Managing Supply Chain Volatility in the Height of the Shopping Season
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今年全球供应链成为头条新闻，各行各业的企业和消费者都经历了前所未有的波动。企业如何稳定这种无休止的牛鞭效应？在本期《Smart Talks》中，马尔科姆与IBM供应链咨询全球管理合伙人乔纳森·赖特讨论了需求预测和其他技术，制造商和供应商正在利用这些技术来提高其供应链的弹性。这是IBM的付费广告。 在https://www.iheartpodcastnetwork.com了解更多关于您的广告选择的信息。请访问omnystudio.com/listener了解更多隐私信息。</context> <raw_text>0 哈喽，哈喽。我是马尔科姆·格拉德威尔。我想告诉你们普希金工业公司正在推出的关于1936年奥运会的新系列节目。希特勒的奥运会。法西斯主义、反犹太主义、种族主义、崇高的奥林匹克理想、怯懦的私利、赤裸裸的野心、幻想、妄想，所有这些都在通往历史上最具争议的奥运会的漫长而充满争议的筹备过程中发生了碰撞。德国人上演了一场宣传秀，而美国也对此表示赞同。为什么？

本季的《修正主义历史》讲述的是奥运会背后的故事。在您收听播客的任何地方收听本季的《修正主义历史》。如果您想在剧集公开发布之前收听，请在Apple Podcasts或pushkin.fm/plus订阅Pushkin Plus。

哈喽，哈喽。这是IBM的《Smart Talks》，一个来自普希金工业公司、iHeartRadio和IBM的播客，主题是关于以一种新的方式看待当今最具挑战性的问题。我是马尔科姆·格拉德威尔。♪

在2021年的最后一期节目中，我为您带来一首献给假日购物季的颂歌。好吧，不仅仅是假日购物季。本期节目是献给所有等待了六个月或更长时间才收到新沙发的人，以及那些由于芯片短缺仍在努力购买汽车的人。这都是关于供应链正在发生的事情。我们将探讨自20世纪40年代后期以来供应链是如何演变的，以及为什么我们在过去两年中看到如此多的障碍和中断。

没有人比乔纳森·赖特更了解供应链目前的困境了。乔纳森是IBM供应链咨询的全球管理合伙人。我认为现在我们将看到战略供应链、战略关系，这些都是通过技术结合在一起的。这种垂直整合，曾经是通过所有权实现的，现在将通过技术整合来实现。

我们将一起回顾现代供应链的演变，并探讨当今的需求是如何创造出所谓的牛鞭效应的。乔纳森和我将深入探讨所有这些意味着什么，以及如何利用技术来帮助解决当前的供应链短缺问题。让我们开始吧。嗨，乔纳森。很高兴见到你。

对我来说这是一个重要的时刻，马尔科姆。这是一个荣幸，也很高兴能和你一起聊聊供应链。是的。所以我们选择了一个非常贴近当下的话题。我渴望你能解释一下现在到底发生了什么。我觉得你是为数不多能告诉我全局的人之一。

我希望我们能够分解这个问题并深入探讨一些细节。但这绝对是从事供应链工作的一个激动人心的时刻。发生了太多的事情，我认为我们必须解开一些问题才能找到根本原因。是的。好吧，让我们从三年前开始吧，像我这样的人从未想过或担心过供应链的状态。

现在像我这样的人会担心。我们经常听到它。告诉我过去，比如说，两年里发生了什么导致了这种混乱。

好吧，再说一次，我经常对人们说，这就像，欢迎来到2030年。从字面上看，我们已经将供应链方面的想法和创新提前了10年。大流行肯定推动了这一点。必要性是发明或创新的驱动力，在这种情况下也是如此。而且

你不能回避新冠疫情时期，因为它确实带来了挑战。它对供应链造成了冲击，武汉封锁时对供应端造成了冲击，当人们开始购买与以往根本不同的东西时，对需求端造成了冲击。我认为这可能是自战争以来对供应链最大的冲击，实际上，这是被破坏的供应链系统。

你能更具体地说明你所说的“中断”是什么意思吗？你提到人们开始购买不同的东西，而世界某些地区不再像以前那样能够

生产或运输产品。但是你能深入探讨一下这里的所有来源吗？是的，当然。我的意思是，你知道的，我们人手不足，我们没有卫生纸，所有那些经典的事情。我们进入了生存模式。我认为，你知道的，人们卷起袖子，顽强地想办法解决一些供应链问题，让社会继续运转，保持健康。

