲你知道大部分的 leader 都是这样我说了以后你看你们同意不同意尤其是直播间如果有 HR 的同学可能更能有体会
就是 hire 人的时候那这 leader 可屁颠屁颠的给人出 offer 等到要开掉人的时候就马上就去找 HR 说这事你来弄吧这是 HR 的工作你去跟对方说吧那 HR 可能会说这明明是你的人充其量我能够跟你一起去然后这 leader 想说那万一这个员工
到时候再有点什么那个要不然咱们把 legal 的人法律部的人也叫上吧好这叫好了这一屋里面坐了三人 leader HR 和法律部的人你现在要是员工你进来了你自己觉得你自己安全吗一对三先回座位拿录音笔对对对
是不是我觉得这就是纯属你自找你自找的让人家一下子就有了防御的心态我小伙伴互动说被否定的时候对
问我非常尖锐的问题就感到不安全了不用心说话的时候不听你讲的时候你就觉得不安全了有评判别人总是说我是这样想的我是这样想的被冒犯指责指导 OK 还有被戳到痛点的时候所以
这些都是让你感受到不安全的那我们人都是这样刺猬也一样你一旦觉得不安全你一定会怎么样就缩起来了呀就缩起来了所以在对话中当你感受到这个场域不安全的时候要怎么去 carry on 这个对话顺着高老师刚才讲的就是如果说我们识别到
这个对话是不安全的这个状态其实已经有一些牵涉到咱们下一章的这个内容了下一章他们这边的这个 title 叫做保证安全当你能识别到之后怎么保证安全呢书里会给到这样的几个非常
我觉得有简单但是也比较实操的一个建议首先他会建议先要暂停一下对话这个暂停的这个方式其实也比较直白的就是说我好像 sense 到我们现在的这个对话过程当中好像不完全是按照我们设定的这个目标在讨论
那在这个时候就可以直接说我们稍微停一停那停了之后他会给到一个建议是怎么样应对这样的一个对话的危机那他会有三个抓手来帮助到大家但我觉得这些抓手还不全面啊我们等一下可以我和高老师一起来补充一下从教练的角度给到的抓手他的抓手有一个是非常直白的叫做道歉这
这个道歉的地方就是告诉对方说我之前的某一句话可能如果让你感觉到有不尊重或者被评判或者被否定
我向你道歉其实然后就是第二个抓手了就是再一次不治而逝刚才高老师说的那个对比法我不是要在这个问题上否定你和评判你其实我是希望跟你表达我在这个事情上的感受但我的用词可能不够准确我并不是想要说你之前的这个做法不太好然后最后再是再次强调我们的共同的目的
就是再把大家拉回到我们的那条主线上叫做我们今天想要做的这个共同的目的是什么然后顺着这个目的我们接着再来讨论我们还可以做什么等于有点把咱们的第一步再来倒一遍就是如果你跑偏了我们在双方一起来洗一遍再回到咱们的这个第一遍回到咱们的这个第一步上把我们的这个共同的目标给重新建立起来这是在书里面能够体现到的一个大概的这个方式
嗯 是不过我能深情往前倒一点吗嗯回到那个注意观察那个安全的那个部分因为它有一个小的测试我觉得还挺好玩的我没测但是我好像
几乎能够判断自己是怎样的就是两种应对压力的方式那它有一系列的问题这个也其实这种测试其实我觉得还挺有意思的因为大家都喜欢看
大家不喜欢被别人贴标签但是大家很喜欢把自己归于某一个类就为什么 MBTI 这么火就是因为当我们把自己归于某一类的时候就可以用那一个
类型来解释自己的行为你想是不是这么回事不是不正常而是 from somewhere 我的很多的行为是的是的是的但这个反过来又说了其实这也是我们在做教练的时候经常用的一个技巧就是正常化因为客户很多的时候会带了一个话题来的时候他会认为他是全世界唯一一个有这个问题的人他会觉得为什么就我是这样子
为什么身边的人都不是这样子但是他可能没有意识到的是他的这种反应是非常非常正常的别人也有别人的问题可能别人用不同的方式去处理这个所以其实正常化也是一个非常重要的一个教练的技巧啊
那我來跟大家說說這兩種應對壓力的方式你們可以對號入座一下一種叫做沉默式這裡面有三個常見的一就是掩飾掩飾就是明明心裡不高興然後這個臉上還
