- 在公司发展的某个阶段,你必须从进行所有这些一次性的对话转变为广播式沟通。我会说,我需要向更广泛的群体传达什么信息?需要向我的高管、领导者、某个部门,或者Alex,任何相关人员传达什么信息?
大家好!欢迎回到《Build》。今天我想谈谈如何将你的公司从1.0版本升级到2.0版本。这个播客的灵感来自于我刚刚为公司撰写的一份新闻稿,因为
每周,或者更确切地说,每隔一周,我们都会举行一次全体员工会议。而在间隔的那些周,我们基本上会发布一份新闻稿。我通常会写下我目前最关注的事情,以及我的想法。昨天我和我的新总裁和首席技术官开会,我们讨论了在公司中看到的趋势。我想听听他们的观察,因为他们俩都是新来的。所以上个月我增加了三位新的高管,这
太棒了!我知道有时情况可能会相反,但这太不可思议了。我们讨论了我们在公司中看到的现象。我们的新总裁基本上说,我们需要Acquisition.com 3.0。因为我们已经有了1.0版本和2.0版本,但现在我们要把它升级到Acquisition.com 3.0。我说,我喜欢这个主题。事实上,我真的很想在本周的新闻稿中写下这个主题。
所以在写完之后,我想,很多人需要听到这个,我们需要更多地讨论它,因为在我创建我的第一家公司时,我意识到最重要的一点是,我记得读到过一个统计数据,说只有一家公司第一年的5%的人会在快速增长的公司中坚持到第五年。我记得读到这个统计数据时,心想,什么?我的天哪。有人知道吗?而且
与其把这些知识藏在心里,然后想,哦,天哪,到第五年还有谁会留在这里?我心想,我要告诉我的整个公司,因为我希望他们留在这里。我爱这些人,他们很棒。但我也想让他们知道我们面临的挑战,那就是,
我也需要赢得自己到第五年还能留在这里的权利,因为如果我不发展,不改变我的运营方式,我就无法带领公司走向成功。所以,如果你现在正在创建一家公司,也许你已经过了最初的产品市场匹配阶段,也许你已经过了只有一个领导团队的阶段,而现在有两个团队了。
也许你已经过了努力工作就能在你的业务中产生任何结果的阶段。无论你处于哪个阶段,我认为我们都非常有必要理解这一点,并将其传达给我们的团队。因为如果我们不这样做,我们就无法将公司发展到实现目标和取得我们想要成功的程度,对吧?
我认为当我与创始人交谈时,看到的很多情况是,企业总会有不同的拐点。从初创公司到早期增长、扩展、规模化、企业到公司,都会有拐点,对吧?通常,每个阶段之间都会发生某种程度的迭代,对吧?这就像,说实话,每个阶段都是一样的,只是规模不同。
你快速构建一些东西,解决问题,做出决定,它有效,直到它无效,对吧?很多创始人,发生的事情是,他们直到被摩擦和问题淹没时才意识到它不起作用,而且他们不明白这一切都源于何处。
通常它源于相同的问题,对吧?因为随着你的发展,你一开始的运营方式不再有效。当你从300万增长到1000万,从1000万增长到2000万,从2000万增长到5000万时,你的运营方式不再能让你达到下一个收入水平。通常情况下,沟通范围不够广。决策过于孤立,人们以三种不同的方式解决同一个问题,却不知道彼此的存在。
曾经感觉快速、灵活、有趣且充满活力的东西,现在却变成了一团糟。我知道你们很多人可能感同身受,因为在我的业务增长的每个阶段,我都觉得,哦,我的天哪,这太乱了。我们需要更好的组织。随着业务规模的扩大,我发现自己一遍遍地说这句话。为什么?这是增长的代价,对吧?所以,如果我们想在不摧毁一切的情况下超越目前的水平,我们就必须做出改变。
我会告诉你们,我创业时的样子,和我卖掉公司时的样子不一样。我创立Acquisition.com时的样子,和我现在运营Acquisition.com时的样子也不一样。我不得不改变很多行为,微小的行为和习惯,因为它们在每个阶段都不能为我服务。
