14. Be Better At Work: How to Communicate Better With Coworkers and Employees
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嗨，我是马特。我邀请您了解斯坦福大学继续教育学院。20多年来，我一直在这个项目中任教。无论您身在世界何处，都可以发现各种各样的在线和线下课程。课程涵盖从基本商业技能到人工智能的迷人世界的一切。今年秋季，加入我的“工作与生活沟通要点”课程，这是一门旨在提升和磨练您在各种情况下沟通技巧的新课程。

每周，客座演讲者将与我一起进行互动讲座和问答环节，主题包括劝说、讲故事、非语言表达和声誉管理。课程将于9月24日开始，现已开放注册。更多信息请访问continuingstudies.stanford.edu。好吧，让我们说实话吧。当您日历上的会议被取消时，您感觉如何，我的意思是真正的感觉如何？

您可能会露出灿烂的笑容？给自己一个空中击掌？如果您像我们大多数人一样，在工作中重新获得一些空闲时间会带来快乐和解脱感。然而，我们都知道我们所做的许多工作都需要并受益于与他人的协调与合作。我们如何在最大限度地发挥与他人合作的好处，同时避免经常随之而来的摩擦和挑战呢？欢迎收听《快速思考，巧妙表达》播客。

今天，我很高兴能邀请到鲍勃·萨顿加入我们，他同时是斯坦福大学工程学院管理科学与工程学教授，也是GSB组织行为学名誉教授。他的研究和实践重点是如何改进我们的工作方式。他是许多书籍的作者，包括《扩展卓越》、《在不满足于现状的情况下获得更多》和《禁止混蛋规则》。欢迎，鲍勃。

很高兴来到这里。你知道，我们是在安全的社交距离下录制这段节目的，所以我知道你看不到我脸上的笑容，但是有一段时间以来，我一直渴望在播客上和你聊天，因为我真的很喜欢我们之前的谈话。我也是。他们很有趣。

让我们直接进入正题。在您的工作和合作中，您提到了摩擦。您指的是什么，沟通或沟通的缺乏如何导致摩擦？哇，这是一个很好的问题。所以摩擦问题，基本上，我和我的朋友、合著者哈吉·拉奥，我们只是对这样一个概念感兴趣，我们认识的、与之合作的许多组织，

基本上会使正确的事情难以做到，而错误的事情却很容易做到。哦，不。这是经典的事情。我相信你的听众一定感同身受。我不太明白为什么我认识的一些组织让我很难完成工作。

报销25美元，我甚至懒得报销，我只是自己付钱，这只是最基本的层面。对于我们作为客户而言，当我们在组织中经历一段旅程时，它比需要的要困难得多。对于沟通而言，在我看来，领导者工作的一大部分是明确人们应该关注的地方以及不应该关注的地方。

以及不应该关注的地方。我立刻想到一个人，一位我曾经非常了解的、最有效的首席执行官之一是A.G.莱夫利，他曾两次担任宝洁公司的首席执行官。他意识到的一件事是，关于人们需要关注的地方，会有更少的困惑。正如他所说，我做了两件事。我把事情简化得像芝麻街一样简单，然后一遍又一遍地重复它，直到完成。

所以对我来说，这是高级管理人员面临的摩擦挑战的一部分，就是要让人们理解他们应该关注的地方，以及不应该关注的地方，他们现在应该做什么，以后应该做什么，或者根本不应该做什么。这只是一个沟通如何导致摩擦的例子。

我明白了。所以关键是要保持清晰、简洁和简单，以及重复。因此，与他人合作、联系和协调在工作中绝对是必不可少的。然而，与他人、我们的同事、我们的老板、我们的下属一起工作，可能会非常令人筋疲力尽和沮丧。