装的好像很那个二呢就是逃避这个聊着聊着半截觉得这个对话我不在想那什么就说我出去接个电话啊就逃避嗯
三是退縮 所幸就往後退了這是沉默式的應對壓力方式然後再說這個暴力式暴力式一就是控制絕不能讓這個對話朝著這個對方想要去的方向走我就要控制他二就是貼標籤一上來就是你這個人就是怎麼怎麼樣你總是怎麼怎麼樣三就是攻擊
这不是我的问题明明就是你的问题攻击来吧两种应对压力的方式你们是沉默式还是暴力式 Cory 你觉得你是什么都不是我觉得在我学习教练之前我好像会是对于我不敢反抗的权威会是沉默式对于那些对我比较
嗯嗯 是
有道理对我觉得是对权威大家通常会选择的是沉默式但是无论怎样就是在我们感受是否这个场域安全的时候其实最最最最重要的一个
信息就是很多人就是缺乏一些触角就他自己还跟那啪啪啪啪说的时候他已经完全没有感受到对方已经觉得不安全了对方已经在退缩对方已经在掩饰对方已经处于要攻击的那个边缘了就是他缺少这种触角那这个触角触的是什么呢其实就是情绪尤其是情绪的变化
这个其实在我们教练室领导的课里面我们也会教大家怎么去识别员工情绪的变化从而判断你是不是要做一些干预的动作是不是要去找他谈是不是要怎么样所以我觉得这种对情绪的那种感知有的人是天生敏感所以
你就非常的有这方面的 sense 但有的人就是天生没有那么的敏感他就是对这种东西没有但是这个东西是可以去锻炼的其实书里面也讲到这个就是我们总是一说情商高情商低就一下子又给自己贴一个标签就觉得自己
可能永远没有办法到达那样子但其实不是的通过很多的练习尤其是我们在教练课上面的这些练习你就能够充分地感知到情绪的不同的颗粒度和它那个层次就锻炼了自己在这方面的一个肌肉让你变得更能够迅速地感知这个场域是不是
安全我想到一个例子我不确定是不是大家都百分之百能够完全感同身受但是我觉得也是一个比较职场的例子高老师知道科比吧就是打篮球的那个科比知道
对科比在当年就是有一个球员叫做霍华德霍华德在和科比的球队做续约谈判的时候科比作为球队的 leader 参与到了这场谈判当中想要说服霍华德继续留在这个团队当中这其实是一个非常关键的对话因为如果霍华德留下来他们明年这支球队这个团队会非常有竞争力
然后霍华德问了科比一个问题叫做你会怎么样来对待我们俩之间的关系然后科比的回答是我会教你怎么样去夺得一个总冠军这个回答本身我们不去评价但是那个时刻那个记者写下的文章是整个会议室的人都发现霍华德的眼神已经飘向了远方他开始看窗外的景色了他不听科比讲话了
然后科比还在那边喋喋不休的说你的防守有什么问题你的领导力有什么问题你还需要怎么怎么做我们才有可能在球场上战胜对方但那个时候整个会议室的人都感觉到霍华德的这个沉默已经写在了脸上写满了整个会议室最后整个的谈判也是不出意外就是就是崩掉了霍华德最后没有和这个球队去续约所以
所以我觉得无论是科比是不是要教霍华德夺冠这件事但是在那个当下 as 一个 leader 而言对于他的一个新的这个球队的这个二把手
他的情绪的感知其实出现了问题导致他的这个沉默没被识别出来这个安全性进一步的下降最后就谈崩了以至于他到最后可能都没感觉到他的感知是我已经交得那么透彻了你觉得还不行吗很多时候就是如果你不知道你自己在哪死的为什么死你可能都就会重复这个错误对吧是的 是的
你好 你看我们 Corey 都会讲故事不愧是我们故事力 TTT 的学员讲故事这件事情对于你作为一个培训师带来的一些作用是什么呢讲故事这件事对啊 你以前也已经是这个头马中文全国演讲冠军了你已经很会讲了呀但是讲故事给你在这个
培训中尤其是回到我们这个主题建立安全的场域比如说我们培训中经常会被学员挑战的越是 senior 的学员越是年轻的其实说句老实话现在就是老的不好惹小的不好惹就中间的 80 后好惹真的去到那个婚约公司那些 95 后直接就怼你老
