This Marketing Exec Shut Down 90% of Their Content (& 5x’d Impact)
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目前，营销是与客户体验最脱节的部分。你对内容营销有相当强烈的看法。内容营销已经死了。哇。它导致了时间的浪费。内容营销的成功是一个意外的惊喜。你是如何将这种理念带入思科的？在我接手团队后，我们80%到90%的产量停止了。在我们现在花时间去了解之前，我们之前的大部分时间都花在了制作上

我们的客户在想什么。你如何获得领导层对这样的事情的支持？我不知道他们是否都能接受少即是多的理念。更多的数量并不等于更多的预订，更多的销售渠道。如果你准备好谈谈人工智能。现在这是一个热门话题吗？你使用GPT或云吗？我不倾向于使用任何一个。什么？

我所做的是，我采用了我们正在做的指标，并开始展示我们是如何接触到我们的客户的。我认为很多人依赖这些指标，并说，嘿，我们正在接触我们的受众。这很好。但随后我进一步退了一步，我说，设身处地为他们着想。你关心这个吗？人类的情感驱动着决策。我们根据故事和叙事做出决定。人们建立了这样的观念：情感和同理心无法与进步联系起来。强迫人们坐在一个房间里，保持尴尬的沉默，坐在那里思考。

我们已经看到了5倍、6倍的增长，以及我们由此产生的影响。这不仅仅是理论上可行，而是你已经看到了结果，你已经向领导层汇报了，你已经获得了团队的支持。那么你现在押注什么呢？欢迎回到体验专家。我是你的主持人莱西·皮斯，和我一起的，一如既往的是罗斯·肖克。很高兴来到这里。

我们刚刚与思科的营收营销和客户旅程总监本·泰勒结束了麦克风的对话。他有很多热门观点。我觉得这一集对一线营销人员来说会非常棒。我觉得当他们听到它的时候会很高兴。因为仅仅是这种对头顶上数量的期望，没有清晰的线索，没有清晰的数据，只是生产，生产，生产……

是倦怠和高离职率的秘诀。本从事营销工作，但他的头衔，我没有全部读出来，也是客户体验营销，这是一个独特的头衔。我不知道我以前是否真的见过这样写过。我觉得他所说的一切都是人们现在需要听到的东西。客户体验不仅融入客户旅程的每个阶段，而且

营销是客户体验的重要组成部分。作为一名营销人员，我从未这样想过。嗯，他真正带入讨论的内容，我认为很多人需要听到的是，在整个客户旅程中同理心的力量。从我第一次看到你的标志到我购买了你的产品，到我在考虑续订，到好吧，我已经喜欢这个很多年了，现在我要向朋友推荐它。他非常巧妙地将同理心融入客户的每一个接触点，

还有他经常谈论的另一件事不仅仅是……

你如何将同理心带给客户，而是如何将同理心带回你的组织。他正在组建营销团队，这些团队会与销售人员进行沟通，并从同理心的角度询问他们。我们需要讨论的是，这实际上是如何与作为我们客户、员工或经理的人联系起来的。我们需要找回游戏和想象力，戴上假装成为你的客户的帽子。他们真正关心的是什么？什么对他们来说真正有趣？

然后，当你与团队中的任何人交谈时，假装是他们，他们关心的是什么？对他们来说有什么风险？有什么风险？我应该代表他们考虑哪些声誉问题？这样我才能正确地支持他们。所以本在今天的节目中都谈到了这些。他谈到了设计思维，为什么你的团队需要它，你如何开始在你的组织中实施这个流程，他如何

稍微向上管理一点，以帮助领导层并获得他们的支持。当然，我们还谈到了人工智能及其观点。我认为他对我们如何将同理心融入人工智能，使其真正有益于客户，而不是仅仅……

让我们感觉我们组装了这个聊天机器人，它说得很好，但实际上并没有做任何有效的事情。你提到对思科做了一些研究，你发现了一些很酷的东西。告诉我关于这件事。是的。所以，好吧，这真的很令人感兴趣。在20世纪90年代和21世纪初，

他们实际上有80%的互联网流量通过他们的路由器传输。80%。就像他们是互联网的支柱一样。哇。太吸引人了。现在他们的估值达到了5000亿美元。所以这是一家大型公司。我们正在谈论的是，他们在网络、网络安全、协作等领域运营。他们正在做各种事情。本正在帮助领导他们的许多营销工作。所以他只是我们能够向他学习的人。而且我

很震惊我们甚至让他第一次来到播客上，在演播室与我们实时交谈，谈论他在思科所做的事情，例如捍卫和继续推广这个已经存在一段时间但已经准备好更新的品牌。好吧，我们说的够多了。让我们开始吧，本。请继续关注并观看。本。

本，你告诉我你住在费城。是的。所以我有一个难题要问你。哦，不。也许对你来说不算太难。好吧。床单还是瓦瓦？瓦瓦。瓦瓦。有关于我凌晨三点从瓦瓦出来的故事。我的意思是，这是一个……我想到了。我必须去瓦瓦。是的。凌晨两点吃个长三明治。它相当于Whataburger，对吧？就像有这个选择一样。我甚至还没去过Whataburger。你不是来自……好吧。我不是来自这里。这让我很担心。你还没去过Whataburger吗？不，我还没去过Whataburger。

好吧。你来自哪里？你来自东北部？到处都是。好吧。我父亲在军队服役，所以到处都是。是的。你必须。这与我凌晨三点可以买到一些完全不需要的东西的感觉一样。这就是它的乐趣所在。好吧，我的意思是，我住在匹兹堡，所以我们有床单。是的。所以这就是我们所做的。我100%是瓦瓦。哦，我的天哪。我有一个瓦瓦，我去过，我对它感到失望。所以也许我需要去一个更好的。他们都像我一样，有点破旧。费城中心区的那些不一样。他们是……

我不知道。我想我的校园就在费城中心。所以，我，我，

我不知道。我每次进去的时候可能也不太清醒。所以，是的。但是是的。那么除了费城和达拉斯，你还住在哪里？我在达拉斯长大，在费城上学。我在纽约住了一段时间，纽约市和曼哈顿。然后我在休斯顿，我的家人也在那里。所以到处都是，但主要是在达拉斯、奥斯汀和东北部。所以是费城和纽约。好吧。那么哪个城市最适合观赏人群？

观赏人群，是的，纽约，因为那里的人更多，好吧，最好的司机，没有一个，没有一个，我不知道最差的司机，新泽西，不，因为我住在新泽西的两边，所以你看到一个新泽西的司机，对不起任何正在收听这个节目并且来自新泽西的人，但我不知道，他们不一样，我会说新泽西的司机，是的，比达拉斯的司机更糟糕，100%，哇，是的，就像，好吧，不，你上了收费公路，不，我甚至不想

与之相比，达拉斯是行人专用且平淡无奇的。哇。可以证实，我开车穿过新泽西。好知道。是的。好吧。本，我觉得，所以我注意到，几乎所有CX领导者都没有一开始就想从事CX工作。他们都不是从小就梦想成为CX领导者的小孩。这并不是一件真正的事情，对吧？在客户旅程中。是的。甚至营销也是如此。那么你能告诉我一些让你从事这项工作的原因吗？

好吧，我不认为，我不认为，我的意思是，这是一个陈述，但我认为客户体验并不是一个宏大的概念。这只是，你知道，触及到同理心的主题。这是，

我们以同理心与某人互动。所以发生的事情是，你的顾问和团队进来了，说，嘿，让我们将此定义为一件事情，并创造这种互动。但这个想法并没有什么不同。所以，我认为如果你在年轻的时候问我这个问题，你是否关心你与人们互动的方式？你是否关心他们对你的看法？我认为大多数人都会说是的。只是现在我们有了这个术语来形容它。所以是的，就像，不，作为一个孩子，我会进入CX吗？不，绝对不会。但是

我是否关心我的沟通方式，我影响的方式，你知道，我为公司做的事情以及我个人做的事情？绝对的。所以我认为这些在之前就存在了。只是现在它有一个术语来形容它。

是的。我们在准备电话会议时谈了很多关于营销的事情。你认为营销，就像营销在客户体验中扮演什么角色？好吧，CX 得到更多定义的缺点之一是，它在购买后的忠诚度方面已经变得过于明确。我的意思是，你看CX不同的东西，它是忠诚度计划，它是你的采用运动和保留运动，而它的核心是忠诚度。

