Scale Like Jeff Bezos
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欢迎收听“我是查尔斯·施瓦茨秀”。在本期节目中，我们将与《华尔街日报》畅销书作者史蒂夫·安德森深入探讨商业成功的基因密码，他破解了亚马逊前所未有增长的密码。凭借多年的研究和敏锐的企业战略眼光，史蒂夫将杰夫·贝佐斯的股东信提炼成一份实现不可阻挡的商业扩张的蓝图。

从史蒂夫在保险行业的背景到成为商业创新领域的领军人物，他的旅程证明了长期思维和客户至上的力量。他剖析了将亚马逊从一家在线书店转变为全球科技巨头的战略，同时保持着“第一天”的心态。在这次对话中，史蒂夫揭示了推动亚马逊走向顶峰的四个商业增长周期。

他揭示了为什么客户至上不仅仅是一个流行语，而是建立经受时间考验的帝国的基石。因此，如果您准备改变您的商业思维，并接受那些能够建立万亿美元公司原则，请准备好您的笔记本，并准备好点燃您的创业热情。节目现在开始。欢迎收听“我是查尔斯·施瓦茨秀”，在这里，我们不仅仅讨论成功，

我们向您展示如何创造成功。在每一期节目中，我们都会揭示将普通企业家转变为其业务和生活中不可阻挡的强者的策略和策略。无论您的目标是改变您的生活，还是达到难以捉摸的七位数、八位数或九位数的目标，我们都有蓝图帮助您实现目标。节目现在开始。我们与一位也是《华尔街日报》畅销书作者的人在一起。我很高兴今天能邀请他参加播客。史蒂夫，感谢你参与其中。查尔斯，感谢你邀请我。我期待着我们的谈话。

有很多事情。最后，我们将讨论我如何知道你写了一本书。我知道你是一位《华尔街日报》的畅销书作者。我们将讨论这个问题。但在我们这样做之前，有一件事我们在摄像机外开始录制前谈到过，它彻底改变了我对事物的理解方式。所以我们稍后再谈这个。但在我们这样做之前，让我们让听众了解一下情况。你是谁？你做了什么？告诉我更多关于它的信息。我很乐意。我的职业生涯是在保险行业，在保险公司。所以向个人和企业销售保险。

很久以前就开始了，在华盛顿特区的一个机构工作，在达拉斯-沃斯堡地区的一个机构工作，在那段时间里，我对技术产生了浓厚的兴趣。所以这是……

你知道，实际上是80年代末、90年代和2000年。所以发生了很多事情。我在1999年创办了自己的咨询公司，帮助这些机构处理所有这些事情。对。当然包括数据库系统和跟踪保单和客户，社交平台刚刚开始出现，网站，对，所有这些事情。

快进到大概五、六、七、八年前，我开始真正提出这个问题，因为技术发展如此迅速，而且今天更是如此，我认为保险代理人面临的最大风险实际上是不承担足够的风险？这对于这个行业来说，再次非常违反直觉，对吧？因为我们都是关于降低风险、减轻风险、将风险转移到保险单上的，

这件承担更多风险的事情是什么？所以这开始了一项研究，研究那些曾经非常成功但现在已经消失的公司。为什么？发生了什么？同时也研究那些曾经成功并且继续成功的公司。同样，为什么？有什么区别？我看到了杰夫·贝佐斯从1997年亚马逊上市时开始撰写的致股东信。

当时，我想可能有15封、18封信。我读了一两封，但我得到了所有这些信，并像读一本书一样连续读完。我意识到这些信中有一些线索、想法和观点。这真的让我很感兴趣，因为它感觉像是一堂关于贝佐斯如何思考的课程，以及

以及他如何发展亚马逊。我意识到这些东西，这些线索可以应用于任何公司。所以这导致了，老实说，我的书的第一个版本是一个PDF潜在客户生成赠品，每封信的一页执行摘要。而且，嗯，

幸运的是，我的妻子从事图书出版业务。所以我把它给她看。她把它展示给了她工作的图书出版公司创始人。他们都立即回来说，这是一本书。我心想，哦，糟糕，因为我写了我整个职业生涯。但是一千字或一千五百字的文章和最终成为六万五千字的书之间存在很大的区别。

