The Secret Art of Micromanagement with Airbnb CEO Brian Chesky
44:06 Share

人们并非天生就是伟大的领导者。他们学习成为伟大的领导者。对于 Airbnb 的联合创始人 Brian Chesky 来说,学习永无止境。他必须从一个充满激情的、拥有绝妙想法的企业家转变为负责数千名员工的首席执行官。为了做出必要的艰难决定,让 Airbnb 在对旅游业来说是一场灾难性事件的 COVID 大流行中幸存下来,Brian 必须依靠他在十多年的领导经验中学习和实践的技能和思维方式。多年来,我一直关注着 Brian 的领导力成长,因此我很高兴能与他坐下来谈谈人们对伟大领导力的误解。他与我分享了微观管理和“关注”领导力之间的区别,为什么领导者应该克服想要被喜欢的本能,以及为什么生存危机是检验公司价值观的最佳方式。这就是......一点乐观。有关 Brian 及其工作的更多信息,请访问:airbnb.com </context> <raw_text>0 举重是否让你成为更好的管理者?绝对的。健美教会我,你一次一个重复地构建你的生活,这完全是关于一致性,没有一个时刻你会变得健康。领导力不是与生俱来的。这是我们必须学习和实践的东西。

几年前,我有幸结识了 Airbnb 的首席执行官兼创始人之一 Brian Chesky。与我见过的其他领导者不同,我有机会观察他的领导力成长。从字面意义上的充气床和早餐——他们客厅里的充气床——到如今价值 800 亿美元的公司,Brian 凭借远见和韧性克服了无数挑战。

Brian 并不认为 Airbnb 已经达到顶峰,也不认为他已经充分发挥了自己的领导潜力。这是一个强有力的提醒,领导力是一段持续的旅程,而不是最终的目的地。这是一点乐观。我已经看到了你在领导力世界中取得的成就,我喜欢听人们告诉我他们从你那里获得了信息、方向和灵感。

观看这段旅程真是太好了。哦,非常感谢你,Simon。我的意思是,我认为对于领导者来说,最重要的特质之一是好奇心和学习能力。因为当我创办 Airbnb 时,我才 26 岁,我认为大多数人不会雇用我作为他们的实习生。

那么,你是如何从那时做到领导数千人经营一家上市公司的呢?我的父母是社会工作者。我没有真正的领导力榜样。所以一切都是像一只脚在前一只脚后地探索。我是一个学生。我觉得我还是个初学者,还在学习。我认为,像,

作为创始人,我觉得自己非常直觉。就像我第一次当创始人时就做得相当好。我认为成为一名领导者和首席执行官并非直觉。我认为几乎没有人天生就是一位优秀的首席执行官。我认为你的本能有时是想被喜欢,做一些讨人喜欢的事情,并避免冲突。所以我认为你的本能有时会起作用。

并不总是正确的,你必须真正学习它。从一个优秀的创始人到一个不合格的首席执行官,再到一个希望成为更好的首席执行官,这是一段漫长的旅程。你知道,你非常善于寻求建议,并且非常善于获得外部的观点。在早期,你盲目地遵循了什么建议?

因为你所寻求建议的人在商界享有盛誉、非常有名或非常重要。如果你今天得到那个建议,你会说,绝对不会。我认为尤其是在硅谷,有一种......

围绕公司发展起来的风险投资产业综合体。当我加入 Y Combinator 时,Y Combinator 是一个著名的孵化器,他们会给你一件 T 恤,T 恤正面有白色的字母,上面写着“创造人们想要的东西”。这是创业的最佳格言。它非常简单。如果你创造出人们想要甚至热爱的东西,他们会告诉其他人,它会发展壮大。它真正将你的公司集中在最重要的事情上。我们是一家公司,我们存在的目的是创造产品或服务,我们应该让它变得非常出色。

但是,一旦你进入风险资本产业综合体,最终会发生的事情是,对增长的关注非常强烈。

这在一定程度上是好的。就像公司需要增长一样,因为增长就像氧气。你需要动力。尤其是在 Airbnb 这样的网络效应中。你需要更多的人使用它来发挥其效用并实现增长。而且会有竞争,你想要,这有点像一场比赛。但我认为有一种你崇拜的增长模式。问题是,我们已经讨论过这个问题。就像,你,你,你谈到过我们的,我们的目标是向北走,

但我们究竟要去哪里?我们想向北走。我们的目标是每小时行驶 60 英里。但是哪个方向?好吧,我不知道,但我们必须以每小时 60 英里的速度行驶,因为投资者喜欢行驶速度快的汽车。我们必须以限速行驶。那么,我们要去哪里呢?我认为我们在超高速增长时期所做的事情是,我们如此专注于增长,以至于我认为我们真的用增长换取了

盈利能力和效率,但更重要的是服务质量。我以艰难的方式学到了这一点,因为当疫情来临时,我像 Simon 一样经历了硅谷有史以来最疯狂的 10 年。你知道,从 2010 年到 2020 年的 2010 年代,我们从一家价值 7000 万美元的公司发展到一家价值 300 亿美元的公司。这种情况以前只发生过几次。它就像火箭一样。我们经历了疫情,然后在八周内损失了 80% 的业务。

人们开始问,这是 Airbnb 的终结吗?Airbnb 还会存在吗?这大约是我上次参加你的播客的时候。我觉得我们的业务在我们眼前一闪而过。这就像你经历了濒死体验。我们经历了濒临倒闭的业务体验。那一刻,对我来说变得非常清楚的是,摆脱这场危机的办法是回归基础,回归创造人们想要的东西。因此,我们又开始专注于进行数百项改进