真正的客户体验。不要考虑它的定义是什么，而是考虑这个术语的含义，那就是与客户互动。所以我遇到的一些挑战是，不要只考虑购买后，不要只考虑购买前。我正在与客户互动。是的，他们在旅程的不同阶段，但我正在以同样的方式与客户进行营销互动。我需要像对待他们的体验一样关心他们，我需要它以同样的方式连接到

后半部分的参与。所以对我来说，营销是不可或缺的。我认为销售赋能和参与以及漏斗下方的实际销售对话、你的采用、你的成功运动、你的续订运动，所有这些都是客户体验的一部分。我认为团队倾向于，公司倾向于将其狭隘地定义为仅仅是

你知道，很多时候是购买后。他们没有考虑客户参与的其余部分。所以本，你大约多久前开始在思科工作？大约六年半前。好吧。是什么让你来到思科？一个改变现状的特定角色的机会。我之前在戴尔工作，我有一个朋友在这里，服务提供商营销团队有一个空缺职位。所以这是我们产品组合中非常重要的一部分，非常技术性的一部分。但这只是不同的东西。而且

虽然我喜欢戴尔，但我想要进入一家拥有更广泛产品组合的公司。除此之外，没有其他原因，一个很好的机会，并且让我远程工作。所以我没问题。哦，太好了。是的。或者你仍然远程工作？是的。混合的，你知道，在家和办公室。而且，你知道，因为我们生产了很多让你在家工作的工具。所以

我的团队中有来自全国各地、世界各地的人，我与他们一起工作。所以我们偶尔会进去，但这与其说是强制性的，不如说是我们如何让这次体验变得更好？哦，当然。当然。是的。那么当你参加晚宴时，你会告诉人们你做什么吗？这是最难做的一件事。我的意思是，它，

什么是客户体验？我的意思是，这有点像我们之前的讨论，就像它有上千种定义一样。现在我还负责思科的服务产品组合以及服务的营销收入需求生成。所以这通常更容易，因为它作为一个概念已经存在了更长时间。当我们谈论客户体验时，它可能更难以驾驭。所以我只是说，嘿，我从营销的角度来看，

以一种让客户感觉更好的方式与他们互动。我知道这有点过于简化了，但这正是我倾向于介绍它的方式，然后在晚宴上继续进行。太好了。是的。太好了。你在准备电话会议时提到的一件事是你对内容营销有相当强烈的看法。是的。我想听听你的意见。我希望我们的观众能够体会到你对这件事的热情。是的。

我不知道最好的方法是什么，不会引起争议或会引起争议。我希望它能引起争议。内容营销已经死了。我的意思是，这是最简单的方法。内容营销应该死了。当我们谈论内容营销并关注输出时，它会导致时间的浪费和努力的浪费。最重要的是，你与对客户有意义的东西脱节了。这并不意味着你不能

实现这一点，并通过你的内容与客户建立联系。但这不是你的主要焦点。你的焦点是事情本身，而不是参与。在我看来，这是一种错误的方法。那么你是如何将这种理念带入思科的呢？我阻止了我们做我们正在做的事情。那就是我们一开始制作的大量内容。所以我想说，在我接手我所做的团队后，我们80%到90%的产量都停止了。而且

你必须验证这一点。你有一些人在做事情。他们正在制定社交媒体计划。他们正在制作内容。他们正在建立电子邮件培养旅程。有很多不同的参与。好吧，它与许多策略交织在一起。那是什么？它与许多策略交织在一起。是的。它是每种策略。就像更多内容，更多内容，更多内容一样。尤其是在营销中，但你可以在赋能中看到它。你看到续订了。就像，让我们多放一些东西出来。所以对于营销团队来说，你知道，这是一个传统的营销团队。它是个性化的。

预售。这是营销漏斗。它是通过多个渠道进行内容制作，并试图接触几个不同的受众。我所做的是，我采用了我们正在做的指标，并开始展示我们是如何接触到我们的客户的，这很好。我认为很多人依赖这些指标，并说，嘿，我们正在接触我们的受众。这很好。但随后我进一步退了一步，我说，

设身处地为他们着想。你关心这个吗？我认为最难的挑战是说，你真的关心吗？看看我们正在做的事情，它们是否引起了共鸣？不是对我们，不是从我们公司出去，而是从我们试图接触的人物角色的角度来看。它没有，你知道，它部分做到了。我不想说我们之前做的工作不好。它很好，但它并没有再次关注

这重要吗？我们是否在他们需要的地方接触到他们？我们只是在填充谈话要点、速度和速度，我们想要沟通的事情，而没有真正停下来慢慢思考，他们在这一点上是否关心这个？你认为这种内容输出会损害品牌吗？我认为它可能会。我认为，再次，如果你专注于它，我认为内容营销的成功是

是一个意外的惊喜。我认为这不是一个流程驱动的成功方法，对吧？如果你通过内容来处理它，并且你取得了成功，那就太好了。但你并没有以一种能够系统地让你获得这种成功的方式来设定自己。那么你现在押注什么呢？设计思维、同理心地图、客户体验的实际体验部分，即少做，在重要的地方接触到人们，尝试设身处地为他们着想。

我会说，我们之前在制作上花费的大部分时间，现在都花在了试图了解客户的想法上。我们正在与我们的销售人员进行对话。我们正在查看重要的行业研究。我们正在与更多的人交谈，并真正设身处地为他们着想，这

我认为每个优秀的营销组织和每个优秀的客户体验组织都会这样做，但我认为他们倾向于事后查看，而不是事先坐在那里思考，好吧，我遇到了这个问题。我是某某银行。我是，你知道，我在一个行业。我遇到了这个问题。我有一种恐惧想要解决，或者我想要解决的机会。我想看到什么？

那就是我想与他们见面的地方，而不是试图拉他们，把他们拉到我们创造的东西上，而是他们自然会去哪里？然后以一种引起共鸣的方式与他们交谈，他们关心的事情，帮助他们。对。这推动了增长。

其他一切，内容，策略，都变成了我们最后关注的事情。你如何与你的团队一起做到这一点？因为我确实觉得很多内容营销人员并不是理想客户画像。他们不是你的买家，对吧？那么你如何进入那种思维框架，才能真正创造出他们想要看到的东西呢？走出你的筒仓。我的意思是，你是对的。如果你正在寻找理想客户，而你只是坐在你的回音室里进行对话，你将无法实现它。所以你可以进行桌面研究。你可以……

看看有什么趋势，但实际上是关于放慢速度，想象一下你是某个人，与销售人员交谈以加强这一点，并与实际与客户互动的人交谈。或者如果你有机会，直接与客户交谈，对吧？并获得一些反馈。人们没有太多时间这样做。他们每周工作40到50个小时。他们有生产任务，他们有必须完成的清单。感觉起来真的很困难

我将在这周花10个小时来坐下来思考。对于许多工作中的人来说，这是一个可怕的主张。所以对我来说，一直以来都是给他们做这件事的许可。我的团队，做这件事的许可，让我们对思考它负责，而不仅仅是对输出负责。所以如果你改变了，我的意思是，

这样想。你是一个员工。把员工想象成客户，员工体验，对吧？我该如何让他们感到舒适？他们害怕什么？就像你可以对员工做与对客户完全相同的事情一样。好吧，如果我给他们提供掩护和信任，让他们每周花一点时间来思考这些问题，那么突然之间，它就开始改变整个工作内容和我们正在产生的整个影响了。那么你实际上是如何实施和衡量这一点的呢？因为当我听到

我希望他们多思考。我想，好吧，酷。这意味着我要在他们的日历上空出时间吗？我如何衡量他们正在这样做？结果是什么样的？我的分析性大脑会想到，我想能够看到这方面的指标。我们进行设计思维研讨会。我们在此过程中使用同理心地图。然后我们将它联系起来。我们也是一个敏捷营销团队。所以我们通过

敏捷设计思维冲刺。所以如果你真的在谈论它的机制，我们在发布周期的开始阶段有时间限制的时期，这些时期专注于设计思维和同理心地图。它是我们流程的一部分。它不仅仅是松散的，比如

坐在这里思考一下。它是，我们正在进入我们正在做的下一阶段，以针对这个用例进行开发。我们将把这作为第一阶段，我们将在这个冲刺或这段时间内真正进入设计思维。这在我们开始定义人物角色之前、在我们进入旅程映射之前、在我们进入实际内容制作之前发生。这实际上是我们计划和我们实际实施方式的一个非常独特的组成部分。