老师我不这么认为然后那个对吧你去到那些更 senior 那些人你也觉得自己什么都懂所以经常也会在课堂上被挑战的时候你有没有过用讲故事的方式去处理嗯
我觉得我遇到的整个的场景因为得益于我们很早就学过讲故事我并不是遇到了这些问题才去学的讲故事就是自己的感觉在培训的这样的一个场域其实也是蛮关键的一个对话我们在给一些客户去讲比如说困难对话比如说
这个重大商业汇报这样的场景的时候你会看到一些眼神当中的迷惑叫做你这个年纪能来讲这个课这个迷惑写着但是因为刚刚进入到课堂的时候它不会马上就爆发出来它还在一个观望的状态所以我会经常在让他们爆发出来之前就讲述一些我们之前怎么处理这些 case 的一些案例
比如我们在讲困难对话这堂课的时候我会讲我们要一开始就把自己的目标讲清楚这个环节我不会说一个我自己 handle 下属的一个 case 我会直接说我在
麦肯锡服务于一些这个几百亿的一些企业的时候他们遇到的关键对话我是怎么帮着他们一步一步捋出来的那当这个故事自然而然的有细节有冲突有我的解决和我在解决过程当中的那些思考以及帮助到那些高管的成长能够非常自圆其说的逻辑必还的证明的时候那对方在听到的时候也会觉得说哦
就年龄这件事好像没有那么重要了你刚才讲的那个故事已经把我带入到那个画面里了我好像特别能相信你在这件事情上的这个处理是能够在今天也帮助到我来掌握这些相应的技能的所以我觉得故事是一个特别好的为自己证明为你的知识点证明的一个方式
Cory 已经有人在问你了 Cory 啥年纪也在直播间反正啥年纪别惦记着了人家有老婆那个但是 90 后但我前两天 Cory 去也是一家外资公司一个大厂的培训然后收到的那个反馈里面我特别欣慰的看到有一条写着是很高兴看到年轻的讲师真的所以这也是为什么我现在带徒弟的原因就是
我们这老帮菜就算是讲得再好又怎么样呢就是毕竟这个世界未来是年轻人的所以我觉得作为社会
受众也想要看点年轻的面孔他们也想要看看年轻的讲师带来这种不一样的风格不要老是就我们这老帮菜上去讲所以我觉得特别好我特别鼓励 90 后的年轻人来上我们故事力 TDT 的这个认证课成为像 Cory 这样子的年轻的
讲是其实不年轻了不是三十了吗我回答一下刚才直播间有一个同学那个问题顿感力那个问题你的问题特别好特别有代表性就是刚才那个同学说刚入职场的时候被人说过对人的敏感度不够当时还觉得是顿感力顿感力指的是你不过分
把别人对你的评价用来自我攻击所以就是咱们得理解你这个小刀是去戳别人还是戳自己
通常缺乏顿感力的人是他太敏感的捕捉到别人一个眼神然后就会想说他这个眼神看我什么意思啊他是不是对我有意见今天老板那个你发了个微信他没回马上就在想说我是不是做错了什么老板不开心了所以你看他那个小刀这是往自己身上杵的但是顿感力是什么意思哦
看出来了老板今天好像有点不太高兴谁谁刚才那眼神有点不太对但是就仅仅把他停留在这里并没有拿起这个小刀开始夸夸夸自己扎自己这叫顿感力我们遭遇了失败也好挫折也好去思考这件事情我搞砸了下一次我怎么才能做得更好这叫顿感力
缺乏顿感力就是这件事情我搞砸了我就是个 stupid 的人我这么蠢我以后什么事也干不好下一次开会发言我还是不要站起来说吧我一张嘴就被人家笑话这叫缺乏顿感力我这么解释大家能理解吗就是这个小刀往谁处小刀向内那就是玻璃心小刀向外是什么呀
对要高敏感而又不玻璃心这个特别的难但是我觉得我做到了你中间还差了一个东西叫屏蔽力
你要把你接收到的信号分析了以后然后你可以屏蔽掉跟你没有关系的东西就不要让它再进到你这了去去去去去去跟你有关的东西你把它收进来了以后做进一步的分析然后来确定下一步要做什么课题分离是的这是一个非常专业的解释课题分离好吧
来那我们假设哈大家都已经捕捉到了你们都像我们学习教练过的人哈
有非常敏锐的这种捕捉情绪的能力你已经捕捉到了不安全了好然后接下来就是刚才 Cory 说的几种方法可以去应对抱歉然后用对比法去消除误解我不是我不希望这个而是什么好我这边提了一个叫做创建共同的目的其实和咱们第一步是一致的就是我们在重申说会非常坦诚的说可能我们之前有一点跑偏了好