这有点像我在纠正我得到的一些建议。我不责怪任何人听从他们的建议,但每个人都在告诉人们要增长。我认为你能做的最好的事情是专注于创造一些伟大的东西。如果你这样做,客户会追随你。没有人关心你增长速度有多快。没有人关心你的公司是否成功。他们关心的是他们自己,以及你是否丰富了他们的生活。所以我认为这是关键。所以这可能对我来说是一个很大的教训。你基本上完美地阐述了以客户为中心意味着什么。

就像,我认为人们做得过火了,或者说他们并不真正理解以客户为中心意味着什么。正如你所说,这是一个非常简单的想法,那就是创造人们想要的东西,这可能与你的风险投资家想要的东西不同,可能与其他任何对游戏有影响的人想要的东西不同。这是最大的讽刺,就像,我们将讨论这些事情,它们听起来很深刻,但我们所说的事情是如此愚蠢,那就是为了让企业成功,必须有人购买你销售的东西。

然后继续购买它。我的意思是,就是这样。你经营一家高效的企业,使其盈利。你知道,这太神奇了,因为人们去商学院,商学院有一种让商业听起来如此复杂的方式,以至于你忽略了基本原理。你需要创造人们想要的东西,你需要建立一家人们想要为之工作公司。实际上非常简单。其他一切都是约束。它们是护栏。

但我记得有人曾经告诉我,数字是商业的语言。我记得当时我在想,不,不是。数字只是董事会会议的语言,是股东的语言。但这并不意味着它是商业的语言。商业的语言是,如果人们真的喜欢你的产品并且想要购买它。

另一件事,Simon,就是我受过设计的训练。所以我开始研究公司是如何设计的?我做了一个演讲。这本来是在 Y Combinator 的非公开演讲。但 Paul Graham 坐在观众席上,决定写一篇博客文章,他称之为创始人模式。他基本上说,经营公司有两种模式,一种是管理者心态,一种是创始人心态。我从未创造过这个词。但我基本上有一些原则。

我认为最重要的原则是,如果你是领导者,你应该关注细节。关注细节并不意味着你要告诉每个人该做什么。你仍然可以信任人们,但你应该关注细节。就像如果你是一名将军,你应该和他们一起在战场上。现在你可能会信任他们,但如果你不在战场上与他们在一起,你就无法支持他们并帮助他们。另一个原则是让整个公司朝着同一个方向前进。如果我有 1000 个人,我宁愿 1000 个人在一艘船上

而不是 1000 个人在 1000 条小船上朝不同的方向前进。对于听众来说,这可能听起来很明显。这可能听起来像是每个人都这样做。这几乎不是任何财富 500 强公司运营的方式。几乎每家财富 500 强公司,他们都通过数字来管理公司。

他们将公司细分。首席执行官通常不关注细节。他们没有朝着同一个方向前进。他们试图完成季度目标或实现计划。这已经成为公司运营的常规方式。我认为有一种不同的方法。嗯哼。

所以,当你谈到创始人模式时,我很好奇,它是不是一直都在,或者是你需要时才开启的?这就是这个问题的来源,即我们并不完全了解军队的领导力,对吧?我们认为,你知道,这些军官和士官会四处走动,向每个人下达命令,每个人都会,你知道,是的,先生。是的,先生。是的,先生。是的,女士。是的,女士。并且盲目地服从。这种指挥和控制是,

是必要的,但它并不总是开启的。因此,在和平时期或训练中,会有质疑和询问,领导者会从他们的下属、他们的士兵那里获得意见和反馈,然后他们会利用这些信息来做出决策。但在战争的混乱中......

一位优秀的领导者会开启指挥和控制开关,会下达命令,不想听取你的意见,但由于之前的互动已经建立了信任,因此他们现在会盲目地服从命令,这不仅仅是因为权力结构,而是因为他们信任他们的领导者。他们知道他们的领导者不会不必要地让他们陷入危险,即使犯了错误。但当他们离开战斗的混乱时,这个开关就会关闭。我认为很多首席执行官......

拥有这种指挥和控制或微观管理,因为他们认为这是最有效的方法。创始人模式就是这样吗?它是你一直拥有的东西,还是取决于情况?如果是这样,那么这些情况是什么?我认为有更多亲力亲为的领导时刻和更多放手的领导时刻。让我给你一个比喻。我是一个非常糟糕的高尔夫球手,但我上过几次高尔夫课。

如果你学习高尔夫,最糟糕的事情之一就是自学挥杆。如果你自学挥杆,你会学习错误的挥杆方式。然后,如果你真的请了教练,你用错误的挥杆方式打高尔夫越多,纠正你的挥杆方式就会花费更长的时间。所以你真的需要教练来教你挥杆。你真的不想在一段时间内没有教练的情况下挥杆。但最终,希望你能在没有教练的情况下挥杆。他们只是偶尔检查一下你。

对我来说,这就是我必须让 Airbnb 取得成功的比喻。我希望 Airbnb 成为地球上最具创造力的地方,一家令人难以置信的执行公司,我们这一代最优秀的人才聚集地。我真的很想树立卓越的标准。所以我五年前非常非常亲力亲为。我说,我试图教导一个标准。我想校准这个标准。但随着时间的推移,这将成为肌肉记忆。我将

参与其中,我将更具选择性地选择我亲力亲为和参与的地方。所以我审查了我们发布的每一件事。随着时间的推移,我已经能够放手,标准变得自我强化。然后,当我参与进来时,需要新标准的新团队,如果我需要提高标准或需要改变公司方向,例如我们需要做一些不同的事情。这就是我现在能够更具选择性的方式。举一个非常具体的例子,新闻稿。