那么你如何考虑在你的团队中使用设计思维呢？这种实施是什么样的？我认为第一步是移情。我的意思是，如果你仔细观察，有很多不同的方法可以做到这一点。但对于营销团队来说，我们首先要移情。这就是我谈到的内容。构思是许多人所说的下一步。当我们进行构思时，我们坐在那里思考，他们是什么？这就是同理心地图发挥作用的地方。我们思考，他们在想什么？他们在感觉什么？他们在说什么？他们在做什么？对。我们做这种象限图。

你可以谷歌图片搜索。有25种不同的方法可以做到这一点。有些人说，他们在谈论什么？但你试图做的是触及人们想法的不同情感的核心。这就是设计思维的构思部分。然后，这就是软件周期发挥作用的地方。测试和验证以及原型设计。我不在乎阶段的顺序。对于营销来说，这可能是开始创建一些东西并进行信息测试，对吧？测试可能是去销售人员那里，我们这样做，并与客户进行对话，看看是否有共鸣，对吧？我们将实际

建立同理心地图，构思我们认为他们在做什么，然后与客户核实一下，看看那实际上是不是他们当时的想法，对吧？就像让它变得真实一样。然后-所以你不仅仅是在筒仓里做。不，营销更难，对吧？如果你可以在……

大量使用设计思维的地方是产品开发。如果你正在构建某些东西，你有一辆新车，你进行设计思维，你获得焦点小组，你进行对话，对吧？营销试图改变人们对某人购买的动机或焦点的看法，你知道，购买的倾向。所以对我来说，它，

很难测试，因为你有一种与生俱来的感觉，哦，我们不信任营销人员，所以我们不会给出真实的意见。所以我们可能会针对我们的销售人员群体进行测试，看看这是否会引起共鸣，因为他们更接近客户，对吧？我们并不总是能够进行测试。另一种测试和验证然后回到这个周期的方法是在市场上。这是营销人员一直在做的事情，对吧？是的。

你进行A/B测试，你查看每个渠道的指标，然后你回来。所以我认为我们如何实施设计思维最重要的一部分是移情阶段，是同理心地图阶段，这样我们就能了解，

请设身处地为他们着想，并尝试了解他们在那个时候的想法、感受、所说和所做的事情。是的，我认为这是所有这些中最重要的一点，因为大多数人都跳过了让我们只做一些事情。不像，鉴于我的受众、我的买家、我所针对的人物角色，我是否真的在做最合理的事情？所以我认为这真的很重要。他们所做的只是测试和验证。内容营销只是测试和验证。他们正在进行移情阶段。

不，他们跳过了。他们跳过了这个组成部分。我的意思是，它可能会进入简报。你可能会做一个内容简报，但那是事后才做的。是的。就像它几乎是反过来的。你知道，你在考虑你所依赖的内容。你不认为我们可以反过来做吗，先移情，然后再制作内容？

好吧，这就是我想做的，对吧？是的，你想要它。这就是你放慢速度而不是做90%的原因，就像你们发布的内容一样多。我的意思是，实际上，当我在会议上，人们说，我看到我们公司各个营销部门正在制作一百个不同的内容片段，对吧？当你坐下来实际查看简报时

他们都感觉差不多。是的。它非常稀释。影响力较小。这是最后填写的。他们已经决定了内容和渠道。他们已经做了一些故事板。然后现在他们正在简要介绍人物角色在那个时候的感受。对我来说，这没有意义。然后你试图在最后强迫适应某些东西。所以再次，你被迫做出糟糕的行为，最终导致糟糕的结果。这是更大的挑战。是的。所以你更早地进行了移情日。所以你……

基本上，你试图弄清楚客户最感兴趣的是什么？他们想听到什么？他们想看到什么？然后你将内容片段与之匹配，对吧？他们会在哪里？他们将使用的平台是什么？诸如此类的事情。是的，坦率地说，内容甚至更遥远。所以如果我从头到尾来看，你会有你的设计思维步骤，其中同理心地图是一个。测试和验证阶段是两个。

坦率地说，我们并没有充分利用这一点。我的意思是，关键在于进行同理心地图绘制，进行客户旅程地图绘制。对我们来说，客户旅程地图绘制是全生命周期的。因此，从漏斗顶端的未知开始，我不知道你是谁，对吧？一直到传统的营销漏斗，再到销售赋能，再到采用，再到续约链，并试图通过

通过角色，创建客户针对特定用例将采取的一些假设路线。一旦我们拥有所有这些信息并有了想法，您想要做的是收集客户行为和客户在每个点上的关注点，按角色划分，他们的关注点是什么。然后我们确定渠道。然后我们确定内容。然后所有简报都在那时自行编写。你已经知道角色了，你知道阶段，你知道他们在想什么，你知道他们想完成什么。现在是

他们在哪里寻找它并试图实现它？因此，我们所做的一些实际工作是，你知道，什么是默认工具包？营销人员的默认工具包是什么？电子邮件、网络、社交，对吧？这三件事是你做的主要事情。你只是做了。你勾选你的框。你说你做了这三件事。

我们可能不需要网络。销售人员可能已经进行了我们之前传统上使用网络进行的对话。所以我们改变了。我们将我们的网络存在方式进一步上移到漏斗中，而我们之前则进行了一些深入研究。因为我们做了同理心地图绘制，我们查看并说，好吧，我们的客户并没有真正深入研究。

网络。那么我们为什么要用它呢？仅仅因为我们正在勾选一个框。我们将客户旅程的这一部分更多地转向销售人员。因此，我们做了一些之前没有做过的销售人员赋能工作，对吧？我们是营销团队。我们在销售人员赋能方面做了什么？销售赋能？我们与续约团队做了什么？更难的挑战是接触其他团队，并说，嘿，我们试图将这一切联系起来，但对于我们作为营销人员所拥有的东西，我们正在

提升，改变我们将要做什么的地方？我们是去第三方出版物而不是自有出版物吗？例如，我们将资金花在程序化广告购买上还是在 fortune.com 收购上会更好，对吧？我们可以做一些不同的、知情的、都始于设计思维的事情。好吧，听起来你经常质疑假设。是的。是的。就像，好吧，

基于勾选框的假设。我甚至不认为内容营销中存在假设。我认为你只是在做。是的。我的意思是，我真的这么认为。我认为你只是在做。但我的意思是，这并不是基于一些最初的假设而做的。现在人们只是在模仿。我不知道。我见过很多例子，人们创造了

将其投放到市场中，并且没有再次考虑它。然后他们转向下一个项目、下一个简报、下一个制作、下一件事。没有思考，对吧？因为没有时间放慢速度去思考它。我可以问一个关于这个问题的问题吗？是的。你不会说，像很多一样，高容量的内容营销会给你更多机会广泛地展示你品牌的个性和价值观吗？就像，那是……

仅仅因为有更多的数量？当然。我的意思是，你正在与所有这些只是——我的意思是，你正在向墙上扔意大利面，看看什么能粘住，但是一直都有这么多东西。所以我能理解这种说法，好吧，我们需要竞争并拥有一些优势，并说明我们的价值观是什么，我们的个性特征是什么。

如果你试图进行信息测试或品牌测试，也许可以，但是如果你对你的品牌将是什么有一个清晰的想法，你所做的只是现在创造一千个

1000 个连续性的交叉点。唯一的方法——如果你已经决定你的品牌将是什么，并且你希望它保持一致——这可以追溯到旧的品牌控制程度将如何。但是如果你对你的品牌将是什么有一个想法，那么你正在创造 1000 个失败点。你正在造成稀释。你正在创造更多内部时间来协调这些品牌组件。品牌营销将如何与漏斗下端营销联系起来？

如果你发送一千件东西，那么你就有这些，你知道，不同的团队试图做事情，而你实际上增加了品牌风险，因为对品牌和品牌资产的控制较少。我的意思是，特别是思科，

有，你知道，品牌衡量。是的，有很多这样的衡量指标。拥有一个相当强大的品牌，拥有一个相当受控的品牌。它不是苹果级别，但它不像这种分散的东西。它非常受控，非常平静，而且很好。但是当我们以一千种方式走出去时，