所以这是一个18个月以上的过程，准备这本书。然后从那里出版。你写了一本书的事实，我有点嫉妒，因为我不仅有这本书，因为你给了我一本，而且你还是《今日美国》的畅销书作者。和我一样。《华尔街日报》一样。所以我有点嫉妒你得到了它。我嫉妒的另一件事是你在书中做得如此出色，你将这些内容划分成了，你谈到了这14个原则，以及，

你把它分成四个部分，这使得我这个理解这些事情的人更容易。所以，你知道，观众们，如果你还没有读过这本书，那么，让我们来看看。我知道你做了四个具体的章节。是的。如果你能带我浏览这四个章节，然后也许是一些关键内容，一些关键的要点，因为同样，每个人都想像贝佐斯一样扩张。你当时谈到贝佐斯实现了2300%的增长。这就是互联网当时的情况，这太疯狂了。

疯狂。你以一种易于理解的方式将其分解，而单独阅读这些信并不能提供足够的见解。你的书做得非常出色。再说一次，我们即将讨论的最后一点超越了所有这些。我想，什么？这是一个甚至没有意义的概念。

你能带我们了解这四个部分是什么吗？是的，我很乐意。所以，正如我们所说，14个很多，对吧？很难消化。所以我们试图弄清楚，好吧，我们如何简化它并使其更容易理解？你当然也提到了这一点。所以我们创造了这四个周期，我们称之为周期。这四个是测试、构建、加速和扩展。我相信每个企业，

从初创企业到拥有50年历史的公司，都在经历这些周期，无论是作为一家公司、一个部门还是一个地区。它们都可能处于不同的位置。测试。当你开始时，你正在测试。你正在测试想法、产品、服务、平台，无论是什么。你正在为客户创造的伟大创意是什么？

所以，根据贝佐斯的说法，再次，如果你看看亚马逊及其历史，你可以一次又一次地看到这一点。那里的第一个原则是鼓励成功的失败。因为亚马逊和贝佐斯所构建的文化是，我们需要进行实验才能找到下一个能够让我们的客户满意的东西。

而且，从本质上讲，实验意味着你会失败。因为如果你不打算失败，那它就不是一个实验，对吧？有些事情你不知道。无论你做了多少准备工作，有些事情你不知道。我们都经历过这种情况，对吧？伟大的想法、执行，无论是什么原因。我在书中引用了我一位朋友的话，他说员工并不害怕失败。他们害怕失败的后果。

正确。所以这是文化的一部分。我还想确保我始终在此处说明，亚马逊对无能容忍。所以这不是为懒惰、劣质的工作找借口。这是……亚马逊建立了一些工具来确保每个实验都有最大的成功机会。所以这就是测试。

那么，关于你谈到的亚马逊创建的这些工具，它们是如何构建这些容差的呢？因为你在这方面比我花的时间多得多。我完全同意，成功的唯一途径是失败。你不能通过成功来获得成功。你只能通过失败来获得成功。我们一直都在谈论这个话题，

一次巨大的成功将弥补许多失败。对于你给出的引言，你知道，他们害怕失败的后果。我害怕冒险不足的后果。

因为我做过。在我的生活中，我浪费了太多时间试图做一些事情，而我想，哦，我不想失败。通常情况下，这些后果比失败要糟糕得多。这显然不包括你没有降落伞就跳出飞机的情况，完全是失败的类型，但结果很快就会结束。亚马逊实施的一些工具是什么，你知道，你谈到了他们已经经历过的工具，以确保他们的员工在高水平上失败，并且他们内置了这些容错能力？

主要的工具，它始于2004年，当时贝佐斯给他的高级领导团队（即高管）发了一封信，说我们不再允许在我们的会议上使用幻灯片演示。没有PowerPoint，没有Keynote。我甚至不认为当时有Google Slides。但是，没有，什么都没有。相反……

召开会议并寻求决策或提出想法的人必须撰写一份关于他们想要什么以及为什么的物理叙述。它被称为六页备忘录。所以最多六页，所以受到限制，然后随着他们继续在这个过程中工作，有很多发展。但是这份备忘录是从一份未来的新闻稿开始的。

所以这个人有权发布产品平台服务发布给客户时的新闻稿。好处，为什么他们需要它，等等。然后是常见问题解答。他们会进去尝试预测会议中其他人可能会问或想知道的所有问题。然后他们回答这些问题。这不是直接发送出去的。