我们如何在最大限度地发挥与他人合作的好处，同时避免一些缺点呢？当我想到合作问题时，有两件事浮现在我的脑海中，我认为人们真的需要关注这两件事。首先，杰斯，这个概念是在你的团队中，看看这样一个概念，即经常有一些人只是在旁边观看，从未被要求参与，他们被排斥或不被认为是相关的。

然后有些人遭受合作超负荷。有各种各样的证据，包括来自我在东海岸的研究员罗布·克罗斯的证据，表明基本上，在许多团队中，有3%到5%的人会完成35%的工作。哦，哇。如果你是那些疲惫不堪的人……

好吧，请看看你是否能让人们来帮助你。如果你正在考虑你小组中那个你总是问每一个问题的人，也许你应该尝试更多地帮助他们。这些人是必不可少的。他们筋疲力尽。他们精疲力竭。他们辞职了。他们变得愤世嫉俗。所以第一个是看看谁做了什么的不均衡分配。第二件事，如果你看看我们这些研究组织系统的人，

而且我知道你也是，马特，我会寻找任何有交接的地方，因为当人与人之间、部门与部门之间有交接时，那就是冲突、误解发生的地方。作为一名领导者，你的工作是让每个人，例如，在每个部门和每个班次中

了解作为交接情况下的给予者和接收者是什么感觉。所以我想交接和合作超负荷是我会首先考虑的，但不幸的是，我们不会在这个简短的播客中解决这个问题。

是的。你知道，思考这些转变发生在哪里至关重要。在这个播客中，我们谈论了很多关于转变的话题，个体沟通中的转变，个体在沟通互动中的转变。而你现在补充的是，鲍勃，这是组织和职能之间的转变。你真的必须考虑我要传递什么？我该如何以清晰简洁的方式做到这一点？我该如何确保信息被接收并

这真的很重要。我很感激这一点。而且了解所有行动和工作都在哪里进行也有帮助。我认为这很棒。显然，由于COVID-19，工作发生了巨大的变化。您认为最大的挑战是什么，企业领导者如何应对这些挑战？

真正让我印象深刻的一件事是，由于我们许多人都转向在家工作，我们开始意识到我们更加完整。我们正在带来，从字面上看，我们正在将更完整的自己带到工作中。这对人们在难以工作的环境中承受的更大压力来说既是挑战，

也是一个机会，让我们能够为拥有完整生活的人设计我们的组织。这是真正让我印象深刻的关于组织设计的一件事。这是一件好事。

然后还有一件坏事，这很有趣，我们之前谈到了合作超负荷。我看到的一件事，我正在与许多组织合作，我认为我甚至可能在斯坦福大学也看到了这一点，总的来说，发生的事情是，我认识的许多公司都在快速发展。我正在合作的许多科技公司都在快速发展。

发展得非常快，部分原因是由于在线内容，人们没有机会进行非正式的闲聊，下班后聚在一起偶然相遇，所以你最终会有一小群决策者快速行动，他们没有从那些在旁边观看、没有正式参与对话的人那里获得足够的意见，这听起来像是灾难的秘诀

是的，这是一种快速行动的秘诀，如果你愿意的话，是一种组织债务，你认为每个人都同意，因为你每天在Zoom电话会议上与之交谈的七个人都同意，但几乎没有与其他任何人进行沟通。我在财富10强公司看到了这一点。他们现在发展得真快。聪明的首席执行官担心鸡会飞回窝里。是的。

我想把我们的注意力转向会议，你和我之前就会议进行过一些互动。你知道，我们可以通过会议来协调我们的工作，大多数人报告说他们的大多数会议都不是很有用或富有成效的。你和我一段时间前花了一些时间讨论如何改进会议。你想分享一下我们讨论过的一些想法吗？