你会失去这种控制。然后你开始通过这样做来真正冒险你的声誉和市场，因为你有很多事情要做。你认为传统品牌很容易拥有这种运营模式吗？像初创公司可能需要更依赖于可能没有那么清晰的线索的更广泛的内容营销，只是为了保持相关性？我认为这取决于你对你试图传达的品牌形象有多自信。如果你不自信，我能看到一些好处，可以走出去看看什么能落地。但是

你知道，我想到了另一家很棒的公司，Canva。Canva 有一个非常独特的品牌，他们是一家初创公司。我会说他们在进入市场的方式上相当一致。而且我不认为，如果我是他们，我也不想要一千个接触点。因为同样，风险在于稀释。如果你有那么多内容，你必须有

一个非常强大的品牌工具包和指南以及批准的机构，而且管理费用变得非常困难。所以，我的意思是，我能看到好处。我只是，

如果你让我对此做出决定，我认为品牌风险超过了在市场上发布这么多内容以获得反馈的机会。但是这个过程并不意味着没有风险。就像你仍然可能会采取一些元素，某些风险，例如，我不知道，不同类型的活动或类似的事情，对吧？如果你说要少做……即使你做的内容更少，你仍然可能……

仍然可能会冒一些风险，你知道，比如进行喜剧性驱动，或者有一些，我不知道，某种有趣的 B2B 营销活动。是的，这并不意味着不只是不断地采取安全措施。对。这更多的是与品牌的

风险承受能力有关，而不是与方法有关。但是你说的稀释风险在做的时候要强得多。好吧，是的，但它更难衡量，而且人们更难理解，对吧？像什么在营销中很重要？好吧。最终，对销售渠道和预订的贡献，这就是公司业务领导者所关心的，你对收入的贡献有多少。而且

我们内部通过减少工作而面临的真正风险是，我们无法，感觉我们无法表达我们对销售渠道和预订的贡献程度。而现实情况是，我所说的稀释是，

营销人员中存在一种观念，认为做得越多就等于更多的预订和销售渠道，但这通常没有数据支持。如果你真的看看影响是什么，更多的数量，这真的很困难。更多的数量并不等于更多的预订，更多的销售渠道。所以对我来说，这是说，好吧，让我们继续衡量销售渠道。让我们继续衡量预订。让我们继续关注这些事情。但是我们实施它的策略与数量等于产出的策略大相径庭。

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你如何获得领导层对这样的事情的支持？因为这确实感觉是一个相当大的转变。我们与一些生产大量内容的相当大的 B2B 公司合作，

而且我不知道他们是否都能接受少即是多的说法。是的。对于像我们这样的销售周期较长的公司来说，这更容易一些。这不仅仅是，你知道，B2C 风格的地面弹出窗口。你知道，你已经进行了一次程序化活动。你得到点击，你得到购买，对吧？有……

论点可以证明数量和位置在那里产生收益。对于具有复杂购买模式的较长销售周期，我所做的是仅仅传达现实。就像回到同理心一样，坐在那里并向领导者提出问题，说，好吧，我们已经发布了这个、这个和那个。并且我们在每个这三个主题上都激活了 15 件不同的事情。让我向您展示它们。

这些与您产生共鸣吗？您认为它们与我们的客户产生共鸣吗？你正在把自己的工作摆在那里，并为你的领导者挑战它。我得到的回应是，好吧，不是真的。然后你带他们一起说，我并不是想从影响的角度减少工作。我试图在他们所在的地方与他们进行更高质量的互动。这往往会

改变领导者的想法，因为你专注于，你仍然专注于影响。你仍然专注于预订和销售渠道，并试图推动业务发展，但你只是在阐述一种不同的愿景来实现这一目标。我认为这是，

我认为很多领导者，尤其是非营销领导者，并没有这种根深蒂固的观念，认为更多就等于更多。我认为这更多的是营销方面的事情，而不是业务领导者的事情。因此，如果你的整个营销人员的存在都是基于做得越多就等于越多，而这就是你的存在，这就是你的心态，那么你将在领导层变革中失败。但是如果你真的相信

参与更高质量的内容将改善客户体验，将改善客户前进的速度，那么你可以很容易地说服某人。我的意思是，这与营销没有什么不同。在这种情况下，你只是在向业务领导者推销。是的。所以更多的是正确的内容，而不仅仅是更多内容。是的。我的意思是，这就是我们回到客户体验的全部想法，对吧？相关性、同理心、影响。我的意思是，这些才是重要的东西。而且

停止思考这些事情，思考为什么，思考人们与你互动时会产生的感觉。它将为人们从营销角度所做的事情带来更好的行为。

如果你准备好了，我想稍微改变一下话题，谈谈人工智能。是的。因为我认为这将是，这是一个冲突，对吧？我们谈论了很多，很多关于同理心的事情。这是当今人工智能的一个大话题吗？我不知道。我们在过去六个月的每一次谈话中都提到它吗？是的，可能吧。我认为我们每天都会谈论它。哦，我的天哪。是的。我认为有趣的是，你谈论了很多关于同理心的事情，对吧？而且

我最近听到的很多演讲者都在谈论为人工智能创造这种头脑和心灵的组合，你实际上试图教人工智能去同理心。你试图像教导员工一样教导它。你对此有什么看法？直接说出来。我认为同理心需要成为人工智能的一部分，但我并不相信人工智能能够真正产生同理心。所以那里的真正风险是我不想要……

人们知道他们在与人工智能交谈。例如，如果你有一个聊天机器人，他们知道你正在与聊天机器人交谈。因此，对我来说，人工智能的同理心并不在于语言，而在于更接近于理解某人遇到的问题。我不在乎你是否以一种非常严谨的人工智能驱动的方式表达这一点，你非常清楚这是一个生成的回应。同理心是对话表象之下的一层。它是

参与并进行这种互动，了解并识别我的问题。对我来说，这通过行动而不是语言来表达同理心。这重要得多。因此，如果你专注于如何构建人工智能，如果你资源有限，并且你正在构建一个聊天机器人，你正在构建一些……

响应性或代理性，试图帮助某人解决任何问题，并且你正在将工程资源和时间集中在交互层上，它的说话方式、谈话方式、外观方式，我认为这不如它给出的响应的准确性重要，无论它是如何沟通的。人们会认为这是一个工程问题，他们不会从同理心的角度考虑它，但是

我的意思是，你不是南方人，对吧？不是最初的。不。那么老话怎么说？祝福她的心。对。就像用“祝福她的心”来侮辱人一样。人工智能就是这样。如果你有这种漂亮的表面，但它并不相关。就像，好吧，为了什么原因，什么目的？你知道，就像，好吧，你已经很好地对我说过了，但你不知道我在说什么。所以你失去了信任。你失去了这种联系。我宁愿我的时间专注于聊天机器人的代理式开发，就像

更接近于某人所关心的问题。这与我们现在在营销中所做的没有什么不同。太好了。你使用 GPT 还是 CLAWD？你更喜欢哪个？我不倾向于使用任何一个。什么？我不使用。哦，我的天哪。而且这不是为了……我是一个早期采用者。我是一个极客。我喜欢它。我

发现现在，尤其是营销。看，人工智能在大量的遥测、大量数据提炼方面是有用途的。我认为这在这一点上非常有用。它有，它是，它是为营销服务的，特别是我们做了很多漏斗顶端的思想领导力营销。你只是花更多时间来纠正输出结果。然后，你知道，我昨天实际上用 GPT 做了一个练习，我

让 ChatGPT 基本上用真实性、用很多强烈的语言，给我提供关于同一个主题的三个不同立场。我说，那么它现在在做什么？它正在以不同的方式表达我们的想法。它可以用作同义词库，用作语言区分器或语气改变器。它可以具有一定的价值。但是对于那个构思阶段，

我现在不相信它能给我一些真正能让人们想要做的事情产生共鸣的东西。感觉它反映了你输入的任何内容。是的，它反映了数据，对吧？好吧，在人工智能之前，我在一家大型科技公司工作。你走出去，我们一直在使用相同的术语和相同的语言，这只是这种沉闷的噪音，对吧？好吧，无情的优先级排序。我不知道。所有这些你从大型科技公司经常听到的短语。这就是使用人工智能进行构思的恐惧。

其他公司的其他人是否正在使用相同的模型，训练于相同的信息，从而带来相同的语言？因此，在漏斗顶端进行短小精悍的评论时，尤其是在文案写作方面，存在一定程度的人类参与，如果你依赖人工智能，你将失去其中的一些