即使就在今天早上,在我写完新闻稿之后,我一直在思考,我需要改变我处理每周报告和一对一会议的方式。这正在成为一种限制,因为我有太多人向我汇报工作。所以我重新设计了我的整个系统。这并不是说我现在……我喜欢不得不这样做吗?不。我喜欢必须制定更多结构和规则吗?不。但是我想赢吗?是的。是的,我想赢。我觉得很有趣,因为我那天和我的团队进行了一次小谈话,
他们说,哦,我只是讨厌我的工作必须由不止一个人来审核。我说,哦,我的上帝,我不会撒谎,我有点生气了,因为我说,你知道有多少人必须审核我的工作和我的决定吗?我不仅必须告诉他们整个高管团队,我还必须让他们相信我的想法。我必须让整个公司相信,我还必须让新人相信。然后我说,我在做什么?我只是在重复同样的废话,一遍又一遍。我一遍又一遍地告诉人们同样的事情。
你知道是什么吗?在我刚开始做这件事的时候,我曾经称自己为首席重复官,因为我真的认为,除非你一遍又一遍地重复事情,否则公司不会认真对待你。我过去常常为此感到恼火。我过去常常觉得,唉,我真不敢相信我必须重复自己。为什么我不能只写一次就完事?为什么我不能只开一次会?然后人们从那时起就记住了。然后
我做了一点心态上的转变,我想,不,每次我这样做的时候,我都在为团队中的其他人树立榜样,让他们看到我言行一致。我做的和我要求他们做的一模一样。我不会要求他们做我不愿意做的事情。
当我做出这种转变后,做这些事情就容易多了。话虽如此,我想和你们分享一下我发给团队的新闻稿。我重点介绍了我们将要转向的四件事,以及我们组织中即将发生的变化。事情是这样的,无论你是在100万还是1亿,这都可能适用于你的公司,只是程度不同。我只是想为你们分解一下。所以仅仅因为我的公司
可能比大多数收听这个播客的人的公司都要大,并不意味着这些事情不适用于小型企业,因为两年前这些事情仍然是正确的,只是程度不同。所以,这并不是说当你建立一个所谓的组织时,它只是随着时间的推移必须变得更有条理。否则它就不是一个组织。
初创公司、规模化公司和企业之所以运营方式不同,是有原因的。除非你像游戏中的佼佼者一样行动,否则你不会成为其中之一。所以,你必须摒弃旧的行为,并引入新的行为,这是有道理的。所以我向我的团队强调的第一件事是,我说,听着,不要再进行一对一的对话了。当然,我的意思是字面意思吗?
字面意思,不一定。但我的意思是,让我们从一对一的对话转变为广播式沟通。为什么?因为你不能依靠人们在非工作时间私下进行的、没有人知道发生了什么的旁白式对话来经营一家真正的公司。你就是不能。我从未见过它奏效。它会在某个时间点成为你的瓶颈。问题是,如果某件事很重要,就应该与每一个受影响的人分享。
对。否则,尤其是在你公司规模越来越大的情况下会发生什么?人们会感到困惑。人们没有统一的目标。最终,团队之间开始互相抱怨,因为他们会说,那边的那个人只是和他们的团队做了这件事,这对我的团队产生了巨大的影响。他们根本没有告诉我。然后你可能会想,哇,我为我的团队做了这件事。对。我非常努力。我为我的团队实施了这个新系统。但是你没有考虑它会如何影响业务中的其他团队。
然后现在他们必须清理你必须处理的烂摊子,并抢占先机,而你却为此感到高兴。他们很生气,因为他们会说,这是什么情况?为什么你没有早点让我参与进来?我以为我们是团队。你不信任我的意见吗?你不认为我会帮你吗?你不认为我很有价值吗?这些都是人们的想法。所以,在公司的某个阶段,你必须从进行所有这些一次性的对话转变为广播式沟通。
我每天下班后都会做一些事情来处理我遇到的那些一次性的问题,因为你绝对是对的。人们会在走廊里拦住我。他们在厨房里拦住我,我喜欢这样。我想和他们谈谈,但我不想让他们的经理或他们的团队置身事外。所以,如果我们讨论一些事情,我练习过,而且我从不依赖其他人来做这件事,我希望他们这样做,但我不会……我不会冒险,我会说,我会回顾一下。
看看我的日历,比如说,现在是下午5点,我会看看5点之前发生的一切,如果那是我的下班时间,我会说,我需要向更广泛的群体传达什么信息?需要向我的高管、领导者、某个部门,或者Alex,任何相关人员传达什么信息,对吧?