我们再来看一看今天我们其实最终的目的是找到一些什么样的方式来把下个季度的这个销量提升上去我们来看看这条上我们现在有点啥我们在讨论一些啥你觉得呢这样的一个就是重新创建共同目的的方法能把对话带回到正轨上其实和我们很多时候开会跑远了需要带回来是一个逻辑知道把它可以带回来这不是跟我们
教练的时候合约走着走着没了然后你要从现在去检核一遍合约对吧一个道路
所以那天我看我们那个有一个教练的学员就说学了教练以后他现在做任何事情他都会问自己说我做这个的事情目的是什么我现在是不是还在正轨对吧所以这真的就是一种非常高伟的方式去锻炼自己来吧那就进入到下一步我很不喜欢的这个这一张的 title 叫控制想法如何在愤怒恐惧和受伤的情况下展开对话啊
控制想法跟控制情绪这些词我都觉得我不知道原来的原文是什么我觉得它都是一个非常误导的一种表达方式因为你一旦说控制的时候实际上你就是自己在跟自己较劲但我不知道你们骑没骑过马有人骑过马吗骑过马的人给我扣个一
或者是滑雪一样的道理骑马的时候你越跟着马较劲你那个屁股最后被那马鞍子割得生疼然后你还跑不快你的劲全都用在怎么去跟着马较劲了然后你的腿使劲的掰着那个马然后那个马也不听你的然后你跟着吭吭吱吱吭吭吱吱滑雪也是一样进到那滑雪板子你就开始那脚踝就跟着板子感觉
较劲较劲较劲然后最后你也走不了多远其实你慢慢的你滑了你就找到那种感觉了你会发现你发现其实你跟那个马共舞你顺着它它往上你往上它往下你往下那个滑雪板你不跟它较劲你跟它共舞的那种感觉你一旦找到了就特别的
就是那种感觉是吧所以就是你一旦说控制的时候我要控制情绪我要控制想法我要控制局面你就是处于一种在把自己跟对方放在一个对立面然后你就是处在较劲那个较劲又好神又 going
就是去不到哪儿我是觉得他其实他里面解释这个方法是有道理的但我就不喜欢这个词顺着高老师的话头讲我听起来其实他的解法叫做识别和协调
就是首先是识别到我现在有哪些想法好像是有点把对话带到沉默和暴力的那些不安全的方向上我要识别我的一些想法然后有一个行为叫做协调就是心理学上有个词叫认知协调我觉得现在这个东西不太对我得调一调
这个其实就不是控制就像高老师说的是顺着那个滑雪板我是借历史历的这个方式去协调的这个方式这个是我觉得其实他的方法是挺合理的但确实这个总结的词不太对对 抬头那个金句特别好我念给大家有没有学习委员在评论区给我们打出来我觉得特别好
他说问题不在于你如何玩游戏而在于游戏如何玩你我觉得这句话真的是信息量超大咱们再回到培训这个场景就我们在任何一个培训里面你都会发现这个课堂里面有那么一两个人两三个人是他们的
行为和他们说的话会引导整个这个教室里面其他人的行为和其他人的这个 reaction 那如果当这两三个人其中有人来挑战你的时候反对你的时候你如果想试图控制他的想法去压制他把他给怼回去或者是
展开一场雄辩那你就不是在顺势而为你就是在跟这个
你就是在跟这个教室较劲你不是跟着一个人较劲你是在跟整个这个教室较劲因为你要想想这两个人他之所以敢顶撞你一定是他在这个屋里面是具备一定的影响力的所以这个时候更聪明的做法是什么呢就是借力打力你不是一看你就是教室里的隐形的
Leader 对吧隐形的领袖你一定是有影响力的好 那这个课我今天就借你们两个人让你们两个人变成我的小助理我想说什么我能通过你们去来带动这个课堂所以不是吹的我这个讲课八万一天是有道理的因为我知道怎么去
用这个教室里的人去跟这个场域去共舞而不是老是想试图把你们给摁在那高老师讲到这里我其实有个感触就是我们在做脱口秀的时候高老师看过脱口秀的那些视频或者现场看过脱口秀吗就是有一些主持人是会和现场的观众尤其是第一排做互动的