我丈夫现在正在申请专利。我们正在与我们的律师讨论这个问题。他当时说，我问，有没有专利工具，人工智能专利聊天工具，我们可以用来帮助我们撰写专利，这样我们就不用付给你那么多钱来为我们做这件事了？他的问题是它基本上会输入所有现有专利的相同语言。如果每个人都使用相同的专利人工智能工具，那么我们都将使用相同的

专利语言。是的。然后区分因素将是不使用它的人。我的意思是，这并不是说人工智能在营销中没有价值，也没有价值。我认为它可以。我认为它在某些方面确实如此，以某些方式部署。人工智能在很多方面更有价值，你知道，

我认为是大量的，我之前说过，大量的遥测、大量数据集、提炼、理解，尤其是在你不想对外共享的专有数据或第一方数据时，你想更快地得到一些东西。我认为它是解决一些重分析问题的加速器。我认为它还没有达到你与人互动，而人会从情感上做出决定的地步。是的。

我不在乎他们是否具有理性逻辑的外表。我们根据故事和叙述做出决定。我的意思是，Z 世代的术语氛围，这就是它。我今天早上在领英上发布了一篇关于氛围编码的文章。是的。就像，我不知道它是什么。现在一切都是氛围。好吧，这就是全部。氛围是这一代人表达情感的语言，对吧？就像，它看起来和感觉如何？人们天生就知道这一点。是的。

那么，为什么我们假装我们不需要解决这个问题，尤其是在营销和我们如何参与方面？所以，我不知道。我宁愿在外面有三个打破单调的东西，也不愿有一百个强化单调的东西。所以，这是我们工作的重点。那么你押注哪种类型的内容呢？所以，每当你谈到像你在这个设计思维阶段时，你们都在想出你们想要构建或做的事情。

你现在倾向于什么，你认为它有效？好吧，我们在同理心地图绘制和设计思维中根本不关注内容。所有这些实际上都解决了这个问题。因此，内容实际上是由渠道和他们所在的位置驱动的。所以如果我们知道他们是，我举个例子。我们有一个技术决策者，他担心实施人工智能用例，对吧？也许他们会去 Reddit。

去查找东西或从业者。也许他们会去 Reddit 来弄清楚事情。如果我们已经确定了，我们的目标就是走到

个人所在的地方。所以如果它是 Reddit，它是一篇文章吗？是社交倾听吗？是 Reddit 上的广告吗？是关于查看人们正在使用的信任来源并试图影响它的事情吗？它可以驱动很多不同的行为和激活。它可能是我们进行的分析师简报，然后渗透到这种互动中。它可能是一系列简短的内容，但这取决于

在那个点上，那个角色正在寻求什么，这推动了这种参与。因此，设计思维不太关注内容构思，更多地关注客户在那一刻的思维过程。我真的这么说。如果你了解人们的感觉，按阶段、他们的担忧将他们分解，在每个阶段进行同理心地图绘制，

内容、渠道，它们自己就写出来了。所以当你问大赌注时，我讨厌我没有明确的答案，但这真的取决于它在哪里。它几乎更精确。它是一把手术刀，而不是一把散弹枪，试图击中一切。而这把手术刀可以有上千种不同的外观。因此，我们必须是一个非常灵活的团队，并且我们与优秀的代理机构和内部团队合作，以便快速部署事物。是的。

我想问这个问题，因为它确实感觉像在一周、两周、六个月内，所有这些事情都在变化。所以你们正在制定的计划，你们多久会重新评估一次？也许是你们正在制作的内容类型，你们正在定位的平台，甚至像

你向我描述的这个过程，比如这个人有这个问题，然后他们想以这种方式解决它，你们多久会重新做一次并刷新一次？每两到三个月，好吧，几乎就像游击风格一样，我的意思是，它是敏捷的，它是敏捷营销，它是游击风格的营销，从某种意义上说，如果我们花六个月的时间将某样东西推向市场，那么当它进入市场时，它将变得无关紧要，当然，我的意思是，这是一个我们面临的持续挑战，所以

你知道，如果我们提前做好工作以提高相关性，然后我们能够快速转向一些不精确的 MVP，90% 的方式，而不是经过精确内容的内容，经过

25 个审批层和 84 个消息传递文档、Docker 视觉效果，然后最终落在上面，你知道，V7_V3_final.PDF，对吧？无论是什么。我的意思是，你笑了，因为我们都经历过并见过这个文件。我的桌面上现在有三个这样的文件，对吧？像改变这种行为一样，说，好吧，法律清晰，品牌清晰。让我们不要抛出那些会让我们陷入困境的东西，但法律清晰，品牌清晰。

在市场上发布的信息已经进行了一些同理心地图绘制，并且具有相关性，如果它在那里停留三个月，比四个月后发布的东西要好得多，而且一切都变了。你一直在追赶。所以对我们来说，你知道，这就是敏捷发挥作用的地方。我们以一种方式处理我们的营销

类似于敏捷产品管理团队的做法。我们有一个产品，我们的产品是与特定用例相关的旅程。我们的版本，我们称之为浪潮，但它们是版本浪潮。而这波浪潮将包含设计思维、内容元素，然后是内容制作，然后是发布。所以我们不是……

我们不会将这些发送给不同的团队。这是一个产品的受控发布。我们将查看现有的接触点策略或现有的客户旅程。我们将分析发生了哪些变化，然后快速转向我们需要根据修订后的设计思维或同理心地图绘制进行哪些调整。情绪是否发生了变化？

在市场上？如果是这样，我们需要在旅程中的这些点上进行哪些调整？这比制定一个为期六个月的计划要快得多，在这个计划中，我有这些主要主题，然后你去做战略工作，你去做内容，你知道，混合工作，你去做制作，然后我们基本上是六到八个月后。是的。如果不是更长的话。

或者你已经放弃了它，这种情况经常发生。就像你经历一样，你经历了战略阶段，你经历了构思阶段，你开始计划，你开始构建，然后它不再相关了。然后我们回到哪里？如果你的内容营销，你现在觉得你的全部价值都与生产某些东西联系在一起。你花了四个月半的时间来构建某些东西。它不再相关了。你认为他们会做什么？

他们会做什么？他们会发布它。哦，是的。他们会发布它。他们花了四个月半的时间来做这件事。他们是一个专注于内容营销的团队。你能做的最后一件事。我见过他们没有发布它。但是那些人，就像，我觉得他们的精力正在慢慢地……就像他们对公司的关心程度下降了。好吧，那是隐藏的风险。是的。是人员流失、倦怠和贡献。对于那些将他们的工作贡献视为个人深层价值驱动因素的人来说。嗯哼。

如果你现在花了四个月的时间做某事，然后你又不打算发布它，这是一件非常糟糕的事情。花这么多时间是非常困难的。尤其是创意工作。我的意思是，创意人员会在精力上与之紧密联系。所以，是的。是的。那么你会怎么做呢？把它放在上面。我们有过这样的情况，人们完成了事情，就像，你会怎么做？把它放在资源页面上？它是第 17 个链接。这很痛苦。这很痛苦。这很痛苦。所以改变整个精神，远离

内容是参与的领导者是领导者改变了整个

团队感知他们正在做什么以及他们如何衡量他们在日常工作中取得的成功的方式。你认为你的团队比你接手之前更喜欢这个过程吗？我不知道。团队是否会对此给出诚实的反馈？不，我喜欢我的团队，我认为他们因此而更快乐。我会告诉你，当你从特定优惠级别的内容转向关注参与时

针对客户的用例、结果或问题，另一个好处是它变化的频率较低。你解决它的方法可能比问题本身变化得更快。因此，如果你与某人谈论解决他们的问题，它首先具有更长的保质期。因此，除了从客户体验的角度满足某人的情感需求外，满足某人的情感需求，

并专注于他们的感受以及驱动内容的方式意味着你的相关性具有更长的保质期，并且你不会像专注于大量内容并继续前进时那样快速变化。你花更多时间思考它，它更相关。如果发生轻微变化，它仍然比你之前抛出 100 件其他作品更相关。因此，总的来说，磨损更少。变化更少，对吧？你速度更快。变化更少。

你不会那么筋疲力尽，因为你没有做那么多像勾选框一样的内容。你还在工作。你没有不工作。你只是你花更多时间关心人们。而这我不知道，对大多数人来说，这比花时间修改可能永远不会面世的东西更有意义。