有很多不同的想法。一个是我除了通常的会议规模等等之外，首先要寻找的是，当您是一位领导者并且参加会议时，我们使用三个指标。

我们在课堂上使用这个。我们甚至与初创公司首席执行官一起上了一门课，让我们的学生分析他们最糟糕的会议，并帮助他们改进。我们倾向于寻找的三个指标，这是我和哈吉·拉奥一起做的，只是纯粹的谈话时间。所以如果我们去见一位首席执行官，而他或她一直在说话，这是一个不好的迹象。第二件事是，我们查看他们所做的陈述比例与他们所提问题的数量。如果我要选择一个

模范首席执行官，你知道，在90年代，我曾经参加IDEO（一家著名的创新公司）的周一早会，该会议由大卫·凯利领导，他创立了IDEO，创立了斯坦福大学D学院，令人惊叹的人。他几乎获得了所有奖项。作为一名民族志学家，我会去那里，那将是一个小时的会议。大卫会在

整个小时中谈论六七分钟，他以自嘲的玩笑开头，也许会讲一个故事，房间里有60个人，他会四处走动，他会问25或30个人……问题，所以如果你看看这个标准，他可能在60分钟内谈了12分钟，他可能还会问30个问题，并做出10个陈述，然后可能会讲15个笑话来回应……人们会描述他们在周末做了什么

所以，如果你是一个老板，闭嘴多问问题。我实际上建议人们在他们的议程或会议邀请函中，实际上发送问题以在会议开始之前就启动它。这样人们就可以准备好参与并回答这些问题。我喜欢这个。你和我谈到的另一件事是心理安全感。我想知道你是否可以对此发表评论。所以如果人们感到安全，他们往往会感觉更好，更愿意在会议中做出贡献。不是吗？是的。

是的。这来自研究，哈佛商学院的研究员艾米·埃德蒙森。她已经研究了30年了。她有一本新书，《无所畏惧的组织》。基本上，艾米，现在谷歌也进行了大规模的调查，他们发现这是优秀团队的标志，那就是心理安全感。所以，如果你在一个人们害怕大声说话、害怕争论的环境中，那么你最终会得到，好吧，

参与的声音更少，你最终会犯更多错误，你还会让人们疏远，他们努力更少，甚至有证据表明，当人们不说话时，你最终会遇到可怕的灾难，比如航天飞机爆炸、更多的手术错误、更多药物治疗错误，所以

所以，作为一名领导者，你的工作是让它变得安全。我一直喜欢对老板说的一件事是，就像，你团队里谁最烦你？好的。而这些人，典型的解决方案反应是，不听他们的话，压制他们。好吧，如果最烦人的那个人也可能是最有用的那个人。所以这是一种询问他们的一种方式。这是

你如何处理你最烦人的同事，这可能是心理安全感有多少的一个标志。所以，鲍勃，我真正听到你说的是，作为一名主持会议的人，你真的需要花时间不仅关注内容和具体的议程，还要关注人们的感受和表现。很多人，他们只是太专注于任务，而没有关注所涉及人员的实际社会情感福祉。然而，这确实很重要。

是的，我想补充一点的是，你知道，我的许多座右铭之一是沉默并非金。沉默的人，其中一个优势，以及所有这些缺点，这些在线内容，但在Zoom内容中，当您可以看到每个人的脸时，您实际上可以看到谁没有说话。我开始在我的课堂上做的一件事，听起来你也是，我昨天才做，有三个学生没有说什么。

12个学生。所以我额外花了五分钟，分别给他们打电话。我说，你们每个人都没有说话。

真的很感激被点名，他们说了一些非常聪明的话，可能比我们其他人更聪明，因为他们一直在听。所以这个概念我认为好的领导者所做的是，他们让它变得安全，并鼓励那些说话较少的人也添加一些东西。我喜欢这个。我确实花了很多时间打电话给那些沉默的人。你是对的，在虚拟世界中，你可以比面对面时更容易看到这一点。

说到向远程工作和远程沟通的转变，除了打电话给沉默的人之外，您还能提供哪些最佳实践，以帮助我们不仅生存，而且在我们的Zoom、Skype、Teams、Hangouts、WebEx动物园中蓬勃发展？