当我第一次真正重新掌控公司时,我说,我想把一切都做得完美。所以我们的第一批新闻稿,我与团队一起编辑。我们可能对新闻稿进行了大约 70 次编辑。你认为这并不足以证明那些最终会阅读它的记者的价值。但我希望我们学习如何做到完美。

关于某些事情,并真正树立卓越的标准。随着时间的推移,每份新闻稿,我会进行越来越少的编辑,现在我只是查看它,写我的引言,进行一些编辑,因为这是真正的肌肉记忆。所以对我来说,总结一下,朝着同一个方向前进,关注细节,精简,长期主义,我认为这些都是始终存在的。军队里有一句话,麦克里斯特尔将军告诉我,关注,放手。

人们认为你要么亲力亲为,关注,要么放手,不关注。而麦克里斯特尔将军,他实际上领导了联合特种作战司令部,特种作战部队向他汇报工作,并且以给予他们很大的自主权而闻名,他确实说过,有一个领导原则,那就是关注,放手,但你仍然要关注。我认为关注并不一定意味着你是微观管理者,因为你并不一定亲力亲为。我想稍微深入一点,因为我认为很多好的建议都被给予了

其中这属于我认为人们误解和误解的范畴,因为我仍然想尝试理解这何时会变成微观管理的细微之处。因为即使是像关注,放手这样的事情,

对某些人来说,就像老大哥一样。你必须向我展示一切。我不会参与其中。我不会和你一起写新闻稿,但我希望在它发布之前看到一切。我理解你在说什么,并且理解两者之间存在差异。但我试图分析的是,有人会利用你的话来为微观管理辩护,或者错误地遵循你的建议,并意外地成为微观管理者。是的,是的。我的意思是,我们正在进行对话的核心。什么是微观管理,它甚至不好吗?

我甚至不知道它是否被恰当地定义过。所以我不知道我是否能争论它是否,它当然是一个贬义词,就像它有负面含义一样。当它发生在我们身上时,感觉并不好。潜在地。我会告诉你,作为一家上市公司的首席执行官,我不觉得受到微观管理,但我确实觉得董事会有点像看到了所有事情。我在透明政策下运作。

我认为股东也看到了很多东西。我对我的员工非常透明。所以我认为人们在我的工作中非常关注,而且我不觉得受到微观管理。只是为了给你讲一个关于微观管理的简短故事。我记得我问过乔纳森·艾夫这个问题。乔纳森·艾夫是苹果的设计主管,史蒂夫非常关注细节。我的意思是,史蒂夫我认为是过去 50 年最伟大的首席执行官之一。我问乔纳森·艾夫,我说:“你有没有觉得史蒂夫·乔布斯对你进行微观管理?”他说:“没有。”我说:“为什么?”他说,

因为他正在与我合作。所以对我来说,这是一个细微差别。我曾经有一位高管说过,这是你的工作还是我的工作?我记得对他们说,它永远不应该两者之一。对我来说,这是一个秘密。你不会做你的工作。我不会做我的工作。我们一起做这项工作。我们一起在场上。我们一起在场上。所以如果我不关注细节,如果我不在那里和你在一起,我就无法帮助你。

如果我帮不了你,我就没有增加任何价值。那么我该如何帮助你呢?这并不是要告诉你该做什么。我并没有真正告诉很多员工该做什么。我确实设定了标准。如果我喜欢或不喜欢某些东西,我会告诉他们,但他们有机会不同意。他们经常说服我这是最好的方法。但最重要的是这种创造性的伙伴关系。他们就像,“这个怎么样?”你跟他们谈过吗?“那这三个呢?”我们是一个职能型组织,Simon。是的。

所以我需要确保工程部门与设计部门、营销部门、销售部门、创意团队、律师和政策部门进行沟通。所以这是一种将事物整合在一起的方式。但我认为这就是细微之处。顺便说一句,在一个职能型组织中,我不能真正告诉人们确切该做什么。像,我

我不是工程师,所以我不能真正告诉工程师确切该做什么,因为我甚至不像他们那样了解工程。我不能告诉律师如何做他们的工作。但我可以告诉他们我想要的结果。我可以说,我们真的达到了可能的极限吗?你跟他们谈过吗?如果我们这样做会怎么样?所以这真的是这种伙伴关系。我认为这就是伟大的领导力。它实际上是一种资源和伙伴关系。

然后问题是,为什么不能同时出现在所有地方?有些团队只需要我偶尔出现。有些团队我需要更多地参与其中。但我认为这是一个从教学到实际伙伴关系的转变,就像,我不是教你技术的专家。我已经让你达到了一定的标准,现在已经成为肌肉记忆。但现在我们正在一起合作。我认为对我来说这就是秘密。举重是否让你成为更好的管理者?

绝对的。健美运动员当然。顺便说一句,你知道,老话,是的,举重运动员,健美运动员。是的。你知道是什么吗?有一句老话,就像你一天之内不可能变得健康一样。所以,如果你有一天决定想要变得非常健康,

去健身房 10 个小时不会帮助你。事实上,这会适得其反。你只能在一瞬间给你的身体带来如此多的创伤。我的意思是,这是一个旁注,但我 16 岁的时候。我可能是高中里最瘦的人。我说,我想成为全国肌肉最发达的青少年之一。我觉得如果我能改变我的身体,我就能改变我的生活。我当时 16、17 岁。这是 90 年代。

我自学举重,自学健美。健美教会我,你基本上就像一次一个重复地构建你的生活,这完全是关于一致性,没有一个时刻你会变得健康。

你实际上,这是关于一年又一年的一致性和纪律,你会不断进步,每天进步 0.1%。但如果你每天都坚持不懈地进步 0.1%,并且永不放弃,继续前进,你就会到达山顶。Airbnb 就像一个 RISD 项目。