谈谈你对同理心的热情从何而来。我不知道。我认为，当我做一些能让别人感觉更好或帮助解决问题的事情时，我会在工作和生活中更快乐。所以对我来说，这不像是一个为了迎合市场而做出的战术性决定。这是因为，如果我要花一周40个小时做事情，我宁愿花一周40个小时。

努力帮助人们。是的。我的意思是，我们并没有治愈癌症，但我们正在解决那些让人感到恐惧的问题。是的，这感觉很好。我的意思是，对我来说，这感觉很好。所以我认为，我认为帮助是一种自然的倾向。我认为，如果你能利用这一点并以此获得成功和影响力，那么一切都会变得更容易一些。工作、个人生活，生活的各个方面。

现在当你考虑团队建设时，我相信你在过去几年中经历了很多招聘流程等等。而且我相信，随着人工智能越来越重要，你正在寻找的东西也发生了很大的变化。或者也许没有。那么，当你组建团队，特别是当你引进新人时，你都在寻找什么呢？这是一张破唱片，对吧？我倾向于契合。

和同理心和动力。氛围。我倾向于氛围。我的意思是，血统、背景、经验，这些都很重要。确实如此。但是你可以教技能。你可以教机制。坦白说，尤其是在营销方面，以及在整个客户体验链中，重要的东西经常变化。所以，当事情无论如何都会改变时，一些具体的经验到底有什么用呢？所以，什么更重要，我发现什么更能推动成功，那就是他们如何融入团队？他们是怎么想的？所以当我面试他们的时候，我会给他们一些挑战，比如你对这件事有什么感觉？你怎么看待这件事？你认为客户会怎么看待这件事？因为我更感兴趣的是他们如何设身处地为他人着想，

而不是他们认为正确的答案是什么。如果有人在面试前有两个小时的时间可以投入到某件事上，我宁愿他们不去Gartner和Forrester以及其他集团和IDC查找细节。我们可以做到。我宁愿他们尝试将自己置于客户或我给他们的提示中的任何人的位置，因为我们有时会做项目。而且

想想他们在想什么。如果有人能向我证明他们愿意并且能够超越他们自己对事物的理解，这通常是一个非常强烈的成功指标。太棒了。是的。你有没有一个例子，一个你会在面试中问别人的问题或痛点？比如，你知道，你对这件事有什么感觉？或者你给他们一个

一个客户的痛点，并让他们为你说明一下？是的。我的意思是，一个很好的例子是，我们会解决一个客户的问题。我的意思是，我们在问题上仍然必须务实，对吧？我们是一家科技公司。所以，如果你有一个使用旧技术的、未设置用于AI用例的数据中心。而这正是我们目前正在推动的主要用例之一。我会问面试者，嘿，

你会如何考虑与客户互动以解决并推动这个问题？我会给他们一些限制条件。我会说，按参与者、他们的想法以及你那时会做什么来分解它。通常我会让他们花5到10分钟来思考这个问题。所以我想做的不是看，坦白说，

嘿，我会这么做。我的意思是，听着，我不会因为他们以内容为首而把某人赶出房间，但如果他们以内容为首，那么我知道他们就是这样想的。所以，作为领导者，我面临的挑战是，好吧，我必须让他们放弃这种认为内容是领导地位的想法。这并不意味着他们不能做到。只是，这就是他们被训练来思考这些事情的方式，而不是我将在什么时间点参与的方式。我们对代理机构也做同样的事情。当我与创意机构接触时，

我用同样的用例和问题来挑战他们，就像我面试某人一样。我说，你们会如何处理这个问题？我会告诉你，95%——我一直使用百分比。这些不是真实的。这些百分比没有脚注，但我接触过的95%的机构会拿出一个内容菜单，他们可以帮助你构建。就像，我们会做这个，我们会做那个，我们会做这个，我们会做那个。就像这里有24种策略和我们将要做的内容。我说，

你并没有考虑人们在这个时候的想法。我更少——哪个词合适？我更不能接受一个这样回应的机构，因为我雇佣他们是让他们有产出。你不想不得不教他们一些东西。不。事实上，我所做的代理机构选择很大程度上依赖于这一点，那就是我不想每周花20个小时

指导代理机构如何看待这个问题。我宁愿见面，而且确实有一些机构能够以更具同理心的方式做到这一点，并考虑这个问题。所以对我来说，这更简单。我不必花时间让他们加入。我正在面试的团队成员则不同，因为这其中还有很多其他的事情。招聘人员是一种软科学，有点像艺术。有一些事情你可以做来淘汰一些人，但我对那些

我认为不会很合适的人取得了成功。我对那些我认为很合适的人却经历了糟糕的时刻。所以它不是，它是一门不精确的科学。我正在让大家加入。

关心他们并帮助他们进步对员工来说比对您聘用的代理机构更容易。对不起，我知道你问了这个问题，但是——不，是的。你是否发现这通常会让别人感到困惑？什么？候选人经常会被难倒，他们需要摆脱一些更注重行动的思维模式吗？好吧，设身处地为他们想想。如果我说

我的意思是，我也不是说，这不是一个测试，对吧？我会回去说，嘿，想想人。就像，我会在提示中帮助他们。我不希望他们有这个自然的答案。我认为，除了极少数例外，任何房间里的任何人都可以被告知要考虑这会让你感觉如何以及这会让他们感觉如何，他们能够做到这一点。嗯哼。

只是让他们这样做，并让他们真正花时间去思考。这与我的团队没有什么不同。为他们腾出时间，让他们思考这个问题，把它作为流程的一部分，把它作为我们正在做的这个版本周期中的第一个冲刺的第一部分。无论你想称之为时间盒还是什么，给他们空间去做这件事，对面试者、代理机构或为我工作的人来说没有什么不同。

你必须投入时间来构建它，把它融入你每天的工作中。是的。

你会说这是你角色中最大的挑战之一吗？比如帮助人们忘掉一些事情？不，我认为人们想要这样做。这实际上是比较容易的事情之一。给他们许可，并说，想想人们的感受，关心事情是如此自然的人性。是的，这是与生俱来的。是的，他们想这样做。所以这不是问题。这是领导力问题。这是，嘿，这将产生结果，因为我关注数字，数字等于产出等于。这是摆脱领导层的这种想法，并获得空间。所以对我来说，坦白说，通常是向上管理更困难。这与其说是那些实际上是我要求去做这项工作并以这种方式思考事情的人，他们愿意并且能够做到这一点。

好的。我的意思是，让我们举一个真实的例子。哪件事更容易做？告诉我你认为那个人感觉如何，并帮助我验证它，然后去和他们谈谈。或者，比如给我一个非常，你知道，能够推动这项业务收入的、具有影响力的内容，这就是提出的问题。就像，我不，我的意思是，我有点知道，但让我们开始思考一下。而且思考人们的感受和思考事情要容易得多

感觉和思考事情。我们最近与一位女士交谈，她说情绪应该属于董事会。我想知道你对此有何感想。我们在创意领域工作，所以我们一直在讲述故事并思考情绪。但我确实想知道，对于这些大型公司来说，这是否是你必须重置和刷新它们并提醒它们的事情，比如，不，这些人是我们销售的对象，我们必须考虑这一点，并鼓励他们与他们的情感中心互动。

我认为你需要用逻辑来支持它，因为大多数人认为，我的意思是，每个人都认为他们做出了合乎逻辑、理性的决定，尤其是在高管层和董事会中。而你必须做的是阐明，嘿，实际上，我们做出的情感决定，通过满足人们的情感和同理心的需求，我们正在产生这种影响。所以它与其说是说，嘿，在这些地方要情绪化，不如说是

如果我们忽略它，我们将错过实际上推动它前进的主要机会，并向他们展示，“看，这不是一个新概念。”我在学校的时候，我们正在回顾案例研究，讨论以情感的方式与人们互动。只是人们

建立了这样一个想法，即情绪不能，情绪和同理心不能与进步联系起来。它根本没有任何根据。这没有任何基础。就像这种瓦肯式的星际迷航，这种瓦肯式的诉求，即没有情绪是公司成功的最高境界，是

过去25年来企业环境中最大的骗局之一。我认为我们看到了一些转向，好吧，直到最近，但我们看到了一些转向同理心。所以是的，对于董事会，对于高管层，我会将同理心放在能够为公司创造影响力的位置上。然后我会充满激情地捍卫