好吧，我认为我们都在一起努力应对这场旅程。我想首先要做的，这是针对我们这些老师、高管，以及那些控制自己日历的人来说的，那就是

出于情感和认知的原因，我们必须控制自己的节奏，并鼓励人们控制彼此的节奏。这意味着会议必须更短。这意味着必须有休息时间。这意味着，设计学院的一些人对此非常酷，考虑只进行35%的音频会议，因为你会感到情绪上的疲惫。

通过看到你面前的人的脸。有很多证据表明，因为发生的事情是，你既更能意识到情绪，同时你的线索也更少。所以对我来说，关于节奏有一件事。哦，还有一件事，我在课堂上学到了这一点，也许我应该早点学到这一点，那就是任何人在六分钟以上说话，都太长了。

或七分钟。也许我现在正在犯这个错误。我话太多了。但这很有趣，因为我认为，因为我们有更多不完整的线索，所以它开始听起来像muah，muah，muah，muah比在现场会议中早几分钟。这些是一些浮现在我脑海中的事情。但很多事情只是关注情绪，并处理这样一个事实，即它在认知上和情感上都更令人筋疲力尽。

是的，只是为了回应你所说的一些事情，我了解到的研究表明，8到10分钟后，你真的需要改变一些东西，这样人们才能重新振作起来。所以这可能是换一个演讲者，问一个问题，播放一个视频，只是为了重新刺激人们。关于查看屏幕上的所有面孔，不仅查看其他人的面孔很费力，

但我们也更频繁地看到自己，而这种自我意识也会让人筋疲力尽。因此，我了解到的一些研究表明，在会议开始时，展示你的图像，确保人们面对面地连接。然后，如果你有幻灯片或演示文稿，请移除面孔，然后在实际进行互动时再回到面孔。这样你就可以给自己休息一下，

在会议中。我认为这也有帮助，但是仅仅因为线索更少，线索更少而产生的心理压力绝对是对人们的真正挑战。现在，鲍勃，你写过很多书，它们都非常有见地且有帮助。让我们假设你已被委托撰写关于有效团队合作和工作的权威规则手册。你的新书中的第一条规则是什么？

好吧，我会从我最畅销的书《行之有效的怪异想法》中窃取第一条规则。好的。《行之有效的怪异想法》是关于如何创建有创造力的团队和组织的。这条规则是找到一些快乐的人，让他们争吵。什么？所以，首先，当你组建一个团队时，我不确定快乐是否合适，但你需要信任。你需要心理安全感。好的。

但是有各种各样的证据表明，当人们在一个相互信任的氛围中争论时，他们更有可能带来不同的观点。他们更有可能产生最好的想法。我认为这里的人是这个标志或明星，是布拉德·伯德，斯坦福大学奥斯卡获奖导演。

来自皮克斯，《超人特工队》电影，例如，布拉德描述的方式，我们已经看到他了，我们有他的视频。当你和布拉德·伯德在一个团队中时，基本上你参与的是，如果你愿意的话，充满爱的冲突，正如他团队的一位成员所说，每天都是如此。这就是你所做的。你这样做是因为这就是你提出最佳解决方案的方式。布拉德会做出决定，因为他必须拍电影，但你必须要有建设性的冲突。

所以，我想这就是我会说的。找到一些快乐的人，让他们争吵。此外，与之相关的是，最好的团队知道何时争吵，如何争吵，以及何时停止争吵并执行决定，即使你不同意该决定。

我喜欢你的第一条规则是违反直觉的。你知道，我们大多数人都只想要快乐的人，这样我们就不会有冲突。但是如果人们感到安全，如果他们感到在分享他们不同的观点方面得到支持，我完全可以理解你如何能够从中学到更具创造性、更多样化的想法和行动。谢谢。是的。