有的时候低排的观众其实不那么友好他会怼你一句说你这问的是个啥问题啊有的主持人在我们培训的这个做脱口秀培训的过程当中他会再怼回去但怼回去这件事就像高老师说的你不只是怼了这个人你会让身边所有的观众觉得这个主持人很奇怪或者这个主持人很不礼貌
你不仅仅是破坏了和这一个人的关系你破坏了是和整个教室的这个关系所以不要试图去控制这个人就有的主持人的高级的做法就是旁边这个伙伴他刚才说我问的这个问题特别差你觉得呢你如果问会怎么问呢就这个时候有的时候大家旁边的人会自然抛出一些梗来就反而能走下去了
或者有的主持人可能自嘲一下这个场域就能走下去了重要的其实不是你怎么控制这个人而是整个的场域把你推到这了你怎么往下滑自然的滑下去是的特别好这个例子补充的好来那我们说说吧在这里面有一个特别好的这个你看我都折了页了哈
其实说白了又回到我们教练呢其实我们课上都讲过这就是用教练的话就是 ABC 理论但是咱们用这个书上的理论来解释一下吧这句话大家认同吗知识本无好坏皆因思想使然就是这世界上其实本来没有什么所谓的好事坏事其实就是我们自己怎么想这件事情决定了你觉得它是好是坏啊
对你们都扣 1 了是因为这句话是莎士比亚说的
回到这个情境对道理都明白道理都明白但是在这个情境中怎么去应用呢来 Cory 你来带大家解释一下在这个步骤中怎么去应用这个步骤当中是分四步和我们通常说的 ABC 会多一步它的四步第一步叫做所见所闻就是你到底看到的这个事的事实是什么
你看到的这个外部的不可改变的这件事是什么第二步呢是你主观对于这件事情的判断和认知是什么
第三步是这个认知带来你的情绪是什么然后第四步是产生行为是什么那其实从整个链路上这四步来说第一步是不可改变的因为外部发生的这个事就像高老师所说的这个事物客观的其实就在那了你真正能改变的是从第二步这边开始的我可以给大家举一个我们之前在课堂上给大家做的一个练习我们在课堂上会收集
主管们被大家的下属呛过的那些特别呛人的话就是那些下属可能几十句呛人的话我们让大家抽签让主管们来看这个所见所闻会对你产生什么样的主观异端那我们有一句话我觉得印象特别深刻就是大家抽出来的一句话是下属跟他说老板你要定这个高目标
销量目标没有问题但是你得给我匹配对应的市场预算否则我做不到这个所见所闻是固定的然后我们让大家做练习来看你的第一时间的主观一段是什么然后从而的情绪和行为是什么大家第一时间的主观一段都是又是预算预算预算做点生意就知道要钱要钱要钱什么都要钱还要你们这些销售干什么
这是大家主观一段的第一时间的这个反应然后它形成的感受就是很孤立无援很愤怒这下属怎么一点都不给劲最后的行为可能就是对最后的行为可能就是怼回去或者说压抑住自己的情绪说那没有预算生意就不能做了吗就是可能这是他们主观的这个基本逻辑线但是我们会让大家在有个第一时间的这个线之后再让大家来做它第二时间的这个协调
因为你已经识别出了你的这个情绪你的这个行为好像是容易让大家吵起来的那接下来你协调你能形成的第二时间的这个主观的一段是什么我发现大多数的人重新看了这句话叫做老板你要定高的销量目标是可以的但是需要匹配对应的市场预算大家在这个时候第二时间都能看到
原來下屬是願意接受高壓力的銷量目標的他們發現這個點了當他們發現這個點的時候形成的感受就叫做雖然這個事沒那麼容易做但是我們是有共同的目標可以一起去完成的並且這個下屬也不是在跟我對著幹
当他有了这个感受之后他的行为就是确实生意不太好做确实预算也不太够但既然我们都想做到我们来看看现有的预算能做到什么样吧然后再看额外申请预算的这些方法是什么样子大家做完这个练习之后发现整个人有的一些学员给我的反馈是神清气爽
觉得脑子里那些脑雾都被排出去了的这个感觉所以这是书里边说的这个四部曲或者我们通常教练说的这个 ABC 法则能够很好的帮助大家去识别和协调自己的一些想法嗯
好呀其实书里面这句话我觉得我也分享给大家你们也可以直播间小伙伴看看认同不认同叫做其他人是无法让你陷入某种情绪的说白了我们之所以有情绪其实貌似是别人导致的但