为什么是这样，因为它不仅仅是关于它有良好的影响。这是一个机会成本问题。这将比采用旧式的接触方法更好。我正在比较这两者，我将赌注押在更有同理心的课程上，同理心较少的

批量方法，而不是参与度较低，因为我认为参与度更高，但批量方法较少。那么你关注哪些指标呢？因为你刚才谈到，当你进入董事会时，我需要一些逻辑。我需要支持这些说法。你在关注什么，你扔掉了什么？就像，我实际上并不关心其他一些人过于依赖的指标。我们不能扔掉任何东西，因为它仍然是一家大公司，人们想看到某些东西。所以你必须拥有它，但我已经降低了优先级。我认为这是最好的表达方式。我已经降低了消费指标的优先级。所以

页面浏览量、打开率、点击率等。我们用它来进行A/B测试。我们用它来衡量共鸣。这个信息是否引起共鸣？我们仍然会关注这一点。但是我们至少简化了我的团队记分卡，使其更关注渠道和预订以及销售周期看起来像什么，并专注于该组件。我们遇到的另一个挑战是，我的意思是，你之前问了一个问题，关于什么

当你进入你所追求的策略和内容组合时。好吧，因为我们行动迅速，这在每个季度都可能大相径庭。因此，衡量某些事情的纯粹操作是，好吧，本季度，我们将进行高接触圆桌会议，并邀请某些账户参加，你知道，参与对话。下个季度我们将做，你知道，

Reddit程序化广告。而且变化如此频繁，以至于没有设定衡量标准。这是我们降低优先级的另一个原因，因为我不希望KPI决定我们采取的行动。因为那样你只想逐个季度增加这个数字。如果你的报告工具基于页面浏览量、电子邮件打开率、点击率、分享和点赞，以及

你正在影响行为。是的。所以你必须非常小心你所衡量的东西，你不会强迫行为。这与创建不同，我的意思是，我和领导层经常争论这个问题，你知道，我们关注客户故事的指标，以及，

我不希望是客户故事的数量。某种参与，也许某种，这很难衡量。客户故事是可以衡量的，但有一些消费指标。我宁愿关注参与度，或者也许出去进行信息测试，看看你是否能从信息测试中得到某种回应。但要远离生产数量，因为它会100%地驱动这种行为。是的。是的。

我想知道你是否愿意举一个具体的例子，比如，你已经带我们了解了一些思考过程，你知道，某某将以这种方式参与。那会在Reddit上。客户故事在这种情况下是相关的。我认为就像一个具体的例子，比如，好吧，我们以前是这样做的，或者也许你不想谈论我们以前是这样做的，但如果你能描绘这样的画面，比如，这是我们最近实施的东西。是的。我认为对我来说最贴切的一个

是我们是一家服务型组织。这正是我们的收入驱动因素，服务组件。因此，对我们所做的事情提供专业的支持服务。当我接手团队时，我们专注于我们的明确报价，并围绕这些报价进行大量内容的市场营销，这很好。这是一种很好的方法。这是一种内容营销方法。当我与团队坐下来说，嘿，它是，

我们追求的人格是什么？这是否解决了他们的问题？我们在谈论什么？这就是我开始的地方。是的。提问者。我开始分解我挑战了我们正在做的事情，以展示影响。我们在渠道和预订方面没有真正的衡量标准。我们对渠道和预订的影响很小，但我们却发布了很多明确的内容报价。所以我实际上经历了。

这是一个6到12个月的过程，这回到了再培训问题。老实说，这回到了改变行为的问题，但我们经历了6到12个月，把它关闭了。

是否有影响变化？对……没有太大的影响变化——所以你只是停止了六个月看看会发生什么。好吧，我每周有40个小时的时间来自某人。那么我会让他们继续做一些事情，还是我会致力于改变？我们致力于改变。这导致了关闭。一些观众，一些参与，没关系，但我们没有为此付出任何新的努力。

我们立即转向了我一直在谈论的这种模式，这种同理心映射，参与客户旅程以了解他们的现状。这导致了我们今天所拥有的东西，大约18个月后，这是一种方法，我们有客户旅程。我们已经深入到销售赋能，并创建了在某个时间点针对某个角色产生影响的内容，因为我们认为他们在那个时间点需要这些内容，因为我们做了映射。所以我们有

我们有电子邮件培养。我们有网络。我们有有机社交。但是基调、语气、我们谈论的内容已经完全改变了。这不仅仅是这种以报价为中心的快速供给。我有我的专栏。我们已经做到了。我们已经把它发布出去了。我们正在衡量渠道和预订，并且已经看到了增长，因为我们更相关了，对吧？就像整个事情都排好了，我不会给出数字，但我们已经看到了增长。

5倍、6倍的增长，以及我们由此产生的影响。这是基于从以下几点开始的：他们关心吗？什么重要？我们是否以正确的方式交谈？所以这对团队来说真的很可怕。老实说，这对团队来说真的很可怕，因为他们一直——对你来说可怕吗？我不知道。我有点喜欢冒险。所以，我的意思是，我必须为我的团队着想

这就是我用我自己的同理心对待我的团队的地方，并说，伙计们，我们有保障。我相信这一点。我致力于此。我会顶层覆盖。我会和领导层谈谈我们的变化将会是什么。但这是正确的事情，我们需要以这种方式参与。所以这让他们有了一些信心，如果我们不是——我的意思是，有一段时间，三到四个月，我们没有任何新的事情发生。

就像没有任何新的事情发生。哇。这就是我们参与方式的整体行为转变。现在我认为我们只是在不断前进，对吧？从生产的角度来看，我们正在做的事情，不是内容的生产，而是这些与结果相关的版本的生产，对我们客户旅程的同理心调整，这些调整正在推动，你知道，业务的参与度，并找到这种影响。

我喜欢这一切的是，你分享了你的理念和你正在实施的分步过程，但你也有结果。这不仅仅是理论上可行，你已经看到了结果。你已经向领导层报告了。你得到了团队的支持。这真的很酷。你在这期间也分享的一件事是，你一直在跨团队工作。

对吧？所以销售赋能、营销和销售，就像每个人都走到一起。那是什么样的？因为这不容易。我觉得营销销售冲突已经持续了很长时间了。那么，从所有这些不同的团队那里获得支持的过程是什么样的呢？好吧，想想我们现在正在做什么。我们正在更多地关注客户关心的问题。我们会更多地向销售人员征求意见。我的意思是，坦白地说，这不仅仅是说他们需要什么。如果我查看客户旅程，整个生命周期，

就像我之前提到的，从完整的营销渠道到销售参与，而不是仅仅假装我们知道，然后将接力棒交给销售，这里的信息，我们正在做的事情如何直接与接力棒以及销售正在进行的参与联系起来？我们有时会帮助制作顶级内容，有时是补充内容，有时是全部内容，销售赋能辅助材料，

对于我们构建的这些用例、这些旅程。销售人员喜欢这个，对吧？我不想用17件不同的事情和内容来攻击他们，然后给他们一份摘要，说，这是我们发布的400件事。这是噪音。祝你好运。你会发现什么与你的客户相关？我说我们做了七件事。

围绕这个主题。我们继续和你讨论从那部分开始的交接会是什么样的。所以在我看来，这确实减少了与其他机构的摩擦。现在，在组织内部，真正的挑战是

走这条线，因为我不拥有销售赋能。我不拥有我们的客户成功运动和我们的采用运动。我不拥有我们的续约运动以及来自那方面的参与。我不拥有思科内部的其他产品营销团队和其他正在进行传统营销的团队。我们必须始终将这些结合在一起。所以挑战在于，

我们正在介入以连接、帮助映射这种体验的样子，给出我们认为它应该以某种方式进行的思考，与其他团队合作，看看他们在做什么以取得成功。这关乎顶级成功。

附加调整或附加组件、内容、赋能工具包，无论哪个团队需要什么。如果你去另一个团队，比如销售赋能团队，他们比任何人都更了解他们的受众。他们比任何人都更了解他们的销售人员。所以他们知道他们在寻找什么。所以如果我来到他们面前说，这是我们根据客户真正关心的内容构建的内容，你们有什么正在进行的事情？

对于这个主题？我们可以提供什么来传递我们试图建立的信息和我们试图在前期建立的价值，然后增强和改变？这就是我们介入的地方，我们不是试图改变他们的整个流程。我们试图说，我们可以告知吗？我们做了很多工作。我们有专业知识。我们有信息测试。我们与产品接近。所以我们与我们正在推向市场的各种产品的路线图接近。我们如何利用我们所做的所有这些工作来帮助你