在会议之前。它在会议上分发。对于较小的决定，字面上的前15分钟，对于较大的决定，可能是30分钟，都花在了自习室里。每个高管都在阅读备忘录。因为贝佐斯说，

高管们说他们会读或者已经读过了，但他们没有，因为他们很忙，对吧？所以我们抽出时间，让每个人都真正处于同一页面。然后你打开它进行讨论，讨论会更加丰富，因为你不会因为一个问题而被打断。哦，那在下面两张幻灯片中，或者其他什么，所有这些来回。贝佐斯说，

当你必须把你的想法写下来的时候，它们会更完善。绝对的。你必须在更深的层次上思考。人们躲在PowerPoint要点后面。这是日记写作的力量之一，以及为什么我们让人们写日记，因为你必须把事情写下来并进行处理。嗯，对我来说，通常的评论是，我不知道我在想什么，直到我把它写出来。我的意思是，同样的想法。

所以它多年来一直在发展。六页出现在人们写25页的时候。所以他们限制了它。贝佐斯说，一篇好的备忘录可能需要两周甚至更长时间才能写完。它在团队中流传，有很多意见。另一件有趣的事情是备忘录本身来自团队，而不是来自作者。

所以这是一个团队职能。现在，我的意思是，有一个领导者在领导这项工作。但是现在想想看。我们在这里想通了所有的事情，问题来了，他们完善了它。这现在成为实施的文件。如果它失败了，你现在就有东西可以回顾并说，我们没有理解什么？我们没有做对什么？所以你现在正在学习。

因为人们不记得会议上发生了什么，对吧？但是现在我们有了可以回顾并调整到未来的文件。你更常听到它被称为倒推式文档。所以这个倒推式想法是我们从客户那里倒推回去，为他们创造发明。

所以当我们经历这个过程，人们开始找到这些副本，显然我们将给他们一份你的书的副本，并让他们可以访问它，这太棒了。嗯，我不敢相信你那天晚上提供了这个，抢了你的风头，但在这一点上，这只是第一部分。我喜欢你的书的一点是，所有这些都是实际的实施内容，这就是这一切的意义所在。

我立即可以使用什么？我可以立即实施哪些内容来开始扩展，来立即提升水平？有很多书都是废话，但是你知道，史蒂夫，尽管我和你相处的时间很多，但从来没有废话。我们直接进入正题。这里有一些你可以立即实施的实际内容。所以一旦我们走出测试阶段，我们的下一个阶段是，如果我们已经测试过了，我们现在需要构建它，对吧？这是下一个阶段。这是我们完成这个过程的系统的下一部分。

告诉我关于构建的内容，以及现在人们已经准备好让你列出这些清单和例子以及所有内容的工具。这种情况已经发生了，所以要做好准备。在构建中，我们有哪些内容，这是下一个阶段？是的，构建。构建中有三个。我会提到它们，谈谈一两个更深入的内容。但是要关注客户，运用长期思维，并了解你的飞轮。

我对所有三个都很难，因为所有三个都很重要。但我认为我要提到的第一个是关注客户。这对我来说真的很有趣。这确实是我首先注意到的东西之一。贝佐斯在他的第一封1997年的信中写到了关注客户。让我真正感兴趣的一件事是，第一封信奠定了亚马逊的基础。

并且在每一封后续信中，他都附上了那封1997年的第一封信以提醒人们。他有一整节内容是关于我们将关注客户的。让我感兴趣的是，每个企业都知道他们需要照顾客户。如果你没有客户，你就没有生意。但我们认为它是客户服务、客户旅程、客户关注方面的。

痴迷有完全不同的含义。在某些情况下，是负面的。你太痴迷了。但我的问题是，你能对你的客户过于痴迷吗？在亚马逊，它的运作方式是对使亚马逊的客户体验尽可能无摩擦地进行狂热的关注。他们花了，现在是26年了。

致力于此。我的意思是，当我问人们我在演讲时会听到关于亚马逊的事情时，大多数人的手都会举起来，为什么它很容易，你知道，在我的家里，通常的问题是值得去商店还是我应该继续买它？因为我知道亚马逊有它，所以价格不错，我可以在一两天内拿到它，所以要关注客户

长期思维，只是一些简短的评论。长期思维是1997年另一节基础内容。

他说的是，我们根据长期利益而不是短期季度利润来做出决策。所以他完全违背了华尔街对季度利润的预期，并说，不，互联网正在增长。这有点像在狂野西部的淘金热。我们需要在那里展现我们的存在。我们将把所有东西都重新投资到这项工作中。他们做到了。他们多年来没有盈利，他们逆转了这一趋势。