所以，鲍勃，在我们结束之前，我喜欢问所有客人同样的三个问题。所以我希望你愿意回答我的三个问题。如果你要将你曾经收到的最佳沟通建议概括为一个五到七个词的演示文稿标题，那会是什么？自信，但并非完全确定。

而我之所以这么说，以及其他相关的谚语，这是来自智慧研究的，那就是要有强烈的观点，但要弱化持有这些观点。所以我喜欢人们在沟通时，当他们是领导者时，我们当然在COVID中看到了这一点，表达他们现在相信是正确的信心，并……

某种程度上激励我们所有人采取行动，同时也要承认他们自己和其他人，我们并不了解一切，他们总是乐于接受新的意见。所以对我来说，我不想要一个对所有事情都不自信的领导者，我也不想要一个，如果你愿意的话，有强烈观点，强烈持有观点，无论如何都不会更新的领导者。所以要么是强烈的观点，弱化持有，要么是自信但并非完全确定。这就是我会首先开始的。

自信与谦逊，并保持开放。非常酷。所以你提到了很多你合作过的领导者。我想知道，有没有一位特别的沟通者给你留下了深刻的印象，你钦佩他，为什么？

你之前问过我这个问题，我一直在考虑这个问题。我首先想到的是奥巴马总统。第二个是《纽约时报》专栏作家卡拉·斯威舍，她真的很有趣。但我最终选择的人实际上是我的老板之一，这有点令人惊讶。哦。

如果你问我在斯坦福大学的一些老板，他们会告诉你我不钦佩他们。但在与工程学院院长珍妮弗·惠特姆一起经历COVID危机时，她一直如此平易近人，如此人性化。回到这个自信但并非完全确定的东西。

她很有信心。她很善解人意。但与此同时，她会对我们说，我们正处于一个不断变化的环境中。我们不知道世界将会发生什么。我们不知道大学将会发生什么。所以让我们尽我们所能，继续前进。所以这是我每两周左右都会与之进行某种沟通的人。所以我实际上令人震惊地选择了我的老板。

我很震惊。我认识珍妮弗，她很棒。我只是很震惊你选择了你的老板。太棒了。珍妮弗很棒。我有机会看到她的工作，她非常善解人意，而且非常平易近人。是的。所以我们的三个问题中的最后一个问题是，在你看来，成功的沟通秘诀中首先包含的三种成分是什么？好吧，我会选择一个COVID的，那就是

尤其是在现在这个时期，许多艰难的决定正在被做出和执行，不仅仅是裁员，正如许多人正在做的那样，还包括关闭建筑物、开放和关闭等等。而且

其中一件事，并且有很多研究支持这一点，那就是当你领导人们度过艰难时期时，你的工作很大一部分是尽可能地给他们提供可预测性、理解和控制。

而这方面的标题可能是这样的，你做什么和你如何做之间是有区别的。所以让我们假设你必须裁员或减薪，因为情况有多么困难。但是让他们了解何时会发生，让他们了解为什么会发生，并让他们了解他们在实施决定的方式上拥有哪些控制权，对我来说，这是优秀领导者的标志。所以是预测、理解和控制。哇。

非常有帮助，我可以想象这将导致更大的成功，即使信息和沟通具有挑战性。是的。好吧，谢谢你，鲍勃。你当然没有让人失望。你帮助我们更好地工作、更有效地开会以及照顾自己和他人的想法非常有见地、有用，而且坦率地说，非常有趣。所以感谢你的时间，祝你一切顺利。谢谢，马特。

感谢您收听另一期《快速思考，巧妙表达》播客。由斯坦福大学商学院制作。更多信息和剧集，请访问gsb.stanford.edu或订阅您获取播客的任何地方的节目。

嗨，我是马特。在我们开始之前，我想让您了解斯坦福大学商学院为高级商业领导者提供的三个独特的行政教育项目。领导力执行项目、新兴首席财务官项目和董事联谊会项目是

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