将我们的专业知识与你们的专业知识结合起来，创造一两件能够创造势头的事情。然后我们衡量一下。所以你不会对他们发号施令。这是我们的东西。用它们。你为什么不用它们？你就像，我在支持你。我在。我试图支持你们已经在做的事情。这里有一些我们可能拥有的信息，可以帮助支持你们设定的目标。

所以它就像在内部也加入了同理心层。是的。是的。每一次互动都是同理心的。我认为这是我想围绕客户体验主题重点强调的一点。它必须是完整的客户生命周期。

你怎么会有客户体验，而不考虑整个生命周期，包括他们在到达销售点之前？人们经常从销售开始，从交易结束开始考虑。这简直是一团糟。体验早在之前就开始了。他们对你的品牌有既定的观念。他们有一些经验。他们看到超级碗广告或看到户外广告的人。我们在希思罗机场T5有一个大型广告。你看到那个，就像有一些曝光……

对我们的品牌，我们试图表达的是我们的价值。你到底如何建立一个客户体验实践，它不是营销、销售、销售赋能、成功、续约、采用和续约的组合？你必须将它们连接起来。所以从表面上看，这对于人们来说并不难理解。而且

并说，哦，这说得通。他们通常会说这说得通。更难的是，那么这种关系是什么样的呢？正如你所说，不是发号施令，而是走进来，说，我在这个领域有一些专业知识。你在那个领域有专业知识。我们如何开始将这些东西融合在一起？这对我来说太有趣了，这个想法认为体验不是从他们第一次看到标志开始的，就像这怎么是新闻？因为我的意思是，就像在我们个人互动中一样，就像，

我第一次见到你，我只有10秒钟的时间来决定我是否喜欢你。就像有一个声誉带，对吧？是的。公司也是一样的。是的。所以它发生在他们第一次看到你的标志的那一刻，无论在哪里。所以每次我听到从销售开始的时候都觉得很有趣。不，体验从那一刻开始。是的。我认为营销是目前与客户体验最脱节的部分。就像我会挑剔营销人员而不是房子的另一边，对吧？嗯哼。

如果你去问一个营销人员，为什么销售赋能存在？他们会给你一个顶级的答案，比如，好吧，他们赋能销售。他们帮助自己。我的意思是，这是一种答案，对吧？他们帮助你销售。很好的定义。但是他们有没有花时间坐下来思考他们试图做什么？好吧，为什么销售人员关心？好吧，他们像其他人一样试图养家糊口。他们试图赚更多的钱。他们试图在工作中取得成功。所以

同样，强迫我的团队尽可能地超时来思考其他团队正在做什么，这意味着他们将参加销售赋能会议、采用会议、成功会议。对他们试图完成的事情有一些了解，并能够对该团队产生同理心，这使得参与变得更加简单。没有什么不同。我们要求人们始终如一地通过这种体验来做人。所以它需要双向进行。

售后需要进入营销。营销需要进入售后方面，并取得渐进式进展，尤其是在公司越大，进展越慢的情况下。没关系。但是渐进式进展才是关键。

从客户的角度来看，每当你在公司的某个地方拥有这种伟大的体验，但它却没有延续下去时，这真的很尴尬和奇怪。就像销售很棒，但现在客户成功很糟糕。我们为什么不能一直延续这个信息？让我们更表面化一点。你并不总是拥有相同的处理方式，相同的创意处理方式。

你在漏斗顶部和思想领导力方面有一种这样的宏伟愿景。你有一些很棒的现成BDM工具包或一目了然的东西，但它有特定的格式和风格。突然你有了这个随机的PowerPoint工具包和销售，就像你有了这种脱节的逐步体验。我不是在谈论我们，我们做得不错，因为我们有严格的品牌控制。但是

再说一次，这又回到了这样一个观点：如果你有成千上万的事情在外面进行，你会面临品牌风险，因为你会有成千上万种不同的方式去做事情。我见过很多在整个生命周期中拼凑起来的东西，就像如果我们只花一点时间把我们的步骤整理好，你所说的客户体验就会好得多，即使感觉一样。谈话要点可能相差五个词或十个词，这取决于谁在说话，或者略有不同。但是

如果你和我们公司的任何人交谈，并且你知道你正在和我们公司的人交谈，并且你认同我们试图从关系关系的角度、价值的角度和产品角度向你推销的东西，那么你就减少了需要克服的障碍。我想，你看奇幻小说吗？我看。好的。所以我把它想象成奇幻小说作家，布兰登·桑德森喜欢谈论你，就像布兰登·桑德森。好的。是的。

他在YouTube上做精彩的、长达数小时的讲座，你绝对应该去看。我没有看过。如果你没有看过，它们可以在YouTube上免费观看。但他谈到如何能够在不看到谁在说话的情况下阅读人物的声音。你会确切地知道是谁在说话，因为语气、说话方式、谈论的事情都非常独特。我认为品牌也是如此，无论公司里谁在说话，都应该有一个如此独特的声音，让我能够分辨出那是思科。是的。语气，呃，

创意处理、颜色、字体、你定位事物的位置、你的锁扣是什么样的，所有这些。但语气是可能比应该的更被忽视的一个方面。你绝对说得对，对吧？我的意思是，我一直关注苹果，因为他们拥有如此强大的品牌，但你知道当你看到苹果时。我有点知道我什么时候看到IBM，因为我年纪大了点。所以我看到IBM，我看到字体，我想，哦，是IBM。我知道他们在做什么。有一些事情，

然后它让你强化品牌。它让你强化，它甚至不是在强化品牌。你的品牌是什么？它是你作为一家公司天生被感知到的样子。这意味着你不需要克服这种认知。所以，如果你有一个强大的品牌，它能带来信任或同理心，看看西南航空公司30年来，他们现在正在改变这一点，但看看西南航空公司30、40年来，他们就像一个充满爱心和热情的品牌，对吧？你认识他们。而且

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新奇的、疯狂的概念。只是放慢速度，每天思考一下。正如吉姆·柯林斯所说，慢下来才能加快速度。这让我很受打击。我有时会对我的团队使用这句话。我想当我这么说的时候，他们会翻白眼，但这是真的。我经常听到这个。我们没有时间计划。这和以前一样。就像，好吧，你只是漫无目的地闲逛。是的，没错。你很忙，但是

忙什么，对吧？比如花一点时间想想你投入的前期三小时将如何影响该项目的长期整体效益。是的。正如你解释的那样，前期投入的精力基本上抵消了你最终必须投入的精力，因为它已经大致概述了你需要做什么，你需要采取什么行动。旧的循环是什么，旧的，孩子推迟了，我不知道你放在哪里，比如，你可以给一个棒棒糖

现在四岁的孩子，但你可以给他们五个。这是棉花糖测试。是棉花糖吗？是的。所以他们带了一群孩子，在他们面前放了一块棉花糖，他们说，你现在可以吃这一个。或者如果你等一段时间，你可以吃两个。好吧，我们成年人在这方面并没有更好，只是在不同的环境下。就像，好吧，你现在可以发布你的博客，或者我们可以花三个小时，然后你就可以，你知道，也许它不是博客，而是另外两件半事情，但你必须放慢速度才能做到。这是同一个概念。这就是认同，就像，

从长远来看，你会获得更多收益，无论是影响、快乐还是其他任何东西，只要放慢速度，思考一下，真正思考一下

什么会产生影响？人们关心什么？我希望客户体验不会像现在这样被定义得如此明确。就像TSIA是一个组织。就像我说的，一开始的忠诚度计划现在已经过度转向非常具体的呼叫中心、聊天机器人、等待时间和忠诚度卡等等。我说，

它失去了意义。它在某些方面已经被定义得如此明确，以至于它开始失去意义。所以对我来说，作为一个营销人员，传统上人们并不完全认为是客户体验的一部分，正在重新连接它。这就是为什么我在那个体验中。思科认为客户体验就是完整的客户体验。不仅仅是营销。好的。它是

营销和购买。现在你正在使用你的产品。现在你知道产品应该做什么了。你真的实现了吗？这就是为什么客户成功机制是其中一部分。因此，作为一家公司，我们试图重新扩展这个定义，从更广泛的角度来思考它，这使得很多人不明白为什么我在做营销和客户体验。他们并不总是理解这个组成部分。所以我想谈论的主要事情是

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