最终都是我们自己对自己的期待和评判这也是为什么我们在学教练它是一个向内走的一个过程它看的就是你自己当你自己都没有办法理解你情绪背后对自己的期待是什么你的那些期待背后的价值观
和你那种信念是什么你就没有办法再去看透别人啊我们能够看透别人的前提是看得透自己啊所以就刚才 Cory 说的觉得那个好像原来很模糊很混沌然后一下子清楚了其实就是当你对自己看得特别的清楚的时候你的那面镜子其实就擦干净了
当你的镜子擦干净的时候你看这个世界就是清明的而之前可能这个镜子上有各种各样别人或者是在过去事情留下的那些点点就让你看这个世界都是混沌的然后是带着一种一个 lens 可能你就会感觉到别人都是在对你有意见别人都是看不起你其实不是这样子的
当你的内心不清明的时候你看这个世界就会有一些自己对这个事情的一些解读然后这书里面讲到的就是三种小聪明一就是受害者
就不是我的错只要一进入到这个矛盾的冲突的时候就是受害者情结二就是大反派这都是你造成的三就是无助者那我也现在没办法那这事怎么着我也没办法嗯
所以书里面也给了相对应的解法怎么把受害者变成参与者怎么把大反派变成正常人怎么把无助者变成行动者我的感觉其实大家可以回想一下刚才的那个意思就是我们说到的是用那个 ABC 的法则或者那个四部曲其实一定程度上我会
让我会觉得我的下属只做点生意就要预算他其实就是一个这个无助者的想法就是这我有什么办法我哪去给你拿那个预算
但是当你去通过那个流程走完了之后其实你就在把无助者变成行动者叫做那我们的目的是要把销量做成这是我们好像都接受的事情那把这件事做成的这个基础上我们能做一些什么事呢哪怕不做预算我们能一起做一些什么事呢这个是我觉得其实这三个问题的识别和协调都埋在了刚才的四步当中在你的不同的问题当中其实都会有体现
受害者可以自己问一问自己说是不是我在这个过程中忽略了某些我应该承担的责任对吧就举个例子我们前一阵走了一些 95 后的员工
那我当然也可以觉得自己是受害者尤其是我那么的信任给了很多很多的机会的但是我反过来就用这个问题说那这个过程中是不是也我也自己有一些忽略了该做的事情比如说就我现在识别出了一个年轻人的一个模式就是我发现现在的年轻人
95 后 00 后的员工因为他们没有成长在一个很多兄弟姐妹那种大家庭非常复杂的这种人际沟通所以他们其实是不太善于去跟活人面对面沟通的他们都是在 virtual 世界虚拟世界里长大的所以他们很多的时候在
面对这些问题的时候他选择的就是逃避就是辞职所以如果是这种情况下作为 leader 应该更主动的去跟他们沟通所以这个其实是我自己在内心自我教练以后的一个反转就从一个受害者变成了一个参与者然后这个大反派就是
怎么把大反派变成正常人这有一个问题我觉得书里面说的这个问题特别好就是你要去想一想一个理智的人他为什么会这么去做这背后一定是有原因的所以不要把别人都想象成傻子疯子他们这么做一定有他们的原因那带着一点点好奇去多在这个过程中提问倾听这又回到了我们教练的基本的方法论你
你就会知道说他貌似看起来让你觉得完全不可理喻的那些行为背后是有他自己的原因的总之就是还是那句话吧就是改变别人是神经病改变自己是神有人跟我 echo 是吧博焱说是的呢 90 后也有这样子就是不主动沟通我现在已经发现了那他不主动沟通那咱也没办法咱只能作为 leader 咱主动一点点了
然后咱们要不然这样吧 Cory 你要不然就说说我们在教练课上讲的这个情绪的 ABC 理论把这个理论送给大家然后我们今天就可以 close 这个直播了一边讲这个理论我一边讲一个故事吧我们就用一个之前听过的一个故事可能是另一本书里的一个故事有一本书叫做李淡的脱口秀工作手册
这本书我常常推荐特别好看对这本书里边其实讲了一个特别有意思的一个例子我们把书和这个理论结合在一起讲那情绪的 ABC 理论指的是 Activating Event 就是那个已经发生的事是什么那是 A 这是那个我们不可控制的客观的事情而那个