现在，在2000年代初期，他们受到了各种各样的阻力。所以要运用长期思维。多年来，他一直开本田思域。是的，多年来。有一次著名的采访，他正在开车。他是一个亿万富翁，他开着他的小本田思域去上班。我们谈论的是什么让人们忠诚。这种对客户的痴迷就是为什么我在亚马逊购物，因为退货政策非常流畅。我想，好吧，我点击一下，就完成了。我从未在任何退货方面遇到过任何问题。

这就是为什么我在亚马逊购物。是的，我会等一两天，我可以去塔吉特或沃尔玛。嗯，关于去，你不知道他们是否拥有它，对吧？那么你是在浪费时间吗？亚马逊一直在努力的一件事不仅仅是自助式客户服务，而是自动化的客户服务。所以我订购了一个产品，很长时间以来第一次，

错过了送货日期。收到通知。错过了送货日期。他们说，我们认为你的包裹丢失了。点击此处取消并重新订购。他们主动联系我说，这是流程。这与大多数企业不同。它不是主动的。这种主动性创造了忠诚度。例如，我的手机服务，他们在六个月前更改了他们的计划。这是一个更便宜的计划。

我只是碰巧在六个月后偶然发现了它。我想，嘿，你为什么不告诉我呢？哦，好吧，我们不告诉人们。我们不这样做。对。

另一方面，亚马逊默认情况下，这变成了亚马逊的广告，亚马逊默认情况下，如果你的价格在30天内发生变化，你可以直接进去要求差价，他们甚至不会质疑你。他们就像，好吧，好吧。所以他们有这些主动的方式。当我再次去的时候，对我来说，这是一个退货政策，因为现在亚马逊Prime Video上有广告了，我会为此生气，但我认为，不，我没有收费。但在这种环境下，

人们进来，你只需点击一下就完成了。退货政策非常简单，你可以在门口取货。你可以把它放下。它只是我购物体验的一部分，因为我在全食超市购物。我的意思是，全食超市，现在已经变成了全食超市了。我认为情况正在好转，但是。哦，上帝，它仍然是，哦，上帝，这很糟糕。所以，你知道，杰夫，如果你正在听这个，请解决它，伙计。来吧，停止吧。你正在杀害我们。就像，嘿，这是400美元的橙汁。我想，伙计，

所以，但在这种环境下，我只是，我们只是，它是我购物体验的一部分。我们将带上我们的包裹并放下它们。这个过程也很容易。他们甚至不再和你说话了。

你给他们看QV，然后就完成了。所以这太棒了。真的，真的很好。所以我们已经到了测试的阶段。我们在构建过程中评估客户，我们正在进入下一个阶段，我知道它正在加速。我们接下来要加速。我一直想加速。是的。实际上，我会谈论一个与我们刚刚谈话相关的加速内容。那就是让复杂的事情变得简单。

这正是我们一直在谈论的。实际上，当我开车听NPR采访时，亚马逊刚刚收购了一家名为PillPack的药店，这个原则就出现了。而且有一个，我不记得了，另一家大型药店连锁店的首席执行官说，好吧，我们不担心亚马逊进入药店业务。它比他们意识到的要复杂得多。我清楚地记得大声说，

是的，但这就是亚马逊所做的。他们让复杂的事情变得简单。但我想要加速的是，我认为企业开始的地方，我不想说失败，而是开始放慢速度。这个原则是做出高速决策。所以随着企业的增长，自然会增加层次。嗯哼。

主管、经理、部门主管，无论它是什么样子。贝佐斯讨厌这个。他希望官僚主义尽可能地小。所以当他谈到高速决策时，他将决策分为两种不同类型。他称它们为第一类、第二类，或单向门和双向门。单向门是重大的决策，

我会把公司押上赌注的那种重大决策。他说，这些决定应该在尽可能高的级别上做出，并尽可能多地收集数据和信息，这最终可能是一个直觉决定。他说，问题是，这些很少见。但是随着企业的增长，双向门决策，第二类，

很容易逆转。所以我们决定进入一个产品。你一直在亚马逊看到这一点。你会听到，哦，他们关闭了这个，或者他们关闭了那个，或者他们关闭了这些商店，或者他们做了。这些是双向门决策。我们认为我们将走这条路。结果并非我们计划的那样。它没有产生我们继续前进所需的东西。