然后我们进入了足智多谋的模式，我们开始考虑，嘿，我们可以改造一些设施，生产更多的个人防护用品，我们可以让一些时尚零售商开始创造新产品。所以这个系统，一直非常稳定，只是逐渐增长，现在我们开始改造一些东西。

然后，当然，我们经历了快速复苏。世界开始运转得更快，并恢复过来。而这种复苏在供应基础并不稳固的时候给供应链带来了需求，因为人们仍在灵活变通。所以……

所以，你知道的，实际上，我们正处于一种情况，我们有一个非常复杂的供应链，它已经开始失去平衡。要重新平衡它，真的需要做一些工作。这是我的下一个问题。在这个与IBM合作的系列节目中，我一直感到惊讶的一件事是

IBM现在考虑的事情是我以前从未想过他们会考虑的事情。十年前，IBM有考虑供应链管理的人吗？你知道的，我们一直都在从事供应链工作。我们有自己的供应链。但我认为现在它比以往任何时候都更加重要。现在是我们将看到融合技术发挥真正作用的时候了，无论是

区块链、物联网、人工智能和沃森，这些都将帮助我们真正理解需求信号和供应信号。所以我认为技术将发挥真正的作用。我们在新冠疫情期间确实看到了这一点。我们看到那些在曲线前面投资的公司恢复得更快，能够更快地做出反应，能够更快地了解他们的供应基础以及他们面临的风险和风险敞口。

所以我认为我们现在正处于一个黄金时代。我们从什么时候开始将供应链管理和供应链问题明确地视为技术和数据问题，而不是你前面提到的关系、实际的砖瓦式问题？这种转变到“哦，这只是另一个复杂的数据问题”的概念是什么时候发生的？是的。

当我提到“欢迎来到2030年”时，这就是重点所在。你知道的，我认为这是一个巨大的加速，一个巨大的飞跃，以及公司现在对投资技术以解决这些问题的兴趣。如果你回到早期供应链，我们有垂直整合，对吧，公司，比如福特、鲁日，你知道的，他们有

现场，他们自己制造钢铁，他们拥有整个整合的供应链。这就是他们如何在供应链中建立信任、合作和安全的方式。

我认为现在我们将看到战略供应链、战略关系，这些都是通过技术结合在一起的。这种垂直整合，曾经是通过所有权实现的，现在将通过技术整合来实现。几个问题。这非常有趣。当你说“欢迎来到2030年”时，

你是说我们因为今天的供应链危机而做的事情，如果不是因为这场危机，我们可能要到2030年才会做吗？百分之百。这正是我想说的。没错。举个例子，一个非常具体的例子。我的一个客户说，他们可能需要一个月的时间才能接纳一个供应商。是的。

如果我有一个新的供应商，在我与他们合作、进行了尽职调查、弄清楚了他们的系统和我的系统、将他们整合之后，可能需要一个月或更长时间。甚至可能需要三个月。

在大流行期间，有必要立即引入供应。你猜怎么着？如果你真的打破了过去的一些传统观念和一些做法，并问为什么，为什么，为什么，你可以在三天内立即做到。你可以通过一些技术和一些新的流程来做到这一点，因为这种必要性正在推动流程的创新。

在需求方面，基本上，供应链一直以来都是考虑昨天、上周、上个月、去年发生的事情，下个月、下周也会发生。对。而现在我们看到情况并非如此。过去两年不能很好地代表未来两年会发生什么。

我们必须真正开始考虑影响需求的驱动因素。驱动因素可能是人们在家工作与否。我是否还有另一次激增？学校是否开学？我们在哪里？甚至可能是住院人数和人员流动。所有这些不同的方面都会发挥作用，以真正了解在邮政编码级别、库存单位级别、产品级别，需求是什么？

所以现在我们可以使用人工智能来分析数据，改进我们从新来源获得的数据，而不仅仅是从我自己的数据中获得的数据，比如我昨天、上个月、上季度卖了什么。我现在可以开始考虑所有外部数据。我可以查看社交媒体。我可以查看，你知道的，来自州和地方当局的数据，并利用这些数据。

来实际了解地面上正在发生的事情以及人们的行为，以及这对需求意味着什么。那些更复杂的预测模型

三年前，我们可以构建它们，但我们没有看到这种需求。没错。你所说的意思是，我们突然看到了这种需求，所以我们正在构建。这种能力是存在的，但没有动力。你是这个意思吗？是的，绝对的。当你投资技术时，你想确保这项投资有回报，对吧？你实际上可以创造真正的价值。在大流行之前，从预测的角度来看，