B 呢叫做 belief 这件事触发你你脑中的那个认知和信念是什么然后最后那个 C 是那个 consequence 就是你的这个信念带来的那个行动的那个结果是什么这本书里有一个特别好的例子印证了 ABC 的理论李旦带着他团队当中的这个编剧已经给一个明星改了一遍稿子改了好几个小时了然后带着这份改完的稿子去找那个明星
结果那个明星和他的经纪团队对于他们的稿子给出了很多不同的反馈和反对的那个意见其实这就是那个 activating event 叫做我们改的稿子被大面积的否定和反对了那个 activating event 对李旦和那个编剧是一样的但这个时候有意思的是李旦的
和那个编剧的 belief 就出现了区别那个编剧就在不停的跟李旦说就是李哥你说这些有钱人是不是都是傻叉呀他们为什么都觉得自己很懂脱口秀啊这个时候他脑中的 belief 叫做有钱人还要教我做脱口秀他们根本都不懂他们怎么都是傻叉这是他脑中一直绕不过去的那个 belief
但李旦那个时候的 belief 就不太一样李旦的 belief 就叫做无
不重要我们把活干了早点下班是最重要的对李旦来说他那个 belief 就有显著的那个区别那由于他们的 belief 他们的 consequence 那个行为和结果也就不一样了李旦因为不重要赶紧把活干了想去下班他就是他在那个行为上的那个 consequence 就是没有太大的波动就是别人给什么反馈他能接就接不能接他就改然后就迅速的把稿件改成了他想要的那个方向
而那个编剧的那个 consequence 基于他的反馈基于他的那个 belief 和认知叫做有钱人都是傻叉他就一边改一边跟李旦抱怨说哎呀他们怎么有资格来教我们啊李哥你真是不容易你这么多年怎么过来的就一直在那碎碎念在改那个编在改那个稿子的那个过程当中给帮助也特别少
所以这是我们发现同一件事情在两个人身上可以有不同的信念和不同的结果也就是同一个 A 会带出不同的 B 进而带出不同的 C 那其实折射到我们自己身上也是当我们在做一件事情的时候我们其实会有本能的那个 B 和 C 我刚才在直播间的这个评论区里看到有的伙伴说我认同这样的一个理论但是我可能很难抑制特别正常
李诞也不是从他第一天就做到的当他反复的跟自己 ABC 对话的时候可能第一次他得事后回顾这个 ABC 第十次第十一次的时候他就能够在那个当场反映出那个 B 和 C 但不一定能做到但第 100 次 101 次的时候他就能在当场做到那个他协调之后的 B 和 C 他才有了今天的这个李诞的这个形象所以我觉得直播间的伙伴们不用觉得
这个做不到因为种一棵树最好的时间其实就是现在从现在开始有 ABC 的这个概念可能几个月之后几年之后的某一天你也可以做到这样的一个新的 B 和 C 来应对同样的一个 A 刚才其实高老师其实已经提到了说了解动机里边其实最最重要的是我们这个倾听的这个技巧
那我们在教练当中会说今天有四个层次就是从事实听到感受听到需求和听到品质那我想告诉大家的一个故事是我想分享的一个观点先前置给到大家就是你在了解对方动机的这个过程
其实是非常重要的营造整个对话安全感的一个过程因为你会流露出大量的倾听之后的信息我先把这个结论放在这里然后我给大家讲一个故事这个故事就特别奇幻就是我有一次在星巴克那边加班正好隔壁桌是一家企业的法务兼 HR 的角色在和一个下属谈财源
他们谈裁员的这个过程其实是我当时听到的是这个法务和 HR 就给了一个结论说这就是我们现在能给到的这个最高的这个数字了我们没有办法给到最高了然后对面那个员工是没有办法接受的这个状态就开始讲自己遇到的很多的这些困难以及自己遇到的很多这些付出啊努力啊等等到这边开始我开始意识到这个对话的场域开始往下降了然后我就瞥了一眼为什么
为什么会往下降呢就是你能明显的看到那个法务和 HR 在翻白眼