我们从未停止过。这就像世界上最大的 RISD 项目。就像我上学的地方。我们从未停止过,17 年后仍然保持一致。你知道,就像如果你能改变你的身体,你就能改变你的生活一样。Airbnb 也一样。如果你能改变一家公司,改变一家公司的运营方式,你就能改变整个行业。所以让我们谈谈这个。你在健美,你严重撕裂了一块肌肉。事情发生了。你受伤了。我不知道。你去滑雪,结果却事与愿违,从字面意义上和比喻意义上都是如此。是的。

你不确定你是否还能再次进行健美运动。正如你所说,这对你是 COVID,这是突然的创伤。我非常好奇有多少公司因为 COVID 的冲击而倒闭,有多少公司因为不知道如何应对 COVID 的冲击而倒闭。从表面上看,你在旅游业工作。你现在不应该坐在这里。我非常好奇你是如何将一家被击垮的公司

让它持续运营足够长的时间,以便你能够勉强维持下去,然后你又是如何重建它的?是的,Simon。我们的一位董事会成员,这是一个有趣的故事,是一个名叫 Ken Chenal 的人。他是 9·11 事件和 2008 年金融危机期间美国运通的首席执行官。Ken Chenal 在疫情爆发前告诉我,他说,至少在你职业生涯中,你将不得不处理 9·11 事件或 2008 年金融危机。这将成为你作为领导者的决定性时刻。是的。

安迪·格鲁夫说过一句话,安迪·格鲁夫是英特尔的首席执行官。他说,坏公司被危机摧毁。好公司能够挺过危机,但伟大的公司是由危机定义的。所以我一直认为,我会有一个决定性时刻,但我不知道是什么。

然后疫情爆发了。世界已经关闭了。Ken 打电话给我,他说,还记得我与你关于你作为领导者的决定性时刻的谈话吗?你会遇到 9·11 事件或 2008 年金融危机?他说,这不像 9·11 事件。这就像同时发生了 10 起 9·11 事件。我认为你在危机中会学到很多关于人的东西。我在危机中学到的关于自己最多的事情是。

我认为在危机中最难管理的是你自己的心理,因为我认为领导者的心理会成为组织的心理。我认为这真的很重要。我认为如果你问,为什么是我?为什么会发生这种情况?哦,我的上帝。如果你指望员工来安慰你,那么我认为这种心态会渗透到整个组织。如果你瘫痪了,你就无法做出决定。如果你出于恐惧而不是希望和爱做出决定,那么你可能会做出错误的决定。顺便说一句,我从未听说过有人出于恐惧做出正确的决定。

但如果你能告诉自己,这是我的决定性时刻。好吧,如果这是我的决定性时刻,我该如何被人们铭记呢?我被人们铭记为勇敢。我被人们铭记为勇敢。我被人们铭记为这是我最好的时刻。我想乐观。

我会乐观的,因为这种心态会创造创造力和好奇心。它会让我们勇敢地处理危机。我将以身作则。我认为这最终是我试图做的事情。希望大多数人都感觉我们很多人都在战壕里。我是一个这样的人,就像,

我在危机中实际上更冷静。我不知道这是什么。这就像我的身心找到了平衡。我是一个这样的人,当一切加速时,我会放慢速度。我只是变得非常非常清楚。我意识到世界仍然需要 Airbnb。人们在问我们是否会存在。

这是一座燃烧的房子。我们将失去一半的东西。你必须问问自己,什么最重要?对我们来说,最重要的事情是回归基础,回归 Airbnb 的根源,回归社区建设,回归最重要的事情,建立人们喜爱的服务,将人们联系在一起,让他们感觉自己可以属于世界上任何一个社区。我同意。这很好,而且绝对有这种心态。

但你仍然面临着没有钱进来,也没有人使用这项服务的现实。我非常好奇——是的,你必须做出很多艰难的决定。你实际上做了什么?你实际上做了什么来维持它的生存?你希望被人们铭记的那些勇敢、大胆的决定是什么?

是的,所以我开了一个董事会会议。我首先说的是,我写下了一些原则,我说,听着,我将不得不做出很多决定。我无法将每个决定都提交给你。这是针对危机的。所以让我们就一些原则达成一致。第一个是果断行动。第二个是尽可能保留现金。第三个是努力成为危机的英雄,而不是恶棍。第四个是让我们努力工作

为下一个旅游季做好准备。我们将采取攻势。所以我做的第一件事是加强了董事会和员工之间的沟通。我每周都会举行全体员工会议。与直觉相反的是,我回答了人们提出的每一个问题。有些建议是不要举行团队会议,因为你可能会被问到是否会裁员,你不想不得不回答这个尴尬的问题。我只是说,所有事情都在考虑之中。我们正在研究它。我只是尽量诚实。

我每周都会与每位董事会成员交谈。我们每周都会举行董事会会议,而不是每季度举行一次董事会会议,因为我觉得我们必须沟通。这是第一件事。第二件事是我们必须简化公司。所以我们审核了公司所有的项目。公司里正在进行 1000 多个项目和计划。我说,这将是最终的编辑过程。房子着火了。你不能做所有的事情。我们可能削减了 70% 到 80% 的项目。这是一项大规模的优先级排序工作。然后我们研究了组织结构。

我们说过,我们确实人太多了。我们需要保存,你知道,就像我们是一艘船。我们需要保存物资,因为这场风暴可能会持续更长时间。我们做出了一个非常艰难的决定,裁员25%。我试图确保我们裁员的方式不是算法式的。所以我真的查看了每一个人。我无法做出完美的决定。但我表示,我不想从情感上与这个决定脱节。我要尽可能地接近这个决定。