这不太重要。让我们回到两年前，或者三年前，作为例子。那时有多少人会对他们的供应链有深入的了解？很少。财富200强中90%的企业没有他们需要的图景和地图。

现在有多少百分比的人拥有他们需要的地图和图景？这是一个好问题。我不知道。当然，我合作的所有客户，这都是他们的首要任务，尤其是在他们中的许多人面临半导体等风险敞口的情况下。因此，他们现在必须对他们的供应链进行更详细的分析。所以我认为他们真的不得不提高水平。你的电话过去两年一定……

响个不停。我说得对吗？我的意思是，你的生活有多疯狂？我的意思是，我很幸运能从事供应链工作，这绝对是从事供应链工作最激动人心的时刻。而且

无论是支持客户进行疫苗分发，还是解决透明度问题，并确保我们了解如何做到这一点，还是仅仅是供应问题，以及帮助客户度过这段动荡时期。我认为，由此产生的积极因素之一是人们对供应链的兴趣越来越大，因此我们能够吸引新的优秀人才。

因为为了解决这些复杂的问题，我们必须做的一件事就是拥有多元化的优秀人才。我个人认为，当我们引进更多元化的优秀人才时，认知、种族、性别多样性，我们就能更好地解决世界上最复杂的问题。我们将看到解决未来问题的能力更加丰富。需要多长时间？

来构建这些地图之一。假设我找到你，我是一家财富500强企业，但由于某种原因，我一直忽略了。我拥有最普通的供应链地图

我感到很害怕，我打电话给你说，我想尽快达到黄金标准。我是一家销售额为，我不知道，500亿美元的公司。好的。让我们假设这是一个复杂的国际案例，不是一个简单的案例。是的。

告诉我需要多长时间，告诉我会有多少人参与解决这个问题。告诉我你会如何开始解决这个问题。——实际上，这是一个有点棘手的问题，对吧？因为它比你想象的要容易得多。

它比你想象的容易得多的原因是，许多供应商已经在向其他已经绘制了供应链地图的公司供应产品。因此，我们与能够加速这一关键风险建模之旅的平台公司合作。

我们绘制一级供应商的地图。我们确定供应基础的优先级。是的，在几周内，我们就能让入职公司了解其深层供应链的视图，即80-20视图。

这是他们供应链中80%的关键供应商。人们愿意分享这种数据吗？是的，绝对的。这是这些平台提供商的商业模式。你知道的，我们与他们合作。他们确保我们拥有可见性。这种可见性是经过许可和限制的。

我们在自己的供应链中也使用它。对于深入供应链来说，这是一个非常强大的工具。然后随着时间的推移，我们可以继续构建数据的丰富性和建模。然后你必须开始考虑如何组织自己才能使用这些数据？

并更有效地使用它。那么我的内部流程是什么？这实际上是可能更难的部分，即重组并让人们以不同的方式使用数据。

我认为我们都应该在办公桌旁配备一个虚拟助手。就像你在家有虚拟助手一样，我们都应该在供应链中有一个。我们可以与自然语言互动，我们可以问沃森，嘿，如果马来西亚机场出现问题会发生什么？我的哪些供应商将受到影响？

你猜怎么着？我们内部已经为我们自己的供应链系统做到了这一点。但我希望每个供应链专业人员都能拥有这个虚拟助手，并且能够访问数据。但这需要一种不同的工作方式。但如果我们做对了，我们可以拥有一个很酷、很酷的环境。我们可以吸引更多的人才，因为他们不必再做那些枯燥乏味的任务、交易性任务，他们实际上可以做增值任务。是的，是的。带我走一遍……

你提到了关于你如何使用这些信息的一点。所以，我是一家拥有大型复杂业务的同一家公司。你现在给了我这张更详细、更准确的供应链地图。我们看到了一个问题。我的一个供应商，供应商的供应商，在世界的另一边很深的地方，这是我的一个关键部件。我看到，哦，不。

它应该下周到达。我认为它要过两个月才能到达。是的。我该如何处理这些信息？我该如何应对？好吧，在2000年，诺基亚和爱立信，如果你还记得的话，它们是在世界发生变化之前移动电话领域的市场领导者。他们在这里围绕供应商管理制定了两种截然不同的策略。