所以我们转向。你要么转向其他东西，要么你真的转身回去，放慢速度，吸取教训，然后做其他事情。所以，你知道，我们可以谈论杂货。我们可以谈论医疗保健。我们甚至可以谈论Alexa以及所有这些。我的意思是，亚马逊测试了各种不同的领域，这又回到了实验阶段。

尝试一些事情。现在，一些小型企业会说，我没有他们的钱。不，你没有。但是你确实拥有你拥有的任何预算，并且应该为这些实验和测试以及弄清楚这些事情留出预算。这里的一些工具是，再次，这是一个原则独立存在并相互作用的例子。所以，

倒推式文档，六页备忘录是另一个关键。他还说双向门，决策。当你拥有你希望拥有的数据或信息的70%时，你做出决定。我认为你希望拥有是一个非常重要的短语，我认为它被跳过了。

所以你快速地做出这些决定，并且由一个小型团队做出，这被称为两个比萨饼团队。所以亚马逊的团队不应该超过两个大比萨饼可以喂饱的人数。非常简单的策略。是的，这是有道理的。团队中的成员在那里

因为他们是高质量的人。你已经聘用了高质量的人。这导致了，我们现在还不会深入讨论，但在扩展领域的一个原则是关注高标准。所以你不会雇佣人来填补一个职位。你雇佣的是拥有你需要的或你想要的技术、知识和能力的人。如果你雇佣了他们，他们是顶尖人才，让他们做出决定。再次，如果你建立了一种不惩罚失败的文化，

所有这些都开始协同工作。这就是为什么我喜欢周期这个想法，它们都在一起工作以产生公司需要的东西，那就是盈利增长。关于原则，你将它们划分开来的一件事是，在前两个中，有三个原则。

然后后两个有四个原则。当我们谈论这个的时候，你知道，很多人都在试图加速，我们将进入扩展阶段，但在加速阶段的四个原则是。我想确保我们告诉听众，嘿，我们只选择一个，但是当谈到加速时，这四个原则是？所以要做出高速决策，让复杂的事情变得简单，利用技术来加速时间，以及，

然后促进所有权。我可能会对促进所有权说两句话。贝佐斯在第一封97年的信中再次提到，所以我们已经谈到了长期思维，我们已经谈到了客户至上，员工是另一节重要的内容。他说，员工将使亚马逊成为它现在的样子。我们需要专注于招聘最优秀的人才。而且

员工需要成为所有者，需要像所有者一样思考。为了像所有者一样思考，他们实际上需要成为所有者。所以从一开始，亚马逊的薪酬体系当然包括金钱，但更侧重于股票期权，因为贝佐斯说，当你真正拥有公司的一部分时，心态会有所不同。即使在早期，它也发生了一些变化，因为时代在变化，但即使在早期，履行中心的工作人员也表示，

参与了这些股票期权。所以，你知道，这是建立这种文化的一个重要部分，它使亚马逊能够继续发展。所以当我们经历这个周期时，

我们已经很好地完成了测试，我们已经构建了，我们已经加速了，现在我来到了我最喜欢的部分，那就是扩展，我知道这很令人惊讶，我比任何事情都更喜欢扩展，而且我有我的扩展经验，但是通过贝佐斯的视角来看待它，通过这些信件来消化它，

扩展中有四个部分。我知道我们读到了另一件事，我们将讨论这件事，它让我脑细胞爆炸了。但是对于扩展，我想花一些时间。扩展的四个部分是什么？哪个部分以及它的工具最突出？好的。这四个部分是保持你的文化。再次，在这里做一个简短的评论。

亚马逊现在在全球拥有大约130万名员工，在美国拥有大约55万名员工。你如何将所有这些从早期阶段保持下来，并帮助将其融入其中？但这侧重于文化。一个简短的故事。它有点像你之前关于贝佐斯开着本田车四处行驶的评论。

他非常注重节俭，只把钱花在改善客户体验上，而不是改善员工体验上，比如坐经济舱之类的。早期在他创业的车库里，他们把书打包好送到邮局，书都堆在地板上，他还有其他人帮他。贝佐斯看了看说，我们需要护膝。我的膝盖疼死了。那个人说，