这是我每天为了保持井然有序并确保我的组织保持一致所做的一件非常重要的事情。我会说,第二点是,每当我与某人进行一对一谈话时,如果谈话中出现了一个会影响更多人的更广泛的问题,我会把它写下来,通常我会把它写成备忘录,并把它带到会议上。我会在小组会议中讨论它。所以,我会把谈话进行到某个程度。然后我说,听着,我认为如果我们让整个团队一起讨论这个问题,那就太好了。所以我们可能会安排一下,但是……
但是我们会把它带到更广泛的群体中进行真正的讨论。例如,我前几天和我的几位高管在会议室里,我们产生了一个想法,然后我们开始优先考虑我们认为某些事情应该是什么样子。我说,很好,现在我要把这个……我要把它称为V1。我要把这个V1写成备忘录,并与更广泛的领导团队分享。然后我们将讨论,我希望人们能指出其中的漏洞,对吧?所以你真的必须做出这种转变。这发生在业务的任何阶段。这可能是你刚和你的助理一起工作,
现在你的团队里有两个人了。这就像,哦,该死,我每周只需要开一次会。在企业中,这有很多不同的版本。但最重要的是,进行这些孤立的对话并不是建立一家真正公司的办法。现在,第二点是从个人反馈转向群体反馈。现在,事情是这样的。当人们听到这个时,他们会说,哦,所以我们要开始在小组中批评人们。不,我不是说要在人群面前羞辱人们。我说的是让反馈变得正常。
让它成为我们公司学习的公开部分。因为事情是这样的,如果它只发生在私下里,那么你就剥夺了其他所有人变得更好的机会。你需要一种文化,在这种文化中,反馈不是威胁,而是一份礼物。对我来说,在我的公司中,我有很多员工都在犯同样的错误,他们遇到了同样的问题,他们有同样的习惯需要改掉。
所以我然后说,好吧,我要把这个……我要在小组会议中提供反馈。我要写一份备忘录。我要和人们谈谈这件事。我要说,我看到了这件事。
这就是我所看到的,这就是我希望你们所有人理解的。然后我在小组会议中进行讲解,而不是一对一。我发现这更有帮助,因为想象一下,对吧?你有一个五人的团队。所以你给人们提供个人反馈。好吧,当你有一个五人的团队时,这非常有效。但是,假设当你有一个45人的团队时,你真的认为你最好的时间和他们的学习方式是将所有学习都放在你每周只能进行几次的一对一谈话中吗?不,当然不是。而且
所以我转向的是提供更多群体反馈,这样我就可以在小组会议中提供反馈,每个人都能……首先,它在团队成员之间培养了更多的透明度。其次,然后我就能知道……每个人都能一起学习。我们不必单独学习。每个人都将从我将要提供给一个人的反馈中受益,这是关于它的惊人之处。
所以,与其不得不单独提供10次反馈,而从未提供给很多人,不如一次性提供给一群人。这使得事情的运行更加顺利。所以我会说,无论你从两个人增加到五个人,还是从十个人增加到三十个人,
尝试提供群体反馈。老实说,我认为我过去之所以没有这样做,只是因为我害怕人们会如何看待它。但我发现人们会按照你告诉他们的方式看待它。我知道这听起来很荒谬,但这就像他们会看你认为什么是正常的,什么是可以接受的。如果你害怕和颤抖,并把它说成是一件大事,那么他们也会有这种感觉。现在,第三点是
是从孤立的决策转向协作解决方案。我会说,我认为这对人们来说是最难的一点,因为当公司规模较小时,这是人们最臭名昭著的行为,那就是当你的公司规模较小时,一个团队可以为他们的团队做出决定,他们可以自己承担所有后果。现在,随着你的发展会发生什么?随着你的发展,一个团队做出决定,但随后会有共同的后果。
这行不通,因为一切都相互关联。所以,一个团队在孤立状态下快速解决的问题,变成了另一个团队周四早上5点钟的紧急情况,因为有人没有考虑它会如何影响他们的团队。这可能是最……我会说,最阴险的行为
而这正是我现在最关注我的团队的行为,因为我看到它正在不同部门普遍发生,对吧?他们认为,哦,这将有助于我的部门,但他们没有考虑它会如何影响其他部门。他们没有考虑它会如何影响我们的指标、我们的报告、我所看到的、人们每天谈论的内容。所以你必须转向协作解决方案,从孤立的决策转向协作解决方案,这意味着……