实际上，当新墨西哥州阿尔伯克基一家飞利浦芯片制造厂发生火灾时，爱立信遭遇了巨大的失败。所以这完全与内部流程有关，你如何处理信息。信息传来了，说发生了一场火灾。许多芯片被浸湿、饱和并被烟雾损坏。

爱立信的一位中层管理人员与飞利浦取得了联系，并进行了风险评估，认为该厂很快就会恢复运行，不需要采取任何重大行动，也不会有重大中断。另一方面，诺基亚……

采取了更具合作性的方法。他们说，不，这可能是一个真正的问题。我不相信这些信息。我不会太自满。他们真的飞了过去，下去进行了风险评估，说，不，这在短期内不会恢复运行。

然后启动了他们拥有的其他一些合同，基本上吸收了所有这些芯片的供应。长话短说，爱立信无法向市场供货，最终失败了，该公司不再赚钱。

生产移动电话，而诺基亚则蒸蒸日上，直到另一场技术变革发生。但是，处理供应信号的流程和策略处理方式大相径庭。所以他们俩都有相同数量的信息。然而，其中一个在上面添加了一个定性层，他们进去评估了供应商是否

在其对事情危险程度的评估中是否值得信赖。没错。这就是组织设计、技能和能力始终非常重要的原因。我认为……

是的，我们必须确保我们拥有正确的——供应商的数量，并且我们已经对供应商进行了去风险化处理，方法是制定了一些合同，并且我们没有对一个供应商产生风险敞口。但是然后——

我是否拥有正确的技能和能力以及倾听风险和风险管理并吸收风险的文化，而不是可能自满和信任的文化，这可能会导致一些失败。我认为你确实会有一些顿悟时刻。我认为，你知道的，特别是当你开始深入研究时，

正如你所说，深层供应链地图，你开始意识到瓶颈在哪里。它们并不明显。它们并不明显，因为当你开始建模并开始看到这些流程在哪里时，你可能会说，嘿，由于一个地点，我的风险太大了。所以我认为，当你对供应链进行建模时。

无论是在物理流程、网络建模还是深度网络方面，你都会开始看到这些漏洞。没有人，组织的设置方式，你往往会让人们关注一个类别或一个产品线。你并不一定有人在全面关注。最难解决的问题是什么？

你已经说过一部分了。如果你的供应商自己有地图，那可能会出奇地容易。困难的部分是什么？我认为有两个最难的部分。一个是数据的清洁度。这非常……

在大公司中，数据混乱且像石油一样，这是很典型的，对吧？如果你得到脏油，那是个问题，对吧？如果你得到精炼的油，它是有价值的。我认为数据也是如此。当你对其进行提炼、清洁并以正确的方式使用它时，它非常有价值。但如果它很脏，那就会成为问题。我有一个客户，一个零售商不明白为什么他们不能

他们有货架可用性。他们无法快速补充货架。原因是，在系统中，货架记录为10厘米，而不是一米。所以我发送一个产品时，我会把货架填满。

我需要，因为系统认为货架这么大。实际上，货架这么大。所以你——等等，为什么？这太吸引人了。这个错误存在了多久——它已经存在一段时间了。它已经存在一段时间了。然后他们有一些手动变通方法。但是如果你丢失了这种部落知识，使用了这种手动变通方法，那么你就会开始意识到实际发生了什么。然后你找到系统的解决方案。新冠疫情多久之后

你才意识到你的世界将要爆炸？好吧，实际上，很早就有一些领导人来找我们说，我们需要帮助。这是一家消费品公司。我记得在三月份、四月份的时候，我们有一个项目正在运行，我们正在进行

这种数据驱动的需求预测。我们为他们创建了一个仪表板。一个月内，他们可以看到他们所有的产品、所有客户、零售商，在邮政编码级别。我们绘制了一张地图，上面显示了我们认为他们的需求将走向何方。在明尼阿波利斯，他们上班途中作为零食购买单块巧克力的数量不会大幅下降，因为没有人去上班。

相反，他们的家庭装将增长300%，因为人们会在家里大吃特吃。因此，对于这家消费品公司、食品公司来说，这个信号对于他们随后将生产线从单块装改为家庭装至关重要。

如果他们能够在零售商给他们这个信号之前获得这个信号，他们能够获得真相，那么他们就可以主动解决问题。这发生在四月份。但这是一种新技术和新的分析。一个月内，他们就有了新的分析。这是一项令人难以置信的工作。