不，我们需要打包桌。他看着他说，这主意真棒。于是去了五金店，木材店，意识到他可以用实心门、四乘四的木头和支架来制作打包桌。这被称为“门式办公桌”。贝佐斯在他的办公室里有一张门式办公桌。他现在可能还有，我不确定，但多年来，它一直是公司文化的象征。

还有其他类似的例子。所以要建设企业文化。第二，注重高标准。我在招聘方面提到了这一点。当你扩张规模时，你需要人。如果你在加速增长并扩张规模，你需要人。倾向是招聘一个凑数的人。但如果你要长期扩张，你需要关注质量和你的高标准。我会告诉你，

即使在今天，也很难在亚马逊找到工作。这很有趣，因为我看到各种各样的关于如何面试以及应该期待什么的技巧。毫无疑问，人们经常问，我听说亚马逊是一个很难工作的地方。是的，他们有很高的标准，他们期望你达到这些高标准。但当你想到这一点，并且你招聘的是A类人才时，

A类人才想与A类人才一起工作，而不是B类或C类人才。如果你引进B类或C类人才，他们会拉低A类人才的水平。所以，我的意思是，我不知道亚马逊现在有多少空缺职位。仍然很多，一直很多，但他们非常有目的性。而且，他们做到这一点的一种方式，再说一个简短的故事，他们有一个职位叫做“标准提升者”。

在你面试潜在候选人时，通常会有这个人参与面试。“标准提升者”对招聘该人员拥有最终否决权，高于任何经理，高于任何副总裁。如果他们说他们认为这个人不适合，那么这个人就不会被录用。他们接受过额外的培训。他们已经展现出理解企业文化的能力等等。但这是一种帮助扩张规模的工具。

这是一个非常有趣的概念。扩张规模的第三点是衡量重要的事情。副标题是质疑被衡量的东西并相信你的直觉。亚马逊非常依赖数据。他们知道一切。这不仅仅是报告。贝佐斯曾在，我不记得哪一年的信中，公布了他的电子邮件地址。他说，这是我的邮箱，给我写信。你有什么问题，我想知道。

人们也确实这么做了。他说，我过去常常查看它。现在显然不是了，作为一个团队。但人们会发邮件说，我遇到了一个问题。我遇到了这个。然后他最初，他的团队现在可能会这样做，或者他的团队可能会把它交给贝佐斯。他现在不在了。所以我认为安迪·贾西还在这样做。但他实际上只是带着一个问号把邮件转发给了负责该组织那部分的人。没有人想收到贝佐斯发来的带有问号的邮件。

因为这意味着存在问题。所以我的观点是，它非常依赖数据，但他表示，轶事数据往往比硬性数字数据提供更多见解。这就是为什么我说，衡量重要的事情并质疑被衡量的事情。我们可能衡量的是错误的事情，得到了我们认为告诉我们它很好的结果，而实际上，我们还没有理解其中的一些细微之处。

所以这是关键。

我认为这可以追溯到你之前谈到的关于招聘人员的问题。不要只是填补空缺。不要只是在那里放一个人。这不是你的理想解决方案。雇佣你认为你会得到更高回报的人。仅仅为了招聘而招聘并不是衡量重要的事情。你在做这件事，而且成本很高，有很多情况是人们招聘人员，但却花费你一大笔钱，因为结果不理想。我宁愿雇佣四五个人，弄清楚情况，让他们经历测试过程，然后在我处理业务时进行淘汰。如果他们有一个空缺职位，我总是说，

雇佣三个人。你可能会解雇四个人。他们会说，等等，什么？我说，你可能不仅不会雇佣这些人，而且你会通过这个过程意识到你的员工中还有其他人不是你想要的人。正如你给出的披萨盒的例子一样，扩张规模并不需要很多人。真的不需要。我认识的一些收入稳固达到八位数的人，只有四五个人为他们工作。大多数人不需要这么庞大的臃肿的员工队伍。你需要运营和系统，

以及为了有效扩张规模而做这些事情。所以这是其中的两个。我们还有两个。嗯，这三个。所以要保持你的文化、标准和数据。最后一个。衡量重要的事情。最后一个。是的，我相信它总是戴维。所以我笑了，因为我喜欢这个。我经常谈论它。所以，再次，在最早的97年的信中，很多事情都回到了那封信。它仍然让我着迷。