联系关键利益相关者。我知道这听起来是地球上最枯燥的术语,但我发现自己就像我一样。我说,你联系了所有关键利益相关者吗?我说,上帝,我是谁?但我是认真的。我说的是联系需要知道的人。
这就像如果你有一个家庭,你有一个孩子,然后你搬到有五个孩子的地方,你只告诉其中一个孩子,嘿,我们要度假了。然后到了那天,你说,我们要到百慕大去了。然后你说,等等,什么?另外四个孩子说,你是什么意思,你要去百慕大?你说,是的,我们要到百慕大了。他们说,好吧,我们告诉了查理。他们说,好吧,查理没有告诉我们。这是什么情况?然后我们想这样做。我们会打包得不一样。等等。这就像,好吧,如果每个人都知道就好了。
公司也是一样的。这就像如果你正在经营一支运动队,你只告诉四分卫下一个比赛是什么,你认为会发生什么?这可能是我最喜欢的比喻,因为在体育运动中,你永远不会在没有联系其他人的情况下做出关于你将传球到哪里以及你将进行什么比赛的决定。但在商业中,这种情况经常发生。
这就是为什么我认为我团队中一些最优秀的人来自运动队,因为他们认识到让团队中的每个人都参与其中的价值。如果不是为了帮助执行,那就是为了提高认识,以便他们能够支持、鼓励、获得可见性,以便他们能够做出更好的决策。当你规模较小时,只有一个需要告诉的人,所以你甚至不需要具备这项技能。但随着你的发展,你
必须考虑二阶后果。好吧,如果我是销售主管,我做了这个销售方面的改变,那会如何影响入职?它会如何影响客户体验?它会如何影响营销?它会如何影响我们的技术团队?它会如何影响我们的报告,对吧?如果我是IT主管,我制定了一项新政策,那会如何影响客户成功?它会如何影响高管?它会如何影响行政部门?它会如何影响面对面和远程工作?
你需要考虑的事情要多得多。伙计们,这就是为什么并非每个人都会随着公司的发展而留在公司的原因。所以我想先说明一下。你正在听这个,你就像,哦,我的天哪,这个个人团队永远不会想……猜猜怎么着?那么他们就是那95%中的一员,他们可能在第五年就不会在那里了。因为这就是发生的事情。人们说,哦,我不喜欢这个。规则太多了。好吧,这就是为什么小公司仍然是小公司。因为人们说,我不喜欢有流程、规则和组织。我
不知道你们怎么样,但我想要赢。所以,如果这意味着我需要学习如何变得更有条理,更好地沟通,更好地在孤立状态下运作,我总是愿意这样做,因为我想在个人方面有所成长。这就是我这么做的原因之一。现在最后一件事,再说一次,我会说,对许多团队来说,第二个最难的改变是从速度优先转向保护城堡。速度通常会让你到达那里,对吧?但现在纪律,对吧?
将使你保持现状。这将为进一步发展创造基础。这就是你开始建立保护你所创造的东西的系统的时候了,而不仅仅是追逐下一个风口。如果你不断追逐所有下一个风口,而放弃保护城堡,那么你的城堡就会崩溃,你将不得不每隔六到十二个月就重建一个新的城堡
因为你没有保护和加固你已经建造的城堡。你建造了城堡。现在你要挖护城河了。这并不是因为你故意想放慢速度。这是因为你正在为扩展做准备。你正在准备建造一座更大的城堡。这需要比纯粹的毅力和努力付出更多的努力。
所以我会实话实说。这种转变是艰难的。它是不舒服的。感觉就像,天哪,现在我觉得我们的行动慢了一点。我觉得摩擦增加了。我觉得它没那么有趣了,对吧?但事情是这样的。猜猜怎么着?这就是权衡。要么你成长,你的公司成长,要么你的公司破产、崩溃,然后你重新开始。所以,如果你现在感觉到了这种拉力,这种在事情过去是如何运作以及你知道它们需要如何运作之间的张力,那么这是好事。
这是一件好事,因为它意味着你正处于将公司提升到下一个水平的边缘,对吧?这就是你停止为今天而努力,而必须开始为一年后你想要经营的公司而努力的时候了。所以,如果你处于这个阶段,无论是从100万到300万,从300万到1000万,从1000万到5000万,从5000万到1亿,你可能正处于需要从
较少的一对一对话转向更多的广播式沟通的阶段。从较少的个人反馈转向更多的群体反馈。从不再孤立决策转向只进行协作解决方案。从放弃速度优先的心态转向保护城堡。你建造了城堡。现在是时候挖护城河了。然后在那之后,你再建一座更大的城堡。