我们有很多管理层。我们减薪了。我们做了一些事情来简化公司。我认为我们处理裁员的方式相当富有同情心。我最终写了一封裁员信,引起了相当多的关注,因为我认为我们真的、真的竭尽全力照顾受影响的人。我们甚至创建了一个人才安置机构,为他们寻找其他职位。我们创建了这个校友录。当在美国这样做并非标准做法时,我们给了人们一年的医疗保健。

所以我们做了一些事情。然后,一旦我们规模变小,我们就变得灵活了。我们没有很多项目。我们有一种新的紧迫感。我告诉人们,这是我们决定性的一刻。然后我真正关注我的领导团队。我召集了公司里几十个顶级人物,说,我真的很需要你们。我需要你们所有人。就像,这是我们决定性的一刻。每个人都团结一心。

而那些只是,我的意思是,我可以继续列举下去。我可能可以提到50件事,但这些是一些重要的原则。但这是关于行动的。我的意思是,我认为另一件事,如果我之前说过,第一个原则是乐观,拥有正确的思维方式并展现正确的思维方式。另一个是行动。

我认为很多人,这就是过于依赖数据的人的问题。他们在变革和危机时期举步维艰,因为数据模糊不清,或者他们不得不依靠直觉,他们开始列出利弊清单。而且,你知道,这些通常不是最好的决策框架,

对于危机而言。所以我们都致力于采取快速、果断、大胆的行动。就像,如果你在高速公路上,不确定是否应该下高速公路出口,最糟糕的事情就是,我不知道该走哪条路。然后你撞上了隔离带。你必须要有这种强烈的决策力。我认为这对人们来说非常非常困难。我认为这不是自然的。当你处于极高的水平工作时,你已经在这个水平工作了很长一段时间,你如何保持初学者的心态?

相当长一段时间。我的意思是,你说你26岁就开始经营这家独角兽公司,它是一家大型公司。这是一家重要的公司。全世界都知道Airbnb是什么。

你确实很了解如何做这些事情。你也有伤疤可以证明这一点。你做了什么来保持谦逊,并对你不了解的事情保持开放的心态,因为你不知道自己不知道什么?是的,这太吸引人了。我会试着想出一个合适的比喻。我有金州勇士队的季票,我很幸运能坐在离板凳很近的地方。所以我看到了赢得冠军的正确心态。我还看到了他们在没有赢得冠军的时候。有一些微妙的界限

你需要有信心。你不能过于自信以至于敷衍了事,你开始变得自满。你会看到一些自满的球队,他们认为自己会赢得比赛,结果输了。然后那些自暴自弃、缺乏信心的球队也输了。所以这里面有一件非常有趣的事情,那就是你很有信心,但你仍然是一个初学者。有人问斯蒂芬·库里,你如何做到每场比赛都全力以赴?他过去常说一些我永远不会忘记的话。他说,我在每一场比赛中都能找到比赛。

每一场比赛中都有一场比赛。总有改进的空间。我痴迷于不做,我不只想做我以前做过的事情。我想尝试说一些我从未说过的话。我可能不会,但目标是做一些我从未做过的事情。公司的目标是不断突破舒适区,假设你是在成长还是在消亡。所以我认为这就像不断地试图处于这种持续的自我提升状态

每一分钟每一小时每一天,我们都处于不断重塑自我的状态,我们不断努力让自己变得更好,所以我们现在正在做这件事,也许这部分是我自省的一部分,我可以说的一件事是,Airbnb这个名词在全世界都被使用,我们的销售额超过800亿美元,每个人都知道Airbnb

另一方面,我想,伙计,17年来,我们并没有真正从根本上改变我们是谁。我们可以做得更多。仍然有一些人的旅行体验并不好。所以我认为这实际上归结为脚踏实地,与客户交谈,深入现场,融入社区,并不断追求那个总是稍稍超出掌控的理想。我觉得我们还没有成功。我希望我们永远不会完全到达。你知道,几百万年前做过一项关于参加荣誉课程的孩子们的研究

高中平均水平的学生实际上比荣誉学生表现更好,因为荣誉学生从小就被告知,你太棒了。你太了不起了。你太棒了。你太聪明了。他们站在高台上,非常害怕跌落,因为他们已经取得了成就。而你那些更普通的学生则不断被告知,努力就好,继续改进。你做得越来越好了。努力就好。所以他们没有感觉到上限或高台。我喜欢这个。是的。

你知道,这很有趣。我爸爸就是这样教育我的。我当时没有意识到,但我爸爸从来没有告诉我我有天赋或聪明。他可能帮了我一个忙。他只奖励努力。我认为有很多关于成长型思维方式的研究表明,如果你奖励一个孩子内在的优秀,他们会害怕尝试,因为他们不想让你失望。但如果你奖励努力,失败的唯一方法就是不全力以赴。

我认为这方面有一些东西。就像加州大学洛杉矶分校的一位篮球教练约翰·伍登。他是NCAA历史上最成功的篮球教练。有人曾经问他,你成功的秘诀是什么?他说,成功的秘诀是,我只要求我的球员做到最好。有人问他,尽你所能。这听起来有点像父母对输掉比赛的孩子们说的话。他说,好吧,这是秘密。我看到了人们自己看不到的潜力。所以我总是试图让人们达到。