他在那封信中说，对于互联网来说，这是第一天。记住，在1997年，没有人知道互联网是什么。它确实是第一天。它还没有被建立起来。没有人知道它今天会是什么样子。人们说，哦，这是一个时尚。这永远不会有什么作为。他说，对于互联网和amazon.com来说，这是第一天。如果我们执行得当，然后在他写的每一封后续信中，每一封其他的信中，

总是以某种形式结尾，它仍然是第一天。它永远是第一天。即使在2019年的信中，我称之为“疫情信”，他说道，即使我们面临着困难，它仍然是第一天。那么第一天是什么？这是一种心态。这是一种，你第一天走进你的新公司或开始创业或上线时你在想什么？

那种兴奋，那种顿悟，我有一个想法，我们将看看这是否有效。如何在扩张规模的同时保持这种兴奋？所以这就是他所说的。他在西雅图的一次全体员工会议上，这是例行事件，对公司进行更新，那里有几千名员工。最后，他进行了问答环节。他让人们写下问题，所以他得到了卡片。他看了看下一张卡片，

他轻笑了一下，说，我想我知道这个问题的答案。这个问题是，杰夫，第二天是什么样子的？人群开始大笑，他说，我想我知道这个问题的答案。第二天是停滞，然后是无关紧要，然后是痛苦的衰落，然后是死亡。这就是为什么它永远是第一天。所以我不会全部列举出来，但你知道，公司，

事实上，我脑子里有一篇文章。我还没有写下来，因为我写作是为了知道我在想什么。但是惠普，我不知道你是否见过他们的打印机，有一个订阅服务，如果你不续订，他们会锁定你的打印机。这刚发生在我妻子身上。文章标题现在是，惠普打印机是一家“第二天”公司吗？

哦，绝对是。是的，你之前提到的“第二天”公司，凯马特，西尔斯，诸如此类。黑莓。哦，上帝。柯达，IBM。哦，是的。某种程度上，现在的微软也是。我会说微软。这真是一个例子。当你开始这个过程时，扭转一家公司真的很难。

微软是一个例外，我认为是少数几个例外之一，一家公司发展得非常快，并且能够，新的首席执行官，能够扭转这种趋势。但是，如果可以的话，让我告诉你。是的，他们的发展趋势不同，但我不知道他们是否能摆脱困境。再说一遍。我不知道他们现在是否能摆脱困境，因为文化，这就是为什么文化如此重要的原因。

苹果公司开发的这款应用的文化，它是建立在，是如此的扎实。它是一个身份。人们不会违反身份，因为在我们的核心，这意味着死亡。微软建立的文化是基于功能的，对吧？这就像，我们有这些功能。这就是我们所做的。这就是我们的技术。看看我们，闪亮的新玩具。

苹果公司是，不，这是一个完整的生态系统。这就是你作为一个人是谁。这非常难以战胜。我之所以提到这一点，是因为我是一名微软认证培训师。我拥有IT公司。我培训MCFC。我就是这个人。我刚买了一台MacBook，这对我来说难以置信，因为苹果世界中的设备可以做一些PC世界遗憾地做不到的事情。

如果我没有我爱不释手的iPad和iPhone，我也不会走到这一步，因为它是连贯的。如果你不关注你的文化，你就会输。你会非常迅速地成为一家“第二天”公司。所以他在2016年的信中继续说道，讲述了这个故事，然后他继续说道，我更感兴趣的是你如何抵御“第二天”。所以他说，我不知道所有的答案，但我有一些。所以这里有四个。

他提到的四个抵御“第二天”心态的方法是：客户至上，我们已经讨论过了；对替代方案的怀疑态度。现在，这个有点难以深入探讨，但对贝佐斯来说，替代方案是一个不再为客户服务的流程或程序。所以，再次，所以一种怀疑的态度，你知道，再次回到你听到多少次客户服务人员说，嗯，这不是公司政策？

与，对吧？我的意思是，这就是其背后的想法。甚至是内部导致客户摩擦的程序。所以对替代方案持怀疑态度。它们会改变。它们需要改变。你需要有流程和程序。毫无疑问。第三是积极采用外部趋势。再次，2016年。他说，这些趋势实际上很容易弄清楚，因为人们经常谈论它们。他说，现在其中一种趋势是