哇。所以一个月内，他们就重新配置了生产线，生产更多家庭装而不是单块装？是的，绝对的。一个月内，他们就有了数据和事实来帮助他们取得正确的平衡。让我们继续这个例子，让我们假设在过去，比如说六个月里，他们会监控这一点，并逐渐调整他们的组合。

随着人们开始重返工作岗位。好吧，然后我们回到这个问题，这就是牛鞭效应，对吧？牛鞭效应是我们目前面临的一个真正的问题。什么是牛鞭效应？牛鞭效应是指我可以看到对……的需求信号。

额外五件商品。所以我预测我将额外销售五件商品。但是我的分销商说，哦，他们将额外销售五件商品，但他们通常会弄错。所以我将说额外10件商品。所以他们把它反馈给他们的供应，说，嘿，你知道的，这家公司现在已经，已经额外增加了10件商品。他们说，哦，我们将生产20件。然后他们的供应商说，哦，他们通常，你知道的，我不想在这里短缺。所以我们将生产50件。所以在你不知道之前，我的五件商品的需求在供应链的下游变成了50件商品。

现在，这种情况发生在你不信任需求信号的时候。因为如果你真的不信任需求信号，你总是会夸大一点。所以目前正在发生的事情是，正如我所说，我们在两方面都存在问题。需求信号难以理解，因为我们真的不知道新的行为是什么。我们知道供应信号受到了干扰，因为我们正在进行改造和供应链的再平衡。

所以现在发生的事情是，我要订购10件，而不是5件。我要订购10件，因为我担心我的供应。事实上，我可能会一次性订购整个季节的商品。我可能会，而不是每周订购，我可能会每月订购或每季度订购。然后你就会得到这种巨大的牛鞭效应，哦，他们订购了整整一个季度。哇，需求正在增长。我要把它翻倍。我

我担心这种振幅效应，因为人们开始说，我要增加更大的供应点，因为我不信任我的供应基础。人们说，你真的不知道你的需求。所以实际上，我们将继续夸大。所以这显然存在问题，因为在这种情况下，将有一些赢家和一些输家。所以可能是这种情况。

我身处竞争激烈的市场。我可能相信自己的数据，但我并不相信你相信你的数据，对吧？所以我采取战略行为，说，好吧，我不知道乔纳森在做什么。

他可能，他可能在囤积这个东西。所以即使我只需要五件商品，我也要订购十件。是的，没错。那么你如何系统地恢复信任呢？是的，我认为你必须通过技术来建立信任，因为你

你必须找到那些供应商和那些战略供应点，你必须开始共享数据，并真正证明这五件商品是真实的，对吧？你不应该夸大它。我还需要知道，马尔科姆，作为我的供应商，对吧，你拥有我需要的产能。

因为如果我担心你可能会将你的产能分配到其他地方，那么我将把我的需求增加一倍，这样你就会给我一些。如果我给你，如果我订购30件，也许我会得到我想要的五件。所以你开始有点担心。典型的囤积问题，真的，因为我不确定我完全理解。所以我可以看到，在单个公司层面，

技术可以让我对某物的真实需求进行更准确的评估。但是每个人都必须相信自己的估计，才能使系统再次运转，才能防止囤积。那么，你如何从个体行为者的信任转变为市场上的每个人都信任其他人的估计呢？我……

我认为你必须一步一步地去做。我认为你必须让自己的需求信号清晰。你必须与你的供应商建立关系，确保与他们建立信任，并实施技术来与他们共享信息。随着时间的推移，你必须开始努力解决这个问题，并且

希望我们将开始看到供应基础重新平衡和稳定。振动逐渐平静下来，牛鞭效应逐渐平静下来，我们将拥有更安全的商品供应。然后我们将能够相信需求信号。假日季目前是一个很大的影响因素，对吧？我们看到的一些分析表明，

正如你所预期的那样，购物者比以往任何时候都更有可能提前开始购物。全球四分之一的消费者已经开始购物。所以你开始看到这种早期的消费者需求正在增长。现在，与此同时，我们看到的分析表明，他们今年的支出不太可能超过去年。