超越他们的潜力。我认为领导者的作用是让每个人都尽力而为,但不是参与奖式的最好。我说的是比你想象的还要好。如果我告诉某人你可以做得更好,我并不是说你做得不够好。我的意思是,我看到了你可能没有看到的潜力。我知道我们可以做得更多。我认为领导力很大程度上在于相信。我认为领导者能给予一个人的最大礼物就是相信他们。这可以通过说你很棒,你很棒来实现,但也可以通过说,我相信我们可以做得更多来实现。这很有趣,历史上一些最好的教练都是那些专注于胜利的教练。他们只是专注于做到最好。我认为约翰·伍登、比尔·沃尔什,这些都是许多教练都在宣扬同样的理念,奖励努力,看到潜力。我很想知道你学到了什么关于适应

你的领导风格来获得这种动力,获得这种驱动力?或者你公开地表达了这一点,以至于在你进门之前就已经被理解了?我喜欢现在这样想,不要过度使用军事比喻,但我希望人们几乎认为这就像特种部队。所以这会更困难,但你会知道这会更困难

你可以选择加入,也可以选择退出。所以我认为,当我们过去招聘人员时,我认为我们的招聘人员更像是销售人员。他们基本上试图向人们推销这里的工作有多么令人惊叹。他们向人们推销在这里工作的体验。有一则令人难以置信的招聘广告。你听说过欧内斯特·沙克尔顿的招聘广告吗?我写过这篇文章。

哦,你听说过。好的。需要男性参与危险的旅程。是的。长时间工作,严寒,生存存疑。是的。安全返回,存疑,成功后将获得荣誉和认可。我认为在某种程度上,这可能是最著名的招聘广告了。事实证明,这非常诚实地反映了旅程的真实情况。杰克尔做了一次关于......的旅程,是北极吗?是的,南极。他们被困住了大约......

13个月或其他荒谬的时间。故事是没有人死亡。它之所以有效,是因为他招募了合适的人。他招募的是喜欢克服巨大困难的人。这基本上是我的理念。我想招募那些喜欢做不可能的事情的人,那些想突破自己极限的人。我认为这并不适合所有人。我不以这种方式管理房东社区。我认为500万房东不想被像我们的员工那样被逼迫。

尽管我确实试图让房东遵守比其他网站更高的标准。我只是认为诚实真的很重要。我还认为,西蒙,人们理解你的动机也很重要。我可能会比他们一生中受到的任何压力都更大。有时他们不会喜欢那样。但我认为重要的是他们也要理解我来自哪里。我来自的地方是,

我希望Airbnb能够达到这种潜力。只有你也能做到,这才是可能的。我永远不会试图要求你做你做不到的事情。我可能会出错。我可能会高估人们的能力。我的期望可能不切实际。但我确实认为我没有遇到挑战。但我认为是这两件事。这是招募合适的人,了解你的动机,不要过于乐观,不要推销不切实际的东西。第二件事就是告诉人们你来自哪里。我为什么要这么做?是的。

这很像史蒂夫·乔布斯,对吧?人们谈论那些工作非常艰难的日子,但那些不想被逼迫的人不会去那里工作。我从苹果历史学家那里得到了一次参观

他告诉我,他们会从谷歌和Facebook以及其他他们正在招聘的地方招来所有这些优秀的工程师和员工。他们会四处走动,好像他们是最好的。你知道,他们会在会议上说,你知道我做过什么吗?也许他们在其他公司发明了一些著名的东西,谁知道呢。总有人会抬头说,我们不在乎你做过什么。我们关心的是你将要做什么。这已经深深地融入到文化中了。这是在乔布斯去世多年后说的。你知道,这已经深深地融入到文化中了,你来到这里是为了被逼迫,对吧?

那些想被逼迫去做他们一生中最好工作的人会去那里工作。否则,如果你不喜欢,也没关系。这就是问题所在,你知道,人们总是问我关于亚马逊的事情。关于那里的文化有多么艰难,甚至那些喜欢那里的人也只在那里工作了两年左右,等等。我的答案总是相同的,那就是他们没有撒谎。这是公开的。如果你喜欢那样,那就试试看。如果你不喜欢那样,那就不要去那里。他们可以做得更好吗?当然,每家公司都可以做得更好,但他们没有撒谎。

我认为这真的很意思。文化和价值观对一家公司来说非常重要。但我认为,当人们听到文化时,他们往往会对文化的含义产生非常肤浅的理解。是食物,是瑜伽课,是各种便利设施。

我认为文化是你做事的一种独特方式,它将你与其他人区分开来。我认为拥有强大的文化非常重要。我的意思是,确实存在不好的文化,但通常有强大的文化和弱势的文化。在弱势文化中,并没有真正共享的做事方式。我认为这真的很重要,就像我们有我们的方式,Airbnb的方式,我们是开放的,我们是诚实的,那些觉得自己是部落一部分的人会理解。

选择加入,而那些觉得这并不适合他们的人。好吧,好消息是,很多领导者都不像我。所以,如果有人在听,就像,我不希望每个人都像你一样经营他们的公司,我说,你不用担心。因为重点是每个人都不同。每个领导者都有不同的背景。我会以一种方式经营Airbnb。别担心,可能没有人会像

那样经营它。每个领导者都应该以最适合他们公司、市场和最符合他们本性方式来经营它。我认为开放真的很重要。但我认为很多人会为他们想要经营公司的方式道歉。他们试图将他们的公司经营成他们想要经营的方式和人们想要被领导的方式之间的中间点。最终发生的事情往往是,中间点让任何人都不会满意,因为它是一种妥协的领导方式。就像所有这些半途而废的措施一样,并没有真正取悦任何人。

这是一个绝妙的见解。我会再说一遍。许多领导者将他们想要领导的方式与其他人想要被领导的方式结合起来,而不是说,这就是我的领导方式,

吸引那些想要以这种方式被领导的人。非常好的见解。是的。我认为这真的很重要,人们应该花很多时间问自己,你想要如何领导?对你来说什么最重要?进行深刻的反省,然后向人们明确表达,然后征求他们的意见。也许你的一些理论是错误的,但要认真地思考这个问题,然后让每个人都达成一致,说,我们要走这条路。因为如果你不这样做,如果你从10家公司招聘员工,他们每个人都会带来自己的方式,你基本上会成为