他说，它们实际上很容易弄清楚，因为人们经常谈论它们。他说，现在其中一种趋势是机器学习，这是我们现在使用生成式人工智能以及所有这些东西的基础。但是积极采用这些趋势，不要害怕它们，不要不愿意尝试，对吧？所以我们回到。然后第四是高速度决策，我们之前已经讨论过了。所以有四个防御“第二天”心态的方法。

对我来说，这对我来说是扩张规模的最终总结。我知道这是最终的总结。我们之前谈论的内容，我想引导你如何避免“第二天”。这完全违反直觉。我知道这就是你现在谈论的内容。我知道这本书即将推出新版本，但是你刚才给我的这个概念，在我们脱机谈话时，我最初有抵触情绪。我想，我们在谈论什么？我知道。很快我就意识到，哦，糟糕，他说得对。

所以我很想与大家分享这一点。我们一直在谈论这个。让我们来谈谈吧。我知道你比其他任何事情都更经常谈论它。我不想泄露你的秘密。我已经看到了你书中的内容。是什么东西让我大开眼界？所以我在过去几年里意识到，它实际上是越来越了解这些原则、周期以及企业如何运作。无论我在商业新闻中看到什么，

无论是哈佛商业评论，快公司，Inc.，彭博社。你随便选。我不在乎哪个。都是关于创新的。公司必须创新。所有这些新事物即将到来，他们必须创新。我认为这是错误的。好吧，让我们开始吧，因为我仍然对此有所抵触。所以如果他们不创新，他们应该做什么？创新是对现有事物进行改进。公司需要做的是代表客户进行发明创造。

所以，再次回到实验。所以在我的框架中，我正在构建，实验导致发明，这允许创新。亚马逊是创新的。我的意思是，Kindle一直在变得不同和更好。Echo一直在变得不同和更好。他们的服务一直在变得不同和更好。AWS一直在添加新功能。核心是，他们还发明了新的做事方法。

所以如果你专注于创新，我相信这实际上是通往“第二天”的大门。我有点想回到过去，这是一本旧书，克莱·克里斯滕森的《创新者的窘境》。因为他们到达了一个点，他们继续创新，而其他人在那里创造了一些全新的东西。现在突然之间，他们正在做一些通常不起作用的孤注一掷的尝试来赶上，而他们做不到。

所以如果你在一家公司，并且你认为，好吧，我明白了。我将被超越。即使我有世界上最棒、最令人惊叹的打字机，这里有人发明了一台笔记本电脑。无论如何我都会输，无论我的打字机多么好，无论我在那个环境中多么擅长创新，创新都需要由发明来推动。

如果你是一名企业主，并且你正在努力扩张规模，我知道你一直都在谈论这个，作为一名企业主，你可以做些什么来扩张规模和提升水平，以及实际的工具，因为你擅长提供工具。人们可以做些什么来开始真正地更多地关注发明而不是创新？我将回到客户身上，因为贝佐斯一直都在这样做。而且我之前谈到的那种倒退式工作方法是……

在亚马逊，他们花费大量时间深入了解客户的需求、愿望和渴望，比我能想到或能识别的任何公司都要多。我的意思是，他们出去，他们进行采访，他们参观场所，他们努力深入了解。贝佐斯说，整个目的就是为了让我们能够找出

如果他们知道它可用，他们会想要什么。这就是发明创造的部分。例如，我可以做Kindle，我可以做Echo。谁需要一个放在桌子上的设备，你可以与它交谈并得到回应？没有人要求它。这是焦点小组的谬误。如果他们不知道有什么可用或有什么可能，他们怎么能告诉你他们喜欢什么？现在，你可能想要，但是焦点小组，你最好

获得客户并给他们提供原型，也许做一些这样的事情。但是有什么呢？在这里，我的脑子里有很多事情。太多的企业不了解他们自己的流程。他们没有经历过这些流程。所以秘密购物者，派一个不了解你业务的人，让他们购买。

让他们经历销售渠道、流程等等，并让他们诚实而直接地告诉你问题出在哪里，摩擦出在哪里。我会告诉你一个简单的例子。医生，看病过去非常痛苦，对吧？必须一直填写表格，一直填写相同的信息，等等等等。对吧。

现在一些更先进的医生在我即将进行的预约中就是这样做的。在线门户，填写所有信息，检查，再次检查，更改，当我进来时一切都完成了。没有剪贴板。也许如果我必须签署一些东西，他们已经拥有了一切。我可以通过门户与医生沟通。这是一个巨大的摩擦的例子。

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