今年全球供应链成为头条新闻，各行各业的企业和消费者都经历了前所未有的波动。公司如何才能稳定这种无休止的牛鞭效应？在本期《Smart Talks》中，Malcolm 与 IBM 供应链咨询全球管理合伙人 Jonathan Wright 讨论了需求预测以及制造商和供应商用来提高供应链弹性的其他技术。这是 IBM 的付费广告。 在 https://www.iheartpodcastnetwork.com 了解更多关于您的广告选择的信息。请访问 omnystudio.com/listener 获取隐私信息。</context> <raw_text>0 所以这很有趣，或者只是略微有趣一些。所以他们购物更早了，但他们不会买更多东西。所以这里一个有趣的事情是，再次理解行为。这意味着我更早地捕捉到需求增加的信号，我有一个大的经济反弹，还是意味着人们只是因为担心供应点而提前购买？这两种预测之间的差异巨大。一种是丰收，另一种是同样的收成，

但对你的制造分销的需求却大相径庭。没错，没错。这就是基于驱动因素的更复杂的需 求分析变得非常重要的原因。然后建立

与我的供应基础的紧密关系。因此，我会随时向他们通报我们所看到的情况，因为任何下降都意味着，嘿，我们没有看到我们可能看到的巨大复苏。所以我必须与我的主要供应商保持透明，以确保牛鞭效应不会继续放大。是的，是的。现在我们对假日季有一些了解，那么

应该做什么，供应商和制造商应该做什么？对客户来说这是一个难题，因为我认为我自然而然的说法是，请不要太早出去买东西。不要觉得有急事，对吧？但是你这么说，然后自然而然的事情是人们会出去抢购东西。所以围绕消费者的任何沟通都是一个艰难的信息。我认为

最好的办法是零售商和供应商彼此保持密切联系，定期沟通，以确保他们能够拥有可靠的供应。只要有可靠的供应并且产品可用，那么我们将确保避免任何类型的激增问题。

从客户的角度来看，囤积正在发生。所以对我来说，我认为依赖零售商和供应商密切合作，真正合作，以确保他们以更高的水平倾听和观察供应信号，以便他们能够真正理解什么

你知道，在哪里，你知道，需求在哪里，以及他们尽快对此做出反应。然后，你知道，希望会有足够的商品，我们不会有任何囤积，每个人都会在正确的时间拥有正确的火鸡和正确的礼物送给他们的家人和朋友。

Jonathan，这太有趣了。我真的很感谢你抽出时间。我要忽略你说的话，从这次采访中匆匆离开，并在接下来的 15 分钟内订购我能订购的所有东西，因为我现在很害怕。没错。但也许到下一个圣诞节，你的魔法会改变市场。不，真的，真的喜欢这次谈话，Malcolm。而且，你知道，很高兴和你一起度过时光。所以谢谢你抽出时间。再次感谢 Jonathan Wright。

当我回顾我在 Smart Talks 上进行的所有对话时，我充满了新的希望。从供应链和量子计算到 5G 和移情 AI，IBM 及其合作伙伴真正处于将改变我们生活和工作方式的技术前沿。谁知道他们接下来会彻底改变哪个行业？与 IBM 合作的 Smart Talks 由 Emily Rostak 和 Molly Socia 制作。

与 Carly Migliore 和 Catherine Giraudoux 合作。由 Karen Shikurji 编辑。Martin Gonzalez 和 Una Marrera 工程设计。Jason Gembrell 混音和母带制作。Gramascope 的音乐。特别感谢 Kathy Callahan、Andy Kelly、Mia LaBelle、Jacob Breisberg、Heather Fane、Eric Sandler、Maggie Taylor 以及 8 Bar 和 IBM 的团队。

与 IBM 合作的 Smart Talks 是 Pushkin Industries 和 iHeartRadio 制作的节目。这是 IBM 的付费广告。您可以在 ibm.com/smart talks 找到更多剧集。您可以在 iHeartRadio 应用程序、Apple Podcasts 或您喜欢收听的任何地方找到更多 Pushkin 播客。我是 Malcolm Gladwell。下次再见。

哈喽，哈喽。我是 Malcolm Gladwell。我想告诉你我们正在 Pushkin Industries 推出关于 1936 年奥运会的新系列节目。希特勒的奥运会。法西斯主义、反犹太主义、种族主义、崇高的奥林匹克理想、怯懦的私利、赤裸裸的野心、幻想、妄想，所有这些都在通往历史上最具争议的奥运会的漫长而充满争议的准备过程中发生碰撞。德国人上演了一场宣传秀，而美国也对此表示赞同。

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