10种不同做事方式的负责人。在我和你开始交谈之前,我刚刚进行了这样的谈话,有人问我这个问题,我该怎么办?我认为我的高级管理人员不相信这个事业。这似乎是领导者未能阐明某种能够激励人的崇高目标,或者他们没有找到应该招聘的人。如果此时此刻的问题是,并非每个人都会相信Airbnb和你的愿景,但我希望你的高级管理人员相信。这是最低标准。高级管理人员必须相信,因为有人曾经说过,

领导力是人们关心程度的上限。人们通常不会比领导者更关心。如果他们这样做,这是一个坏兆头。领导者必须成为标准,他们必须成为热情、信念和为什么要做你正在做的事情的标准。如果你有一个团队,你总能感觉到,你的直觉告诉你,团队不相信你正在做的事情,那么你是完全正确的。这可能是两步。

清晰地阐明愿景并寻求完全的认同和承诺。第二部分是一个选择。第二部分是人们可能无法完全认同,但重要的是,我认为你不应该回避这些艰难的谈话。如果我对你坦诚,西蒙,我已经聘用了许多领导者。我已经聘用了许多不相信我们正在做的事情的高管。这有点像我们双方都有责任。我可能有时

清楚地说明我们在做什么。你知道它如何表现吗?更像是你在推销这个人,你试图说服某人做某事,而不是

过滤。就像欧内斯特·沙克尔顿并没有试图说服人们加入他的任务。恰恰相反。恰恰相反。这是一件奇怪的事情。当你过于努力地推销人们时,他们会感到被推销,他们会失去自己的自主性。即使你确实说服了他们,你可能会说服他们为了错误的原因做正确的事情,这仍然是错误的事情。

所以我认为这非常非常重要。我认为这对发展迅速的公司来说尤其成问题,因为人们可能会因为错误的原因加入你,那就是你很酷,你很热门,你正在发展,这可能总是正确的,然后他们就不会和你在一起了。所以是的,我认为这是一件非常重要的事情。你的价值观应该是过滤器。你的价值观应该是人们不同意的事情。如果你有价值观、愿景和文化,并且每个人都同意它,那么它可能代表不了什么。

所以我认为它应该成为筛选合适人才的过滤器。我听过的关于文化的最佳定义是文化=价值观+行为。哦,

哦,我喜欢这个。因此,为了拥有强大的文化,你必须拥有清晰表达的价值观,你必须让员工的行为对这些价值观负责,你必须根据这些价值观进行招聘,等等。如果你有弱势文化,那是因为你要么没有价值观,要么没有让员工对价值观负责。是的,我认为这是完全正确的。所以这有点像领导者的工作。你问我像举重一样的关系,而始终如一的是,

领导力是存在,而不是缺席。领导力是日复一日地执行质量和行为标准。最终,是的,你可以放手,你可以信任人们。但这些标准的执行,这些价值观的一致性,真的非常重要。你说Airbnb,你仍然认为你还没有成功。是什么样的愿景如此宏大,让你觉得你还有很多工作要做?

你知道,当人们看到Airbnb时,他们看到的是一个短期租赁、住宿的市场。但我认为还有更宏大的东西。西蒙,你和我一起研究过这个问题。我们讨论过,我们的目标是什么?我们存在的意义是什么?我认为我会回到Airbnb成立的第一个周末。而且,你知道,乔和我在设计会议上充气了三个气垫床,我们称之为气垫床和早餐。三位设计师住在我们家。这不仅仅是关于住宿的地方。

这是关于联系。这是关于这些设计师可以住在我们家,体验我们的生活。我们可以通过这种方式体验设计师的生活。我认为在某种根本的层面上,当Airbnb运作良好时,人们之所以与之产生情感联系,是因为它实际上是关于人际联系的。这是关于这种感觉,你可以去任何社区,你可以感觉自己可以融入其中。

你可以在任何地方都感到归属感。这就是基本理念。我认为这是每个人都有的基本需求。我认为在大流行之后,我认为人们比以往任何时候都更需要这种需求。我认为人们感到与世隔绝。他们感到分裂。他们比以往任何时候都感到更孤独。我认为我们真的在寻求真正的联系。我认为最真实的联系不会在互联网上。它将存在于现实世界中,面对面。这个承诺是如何改变的?因为在Airbnb的早期,你实际上是住在别人的家里

有时他们在另一个房间,有时他们离开家一周,但你在他们的家里,和他们的东西在一起。正如你所说,这是一种互联的体验。随着业务的成熟和市场的成熟,你实际上不再住在别人的真实住宅里了。我认为这与客人和房东之间的临时联系关系较小。更多的是团体旅行和家庭旅行。房子是人们作为群体联系的载体,我们的群体规模越来越大,越来越大。通常人们想要彼此联系。

但我认为Airbnb目前在将人们聚集在一起方面做得还不够。我认为我们来到这个地球上是为了帮助将世界各地的人们聚集在一起。所以如果我们成功了,

如果我们实现了我们的愿景,我们将成为一个社区,而不是一个市场,而是一个你可以旅行,你可以在世界任何地方生活的社区。有一天,你可能会醒来,你可以去一个不同的城市,你可能会感觉你已经在那里住了很久了。这就是我们想要到达的愿景。你还没有遇到的,但你将要遇到的挑战之一是继承。你一直是公司唯一的首席执行官。我们一次又一次地看到这种情况发生。那些不受数字驱动的有远见的首席执行官们