他的那个倾听的过程就是他的那个白眼就明显到我旁边的人都感觉到他的那个肢体动作随着那个白眼人开始向后仰这个开始插腰等等那一系列的动作然后等那个下属讲完之后那个法务和 HR 就开始说哎呀其实我们特别理解你哎呀真的很懂你很不容易但是现在这只是我们能给到的最高的数字了我很懂你但你也要懂我们对不对
就他嘴上说的那些懂嘴上说的那些理解在他的那个倾听的过程当中一点都没有流露出来反而是那些白眼应该是非常敏锐的被对方给感知到了
所以你不听到对方的那些需求不听到对方那些需求背后你的品质你的动机是什么你就会进入到那种防御甚至会反击的那个状态里那两个人就会越走越远但是真正听到对方的那些需求和品质的状态下你很有可能就会给到对方一些相对来说比较安全和温和的回应那这个时候你说我懂你对方才会相信说你真的试图在懂我
才有可能能够把对话向下进行后来那个下属就直接说行吧那我们今天就聊到这吧我们下次再看直接是不是法院见吧然后就直接一甩头就走了然后留下那个法务会却要在坐在位子上把咖啡一口干了之后也走了就是一个标准谈崩了的对话
你那时候是不是很捉急都恨不得上去教他两招教练地术了对嗯特别不经意间的肢体语言别人一旦 pick up 起来就回到刚才前面咱们那几步那个安全的场域就没了嗯嗯
所以其实我们说倾听的时候不光是听你说的什么更多的时候听的是你想说没说的那些东西而那些东西从一些非常微小的肢体语言啊语气啊包括沉默其实是都能够 pick up 起来的所以其实这些也都是我们在教练课上会教大家的这个书里面其实在了解动机这地方不知道为什么他提到了这个应对和及时的赞同呃
即时表达不同对对对其实大家有没有意识到当你在即时表达不同的时候之前你要先即时表达你赞同的那一部分很多的时候我们急于去表达自己不赞同的那一部分但却没有表达我们赞同的那一部分以至于别人根本就听不进去你
不同的那一部分的信息所以在这个地方我还是想跟大家分享一个我去这么多企业去培训我觉得大部分的 leader 都有的一个问题就是特别不舍得给下属正面反馈你有没有类似的经历 Corey
我记得好像是我们之前有一次练习的时候我们刻意教大家怎么样去用咱们在课堂上教过的那个 havingdoing 和 being 的方式来给下属一些认同和夸赞我印象特别深的是一个 leader 被 pick up 起来要给到他跨组的下属一个认同的时候他夸的其实特别好但
但他夸完之后还是不忘补了一句说当然了如果你能把什么什么什么做得更好一点的话
那我会更加的开心和满意但当时我就感觉那个下属一开始听得挺开心突然就脸就僵住了他也不能挂脸但是他的笑容就会僵在那边了就一下子觉得很没有面子和安全感那个状态是 我们上次在上海青少年演讲双语演讲夏令营的时候 Cory 那天你也在因为你是助教嘛是的因为最后一天就是孩子上去呈现他们这几天的成果
然后有一个女孩她特别的内向好不容易我们其实那天都很担心她不会上去讲人家好不容易突破然后上去讲了讲的也挺好然后她爸挺激动的能看出来她爸其实挺激动的觉得她女儿有这个突破然后上去先夸了一通本来一切画风都很好我坐在下面也还录像呢我还录呢结果
夸完了以后他爸就开始进入到那个但是的部分就是怎么才能讲得更好然后旁边这个女孩就明显地看出来她已经开始在翻白眼了然后我那个时候就已经开始紧张了我心想我这个好不容易这几天夏令营这么多老师用他们的爱建立起来的孩子的这个自信他爸就再往下说几句就全都给我摧毁了所以我就及时叫停了我就把他爸给喊停了
后来看他们那个互动其实还是有一点 offward 就是他跟他女儿谢谢谢谢大家然后最后 Core 有没有最后送给大家的话我有一句我觉得还蛮重要的是在我看很多高管们在上咱们困难对话这堂课的时候他们总结出来的一句话叫做你是对的不代表你的下属就是错的是的这个信念还蛮重要的其实
所以那同样的呀你是对的不代表你老婆就是错的对吗你是点我的吗我是跟直播机的小伙伴说的嘛你是对的不代表你孩子就是错的嘛嗯