必须取代自己。董事会往往会推动

首席财务官或首席运营官来取代首席执行官,这需要不同的技能。我们看到伟大的公司一次又一次地变得短期主义和目光短浅。也许现在还为时过早,因为你还有几年时间。你公开反对企业传统的经营方式,你知道,人是第一位的,数字是第二位的。你是拒绝旧的杰克·韦尔奇式米尔顿·弗里德曼方式的新一代首席执行官之一。你是名单上的人之一。

所以我很想知道你如何看待继承问题,以及它是否与传统或目前的方式不同。这就是提出这个问题的原因。是的,可能吧。我会,是的,我会提出三点。

第一点是,希望这还需要很长时间。我26岁时创办了这家公司。我43岁了。我希望在50多岁,甚至60多岁的时候还能继续做这件事。我们会看到的。所以希望这是一个长期存在的理论问题。身体健康。所以如果身体健康,我认为我会做几十年。所以希望这是一个长期存在的理论问题。

第二点是沃尔特·迪斯尼。例如,沃尔特·迪斯尼的继承计划非常著名地困难。沃尔特·迪斯尼于1966年去世,公司有一段时间处于瘫痪状态。他们问沃尔特会怎么做?这非常困难,公司差点被收购。然后迈克尔·艾斯纳来了,他帮助拯救了公司,鲍勃·伊格尔将公司提升到了一个新的水平。

但这确实是一个很大的问题。关于迪斯尼,我要说的一件事是,我认为迪斯尼比派拉蒙、华纳兄弟或米高梅拥有更强的持久力。我的意思是,米高梅现在被另一家公司拥有。我认为,创始人经营公司的时间越长,从某种奇怪的角度来看,我认为这是一种悖论。我认为越容易交接,因为文化变得非常狂热。它变得根深蒂固。做事的方式变得非常固定。就像,所以说当史蒂夫·乔布斯去世时......

苹果的文化,即使他们将其交给首席执行官蒂姆·库克,他做得非常好,但它仍然非常强大。它与史蒂夫的时代并不完全一样,但它是一个非常非常强大的文化。所以我认为你想要创造一个非常强大、制度化的创始人文化,这几乎就像肌肉记忆一样,你不需要检查,这几乎就像你一直都在那里,即使你不在那里。然后第三件事是......

这是关于继承规划的实际机制。为此,是的,我还没有做到,但我希望在我来临的那一天,我有勇气任命一个不一定对我表示赞扬的人。人们最终会做的是,他们就像有远见的创始人,然后他们得到运营者或财务人员。我认为这可能非常冒险,但这是安全的做法,因为你知道什么很尴尬吗?

与比你年轻的人一起工作有点社会禁忌,除非你是创始人。因为我是创始人,所以我能够雇佣比我年长的人。但有一种观念,就像苹果的继任者,他们不会把它交给40多岁的人,因为这些人50多岁和60多岁,将会有一种奇怪的动态,你并不是一个足够大的公司的人。但那个稍微年轻一点,更有远见的人可能是那个有远见、有精神重塑公司的人。

我认为我们需要保持年轻。我们需要有人重塑公司。所以我认为我们需要有人,你真的想要一个有10到15年发展空间的有远见的人,因为我认为愿景不会随着创始人的去世而消亡。我认为如果愿景随着创始人的去世而消亡,那么你就会成为一个传统品牌。如果你在科技领域是一个传统品牌,那是一个大问题,因为科技是变化的同义词。

所以这就是我的想法。我认为你不会想把它交给一个成熟、安全的人。如果你这样做,对我来说,那是一个过渡领导者。这位领导者正在为有远见的人过渡。愿景不应该随着创始人的去世而消亡。它必须与新人一起延续下去,这个人可能会有很长的发展空间。

所以这就是我的想法。我认为你不会想把它交给一个成熟、安全的人。如果你这样做,对我来说,那是一个过渡领导者。这位领导者正在为有远见的人过渡。愿景不应该随着创始人的去世而消亡。它必须与新人一起延续下去,这个人可能会有很长的发展空间。

人们并非天生就是伟大的领导者。他们学习成为伟大的领导者。对于布莱恩·切斯基来说,学习永无止境。作为Airbnb的联合创始人,他必须从一个充满激情的、拥有绝妙想法的企业家转变为负责数千名员工的首席执行官。为了做出Airbnb在新冠疫情(对旅游业来说是一场灾难性事件)中生存所必需的艰难决定,布莱恩不得不依靠他在十多年的领导经验中学习和实践的技能和思维方式。多年来,我一直关注着布莱恩作为领导者的成长,因此我很高兴能与他坐下来谈谈人们对伟大领导力的误解。他与我分享了微观管理和“关注”领导力之间的区别,为什么领导者应该克服被人喜欢的本能,以及为什么生存危机是检验公司价值观的最佳方式。这就是......一点乐观。更多关于布莱恩及其工作的信息,请访问:airbnb.com </context> <raw_text>0 我希望更多公司能效仿你的做法。布莱恩,很高兴见到你。我总是能学到新东西。谢谢你。感谢你抽出时间。我真的很感激。我喜欢和你聊天。我期待着看到B&B的发展。敬请期待。如果您喜欢这个播客并想收听更多内容,请在您喜欢收听播客的任何地方订阅。如果您想获得更多乐观信息,请访问我的网站simonesenik.com,查看课程、视频等。在此之前,请照顾好自己,也请照顾好彼此。

《一点乐观》是由乐观公司制作的。它由Lindsay Garbenius、David Jha和Devin Johnson制作和编辑。我们的执行制片人是Henrietta Conrad和Greg Rudershan。